Lean Service - nye muligheder. Undersøgelse af Lean indenfor service og administration

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean Service - nye muligheder. Undersøgelse af Lean indenfor service og administration"

Transkript

1 Lean Service - nye muligheder Undersøgelse af Lean indenfor service og administration Marts 2007

2 Indholdsfortegnelse Executive summary Rapportens formål og baggrund Undersøgelsens gennemførelse Administrative bunker hører fortiden til Direktionen er drivkraft i Lean Service bølge Stort spild Store forventninger til Lean Topledelsen op mod strømmen Potentialet for Lean Service Kundebevidstheden høj blandt lederne Målsætninger giver administrativ effektivitet Kvalitet Procesoptimering Faldgruber - ressourcemangel og forankring Perspektiver...15 Udgivet af Dansk IndustriI Redaktionen: Chefkonsulent Henrik V. Jensen og konsulent Nikolaj Thorborg, DI Partner Cuno Bille Christensen og chefkonsulent Peter Højgaard, A-2 ISBN Netudgivelse 2

3 Executive summary En ny Leanbølge er på vej. Lean er ved at brede sig fra produktionen til service og administration i hurtigt tempo. Rapporten beskriver, hvad der ligger i Leanmetoden og det potentiale, der er for udvikling af Lean indenfor service og administration. Det sker ved at se på, hvordan service og administrative enheder i praksis opfatter Lean og deres tilgang til effektivisering og brug af grundelementer fra Leanmetoden. Lean udspringer fra Toyota i Japan, hvor Lean er udviklet som en ledelsesmetode til produktionen i 50'erne. Med lean styrker man værdiskabelsen for kunden ved at fjerne spild og unødvendige trin og ser på flowet på tværs af organisationen frem til kunden. Metoden kan med fordel anvendes inden for service og administration til at nedbringe klassiske administrative udfordringer, f.eks. lange ekspeditionstider og sagsbunker. Direktionerne er drivkraften i den nye Leanbølge. 4 ud af 10 af de adspurgte direktører planlægger at gå i gang med et Leanprojekt eller er allerede i gang, og den Leanbølge vi har oplevet på produktionsområdet, synes nu at være på vej indenfor service og administration. Direktionerne ser på Lean som en ny ledelsesfilosofi frem for at være et traditionelt redskab til cost cutting - medens den øvrige organisation mere ser på det som et effektiviseringsredskab. Det kan være en bombe under bestræbelserne for at indføre Lean. Den enkelte direktion har således en stor kommunikationsopgave med at få forklaret sigtet med Lean. Undersøgelsen viser desuden, at Lean også har de klassiske faldgruber, at der ikke sættes rette kompetencer, tid og ressourcer af i startfasen, og at det er svært at forankre arbejdet i organisationen. Det står klart, at potentialet for Lean og højere effektivitet er tilstede inden for service og administration. Kendskabet til Lean er således højt, hvor majoriteten med mere end fire ud af fem kender til Lean indenfor administration og service. Forventningerne er også høje. Mere end 80 pct. venter, at Lean kan give dem mere smidige og kortere sagsgange. Samtidig er behovet stort. Mere end hver anden bruger tid på at følge op på forkerte data og oplever problemer med at arbejde på tværs af afdelingerne. Det videre perspektiv i dette er, at med Lean er det muligt at øge virksomhedernes effektivitet. Det gør det således muligt at reagere på aktuelle vækstmuligheder uden at skulle ansætte tilsvarende flere medarbejdere fra et i forvejen ophedet arbejdsmarked. DI s undersøgelse af Lean indenfor service og administration (Lean Service), er udført i samarbejde med A-2 som en spørgeskemaundersøgelse i september 2006 med 452 svar. 3

