Kulturaftale i hovedstadsområdet

Transkript

1 Kulturaftale i hovedstadsområdet - Oplæg til indgåelse af etårig samarbejdsaftale med henblik på en fremtidig kulturaftale i hovedstadsområdet.

2 Indledning...3 Hvad er en kulturaftale?...3 Hvorfor indgå en kulturaftale?...4 Baggrund...4 Projektmodning indgåelse af en etårig samarbejdsaftale...5 Proces for efterår Organisationsmodel for samarbejdsaftalen...7 Økonomi for samarbejdsaftalen...9 Tidsplan for den etårige samarbejdsaftale...10 Indsatsområderne Kulturinstitutioner på tværs Kultur og fritid i det offentlige rum Festivaler og events Unge og kultur Børn og kultur...19 Tværgående temaer...21 Brugerinddragelse, frivillighed og mangfoldighed...21 Cultural Governance

3 Kulturaftale i hovedstadsområdet Indledning Formålet med dette katalog er at belyse mulighederne og potentialerne i at indgå en fælles kulturaftale og dermed danne en kulturregion i hovedstadsområdet, forstået som Region Hovedstadens kommuner samt øvrige kommuner med tilknytning til regionen. Ingen har tidligere forsøgt at skabe et fælles grundlag for en kulturaftale mellem mere end 11 kommuner. En fælles kulturaftale for de interesserede kommuner i hovedstadsområdet lægger op til et samarbejde mellem en langt større kreds af kommuner. Det anbefales derfor, at formuleringen af en fælles kulturaftale sker gennem en indledende samarbejdsaftale. I forbindelse med samarbejdsaftalen skal kommunerne i fællesskab afklare vision, indsatsområder og projektemner samt organisering og finansiering af den endelige kulturaftale, som forventes at kunne træde i kraft fra 2012 og gælde til og med Samarbejdsaftalen for projektmodningen er etårig og omtales i det følgende blot som samarbejdsaftalen. Hvad er en kulturaftale? Kulturaftaler indgås for at understøtte det lokale og regionale kulturelle engagement. Aftalerne giver mulighed for større lokal dispositionsfrihed over statslige kulturmidler og sætter samtidig fokus på regionale initiativer. Kulturaftalerne er en mulighed for i fællesskab at udvikle og igangsætte projekter. Samtidig er målet at fastholde og udbygge den kulturpolitiske dialog mellem det statslige og det kommunale niveau samt at øge samarbejdet på tværs af kommunegrænserne. En kulturaftale er opbygget omkring en vision, der angiver den overordnede målsætning for et kommunalt samarbejde på kulturområdet. Visionen uddybes gennem en række indsatsområder, som igen konkretiseres i form af en række specifikke mål, der ønskes nået gennem konkrete projekter. Kulturministeriet er en vigtig partner i udviklingen af en kulturaftale, hvor samspillet med relevante faglige styrelser 1 og eventuelle kulturinstitutioner er en afgørende del af projektudviklingen. Kulturministeriet yder konsulentbistand og giver dermed kommunerne mulighed for at trække på de statslige styrelser og institutioners viden om området samt erfaringer fra eksisterende kulturaftaler. I en kulturaftales andet år skal der udarbejdes en kort midtvejsevaluering, som giver mulighed for at drøfte samarbejdet. En genforhandling eller justering af en kulturaftale kan finde sted ved væsentlige ændringer af det grundlag, hvorpå aftalen er indgået, og i øvrigt når parterne er enige herom. Kommunerne skal afsætte midler til de projekter, som iværksættes under en kulturaftale. Herefter kan der søges om 50 % finansiering af udviklingsprojekter gennem Kulturministeriet. Samarbejdet forbedrer desuden muligheden for at få andel i centrale midler under Kulturministeriets styrelser. 1 Kunststyrelsen, Kulturarvsstyrelsen, Styrelsen for Bibliotek og Medier, Det Danske Filminstitut samt Børnekulturens Netværk 3

4 Hvorfor indgå en kulturaftale? Velfærdssamfundet er under krydspres. Mens regeringen dikterer nulvækst på de offentlige budgetter, stiger borgernes forventninger til serviceniveauet. Eneste løsning er innovation og fornyelse af måden de offentlige opgaver organiseres og udføres på. 2 Citatet stammer fra et afsnit om velfærdssamfundets udfordringer i Mandag Morgens innovationskatalog Giv os ansvaret, og det er relevant i forhold kulturområdet, hvor krydspresset mellem borgernes forventninger til kulturtilbuddet og kommunernes udfordringer med løbende udvikling af området i en sparetid, føles udtalt i de fleste kommuner. Hvis kvaliteten i tilbuddene fortsat skal udvikles og tilgængeligheden og relevansen skal sikres, peger Mandag Morgens panel af 2150 offentligt ansatte på nødvendigheden af at styrke samarbejdet på tværs af institutioner, forvaltninger og kommuner. Formålet med en kulturaftale er netop at styrke kvaliteten og udnytte de eksisterende ressourcer på kulturområdet bedst. En aftale skal munde ud i konkrete projekter og tilbud af høj kvalitet til borgerne, som det ikke ville være muligt at tilbyde uden det tværkommunale samarbejde som platform. Desuden kan kulturaftalen skabe netværk for viden- og erfaringsdeling. Et andet væsentligt formål er at styrke hovedstadsområdet som et regionalt fællesskab. Hovedstadsområdet står tilbage for de fleste af landets øvrige regioner, som allerede har etableret et regionalt samarbejde. Årsagen er blandt andet, at landets øvrige kulturaftaler er indgået i forbindelse med Kulturministeriets strategi Kultur i Hele Landet, der oprindeligt ikke omfattede kommunerne i Region Hovedstaden. Derudover er hovedstadsområdet ifølge den seneste OECD-rapport ved at tabe konkurrencen til andre storbyer, heriblandt de umiddelbare naboer som Stockholm, Oslo og Helsinki 3. En fælles kulturaftale i hovedstadsområdet vil være med til at styrke positionen som et af de mest progressive og dynamiske kulturområder i Danmark. Samtidig vil den kunne styrke hovedstadsområdets og dermed resten af landets position generelt i forhold til den internationale konkurrence 4. Der er således et fremadrettet og visionært sigte med samarbejdet og dermed et udviklingsperspektiv, som rækker ud over de konkrete indsatsområder. Der lægges op til en organisering af kulturaftalen, som kan tilpasses den enkelte kommune, således at både små og store kommuner kan se sig selv indgå i en fælles kulturaftale. Der kan desuden være geografiske faktorer eller eksisterende samarbejdsrelationer, som med fordel kan tænkes ind i en samlet, fleksibel ramme. Baggrund På et møde i Helsingør i september 2009 opfordrede daværende kulturminister Carina Christensen kommunerne i Region Hovedstaden til at indgå kulturaftaler med 2 Mandag Morgen, Velfærdens idekatalog 2010, Giv os ansvaret side 6 3 OECD Economic Outlook No. 87, May

5 Kulturministeriet. På mødet blev der udtrykt interesse fra både kommuner og ministeriet for, at kommunerne afdækker mulighederne for et sådant samarbejde. I netværket for kultur- og fritidschefer i Region Hovedstaden (R1) har muligheden for indgåelsen af en kulturaftale været drøftet ved flere møder siden Strukturreformen. Gentofte Kommune inviterede den 3. december 2009 til en bred drøftelse af interessen for at indgå konkrete kulturaftaler i hovedstadsområdet. 15 kommuner deltog, herunder også repræsentanter for netværket af Kreative Byer, som repræsenterer 16 kommuner. Mødet satte fokus på mulighederne for et samarbejde omkring kommunernes væsentligste udfordringer på kulturområdet. En række mulige indsatsområder blev identificeret, og der blev efterfølgende nedsat en arbejdsgruppe bestående af R1, Børne- og Kulturchefforeningen, Ballerup, København og Gentofte Kommuner med Kreative Byer som tovholder. Arbejdsgruppen har siden arbejdet på at skabe grundlag for en regional forankret kulturaftale, herunder blandt andet ved afholdelse af en workshop i april for Region Hovedstadens kommuner samt Køge og Roskilde Kommuner. Indsatsområderne uddybes i sidste del af kataloget. Projektmodning indgåelse af en etårig samarbejdsaftale Kommunernes forskellige sammensætning og prioritering af kulturområdet udfordrer den gængse ramme for kulturaftaler. Kulturministeriet er imidlertid åbne for at udvikle en ny aftalekonstruktion. Hensigten er at skabe en fleksibel model, der tilgodeser, at kommunerne kan deltage på forskellige niveauer, således at den enkelte kommune kan engagere sig i netop de indsatsområder, der er relevante for kommunen. Der er derfor brug for en ramme for den videre konkretisering af en fælles vision, indsatsområder og projekter samt en aftalekonstruktion for organisering og drift af en fælles kulturaftale. Den økonomiske fordelingsnøgle og deltagelsen i de enkelte indsatsområder skal afklares inden indgåelsen af den endelige kulturaftale. På den baggrund foreslås det, at der etableres en etårig samarbejdsaftale mellem interesserede kommuner og Kulturministeriet. En etårig samarbejdsaftale giver mulighed for, at alle interesserede kommuner kan tage del i udviklingen af kulturaftalen, og at alle sikres reel indflydelse på indhold og prioriteringer. Samarbejdsaftalen skal sikre, at de bedste og mest relevante projekter danner grundlag for den endelige kulturaftale og at eksisterende erfaringer med tværkommunalt samarbejde sættes i spil. Samtidig skal kvalitet, ejerskab og innovation danne grundlag for processen. Endelig giver en etårig samarbejdsaftale tid til, at spørgsmålet om deltagelse i den endelige kulturaftale kan afklares i de enkelte kommuner. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at kommunernes mulighed for at indgå i den endelige kulturaftale ikke forudsætter deltagelse i samarbejdsaftalen. På samme måde er organiseringen af samarbejdsaftalen ikke nødvendigvis identisk med organiseringen af den endelige kulturaftale. 5