4 1. Rapportens formål og baggrund Rapporten indeholder resultatet af DI og A-2's undersøgelse fra efteråret 2006 om Lean indenfor service og administration (Lean Service). Det er den første større undersøgelse af Lean Service i Danmark med en kvantitativ belysning af området. Undersøgelsen er et led i Dansk Industris løbende arbejde med at udbrede metoder og viden om Lean til sin medlemskreds. Undersøgelsen ser på Lean inden for service og administration ud fra ønsket om at belyse kendskabet til Lean og udbredelsen af Lean, herunder potentialet for forbedringer af arbejdsmetoder og øget produktivitet. Alle spørgsmål er målrettet afdelinger og funktioner indenfor service og administration. 2. Undersøgelsens gennemførelse Strukturen for spørgeskemaet er, at der er spurgt til følgende forskellige områder, som er centrale for vurderingen af potentialet for og udbredelsen af Lean i service og administration: 1. Kendskab og anvendelse 2. Processer og effektivisering 3. Kunder og service 4. Arbejdsmetoder 5. Effektivitet og mål Figur 1. Undersøgelsens struktur Undersøgelsen er gennemført i september-oktober 2006 som et web-baseret spørgeskema, der er sendt til medarbejdere primært i ledelseslaget blandt DI's medlemmer. Deltagerne er ledere, chefer, direktører, direktionsassistenter og projektledere inden for områderne i service og administration. Det er bla. service, kundeservice, salg, økonomi, administra-tion, HR, logistik, indkøb, kvalitet, marketing og udvikling. Der er spurgt bredt i DI's medlemskreds blandt virksomheder med minimum 30 ansatte. Der er modtaget i alt 452 svar, hvilket giver en svarprocent på 18 pct. 3. Administrative bunker hører fortiden til Lean er en metode indenfor ledelse, som vinder stærkt frem. Det har sit udspring i Toyota i Japan, hvor det blev udviklet som en ledelsesmetode til produktionen i 50'erne. Siden er det videreudviklet og taget i brug i en lang række virksomheder verden over indenfor produktionsområdet. Lean er nu også på vej ind i service og administration i produktions- og servicevirksomheder, stat, amter, kommuner, sygehuse, banker, forsikring osv. Baggrunden for udbredelsen er de markante muligheder for forbedringer ved at indføre Lean også indenfor service og administration. Og ganske opsigtsvækkende og måske mod forventning kan Lean være en metode til at sætte ind overfor klassiske administrative og servicemæssige udfordringer som f.eks. administrative "bunker", lange ekspeditionstider, lav tilgængelighed, opfølgning, svagt kundefokus, stigende kvalitetskrav, dobbeltarbejde og flaskehalse. Administrative bunker bør således høre fortien til. 4

5 Indførsel af Lean betyder, at man kan arbejde med ovenstående klassiske administrative problemer på en ny samlet og systematisk måde. Det overraskende er, at det sker ved at trække på meget af den viden og kunnen virksomheden, allerede har, og alligevel bliver det til en stor forandring for ledere og medarbejdere. For Lean medfører ændrede systemer og at man skal begynde at bruge nye værktøjer og begreber, der giver kunderne den centrale placering i virksomhedens bevidsthed. Samtidig involveres medarbejderne i at fastlægge arbejdsprocesserne, og hvordan spild kan nedbringes. Store forandringer bør være forankret i topledelsen, men har ikke effekt før resten af organisationen tager det til sig. Sådan er det også med Lean. Det er ledelsen, som er drivkraften i Leanprocessen og har opgaven med at sikre, at forudsætningerne for Lean er tilstede i organisationen. Ledelsen skal således også sikre sig, at tanken bag Lean fæstner sig i organisationen, så det ikke ender som et engangsprojekt og "tilbage til start". Vi har undersøgt, hvor langt administrations- og servicefunktionerne er med Lean Service, hvordan forandringerne udspiller sig i praksis og hvilke forudsætninger og barrierer, der har vist sig indenfor service og administration. På den måde belyser rapporten en række relevante temaer for de virksomheder, der står for at starte på Lean i service og administration og for virksomheder, der rådgiver om Lean Service. 4. Direktionen er drivkraft i Lean Service bølge Kendskabet til Lean er relativt højt indenfor service og administration. Mere end fire ud af fem har kendskab til Lean, og knap 10 pct. har arbejdet eller arbejder med Lean. Til sammenligning var kendskabet i en tilsvarende DI-undersøgelse i 2005 indenfor produktion tæt på 100 pct. Men da Lean Service har sit udspring i den traditionelle produktion, er kendskabet til Lean i service og administration overraskende højt. Samlet kender ca. 85 pct. Lean og heraf har hver fjerde været på Leankursus eller læst om Lean. Spg: Hvad kender du til Lean Andet Har arbejdet eller arbejder med Lean i service/admin. Har arbejdet eller arbejder med Lean i produktion Har læst om det eller været på Lean-kursus Har hørt om det Kender ikke til Lean pct Figur 2. Kendskab til Lean 5

6 Samtidig planlægger en stor andel på 20 pct. af lederne gå i gang med Lean i løbet af 2006 eller 2007 og 17 pct. er allerede i gang, som figur 3 viser. Spørger man alene direktionsmedlemmerne, om der er planlagt Leanprojekter, vil 42 pct sætte et Leanprojekt i gang eller er allerede i gang. Med direktionernes radar tunet ind på Lean, synes den Leanbølge, vi har oplevet på produktionsområdet, nu at forplante sig til de administrative områder. Spg: Hvilket omfang arbejder virksomhedens service/admin. med Lean? Ved ikke Arbejder ikke med Lean Har gennemført Lean i service/administration Er i gang med Lean i service/administration Planlægger Lean i 2006/2007 Har ikke aktuelle planer om Lean Figur 3. Virksomhedens Leanaktivitet i service/administration Lean er helt tydeligt ved at forplante sig fra produktion ind i service og de administrativt orienterede funktioner og vi vil se en klar tilvækst af virksomheder, der igangsætter Leanprojekter i service og administration de kommende år. Udover at pege på en ny mulig Lean bølge i service og administration viser undersøgelsen også, at drivkraften bag indførsel af Lean er topledelsen. Det svarer til de generelle erfa ringer med, hvad der skal til for at gennemføre store forandringer. Topledelsens opbakning er dog ikke den eneste betingelse, der skal opfyldes. Andre betingelser er, at der er behov for indsats og tro på, at Lean er løsningen. I modsat fald kan motivation til forandringer og accept af Lean være meget svær at etablere. Et virkemiddel hertil kan være at se på organisationens spild. pct 5. Stort spild Spild i de daglige processer er et område Lean sætter fokus på. Spild opstår f.eks., hvor der bruges tid på at rette fejl eller, hvor der er unødig ventetid. Desuden kan man ved at få et bedre flow på tværs af funktionerne i virksomheden minimere overarbejde og udsving i aktiviteter, som ikke er skabt af kunderne. Mere end hver anden virksomhed har sæsonpræget overarbejde, og godt hver femte leder peger på, at der er konstant overarbejde. I mere end hvert andet tilfælde bruger man tid på at følge op på mangelfuld eller forkert information. Samtidig oplever godt hver anden problemer, når der arbejdes på tværs af afdelinger. Hertil kommer en række andre typer spild, der opstår ved at deadlines ikke overholdes, eller man venter på, at en kollega bliver færdig med sin del af opgaven. 6

7 Spg: Oplever du tit følgende typer spild i din dagligdag? Følge op på mangelfulde/forkerte data Problemer med at arbejde på tværs Aftaler holdes ikke f.eks. deadlines Ikke samme rutine på ens type opgave Venter på kollega bliver færdig Ineffektive møder Laver ofte samme fejl Andet 5,1 33,9 40,3 39,8 39,4 47,8 56,2 52,9 Figur 4. Stort spild i service og administration Det er spild, som figur 4 viser, der kan sættes ind overfor med Lean, og som alle medarbejdere og ledere har en interesse i at få fjernet. For ingen er tjent med dobbeltarbejde eller at man bliver ved med at rette op på den samme "dumme fejl" igen og igen. pct 5.1 Store forventninger til Lean Tilfredsheden med organisationens effektivitet er generelt høj. Det gælder for mere end 58 pct. Et interessant billede tegner sig ved at se på, hvem de tilfredse og utilfredse er. Jo bedre kendskabet til Lean er, desto mere utilfreds er man - og har man fået sin viden om Lean fra sit netværk, er man ligeledes mindre tilfreds. Omvendt, jo mindre man kender til Lean, desto bedre vurderer man også sin evne til at opfylde sine mål. Det leder tanken hen på, at det i nogle tilfælde er udtryk for de uoplystes paradis. Spg: Er du tilfreds med organisationens effektivitet Særdeles tilfreds 3,8 7,0 Tilfreds 52,8 60,6 Hverken eller Ikke tilfreds 12,7 20,5 20,2 18,3 Slet ikke tilfreds 2,7 1,4 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 Pct. Kender ikke Lean Kender/arbejder med Lean 7

8 Figur 5. Kendskab til Lean øger kravet til effektivitet Når man ved, hvad potentialet for Leanoptimale processer er, og gennem sit netværk har hørt om, hvilke resultater andre har opnået, tyder det på, at synet på egen organisations effektivitet begynder at devaluere: "Det kan jo blive meget bedre end det allerede er", kan den enkelte næppe undgå at tænke, når man kender det sande potentiale. De forventninger virksomhederne har til Lean, samler sig da også om effektivitet. Forventningerne er at få bedre mulighed for at nå samme eller højere arbejdsmængde med samme antal medarbejdere, mere smidig og kortere arbejdsgang, bedre samarbejde og højere kvalitet. Spg: Hvilke forventninger har du eller vil du have, hvis du skulle arbejde med Lean i din afdeling Ingen specifikke forventninger 3,4 Andet/ved ikke 4,7 Mulighed for at spare medarbejere 8,4 Bedre samarbejde 33,9 Højere kvalitet 50,4 Mulighed for at nå samme/højere arbejdsmængde med samme antal medarbejdere 61,4 Mere smidig og kortere arbejdsgang/ordrebehandling 84, pct Figur 6. Store forventninger til Lean-produktivitet Med Lean har ledelsen således en metode, hvor de oplevede problemer, forventningerne og metodens fokus hænger stærkt sammen. Dette er tilsammen en meget slagkraftig cocktail. Spørgsmålet er så, hvilken opfattelse bygger forventningen til Lean på. Cost cutting eller udvikling af virksomheden. 6. Topledelsen op mod strømmen Opfattelsen af Lean deler verden i to. Dem, der opfatter Lean som en ny ledelsesfilosofi og dem, der opfatter Lean som cost cutting. Det er i overvejende grad direktionen, der ser Lean som en ny ledelsesfilosofi, mens resten af organisationen ser det som en vej til optimering og nedbringelse af omkostninger. Di- 8