6 Proces for efterår 2010 Arbejdsgruppen har sammen med KKR-sekretariatet planlagt et forløb, der sigter mod indgåelsen af en etårig samarbejdsaftale i Processen skal understøtte en løbende dialog både politisk og administrativt i forhold til organisering og indsatsområder. I den forbindelse er der planlagt en konference d. 12. november 2010, hvor hovedstadsregionens kulturpolitikerne, som optakt til samarbejdsaftalen kan mødes, for at drøfte visioner og perspektiver for det kulturregionale samarbejde. Arbejdsgruppen koordinerer processen med Kulturministeriet, og forbereder desuden grundlaget for kommunernes endelige stillingtagen til indgåelse af den etårige samarbejdsaftale. For at understøtte behandlingen i kommunernes kulturudvalg og sikre en kongruent forståelse af aftalegrundlaget, udfærdiger arbejdsgruppen en fælles sagsfremstillingsskabelon. Skabelonen giver mulighed for, at hver enkel kulturforvaltning perspektiverer aftalen i forhold til kommunens særlige fokusområder og institutioner. Perspektiveringerne vil, ud over at konkretisere aftalens muligheder på lokalt plan, fungere som en indledende kortlægning af interesse- og fokusområder til brug i samarbejdsaftalens udvikling af projekter. 6

7 Organisationsmodel for samarbejdsaftalen Det foreslås, at nedenstående organisationsmodel danner afsæt for den etårige samarbejdsaftale i 2011 og dermed processen for projektmodningen og formuleringen af den endelige kulturaftale: 7

8 Den politiske forankring drøftes i KKR. Det anbefales, at det politiske niveau forholder sig til de overordnede linjer for kulturaftalen og til det regionale perspektiv på samarbejdet. Der foreslås etableret en politisk styregruppe bestående af en politiker fra hver af de deltagende kommuner, med en formand udpeget af KKR. Den politiske forankring kan danne udgangspunkt for løbende kulturpolitiske drøftelser på tværs af kommunerne. Eksempelvis ved at lade kulturpolitikerne mødes ved et eller flere årlige møder med henblik på at drøfte visioner og perspektiver for det kulturregionale samarbejde. Repræsentantskabet består af en administrativ repræsentant med beslutningskompetence fra hver af de kommuner, der deltager i samarbejdsaftalen. Repræsentantskabet drøfter de tre udkast til kulturaftalen, som skal sendes til Kulturministeriet. Værtskommunen er formand for repræsentantskabet, og der nedsættes herunder en administrativ styregruppe, som følger sekretariatets arbejde med de løbende aftaleudkast tæt. Den administrative styregruppe består af repræsentanter fra de kommuner, der bærer tovholderfunktionen i projektgrupperne. Sekretariatet består af en projektkoordinator og en sekretærfunktion, eksempelvis i form af en studentermedhjælper, der assisterer projektkoordinatoren. Projektkoordinatoren sikrer fremdrift i proces og indhold, samt planlægning af møder i koordineringsgruppen og er i øvrigt i løbende dialog med tovholderne for projektgrupperne. Projektkoordinatoren er ansvarlig for arbejdet med den skriftlige udfærdigelse af kulturaftalegrundlaget, og den løbende dialog med kulturministeriet. Sekretariatet placeres i en formandsskabskommune. Denne kommune skal sikre de fysiske og administrative rammer for projektkoordinatoren og mødeaktiviteten under samarbejdsaftalen. Der nedsættes en projektgruppe for hvert af de fem indsatsområder. Projektgrupperne har til opgave at kvalificere og konkretisere projekterne indenfor hvert indsatsområde. Det tætte samspil med relevante styrelser og kulturinstitutioner er derfor en væsentlig del af projektgruppernes arbejde. Hver projektgruppe udvælger en tovholder, der deltager i koordineringsgruppen og fungerer som bindeled mellem projektkoordinatoren og projektgruppen. De deltagende kommuner kan sende en repræsentant til hver projektgruppe, og kommunerne kan deltage i så mange projektgrupper, som de ønsker. Koordineringsgruppen sikrer dialog, videndeling og synergi mellem de projekter, der udvikles i projektgrupperne. Koordineringsgruppen består af projektkoordinatoren samt tovholderne fra hver af de fem projektgrupper. Sparringen med Kulturministeriet kan finde sted på alle niveauer i organisationsmodellen. I forbindelse med Kulturministeriets godkendelse af de løbende udkast til kulturaftalerne vil der være en række formelle møder. De administrative styregrupper fra landets kulturaftaler samles to gange om året til fælles møde med Kulturministeriet, hvor temaer temaer af fælles interesse drøftes, og hvor der udveksles sidste nyt fra kulturregionerne og Kulturministeriet. For at øge dialogen mellem kommunerne og Kulturministeriet afholdes der et årligt topmøde med deltagelse fra Kulturministeriet og kulturpolitikere fra hele landet. Derudover holdes der et særligt møde med formændene for de politiske styregrupper. På alle møderne står videndeling, erfaringsudveksling og ny inspiration på dagsordenen. 8