9 rektionen står således overfor en opfattelse, der er modsatrettet sin egen, og skal så at sige gå mod strømmen. Det understreger, at den store kommunikationsopgave som direktionen som regel har i store forandringer, ikke bliver mindre med Lean. Men opgaven bliver nok mere præcis. Virksomheder har et konstant pres på sig for at øge produktiviteten og det indebærer ofte at finde hurtigere, kortere og mere ressource-økonomiske veje til målet. Det gælder også for Lean Service, hvor pointen er, hvordan processen kan gøres bedre set med kundens øjne. Spg: Hvordan opfatter du Lean Ny ledelsesfilosofi Traditionelt effektiviseringsredskab Laver tilsvarende optimering, men kalder det ikke Lean Andet 0,0 6,4 29,4 25,0 21,3 33,3 41,7 42,9 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 pct. Direktionen Øvrige Figur 7. Direktionen opfatter Lean anderledes Målet er, at processer og aktiviteter skal skabe værdi for kunderne, og gør de ikke det, skal processen tages op til revurdering. Det udfordrer i høj grad vores traditionelle tankegang, men det er ad den vej virksomhedens konkurrenceevne bliver styrket ved hele tiden at optimere og tilpasse måden indsatsen tilrettelægges på og undgå, at det hele sander til. Medens cost cutting metoder har til formål at reducere omkostninger og ofte øger tempoet, skaber Lean derimod hele tiden forbedringer i de processer, der er værdiskabende for kunden ved at gøre tingene enklere og fjerne ikke-værdiskabende spild undervejs. Med den aktuelle arbejdskraftmangel er Lean således også en hjælp til at opnå vækst uden, at det kræver tilsvarende flere ressourcer. Direktionens strategiske syn versus den øvrige organisations opfattelse af Lean understreger topledelsens centrale rolle ved indførsel af Lean. Perspektivet med Lean skal stå lysende klart, så organisationen arbejder efter intentionen om at skabe værdi for kunden - og får taget mulige bekymringer blandt medarbejderne i opløbet. Der hviler således en stor opgave på topledelsen om klart og tydeligt at få kommunikeret og forklaret sigtet med Lean. 9

10 7. Potentialet for Lean Service Lean bygger videre på en række ledelsesværktøjer, som mange virksomheder allerede kender og arbejder med. Værktøjskassen indeholder blandt andet kendte redskaber og værktøjer som f.eks. SMED, 5S, Kanban og TPM (Total Production Maintenance). Bag disse og mange andre ledelsesværktøjer er der en række basale elementer, som går igen nærmest uanset, hvilket værktøj vi ser på: Kundeorientering Sætte mål for aktiviteterne og opfølgning Kvalitet Procesoptimering Anvendelse af standarder i arbejdsgangen Arbejdet med Lean gør disse elementer endnu stærkere og skaber sammenhæng på tværs af virksomheden. Undersøgelsen afdækker, hvor udbredt og effektfuldt disse elementer virker indenfor service og administration. På den måde får vi et billede af den fortrolighed, der er med nogle basale elementer i Lean, og samtidig om der indenfor service og administration er potentiale for forbedring på disse punkter. 7.1 Kundebevidstheden høj blandt lederne Udgangspunktet i Lean er at have fokus på aktiviteter, der skaber værdi for kunderne. Alt andet er spild. At have fokus på kunderne og kende deres behov er således et væsentligt led i Lean. Ledelsen og medarbejderne skal have indsigt i, hvordan kunderne bruger virksomhedens service og produkter, deres behov og deres forventninger. En del medarbejdere har ikke direkte kontakt med eksterne kunder, men leverer til interne kunder. I den sidste ende bør alle i virksomheden dog have de eksterne kunder for øje, når man arbejder med Lean Service, og det kan være en ikke uvæsentlig opgave, specielt i service og administration, at synliggøre de eksterne kunder. Spg: Hvordan håndteres interne kunder? Andet/ ved ikke Vi betragter ikke kollegaer som kunder Vi opsøger og bruger feedback fra interne kunder til at forbedre os Der følges løbende op på samarbejdet med interne kunder Aftaler med udvalgte afd. om hvad vi skal levere hvornår og hvordan Vi kender vores kunders behov 6,2 20,1 23, , pct Figur 8. Interne kunder 10

11 For de interne kunder har 40 pct. aftaler med udvalgte afdelinger om, hvad man skal levere, hvornår og hvordan. Knap hver anden opsøger og bruger feedback fra ekterne kunder til at forbedre sig, medens 20 pct. angiver, at de kender deres kunders behov. Det er et overraskende resultat, at kundeorienteringen er så høj, og at man i så høj udstrækning opsøger eksterne kunder for at få deres feedback til at forbedre sig. Et gæt på en mulig forklaring kunne være, at det er med en relativ lav frekvens, det sker, men at det alligevel er nok til, at virksomhederne finder, at det er en dækkende beskrivelse af den måde, de arbejder sammen med deres eksterne kunder. Bevidstheden om kunder er med andre ord høj indenfor service og administration og giver et generelt set godt fundament for Lean Service. Der er dog stadig en stor gruppe, hvor dette ikke er tilfældet. Så trods det gode udgangspunkt er der lang vej før alle administrative og serviceorienterede funktioner under ét, arbejder med tydelig bevidsthed, om de kundebehov de skal dække, og hvordan deres indsats skaber værdi for kunderne. 7.2 Målsætninger giver administrativ effektivitet At sætte mål for virksomheden og dens forskellige afdelinger er en almen del af ledelsesindsatsen i dag, selvom det ikke er alle, der gør det lige systematisk. Knap 95 pct. i undersøgelsen tilkendegiver, at de arbejder med mål, medens kun lidt over halvdelen følger løbende op på deres mål. Ifølge undersøgelsen knytter der sig således en række forskellige udfordringer til det at arbejde med målsætninger i service og administration. - Er målene uofficielle som i 16 pct. af tilfældene, er der ikke sikkerhed for, at man arbejder efter de samme mål eller, at man opfatter og prioriterer dem på samme vis - Har man mål der sjældent følges op på, som i 15 pct. af tilfældene, sender det et signal om, at målet er knap så væsentlig. - I andre 9 pct. af tilfældene er der omvendt så mange mål, at det forhindrer, at man fastholder fokus. Tilsammen har omkring 40 pct. af virksomhederne en række udfordringer med brugen af mål, mens 5 pct. slet ikke har formuleret mål. De resterende 54 pct. har formuleret mål og følger løbende op. Vigtigheden bag det at arbejde med mål og følge op herpå ses tydeligt i tilfredsheden med organisationens effektivitet. 11

12 Spg: Er du tilfreds med organisationens effektivitet? Særdeles tilfreds tilfreds hverken eller ikke tilfreds slet ikke tilfreds 1,2 4,8 5,4 4,8 14,0 18,2 19,0 28,6 42,9 61,2 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 pct mål og opfølgning ingen mål Figur 9. Mål og målopfølgning giver bedre effektivitet Har man for mange mål eller slet ingen giver det utilfredshed med organisationens effektivitet. Medens dem, der har mål og følger op, som ventet også opnår mere tilfredshed med effektiviteten. Arbejdet med målsætninger handler derfor om at sætte rette mål i rette omfang, og at der følges op på dem i rette tid. 7.3 Kvalitet Lean er på mange måder en videreudvikling af det arbejde med kvalitet, som virksomheder i Danmark og internationalt har arbejdet med. Virksomhederne i undersøgelsen arbejder med kvalitet i stor udstrækning - ca. hver anden virksomhed er certificeret, og hver femte har defineret kvalitet og måler den løbende. Effektiviteten påvirkes typisk også af virksomhedens arbejde med kvalitet 1. En systematisk tilgang til kvalitetsarbejdet, som f.eks. en ISO-certificering, har for mange virksomheder betydet øget effektivitet. Det samme er tilfældet blandt virksomhederne i denne undersøgelse. 7.4 Procesoptimering I de virksomheder, der arbejder med procesoptimeringer, spores der en positiv afsmitning på effektiviteten. Stort set alle arbejder i et eller andet omfang med procesoptimering - men det er de færreste - kun 16 pct. - der har fastlagt fælles metoder til det. 1 "Effektivitet" er ikke nærmere defineret i undersøgelsen, men blot anvendt det som et alment begreb 12

13 Spg: Hvordan arbejder I primært med procesforbedringer Kan det gøres smartere laver vi det om 35,6 Vi arbejder hele tiden på at blive bedre men ikke via en fælles beskrevet metode 31 Vi arbejder hele tiden på at blive bedre via en fælles beskrevet metode 15,7 Når vi har overskud sætter vi ressourcer af til forbedring 11,7 Vi arbejder slet ikke eller sjældent med procesoptimeringer 4,7 Andet/ved ikke 1,3 Figur 10. Få arbejder målrettet og struktureret med procesoptimering pct 7.5 Standarder i arbejdsgange giver bedre målopfyldelse En meget anvendt metodik er at arbejde efter standarder. Gør man det ikke, kan det være udtryk for, at arbejdets karakter ikke medfører behov for det. En anden mulighed er, at man af en eller anden grund ikke følger de standarder, der er. Undersøgelsen viser, at standarder er velkendt som arbejdsmetodik indenfor service og administration. I 57 pct. af tilfældene arbejdes der efter standarder, som opdateres løbende. 20 pct. svarer, at man har standarder, men at de sjældent følges, og 7 pct. ser ikke behov for standarder. Dvs. at knap tredjedel kan have en udfordring mht. standarder og dermed også indirekte mht. kvaliteten i arbejdet. Spg: Hvordan arbedjer I med standarder Vi har standarder, de følges og opdateres løbende 57,3 Vi har standarder, men de følges sjældent Andet/ved ikke 15,9 19,5 Vi har ikke behov for standarder. Alle arbejder på deres eget bedste vis 7,3 Figur 11. Der arbejdes i udbredt grad med standarder pct 13