9 Økonomi for samarbejdsaftalen Arbejdsgruppen anbefaler, at udgifterne til den etårige samarbejdsaftale finansieres gennem et tilskud på kr. pr. deltagende kommune, alt afhængig af antallet af deltagere. Beløbet dækker lønudgifter til projektkoordinator samt udgifter til administration, mødevirksomhed og workshops. Ved færre tilmeldte end 20 kommuner nedskaleres budgettet og dermed i praksis projektkoordinatorens arbejdstid. BUDGET Projektkoordinator Bruttoløn ved fuldtidsansættelse Sekretær Aflastning af projektkoordinator Overhead Overhead på 10 % af medarbejderudgifterne Projektgrupper Udgifter til oplægsholdere, studietur, materialer Fælles seminar Tværgående temaer Brugerinddragelse og Cultural Governance I alt Formandsskabskommunen har ansvaret for økonomien og afholder indirekte udgifter til arbejdsstation, personaleledelse, it, bogføring og mødefaciliteter. Formandskommunen tildeles en overhead bestående af 10 % af den samlede lønudgift til dækning af udgifter i forbindelse med mødeforplejning, samt sekretariatets it og transport. Projektkoordinatoren ansættes i formandsskabskommunen og sikres dermed samme rettigheder og vilkår som kommunens øvrige ansatte. De kommuner, der indgår i den etårige samarbejdsaftale bidrager med: kr. - Et medlem til repræsentantskabet - En medarbejder til mindst en af de fem projektgrupper (kommunerne kan deltage i så mange projektgrupper, som de ønsker) Engagementet i den administrative styregruppe og funktionen som tovholder i projektgrupperne baseres på den enkelte kommunernes eget ønske om at prioritere arbejdet med kulturaftalen yderligere. 9

10 Tidsplan for den etårige samarbejdsaftale Tidsplanen for den etårige samarbejdsaftale er bygget op omkring Kulturministeriets køreplan for formulering, godkendelse og indgåelse af en kulturaftale. Tidsplanen tager højde for de frister, der gælder i forhold til regeringens årlige finanslovsforslag og kommunernes politiske beslutningsproces i forhold til den kommunale budgetlægning. 10

11 Indsatsområderne På mødet i Gentofte d. 3. december 2009 blev følgende indsatsområder for en kulturaftale definerede: 1. Kulturinstitutioner på tværs 2. Kultur og fritid i det offentlige rum 3. Festivaler og events 4. Unge og kultur 5. Børn og kultur Udover disse fem områder indsatsområder blev Brugerinddragelse og Cultural Governance diskuteret som gennemgående temaer, da disse temaer spiller en væsentlig rolle i udviklingen af alle indsatsområder. På workshoppen for embedsværket i april blev disse indsatsområder diskuteret i forhold til kommunernes udfordringer og ambitioner. Der deltog 72 medarbejdere fra i alt 24 kommuner. Det følgende er en opsummering af de væsentlige udfordringer, der blev udpeget af deltagerne på workshoppen. Opsummeringen skal give overblik over mulige indsatsområder på et overordnet niveau. Områderne vil blive udfoldet på nye workshops til september, hvor de konkretiseres yderligere. De endelige projektideer udvikles i forbindelse med den etårige samarbejdsaftale. 11

12 1. Kulturinstitutioner på tværs Samarbejder og projekter mellem kulturinstitutioner er et oplagt tema for en kulturaftale. Kulturinstitutionerne er således også et bærende element i flere af landets øvrige kulturaftaler. Mange mindre institutioner kæmper hårdt for at afsætte ressourcer til at dække alle opgaver, og samtidig kan der være mange udfordringer forbundet med at få institutionerne gearet til at agere i oplevelsesøkonomien uden at gå på kompromis med faglighed og lovmæssige krav. En stor udfordring nu og i de kommende år er, hvordan de kulturelle institutioner organiseres bedst muligt, hvordan de får det stærkest mulige samarbejde med andre aktører, og hvordan borgernes engagement får et vedvarende løft. Udfordringer for indsatsområdet Kulturinstitutioner på tværs: Koordinering af kulturtilbud Den enkelte kommune forsøger at kunne det hele, hvorved der opstår en mangfoldighed af tilbud, som ikke koordineres med andre kommuner. Dette gælder både for institutioner, arrangementer og øvrige tilbud. I en regional kulturaftale ligger der økonomiske incitamenter og kvalitetsmæssige aspekter i at blive bedre til at koordinere og samarbejde om opgaverne på tværs af kommunegrænser og institutioner. Varetagelse af opgaverne Mange kulturinstitutioner er for små til at kunne varetage alt. Der eksisterer et stort potentiale i at samarbejde om udvalgte kerneområder f.eks. markedsføring, udstillings- eller koncertvirksomheder. Det vil løfte kvaliteten, og der kan frigøres ressourcer i den enkelte institution. Det afgørende mål er, at institutionerne evner at konkurrere med og ikke mod hinanden. Talentudvikling og vækstlag Der er ikke ressourcer eller kritisk masse nok i den enkelte kommune til at arbejde med talentudvikling og vækstlag på et vist niveau. Kulturinstitutionerne kan med fordel løfte disse opgaver fælles, hvilket gavner den enkelte kommunes talentmasse og vækstlag og desuden styrker regionens profil. Mulighederne for at understøtte vækstlaget kan ske på mange måder fra koordinering af fagområder over samarbejde om faciliteter til understøttelse af netværk. Samarbejde med erhvervsliv, sponserer og fonde Hver enkelt kulturinstitution søger et samarbejde med den samme masse af sponsorer, fonde og virksomheder. Hvis der opbygges et regionalt samarbejde på området, vil kulturinstitutionerne kunne frigøre ressourcer til at professionalisere området og eksempelvis søge flere midler til større projekter. Et sådant samarbejde ville betyde, at de enkelte kulturinstitutioner undgik at udkonkurrere hinanden. 12