14 Standarder og opfølgningen på dem har stor betydning for effektiviteten. Det illustrerer undersøgelsen, idet talmaterialet viser, at tilfredsheden med organisationens effektivitet er størst, de steder man har standarder, og der følges op på dem. Som en generel kommentar skal det tilføjes, at mange medarbejdere, såvel højtuddannede som øvrige medarbejdere inden for service og administration vægrer sig ved at tage standarder i brug. Blandt dem opleves standarder ofte som en hæmsko og spændetrøje for kreativiteten. I stedet foretrækker man at arbejde med egne standarder, som måske eller måske ikke deles med kolleger. Dermed er der fare for at den dybe tallerken opfindes flere gange, og at kvaliteten bliver personafhængig. Dermed opstår en masse unødvendigt spild undervejs. Den opfattede begrænsning i kreativiteten kan skyldes, at arbejdet med løbende forbedringer eller Kaizen endnu ikke er kommet i gang for alvor. Dvs., man er blevet enige om den første udgave af en given standard og følger den slavisk, men uden at forbedre den på baggrund af medarbejdernes daglige erfaringer, oplevelser og input. Et vigtigt element i Lean er Kaizen, hvor det er de berørte medarbejdere, der løbende arbejder med at forbedre de enkelte processer, og dermed også de tilknyttede standarder. Standarder er på den måde ikke noget statisk, de kan og bør ændres kontinuerligt - men er der en standard, skal den naturligvis følges indtil det besluttes at følge en ny og bedre. For at standarder i arbejdsgangen skal være hensigtsmæssige, er det væsentligt, at der hele tiden stilles spørgsmål til og eksperimenteres med organisationens standarder. Det er ledelsens opgave, at det sker. De ressourcer, som arbejdet med Lean Service frigør, blandt andet gennem standarder, kan flyttes til forbedring af andre processer, så forløbet kan accelereres og den frigjorte tid blive investeret i udviklingen og udbredelsen af Lean. 8. Faldgruber - ressourcemangel og forankring Faldgruberne ved Lean er på mange måder lig dem, som også ses ved andre større forandringer i en organisation og som litteraturen om forandringsledelse er så fuld af. Vi har spurgt til fire forskellige faldgruber og to står frem: At der ikke bliver frigivet de rigtige kompetencer og ressourcer, og at man har svært ved at forankre arbejdet i organisationen. Herudover viser en del af de supplerende kommentarer fra undersøgelsen ("andet"), at det er svært at få afsat den nødvendige tid til Leanarbejdet. De erfaringer, der generelt er, viser at der relativt hurtigt kan opnås resultater med Lean. Derfor vil Leanprocessen i mange tilfælde være selvfinansierende indenfor et år. Der er ikke noget der tyder på, at den erfaring ikke vil gælde indenfor Lean Service. Men det vil i mange tilfælde være nødvendigt i startfasen at investere tid og penge til uddannelse og afsætte tid til forbedringer for få sat et antal skibe i søen. 14

15 Spg: Vi vil gerne arbejde med Lean, men det har vist sig vanskeligt at: Skaffe de økonomiske midler 6 Få ledelsens opbakning 8 Få frigivet de rigtige kompetencer og ressourcer 36 Forankre arbejdet i organisationen 32 andet Figur 12. Primære hindringer for Lean Der, hvor de røde lys blinker, er når virksomheden ikke får afsat de rette ressourcer i startfasen. I tillæg hertil bør der peges på, at topledelsen i et stort omfang må vente at stå op imod en opfattelse af Lean som et cost cutting redskab, og der derfor er et udpræget behov for kommunikation og dialog i organisationen om udviklingsperspektivet i Lean. 9. Perspektiver Succes med Lean kræver, at alle i virksomheden betragter Lean som en ny ledelsesmetode. Den gennemførte undersøgelse viser, at topledelsen er præget af denne opfattelse, mens resten af organisationen ikke i samme omfang opfatter Lean som en ny ledelsesmetode. Samtidig ser hovedparten dog på Lean som en mulighed for f.eks. at forøge omsætningen med samme antal medarbejdere eller at forbedre samarbejde og kvalitet. Udbredelsen af Lean Service kan vise sig meget snart at tage fart i Danmark. Knap hver anden direktør vil eller har sat en Leanproces i gang, og kendskabet til Lean er stort. For at få succes med Lean er det vigtigt at undgå en række faldgruber. Blandt andet skal de nødvendige ressourcer og kompetencer være tilstede, og den nye Leankultur skal forankres i organisationen. Det er en læring, Lean deler med andre gennemgribende ændringer, men ikke desto mindre er det essentielt. Lean er en ledelsesmetode, der med stor effekt kan styrke virksomhedens processer. Det har vist sig indenfor produktionsområdet og en række pionerer indenfor service og administration, f.eks. Post Danmark, som ligeledes har opnået markante resultater. Det er tankevækkende, at når man indfører Lean, sker der markante forbedringer på f.eks. sagsbehandlings- eller ventetider, uden at der samtidig sker en tilsvarende forøgelse i medarbejderstaben. Det krav, der ligger på virksomhederne om hele tiden at blive mere effektiv betyder at administrations- og servicefunktioner også skal bidrage til denne udvikling. 15