13 2. Kultur og fritid i det offentlige rum Byens rum, bygninger og pladser danner i stadig stigende grad ramme for kunstnerisk udfoldelse og eksperimenter. Samtidig er stadig flere begyndt at bruge eksempelvis parker og havne til selvorganiserede idrætsaktiviteter. Kort sagt er kultur og fritid i det offentlige rum med til at skabe et levende, inspirerende og vibrerende byliv. En fælles regional vision om brugen af det offentlige rum kan skabe sammenhæng, videndeling og opmærksomhed om feltet. Udfordringer for indsatsområdet Kultur og fritid i det offentlige rum: At nå så mange som muligt De eksisterende institutioner, faciliteter og tilbud har svært ved at nå alle potentielle brugere. Kultur og fritid i det offentlige rum kan være et af svarene på, hvordan kommuner kan øge tilgængeligheden. Der kan både skabes nye muligheder for at møde kulturen uden for de traditionelle institutioners rammer, og der kan skabes oplevelser, der gør de eksisterende kultur- og fritidstilbud synlige og vedkommende og derved øge interessen for disse. Aktiveringen af det offentlige rum er i mange kommuner et nyt felt, som kræver store ressourcer at udvikle. Her kan en regional kulturaftale være en måde at muliggøre eksperimenter og brede kulturen og fritiden ud i det offentlige rum. Nemmere adgang til tilladelser Borgere og kulturaktører oplever, at det kan være svært at få og indhente de nødvendige tilladelser til at bruge det offentlige rum. Det kan være til en privat fest, en kulturfestival eller en filmproduktion. Særligt svært er det for aktører, der ønsker at lave projekter over kommunegrænserne. Konkrete muligheder for at lette adgangen til at få tilladelser er afgiftslettelser, afbureaukratisering og direkte adgang til det offentlige rum, mens erfaringsudveksling mellem kommunerne kan give et overblik over, hvilke regler, der influerer på en aktiv brug af det offentlige rum. Et samarbejde i regionen kan fokusere på nemmere adgang eller bedre information til aktører, der ønsker at bruge det offentlige rum. Brugerdreven brug af det offentlige rum Ved at tænke kunst, kultur og fritidstilbud ud i det offentlige rum og ind i hverdagslivet kan puljen af borgere, der gerne vil involvere sig i det lokale kulturliv, udnyttes bedre. En levende, kreativ og social brug af det offentlige rum, har dog sine vanskeligheder, praktisk såvel som mentalt. Det kan dels være uoverskueligt for borgere at finde ud af, hvor og hvordan de søger tilladelser mv. med det resultat at de, på forhånd, opgiver at bruge byens rum til kulturel udfoldelse. Derudover oplever mange kommunerne, at det offentlige rum ikke bruges af borgerne som et rum for udfoldelse. Dette kan langt hen ad vejen have at gøre med en række mentale barrierer og indgroede forestillinger om, hvad man må og ikke må i det offentlige rum. At græsset ikke må betrædes, er det de fleste som udgangspunkt, går ud fra. For at udfordre disse barrierer kan en række regionalt forankrede projekter og eventuelt en regional vision for kultur og fritid i det offentlige rum - medvirke til at inspirere borgerne til i højere grad at se det offentlige rum som en mulighed for kulturel udfoldelse. 13

14 Fordele i et samarbejde om udendørs faciliteter Det offentlige rum tilbyder en umiddelbar tilgængelighed, som mange efterspørger også borgere på tværs af kommunegrænser. En tværgående koordinering og en fordeling af udgifter til udvikling, anlæg og drift på tværs mellem kommunerne, ville muliggøre en øget brug af det offentlige rum. Særligt projekter og initiativer, der involverer brug af naturen som rum for aktiviteter, er aktuelle i denne forbindelse, da eksempelvis en skov sjældent følger kommunegrænserne. Projekter, der fokuserer på tværgående kultur- og naturoplevelser i det offentlige rum, ville kunne give større og mere sammenhængende oplevelses- og udfoldelsesmuligheder for borgere og turister end det er tilfældet i dag. 14

15 3. Festivaler og events Festivaler og events henvender sig naturligt til et større publikum også ud over kommunegrænserne. Begivenheder som festivaler og events tjener flere formål fra oplevelser for lokale borgere til at styrke hele regionens internationale position, herunder tiltrække vidensarbejdere, turister og investeringer. Et samarbejde på tværs af kommunegrænserne kan hjælpe med at løfte og tiltrække begivenheder til hovedstadsområdet samt sikre en bredere forankring af events. Udfordringer indenfor indsatsområdet Festivaler og events: Aktivering af events Det kan være en udfordring for kommunerne at sikre en varighed i forhold til events og projekter. Festivaler og events kan generere mere end den specifikke begivenhed, f.eks. ved at aktivere en række andre begivenheder omkring eventen. Et regionalt samarbejde kan styrke netop denne dimension ved at nabokommuner kobler sig op på en event og derved sikrer det lokale såvel som det regionale afsæt. Desuden kan det give incitament til, at aktører udvider aktiviteter ud over kommunegrænsen eller deltager i netværk med det formål at løfte en regional vision. Festival- og eventarrangører Festival- og eventarrangører har forskellige udgangspunkter og behov, herunder for forskellige faciliteter, partnerskaber mv. Det kræver brede rammer og tilbud fra kommunerne, hvis alle typer skal indeholdes. Gennem et regionalt samarbejde, videndeling og rådgivning kan kommunerne blive bedre til at sikre en fornuftig styring af festivaler og events. Frivillige Flere kommuner oplever, at det bliver sværere og sværere at få og fastholde frivillige. Foreningskulturen er ved at ændre sig, og antallet af aktive i foreningerne er faldende. Samtidig er der en forventning fra flere arrangører om, at alt stilles til rådighed fra kommunerne. Blandt andet efterspørges metoder til at tiltrække flere og nye frivillige. I en kulturaftale kan der arbejdes med, hvordan kommunerne tiltrækker og sikrer frivillige. PR og markedsføring Der er mange festivaler og events i regionen. Desværre er det ikke altid, at alle begivenheder kommunikeres nok ud til borgerne, både i forhold til egne kommunegrænser og i forhold til at nå ud over kommunens grænser. Et regionalt samarbejde om markedsføringen af events kan professionalisere markedsføringen og sprede budskabet længere ud. Det vil ikke alene lette lokale foreningernes mulighed for at koble sig op på en event, men også øge synligheden generelt og gøre attraktionen større. Samtidig vil det give et fokus på hvad i stedet for hvor. Det vil være med til at skabe flere deltagere og tilskuere, da de får mulighed for at opdage alle events og prioritere dem, de helst vil se. 15

16 Prioritering af festivaler og events samt bedre udnyttelse af ressourcer Et regionalt samarbejde på eventområdet kan bruges af kommunerne til at blive skarpere på egen profil og dermed sikre størst muligt udbytte af begivenhederne. Et samlet værdisæt vil gøre det nemmere at vælge visse events fra og kun gå ind i events der understøtter kommunernes øvrige visioner, værdier og sammenhæng. Kommunerne ved i dag for lidt om hinanden til at kunne bruge det aktivt i egne strategier. Det vil være muligt at tænke i arbejdsdeling og supplement i stedet for, at alle laver det samme, hvilket vil give større mangfoldighed i tilbuddene, ligesom det kan skabe flere tilskuere/deltagere pr. event. 16