16 Set i lyset af den akutte mangel på arbejdskraft, der for alvor har vist sig i 2006, har virksomhederne med Lean fået mulighed for selv komme en del af vejen og reagere på vækstmulighederne uden at skulle ansætte tilsvarende flere medarbejdere fra et i forvejen ophedet arbejdsmarked. Der ligger således store skjulte arbejdskraftreserver, der kan frigøres ved at medarbejderne ikke længere følger uhensigtsmæssige processer eller skal rette fejl. Alt sammen aktiviteter, som kunderne ikke er villige til at betale for. Frigørelsen sker ved at arbejde med løbende forbedringer af processer og systemer, og inddrage medarbejderne i fastlæggelse af arbejdsprocesserne. På den måde er Lean også en metode, der giver medarbejderne langt større muligheder for at påvirke deres arbejdssituation og udvikle sig i jobbet. Lean lægger op til et endnu større perspektiv - at udvikle forretningen og skabe en forbedringskultur for måden, der arbejdes på. En virksomhed med en indarbejdet Leankultur er karakteriseret ved at være forretnings- og kundeorienteret, levere kvalitet, have robuste og effektive processer og hele tiden skabe forbedringer. Det er ikke noget, der kommer af sig selv, men det er her, den helt store gevinst ligger. Undersøgelsen viser, at en del har erkendt, at muligheden for virkeliggørelse af dette perspektiv er indenfor rækkevidde i service og administration. Vejen til at nå resultater med Lean går gennem en anderledes ledelsesindsats. Ledelsens mål og ambitioner skal meldes klart ud. Dialog og kommunikation med hele organisationen er således vigtig. Det er medarbejdernes indsats og tro på projektet, som er kernen i at få Lean til at virke. De har langt større indsigt i, hvor der er spild og har en egen interesse i at gøre tingene bedre og smartere. Medarbejderne skal have hjælp hertil, så de får langt mere indsigt i kundernes behov og forventninger. Undersøgelsen viser, at der er et betydeligt potentiale for at anvende Lean til at skabe denne synlighed og til at opfylde målet. Det er f.eks. normen indenfor en række service- og administrationsfunktioner at anvende standarder og arbejde kundeorienteret. Med det behov for indsats i service og administration, som undersøgelsen har peget på, og den interesse for Lean Service, der er synlige tegn på, er der gode muligheder for, at disse perspektiver kan realiseres i de kommende år. Dansk Industri vil følge op på denne udvikling og opfordrer alle interesserede til at tage del i dialogen herom. 16

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Status på udbredelsen af Lean

Status på udbredelsen af Lean Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet SURVEY APRIL 2016 www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS Et øjebliksbillede af hvordan Lean anvendes i danske virksomheder 2016 Introduktion Igennem snart 3 årtier har Lean været anvendt som optimeringsværktøj i danske virksomheder

Læs mere

Hvordan køber danskerne på nettet?

Hvordan køber danskerne på nettet? Hvordan køber danskerne på nettet? Valg af netbutik Dansk Erhverv har set nærmere på danskernes købsproces, og på hvor tilfredse og trygge vi er ved at købe på nettet. Når det kommer til at finde den netbutik,

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2004

Integration på arbejdsmarkedet 2004 Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild

Efteråret 2014. Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Efteråret 2014 Undersøgelse af borgertilfredsheden på Jobcenter Rebild Indholdsfortegnelse 1. Rapport Borgertilfredshedsundersøgelse Jobcenter Rebild... 3 1.1 - Kort om undersøgelsen... 3 1.2 - Formål...

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015

Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.