17 4. Unge og kultur Kulturpolitisk er fokus ved at skifte, og der er efterhånden et øget fokus på unge, ikke mindst fra Børnekulturens Netværks side. I kommunerne eksisterer, i forlængelse af dette fornyede fokus, et stort behov for kontinuerligt at nytænke og kvalificere kulturtilbuddet for, med og af unge. Unge kræver andre metoder og arbejdsformer end arbejdet med børn og med voksne. Dette skyldes blandt andet, at omgangsform, kommunikationsformer og måden at bruge og forbruge kultur på, er anderledes. Unge navigerer og interagerer i hurtige skift, og det kræver, at tilbuddene er fleksible, at de unge selv kan være med til at præge og udvikle, og at form og indhold skabes med udgangspunkt i de unges præmisser. I et samarbejde på tværs af kommunerne kan området udvikles, der vil være rum for eksperimenter og afprøvning af nye koncepter og tilgange. Udfordringer indenfor indsatsområdet Unge og kultur: Kontakten til og inddragelsen af de unge At skabe kontakten og at fastholde samarbejdet med de unge i udviklingen af kulturtilbud, opleves i mange kommuner som en svær opgave. Fastholdelsen og de lange processer opleves som særligt svært. Kommunikationsformen er afgørende for, at et ungekulturprojekt får succes. Erfaringer og best practice i enkelte kommuner kan med fordel udveksles, ligesom der kan udvikles brugbare metoder i arbejdet med de unge. Brugerinddragelsen er en væsentlig overvejelse i forhold til kulturarbejdet med unge, hvorfor metodeudvikling bør være et væsentligt punkt. De selvorganiserede unge og det etablerede system Et gennemgående tema er, at der i kulturarbejdet med de unge ideelt set kan være tale om en proces, hvor begge parter voksne/det etablerede system kontra de unge/modkulturen gensidigt beriger og påvirker hinanden. Det er dog en stor udfordring at skabe et rum, hvor der er plads til både de selv- eller uorganiserede unge og til det etablerede system. Mange kommuner nærer et ønske om at skabe rammer for unges kreative og kulturelle kompetencer, men mangler greb til at løse opgaven. Udviklingen af et relevant og vedkommende kulturtilbud Formålet med at udvikle kulturtilbud til unge er, at de præsenteres for et relevant tilbud, som kan fastholde dem som aktive kulturbrugere og som kan supplere det stærke og vedkommende børnekulturtilbud, som allerede eksisterer i mange kommuner. En oplevelse af at få et meningsfyldt ansvar kan være med til at understøtte de nye fællesskabsformer, som eksempelvis foreningslivet tidligere repræsenterede. Kulturskoler og kulturinstitutioner har de faglige kompetencer, men ofte ikke ressourcerne til at skabe gode kulturtilbud til unge. Ofte formår en kommune at give de unge en oplevelse, men har ikke ressourcerne til at aktivere oplevelsen og skabe en forståelse for kunsten. 17

18 Talentudvikling En regional kulturaftale ville med fordel kunne bruges som ramme for talentudvikling. Den enkelte kommune vil have svært ved at løfte et godt og kvalitetssikret tilbud, hvorimod et samarbejde kan skabe gode rammer for talentudviklingen. Der tænkes specifikt på udviklingen af kulturuddannelser i kulturskole-regi, eksempelvis i form af grundkurser efter inspiration af Musikalsk Grundkursus (MGK). Relevante fysiske rammer for ungekultur I mange kommuner eksisterer der velfungerende ungekulturhuse, som danner ramme om de unges kreative og sociale udfoldelser. Der er gode erfaringer rundt omkring, og ofte findes et aktivt og livligt miljø omkring husene. Det er en stadig udfordring at udvikle de eksisterende huse, så de fortsat opfattes som relevante tilbud, ligesom nye huse skal kunne opfange nye tendenser og behov. En udfordring for et ungekulturhus er at få det til at rumme flere subkulturer eller grupperinger blandt de unge eller også kan diskussionen være, om ét hus skal kunne rumme det hele. I en regional kulturaftale kunne der være et potentiale i, at man samarbejdede om udviklingen af flere typer fysiske rammer for ungekulturen. Overvejelser om den voksnes rolle I arbejdet med ungekultur bør den voksne overveje sin egen rolle. Ofte søger de unge den kompetente voksne, som udfordrer, men som også lader sig udfordre. Medarbejderen skal være garant for kvaliteten af tilbuddet, men skal klart markere, hvornår de unge selv kan bestemme. Det er en udfordring at forventningsafstemme i forhold til de unge, så man respekterer deres synspunkter og selvbestemmelse, men også sikrer, at tilbuddet eksempelvis er relevant for en større gruppe eller at de unge præsenteres for et godt og gennemtænkt tilbud. Her kunne erfaringsudveksling i forbindelse med en kulturaftale eller et netværk under en kulturaftale vise sig brugbart. 18

19 5. Børn og kulturbørn og kultur er et område, som er ganske solidt forankret hos politikere, medarbejdere og ikke mindst borgerne i hovedstadsområdet. I hovedstadsområdet er der mange tilbud til børn på statsligt og kommunalt plan. På det kompetencegivende område er der ligeledes flere tilbud, bl.a. udbudt af Børnekulturens Netværk, Scenekunstens Udviklingscenter, Danmarks Biblioteksskole, DPU, Syddansk Universitet m.fl. Indholdsmæssigt er der mange kommunale tilbud og aktiviteter for og med børn, som udbydes og arrangeres af kulturinstitutioner, folkeskoler, foreninger m.fl. Børn og Kultur er derfor et oplagt samarbejdsfelt for en kommende kulturaftale for hovedstadsområdet. Udfordringer indenfor indsatsområdet Børn og kultur: Udbredelsen af de børnekulturelle tilbud I nogle kommuner er børnekulturen sat på skoleskemaet i form af eksempelvis "kulturpakker", som tilbyder skræddersyede forløb med professionelle kunstnere til specifikke klassetrin. Disse kulturpakker indeholder trinmål, så der leves op til Undervisningsministeriets krav til det enkelte fag. I andre kommuner eksisterer dette tilbud ikke, hvorfor det kan være svært at nå ud til de børn, hvis forældre ikke opsøger børnekulturelle tilbud. Det opleves som en stor udfordring at udbrede kulturtilbuddet til alle børn - også i form af kulturtilbud i fritiden. Ved en koordinering af kulturtilbuddene, en fælles markedsføring eller fælles børnekulturelle indsatser (eksempelvis en fælles børnekulturuge) kan der opnå en større pondus for de samme midler og dermed forhåbentlig nå en større bredde i tilbuddet. Ved at arbejde sammen på tværs af kommunegrænserne kan der tilbydes oplevelser og aktiviteter til børn, som de enkelte kommuner ikke kan finansiere alene. Samarbejde på tværs af afdelinger, forvaltninger og kulturinstitutioner Flere kommuner oplever, at det er svært at få samarbejdet på tværs af forvaltninger og fagligheder til at fungere. Hvis det børnekulturelle arbejde skal synliggøres og forankres i kommunerne, er det en nødvendighed at etablere gode samarbejdsrelationer mellem forvaltninger, afdelinger og institutioner. En kulturaftale ville gøre det muligt at skabe større samarbejder mellem institutioner eller mellem forskellige forvaltninger i de enkelte kommuner. Er børnekultur udelukkende et kommunalt anliggende? Børnekulturen er ofte forankret i de kommunale institutioner og den kommunale administration. Dette skaber en udfordring i at få frivillige kræfter til at interessere sig for og gå ind i feltet. Der kunne med fordel tænkes i en aktivering af de frivillige kræfter med det formål at skabe flere børnekulturelle tilbud i økonomisk trængte kommuner. Med kulturaftalen som ramme kan der udvikles metoder til inddragelsen af frivillige i det børnekulturelle arbejde. 19

20 Kompetenceudvikling for børnekulturelle medarbejdere Mange kommuner efterlyser de kompetencer, der skal til for dels at kunne samarbejde på tværs af fagligheder, dels den specifikke faglige viden om børnekultur. Der eksisterer i dag en række kompetencegivende uddannelser og forløb med børnekultur som omdrejningspunkt, men mange kommuner kan ikke afse de økonomiske og personalemæssige ressourcer, som det kræver at benytte sig af disse muligheder. Under en kulturaftale kan der udvikles kompetencegivende forløb eller uddannelser, som er tilgængelige for kommunerne. Der er en række stordriftfordele i at kunne tilbyde kurser på tværs af kommunegrænserne. Herved understøttes og skabes der børnekulturelle netværk. 20

21 Tværgående temaer Brugerinddragelse, frivillighed og mangfoldighed Kulturaftalerne kan bruges til at understøtte et kulturelt demokrati, som tager udgangspunkt i befolkningens mange kulturer og ser forskellighed som en ressource og katalysator for udvikling. Brugerinddragelse, frivillighed og mangfoldighed er tværgående temaer, som kan integreres på tværs af indsatsområderne i en kulturaftale. Væsentlige spørgsmål er, hvordan det gøres attraktivt for nye aktører og travle borgere at deltage i det lokale kulturliv, og hvordan der udvikles demokratiske kompetencer samt oplevelser af ejerskab og medansvar. Et væsentligt udgangspunkt for brugerinddragelse er en bedre og mere systematisk viden om brugere og ikkebrugeres livsformer, livsstile og forventninger. Desuden er kendskabet til relevante metoder nødvendigt for at kunne kortlægge, identificere og mobilisere lokale ressourcer. Især i relation til de grupper, der er svære at nå. Kulturaftaler kan derfor bruges som middel til at udvikle nye modeller for interaktion mellem kommuner, institutioner, foreninger og brugere. Cultural Governance Kulturaftalerne kan bruges til et tværgående løft af den strategiske ledelseskompetence. Med netværkssamfundets fulde udfoldelse stiger kravene til at navigere og reagere i et komplekst netværk af interesser, relationer, krav og forventninger. I det spil synes kulturområdets enheder at stå midt i orkanens øje. Dette fordrer en stadig mere professionel tilgang til ledelsen af kulturens enheder, samt evnen til at manøvrere i dette krydsfelt. Cultural Governance er et begreb for den strategiske ledelse af kulturelle institutioner, foreninger og projekter. Det vil sige professionelle principper for ledelse, organisering, bestyrelsesarbejde, økonomi- og ressourcestyring. Hertil kommer en styrkelse af de kompetencer og organisatoriske forudsætninger, der er en forudsætning for at agere professionelt inden for de særlige offentlige, politiske, private og forvaltningsmæssige netværksrelationer, der gør sig gældende på kulturområdet. At løfte Cultural Governance kompetencen på tværs af hovedstadsområdet vil komme alle til gode såvel opdragsgivere, udviklere som brugere. Derfor er det tanken, at Cultural Governance indtænkes som et integreret kompetence- og udviklingsperspektiv i en kulturaftale. 21