Læs mere

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Formålet med undersøgelsen er at undersøge nye medarbejderes oplevelse af og tilfredshed med introduktionsforløbet til

Læs mere

Arbejdstagere og arbejdsgivere hilser robotter velkommen

Arbejdstagere og arbejdsgivere hilser robotter velkommen Dansk Metal og DI oktober 215 Arbejdstagere og arbejdsgivere hilser robotter velkommen Robotter vinder frem over hele verden, og derfor er det afgørende, at flere danske virksomheder udnytter det store

Læs mere

Midtjysk servicekultur giver vindervirksomheder

Midtjysk servicekultur giver vindervirksomheder September 2015 Midtjysk servicekultur giver vindervirksomheder Igen i år domineres topplaceringerne i Lokalt Erhvervsklima af fem midtjyske kommuner. De fem scorer markant over resten af landet på alle

Læs mere

DI Topmødet 2011 Analyse. Business. Mange danskere foretrækker danske kolleger og chefer. Open. for

DI Topmødet 2011 Analyse. Business. Mange danskere foretrækker danske kolleger og chefer. Open. for pen for Bus DI Topmødet 11 Analyse Mange danskere foretrækker danske kolleger og Open for Business Mange danskere foretrækker danske kolleger og Ny DI-spørgeundersøgelse af danskernes holdning til udenlandsk

Læs mere

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation

Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Fri og uafhængig Selvstændiges motivation Uafhængighed af andre og frihed til at tilrettelægge sit eget arbejde er de stærkeste drivkræfter for et flertal af Danmarks selvstændige erhvervdrivende. For

Læs mere

Indholdsfortegnelse. 1. Indledning 2. 2. Hovedresultater 2. 3. Definitioner og arbejdsgang 3. 4. Undersøgelsens resultater 4. 5.

Indholdsfortegnelse. 1. Indledning 2. 2. Hovedresultater 2. 3. Definitioner og arbejdsgang 3. 4. Undersøgelsens resultater 4. 5. Gazellesurvey 2006 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Hovedresultater 2 3. Definitioner og arbejdsgang 3 3a. Definitioner af en vækstvirksomhed og en gazellevirksomhed 3 3b. Arbejdsgang 3 4. Undersøgelsens

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig

Vil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig Vil ledere være e? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå Ledernes Hovedorganisation September 2007 Indledning I august 2007 lancerede regeringen programmet Mod nye mål Danmark 2015. Det

Læs mere

Formandens beretning til generalforsamlingen for DI Service den 8. maj 2015. v/jesper Busk, Formand DI Service. Indledning

Formandens beretning til generalforsamlingen for DI Service den 8. maj 2015. v/jesper Busk, Formand DI Service. Indledning Side 1 af 14 Formandens beretning til generalforsamlingen for DI Service den 8. maj 2015 v/jesper Busk, Formand DI Service Indledning Velkommen til generalforsamling i DI Service. Jeg har glædet mig til

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG

GODT SPROG - EVALUERING. Godt Sprog INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG INFORMATION FRA STEVNS KOMMUNE 2015 GODT SPROG - EVALUERING EVALUERING AF PROJEKTET GODT SPROG Denne rapport indeholder en evalueing af projektet Godt Sprog, der blev iværksat for at forbedre den skriftlige

Læs mere

Resultater Spor 1: Arbejdsvilkår

Resultater Spor 1: Arbejdsvilkår Resultater Spor 1: Arbejdsvilkår Næsten 40% af de universitetsansattes tid bliver brugt til forskning og lidt under 30% af tiden bruges på undervisning. Når alle timerne lægges sammen, så får man en arbejdsuge

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Mere kvalitet for de samme penge

Mere kvalitet for de samme penge D Indsigt Nummer 5 22. marts 2007 Mere kvalitet for de samme penge a f c h e f k o n s u l e n t S t e e n N i e l s e n, s n n @ d i. d k 4 7 Ny Lean-bølge i service og administration Lean har længe været

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

+ 4 ting, som giver MUS samtalen værdi

+ 4 ting, som giver MUS samtalen værdi Den ene (værdiskabende) ting som ledere med mange direkte rapporterende medarbejdere ville ønske, de havde vidst fra starten. + 4 ting, som giver MUS samtalen værdi Den ene værdiskabende ting Den ene ting,

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Mangel på ingeniører og naturvidenskabelige kandidater kalder på politisk handling

Mangel på ingeniører og naturvidenskabelige kandidater kalder på politisk handling Af Chefanalytiker Klaus Jørgensen og cheføkonom Martin Kyed Analyse 7. juni 2015 Mangel på ingeniører og naturvidenskabelige kandidater kalder på politisk handling Der ligger en udfordring i at tackle

Læs mere

Otto Aagaard, Nils Kaasing. DI workshop 2013 06. nov. 13

Otto Aagaard, Nils Kaasing. DI workshop 2013 06. nov. 13 1 Sæt fokus på produktiviteten med et nyt lønsystem Konsulent Otto Aagaard Konsulent Indledning - Løn som ledelsesværktøj - Fem gode råd til vækst - Produktivitet og ledelse 3 Fokus på produktiviteten

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere