Fasemodeller misleder forandringsprojekter!

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fasemodeller misleder forandringsprojekter!"

Transkript

1 Fasemodeller misleder forandringsprojekter! Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet og konsulent i projektledelse, Prodevo Aps Begrebet en fasemodel er et rodfæstet og gennemgående fænomen i forbindelse med projekter. Fasemodeller kendes indenfor alle typer af projekter og enhver virksomhed med metodik for virksomhedens projekter har en eller flere fasemodeller, som mønster for hvordan projekter helst skal forløbe. Jeg vil i denne artikel stille spørgsmålet: Er fasemodeller, som vi kender dem, misledende for planlægning af projektets forløb, når projektet overvejende er en forandringsproces? Hvordan ser en forløbsmodel ud, når forandringsprocessens menneskelige side er afgørende? Kan man tale om standardmodeller i disse tilfælde? I et særskilt bilag til artiklen fortælles fasemodellens historiske udvikling. Den er oprindelig procesforløbet for fremtagning af et system eller et produkt - altså knyttet til den tekniske side af projekter. Med ordet fremtagning antydes, at den endda især afspejler et konstruktions- og produktionsforløb mere end et innovativt udviklingsforløb. Denne teknikkens dominans har holdt ved, selvom man erkendte, at nogle projekter mere er forandring af organisationsstrukturer og menneskers vilkår og adfærd. Forandringsprocessens aktiviteter blev indlagt i system-fasemodellen. En systemudviklingschefs erfaringer med komplekse IT-systemer: Lad være med at bruge måneder på samling af den altomfattende og ambitiøse kravspecifikation. Fastlæg de grundlæggende krav til systemet og køb det system, som opfylder dem og rummer interessante yderligere funktioner og features. Implementér systemet med dets grundfunktioner - og lad derpå brugerne udforske, tilpasse og implementere de relevante og nyttige features, som systemet også rummer Nytænkning om fasemodeller Men netop der er måske fejltagelsen. Forandringsopgaven og forandringsfremgangsmåden bestemmes af den klassiske systemudviklingsmodel og af systemløsningen. Figur 1 viser hvordan Mikkelsen og Riis opfatter systemfremtagningens proces som sideordnet forandringsprocessen. Figuren viser at det er overvejelser om forandringsprocessen, der fører til et projekt, samt at forandringsprocessen som regel fortsætter efter at projektet afsluttes. Hvordan de 2 processer må forløbe og hænge sammen er netop spørgsmålet - måske skal fremgangsmåden i forandringsprocessen bestemme systemfremtagningsprocessen. Nogle virksomheder har derfor taget det yderligere skridt at skabe fasemodeller med vægten på et forandringsforløb. Udmærkede eksempler vises i figur 2, en model fra PA Consulting Group, og i figur 3, en model fra LEGO. Modellerne er frigjort fra de klassiske projektmodeller og har fokus på forandringsproces. De tager udgangspunkt i at tydeliggøre forandringens nødvendighed før der udvikles en vision eller et koncept og de lægger begge vægt på hensyntagen til interessenterne og på overvejelse af, hvordan interessenterne engageres. De lægger op til, at løsningskonceptet skabes tidligt i forløbet, og opgaven er derpå at gennemføre det - med nødvendige tilpasninger til interessenterne. 1

2 Det er sikkert den ofte forekommende situation - projektet og forandringen er rimelig overskuelig og ikke specielt kompleks. For de som vil forandringen er det også naturligt at begynde med vision og koncept. Projektets procesmodel Projektledelse og -styring Opgaveprocesser System-/produktudviklingsproces Forankrings- og forandringsproces Projektets produkter Drifts- og brugsnytte Anvendelse/drift Omverdenens processer Figur 1. Systemproces og forandringsproces er sideløbende processer (Kilde: Mikkelsen og Riis, 2003) PA Consulting Group model for gennemførelse af forandringer Making it essential Making it ready Making it happen Making it stick Build a compelling case for change Engage the leaders at every level Win commitment of critical stakeholders I hvert indsatsområde (spor) planlægges aktiviteter i hver fase Design Business to deliver what is important Drive the programme to deliver the business outcomes Figur 2. Forandringsmodel fra PA Consulting Group 2

3 The LEGO Way of Leading Change 1. Clear Definition 2. Sense of Urgency 6. Do what you said you would do: Communicate & Involve. 7. Leadership presence L E G O V a l u e s Imagine Create Play Learn L E G O L e a d e r s h i p Change 3. Who are the stakeholders? 4. What is the impact on them? 5. How do you address the impact? 8. Bring to resolution 9. Learning Figur 3. Forandringsmodel fra LEGO En medarbejder i en industrivirksomhed om et informationssystem: Det system opgav vi hurtigt efter implementeringen. Det var vores direktør, der skrev kravspecifikationen og systemet blev meget omfattende og ambitiøst. Men det viste sig at vi slet ikke havde brug for de mange funktioner - og systemet var for svært at bruge i dagligdagen. Forandringsprocessen i fokus Men der er forandringssituationer, hvor bare det at finde visionen og løsningskonceptet kan være en søge-lære proces og det kan være omstændeligt at engagere de vigtige interessenter. Så lad os forsøge et udgangspunkt med bredere sigte. Forandringsforløb kan belyses ved 3 nøgleord - jf. figur 4: Forståelse. Man må opnå at interessenter dels forstår, at en forandring er nødvendig eller nyttig, dels forstår de mulige løsninger og den endelig valgte løsning, dels forstår udviklings- og forandringsprocessen. Accept. Man må - i det mindste hos de magtfulde og vigtige interessenter - opnå accept af, at en forandring skal gennemføres, accept af løsningen og accept af udviklings- og forandringsprocessen, herunder ikke mindst beslutningsprocessen. Kompetence. Man må opnå, at de medvirkende i projektet kan arbejde kvalificeret med skabelse af vision, udvikling af løsningskoncept og produktspec, konstruktion af løsning samt, at brugerne dels kan omstille fra gammel til ny tilstand, dels kan de nye arbejdsprocesser og systembetjeninger. 3

4 Fire opgaver i forandringsprocessen Forståelse for projektet og løsningerne Kompetenceudvikling Accept af projektet og løsningerne Forståelse og kunnen Vilje og engagement Omstilling og ibrugtagning (produkt, processer, systemer, organisation) Anvendelse og drifts-/ forretningsnytte Figur 4: Forandringsprocessens elementer (Kilde: Mikkelsen og Riis, 2003) Forståelsesdelen er en erkendelsesproces, hvor indsyn i andre områder, udsyn til omverdenen og fremsyn til fremtidens vilkår og muligheder kan føre til erkendelsen: vi kan ikke blive hvor vi er, vi må flytte os. Ikke nødvendigvis samtidig erkendelse af hvortil vi skal flytte. Det kan netop blive opgaven i udviklingsprocessen. Der vil erkendelse sige: hvordan skal den nye løsning være og virke, hvad opnår vi ved den og hvilke konsekvenser har den? Acceptprocessen er en politisk proces, hvor indsyn i andre interessenters behov, oplevelsen af egen indflydelse og hensyntagen til andres og egne interesser, samt oplevelsen af beslutningsprocessens forløb kan føre til en eller anden grad af accept. Det gælder dels accepten af, at forandringen skal ske og at det skal være nu, dels accepten af løsningen, dels accepten af forandringsforløbet. Der kan selvsagt være grader af ønsket accept - fra at tillade til at ville. Initiativtagerne vil her ofte tage udgangspunkt i en vurdering af interessenternes magt og indflydelse. Men tag ikke fejl - der er eksempler på at systemer ikke bruges eller ikke fungerer, fordi brugere ikke vil eller har bevist at systemet ikke dur. En systemleverandør: Nu har vi installeret et full-time og on-line overvågningssystem, så vi har log på brugernes fejlbetjeninger - også de bevidste. Vi vil ikke leve med kundens påstande om, at vort system ikke fungerer korrekt. Kompetenceudviklingen er en læreproces, hvor uddannelse, forklaring, demonstration, træning og øvelse er virkemidlerne både til at brugerne dels magter selve omstillingen med dens besvær, dels opnår rutinen med de nye arbejdsprocesser. Kompetencen kan opfattes som kombinationen af accept og forståelse, eller snarere kunnen. Kompetence er vigtig. Mange forandringer kuldsejler fordi aktørerne ikke har tilstrækkelig viden og kunnen. Adskillige større IT-system projekter er gode eksempler herpå. Nogle henter så eksperter (= konsulenter) ind, hvilket kan være udmærket, 4

5 såfremt de vil agere som guide og lærer. Men ofte overtager konsulenterne i stedet udviklingsarbejdet. At tilrettelægge og at styre projektforløbet med fokus på forandringsprocessen er at finde svar på spørgsmålene: Hvornår i forløbet skal eller kan vi opnå forståelse og accept af forandringen, dens mål og dens midler - og opbygge kompetencen? Og hvordan gør vi det? Det andet hovedspørgsmål er: Hvilken indflydelse må og skal interessenterne have på forandringens omfang og løsninger og forløb? Hvad kan det betyde for resultatet og for forløbet? At nogle initiativtagere ser et behov eller en løsning til behovet er ikke lig med at der er efterspørgsel. Brugere skal ofte inspireres til at se nye muligheder. En af udfordringerne er derfor at skabe en erkendelse af, hvad der er en rigtig løsning. Der er tre midler til øget erkendelse: at tænke at forestille sig, diskutere med andre, beskrive i ord, diagrammer og tegninger at se at studere lignende løsninger, at skabe en model, eventuelt en dynamisk simulationsmodel, at skabe en video visualisering, at bygge en prototype at gøre udføre et eksperiment, fuld skala brug af et pilotprodukt/-system, fuld skala brug af en første produktversion hos en afgrænset brugerkreds I den komplekse forandring kan man være nødt til både at se og at gøre, før man er sikker på, at man har den rigtige løsning. Menneskers forestillingsevne er begrænset, og som hovedregel ved man først om produktet er rigtigt, når man bruger det. Personer kan give accept af koncepter, kravspecifikationer, grundspecifikationer og modeller, men det er ikke ensbetydende med, at de pågældende accepterer resultatet til sin tid. Eksperimenter, prototyper og pilotinstallationer kan være nødvendige skridt. I den turbulente forandring, hvor de ydre omstændigheder kan ændre sig undervejs, må man være parat til at ændre kurs og midler undervejs. Planer må rumme muligheder for ændringer. Lidt forenklet er spørgsmålet: Hvor tidligt i forløbet kan man lægge målet fast? Vil interessenterne ændre opfattelse undervejs og vil deres forudsætninger for valget af projekt og mål ændre sig undervejs? I adskillige forandringstilfælde må man forme det styrbare projekt - det projekt, som kan ændres undervejs uden at blive kaldt dårligt planlagt. En underskrevet kravspecifikation er ingen garanti for at behov og brugernes opfattelse ikke ændrer sig Overvejelser om fremgangsmåden - i interessentperspektiv En interessentanalyse kan belyse de vigtige interessenters aktuelle forståelse, accept og kompetence til at arbejde med forandringsopgaven. Hvor befinder interessenterne sig just nu mht. disse 3 aspekter og hvilken flytteopgave står man overfor. I udgangspunktet er der altså en man - en eller flere, som synes at en forandring må gøres. Arbejdet med de 3 aspekter vil afhænge af, hvordan disse initiativtagere vil tage hensyn til interessenter og give dem medindflydelse. Arbejdet vil også være afhængigt af udgangspunktet for overvejelser om forandringsforløbet - typisk et af følgende tre (se også figur 5): Første sted: Nogle interessenter har erkendt: Vi kan ikke blive her!. Hvordan kommer vi videre? Hvordan får vi de øvrige interessenter til at indse nødvendigheden eller muligheden? Hvordan vil de medvirke ved i et videre forløb? Hvordan skal et eller måske flere projekter forberedes og formes som midler til at afstedkomme en forandring? 5

6 Andet sted: Nogle interessenter har erkendt forandringens nødvendighed eller nytte og de har også skabt billedet af en ønsket fremtidig tilstand: Vi har en vision. De er åbne overfor midlerne - forstået som de mere konkrete løsninger i form af produkter, arbejdsprocesser og systemer. Hvordan udbredes og udbygges visionen og hvordan organiseres arbejdet med at realisere den? Tredje sted: Nogle interessenter har erkendt forandringens nødvendighed eller nytte, de har skabt billedet af den fremtidige tilstand (visionen) og de ser en mulighed: Vi har et løsningskoncept. Hvordan arbejder de videre for at opnå forståelse, accept og kompetence hos de øvrige interessenter? Hvordan får de øvrige interessenter indflydelse? 3 udgangssituationer for forandring Vi kan ikke blive her! Hvordan får jeg interessenterne til at se det og at bevæge sig? Hvor skal vi hen? Jeg har en vision! Kan interessenterne se den og vil de være med? Jeg har både en vision og en løsning! Forstår interessenterne og hvad vil de? Figur 5. 3 mulige udgangspunkter for forandring Til ovenstående skal bemærkes, at en del forandringstiltag ikke begynder med, at man ser behov, men ved at nogle ser en ny løsning eller mulighed, som de finder attraktiv. Første kritiske spørgsmål vil da være: Hvorfor skal vi implementere den løsning? Hvilken nytte er den til? Blot fordi nogle har set både vision og løsning, er det jo ikke givet at den er fornuftig. Hvem er de vigtige interessenter? Ideelt set vel de, som skal leve med forandringstiltagets løsninger og de som skal betale for dem. Det kan blive en ganske stor skare - så teorien om projektorganisation og teorier om forandringsinitiativer taler derfor om koalitionen - forstået som at begynde med en magtfuld kreds af interessenter. Denne kreds hjælpes af udvalgte forandringsagenter, som aktiveres passende steder i forløbet. Både koalitionens medlemmer og agenterne skal udvikle forståelse, acceptere og erhverve kompetence undervejs. Nogle af agenterne er meningsdannere - de nyder tillid hos andre interessenter og de anses for troværdige. Der vil typisk være faglige meningsdannere, som siger god for løsningers bæredygtighed og politiske meningsdannere, som siger god for initiativets nødvendighed og rettidighed. 6

7 Overvejelser om fremgangsmåden - i strategiperspektiv I litteraturen findes flere forslag til behandling af organisatoriske aspekter ved forandring. Et fælles træk for flere af dem er, at initiativtageren anlægger en strategi - mere eller mindre bevidst. Overordnet kan man se to grundprincipper: Skub princippet hvor en magthaver (eventuelt en koalition) presser forandringen igennem. Træk princippet hvor den brede kreds af interessenter, som skal leve med forandringen, selv tager initiativet og er drivkraft. Borum (1995) har formuleret fire forskellige forandringsstrategier (figur 6), hver især baseret på en opfattelse (perspektiv) af organisationen - eller af den kreds af interessenter, som vil blive berørt af forandringen: 1. Den teknisk-rationelle forandringsstrategi. Organisationen betragtes som et produktionssystem med vægt på problemanalyse, kalkulation og dekret fra ledelsen om, hvad der skal gøres. Forandringer gennemføres som ledelsens tiltag. Projekter og løsninger vælges ved den rationelle problemløsning metode - udfra strategiske og forretningsmæssige hensyn. Systemvalg går her ofte forud for overvejelsen om, hvordan systemet implementeres gennem en forandringsproces. 2. Den politiske forandringsstrategi. Organisationen ses som et åbent, magtbaseret socialt system, i hvilket aktører agerer ud fra deres individuelle interesser, som ofte ikke er i samklang. Projekter og løsninger bestemmes af, hvad og hvordan magthaverne ønsker at gennemføre, eller af det kompromis, som magthavere kan blive enige om - eller af hvad initiativtagere kan opnå accept for hos magthaverne. Det fører naturligt til vægt på interessentanalyse, forhandling og koalitioner. Løsningerne er ofte ustabile eller skabes etapevis, fordi magthaverne har brug for at ændre deres standpunkt. Interessenter får ind imellem lov til at gennemføre egne tiltag og modydelsen er, at de tillader andre interessenter at arbejde med deres interesser. 3. Den humanistiske forandringsstrategi. Organisationen betragtes som et åbent, socialt system og der lægges vægt på hensyntagen til forskellige interessenter og på at opnå deres forståelse og accept - nærmest konsensus. Projekter og løsninger bestemmes af, hvad det er muligt at samle interesse og kræfter om. Fremgangsmåden tilrettelægges med tid til involvering og drøftelse, der udfoldes megen agitations- og salgsaktivitet og der forhandles. Interessenter involveres ofte med bred deltagelse 4. Den explorative forandringsstrategi. Organisation betragtes som et løst koblet system, der består af netværk af selvstændige enheder - og udvikling anskues som en læreproces, hvor prøvning er væsentlig som grundlag for valg. Løsninger bestemmes efter eksperimenter med forskellige muligheder, og interessenters fortolkninger baseres på afprøvninger. Resultaterne bestemmes af, hvad det er muligt at opnå forståelse og accept for - og af hvad interessenterne formår at tilegne sig kompetencemæssigt. 7

8 Borums 4 forandringsstrategier Den teknisk-rationelle forandringsstrategi Den politiske forandringsstrategi Den humanistiske forandringsstrategi Den explorative forandringsstrategi Figur 6. Borums forandringsstrategier Disse strategier kan suppleres med Peter Neergaards (1992) strategier for involvering af interessenter jf. figur 7. Neergaards 4 Menneskeopfattelse forandringsstrategier X-teori Y-teori Harmoni Ekspertstrategi Eksperter udfører systemarbejdet og styrer forandringsforløbet. Brugeruddannelse er det primære påvirkningsmiddel overfor interessenter. Organisationsopfattelse Konflikt Socio-teknisk strategi Eksperter udfører systemarbejdet, men dækker det socio-tekniske problemfelt. Interessenter høres. Repræsentationsstrategi Udvalgte repræsentanter for interessenter deltager i systemarbejdet og i forandringsarbejdet. Deltagelsesstrategi Interessenter medvirker bredt i både systemarbejdet og forandringsarbejdet. De uddannes til denne medvirken. Figur 7. Neergaards forandringsstrategier Kotter (1996) har på baggrund af sine erfaringer i amerikanske virksomheder opstillet en 8- punkt plan for planlægning og gennemførelse af organisatoriske forandringer, jf. figur 8. Kotters model er meget anvendelig - ikke bare som en trinvis fremgangsmåde, men også som 8 aspekter, 8

9 som man må tage vare på ved en forandring. På den måde er Kotter ikke et alternativ til Borum og Neergaard - fremgangsmåderne kan kombineres. 1. Skabe opfattelsen af den påtrængende nødvendighed Beskrive den ydre udvikling Diskutere mulige ricisi og gunstige muligheder 2. Organisere en ledende koalition Samle en gruppe med tilstrækkelig magt til at lede forandringen Skabe fællesskabet i gruppen 3. Udvikle visionen og strategien Skabe en vision som angiver retningen for forandringen Tilrettelægge strategien for at nå visionen 4. Kommunikere visionen Benytte enhver lejlighed og mulighed for at kommunikere visionen og planen Lade koalitionsmedlemmerne agere som rollemodeller for ønsket fremtidig adfærd 5. Skabe grundlag for handling med bred indsats Fjerne barrierer og hindringer Forandre systemer og strukturer som undergraver visionen Opmuntre til utraditionelle og risikobetonede initiativer 6. Høste kortsigtede gevinster Planlægge for synlige, hurtige forbedringer af præstation og hurtige gevinster Høst disse gevinster og beløn synligt de medarbejdere som skabte dem 7. Konsolidere vindingerne og gennemføre flere forandringer Udnytte troen til at fjerne flere hindringer for visionen Udvikle, anvende og ansætte medarbejdere som kan gennemføre visionen Styrke forandringsprocessen med nye initiativer og kræfter 8. Forankre nyudvikling i kulturen Skabe bedre præstationer gennem fokus på kunder og produktivitet og bedre ledelse Tydeliggøre sammenhængen mellem ny adfærd og resultaterne Sikre fortsat forandringsledelse Figur 8. Kotters 8-trins proces for større forandringer Manglende accept af forandringens nødvendighed og/eller af løsningen forklares ofte som modstand mod forandring. Det kan umiddelbart lyde som almindelig negativ holdning og træghed, men der er både praktiske og følelsesbetonede årsager til modstand - jf. figur 9. Faktorerne må influere på valget af fremgangsmåde. Er det nødvendigt? - kan ikke se nødvendigheden eller værdien Det orker jeg ikke nu - der er vigtigere opgaver at bruge kræfterne på - der er for mange andre forandringer i gang Det er for usikkert - forandringen er omfattende og vanskelig at overskue - forandringen skaber uro og negative følelser - jeg tør ikke - jeg taber hvis det mislykkes Det er en reel trussel - den økonomiske og materielle situation forringes 9

10 - jobsikkerheden reduceres eller fjernes - privilegier og goder reduceres Det koster mig... - forandringen afbryder/ændrer personlige planer/tiltag - belønningen står ikke mål med kravene til indsats - det strider mod mine værdier Jeg mister indflydelse - indflydelse, autoritet og handlefrihed reduceres - kontaktflader i organisationen forringes Jeg mister status - den sociale status og anseelse reduceres - bevægelsesfrihed mindskes Det betyder større krav - forandringen øger arbejdsbelastningen urimeligt - forandringen kræver ny viden og kunnen - rutine og vane må ændres Hovsa! - forandringen kommer overraskende og overvældende Fortidens ærgrelser - tidligere forandringer lykkedes ikke - for mange forandringstiltag løb ud i sandet - ledelsen skiftede kurs inden gevinsten blev høstet Figur 9. Ti årsager til, at personer yder modstand mod forandring Forandringsprocessen som forløbsplan Frem for at tage udgangspunkt i en standard fasemodel for forandringsprojekter vil forfatteren anbefale en situationsbestemt (projektbestemt) tilrettelægning af fremgangsmåden ved hver forandring. Overvejelserne og planlægningen kan som før nævnt gøres med 3 typiske udgangspunkter: 1. Når nogle har erkendt behovet for forandring - men retningen ikke er tydelig 2. Når der foreligger en vision 3. Når der både er en vision og et løsningskoncept Forfatterens efterfølgende oplæg til overvejelser gælder de interessenter, som må og skal være med i forandringen. Det foreslås at udgangspunktet er en analyse af interessenternes forståelse og accept og kompetence. Interessentanalysen og analysen af forandringssituationen kan føre til et antal situationsbilleder vist i figurerne 10 til 12 og sammensat af begreberne forståelse, accept og kompetence. For hvert billede (kombination) er vist nogle mulige (detail-)fremgangsmåder for at komme videre. Der er ikke tale om et katalog over virkemidler i situationerne - kun et udsnit af mange muligheder. Forfatterens ærinde er primært at inspirere til overvejelse af situation og fremgangsmåde - i troen på at læserne selv kan finde gode virkemidler Egentlig vil initiativtagernes valg af fremgangsmåde i den enkelte situation bero på deres valgte forandringsstrategi - som beskrevet i det foran stående. Hvert vist eksempel på detail- 10

11 fremgangsmåder kan relateres til en forandringsstrategi - og i hvert situationsbillede vil det være muligt at beskrive detail-fremgangsmåder for hver strategi. Initiativtagernes valg af forandringsstrategi kan være baseret på: Deres holdning til ledelse og deres foretrukne forandringsadfærd Deres opfattelse af forandringens størrelse og omfang - er der tale om radikal fornyelse eller en overskuelig forbedring? Deres opfattelse af forandringsopgavens kompleksitet og gennemskuelighed Deres ønske om hensyntagen til interessenter - udfra humanistiske hensyn og relationshensyn Deres vurdering af interessenternes magtforhold og initiativtagernes magt Deres opfattelse af hvilken strategi interessenterne kan og vil være med til Deres opfattelse af risici ved negative holdninger hos interessenter En situationsanalyse på sted nr. 1 eller 2 kan føre til de i figur 10 viste situationer for kombinationen af interessenters forståelse og accept af, at en forandring er nødvendig eller værdifuld. Bemærk at acceptsiden også omfatter det forhold, at interessenter kan være uenige. Konfliktløsning må eventuelt også tages i anvendelse. Pilene viser retninger for flytning af interessenternes accept hhv. forståelse. Interessenterne accepterer forandringens nødvendighed eller værdi Interessenterne accepterer ikke forandringens nødvendighed eller værdi Virkemidler, fremgangsmåde Fremtidsscenarie for forståelse af vilkårene og deres trusler (konsekvens) og muligheder. Sende politiske meningsdannere i marken og lade dem udbrede budskabet om truslen eller muligheden. Drøftelse af alternative scenarier og deres trusler (konsekvens) og muligheder - og sandsynlighed. Illustration af fortilfælde. Skabe en krise, eller vente til den brændende platform er mere tydelig. Bruge magten - iværksætte forandringstiltag. Har ikke forstået de fremtidige vilkår Øge kompetencen til visioneering hhv. konceptudviklingsarbejde. Gå videre til udvikling af vision hhv. koncept. Sende politiske meningsdannere i marken og lade dem udbrede budskabet om timingen. Salg og overtalelse. Debat om helhedssyn og afvejninger. Debat om fremgangsmåde - forandringstakt (etaper). Gå i gang med de tiltag, der er accept af og som fører i fornuftig retning. Bruge magten - iværksætte forandringstiltag. Har forstået de fremtidige vilkår Figur 10. Interessenternes forståelse og accept af at forandring er fornuftig/nødvendig Står man med et løsningskoncept og opgaven er at opnå interessenternes forståelse og accept af det, kan situationsanalysen føre til de i figur 11 viste kombinationer. 11

12 Interessenterne accepterer løsningskonceptet Interessenterne accepterer ikke løsningskonceptet Virkemidler, fremgangsmåde Skabe prototype, pilot afprøvning. Etapevis gennemførelse Finde eksempler og forbilleder. Prototyper på alternative løsninger. Afprøve alternative løsninger (pilot afprøvninger). Udvikle stykkevis og i etaper - lære undervejs. Bruge magten og iværksætte forandringstiltag. Konceptets teknologier og løsning er ny og uprøvet (utydelig løsning og usikker på dens konsekvenser) Gå videre til gennemførelsen. Drøfte fremgangsmåde ved gennemførelsen - hensyn til forandringens omfang og sværhed, samt til forandringskompetencen. Debat om nytte (værdi) og omkostninger - og om helhedssyn og hensyn. Etapevis og stykkevis gennemførelse - bygge det opnåelige. Salg og overtalelse. Bruge magten - iværksætte implementering. Konceptet bygger på kendt og prøvet løsning - synlige eksempler hos andre virksomheder Figur 11. Interessenternes forståelse og accept af konceptet/visionen I tillæg til de foran stående overvejelser bør man også tage hensyn til interessenternes forandringskompetence - deres vanthed med at gøre forandringer og deres resultater - jf. figur 12. Kompetente - har forandret før Fremgangsmåde, virkemidler Gennemarbejde koncept. Usikkerhedsanalyse. Etapevis gennemførelse Udvikle koncept og gennemføre Nybegyndere - ikke erfaring med forandring Øge kompetencen til konceptudvikling - hente assistance hos erfarne. Tydeliggøre koncept, udvikle via eksempler. Etapevis konceptudvikling og gennemførelse - læring undervejs. Kompleks forandring Øge kompetencen til konceptudvikling. Coach til gennemførelsen Gennemskuelig forandring Figur 12. Interessenternes forandringskompetence Overvejelserne om fremgangsmåden fører til en Forløbsplan - som kan opstilles efter klassisk planstruktur med indsatsområder og planlagte milepæle som de næste stadier eller tilstande. Den kan derved minde om et fase- eller etapeforløb. Til hver milepæl hører en metode for konstatering af situationen (tilstanden) som udgangspunkt for planlægning af de næste skridt. Projektets systemfremtagningsproces må tilrettelægges således, at den passer til forandringsstrategien - om end det måtte gøre systemarbejdet mere besværligt. Er forløbsplanen en plan? Det vil være mest realistisk at opfatte den som den aktuelle plan. De erkendelser, som aktørerne opnår undervejs i det videre forløb, vil ofte føre til ændring af 12

13 forløbsplanen. I et eksperimenterende forløb vil resultaterne af forsøgene og afprøvningerne afgøre de efterfølgende skridt. I et politisk styret projekt vil de politiske muligheder og det politiske spil afgøre de senere skridt. Paratheden til at ændre forløbsplan er i god samklang med forandringsstrategi - strategi indebærer at holde flere muligheder åbne. I konsekvens heraf kan det være fornuftigt ikke at tale om forandringsprojekt men forandringsprogram. Begrebet projekt er for de fleste klart mål, gennemarbejdet plan og succes lig med at nå målet. Begrebet program opfattes derimod som et mere åbent sæt af tiltag/aktiviteter, ændringer undervejs, styring mod en vision. Hvad blev der af fasemodellen? Forfatterens konklusion er, at der ikke er megen værdi i at skabe en klassisk fasemodel, som skal gælde for alle forandringsprojekter i virksomheden. For projekter med dominerende teknisk, systemmæssigt udviklingsindhold kan en fasemodel være et godt hjælpemiddel. Men for projekter - eller snarere programmer - med dominerende indhold af ændringer af interessenters status, opgaver, præstationer, kompetencer og adfærd vil forfatteren foreslå et model- og værktøjsapparat bestående af følgende dele (se også figur 13): Karakteristik af de 3 udgangspunkter for forandring - de 3 steder Situationsanalyserne (matricerne) udbygget med gode sæt af detail-fremgangsmåder og virkemidler Interessentanalyse metodik Metodik til måling af interessenters forståelse, accept og kompetence Karakteristik af forandringsstrategierne, deres styrker og svagheder og opmærksomhedspunkter Typiske strukturer for indsatsområder i forløbsplaner 13

14 Værktøjskassen til planlægning af forandringsforløb De 3 udgangspunkter for forandring Situationsanalyse matricer Interessentanalyse metodik Karakteristik af forandringsstrategier Metodik til måling af interessenters forståelse, accept og kompetence Typiske strukturer for indsatsområder i forløbsplaner Influerende Influerende faktorer faktorer : : Foretrukket Foretrukket forandringsadfærd forandringsadfærd Opfattelse Opfattelse af af forandringsopgaven forandringsopgaven - - omfang, omfang, radikalitet, radikalitet, kompleksitet kompleksitet Hensyntagen Hensyntagen til til interessenter interessenter Magtforhold Magtforhold Interessenternes kompetence Interessenternes kompetence Risici Risici Situationsanalyse Overvejelser om fremgangsmåde Tilrettelægning af forløbsplan Figur 13: Model for tilrettelægning af forandringsforløb Afslutning Det er tankevækkende, at projektteori og forandringsteori endnu i stor udstrækning beskrives i hver sin litteraturverden - og at forsøgene på at integrere begreberne giver rum for endnu bedre ideer og modeller. Jeg håber med denne artikels sammenstilling af en række kendte modeller at inspirere andre til at arbejde videre med problemstillingen. Referencer: Borum, Finn: Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag, 1995 Cooper, Robert G.: Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management, no. 11, 1994 Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press, 1996 Mikkelsen, Hans og Riis, Jens O.: Grundbog i Projektledelse, Prodevo ApS, 2003 Neergaard, Peter: Planlægning af ændringer. Samfundslitteratur,

15 Bilag. Fasemodellens historie Begrebet projekt er skabt i en teknisk verden, hvor opgaven at skabe en (kompleks) teknisk løsning (et produkt eller system) er det centrale. Fasemodellen er oprindelig et billede af procesforløbet fra ide til produkt - i dets hovedtræk. Den afspejler det klassiske udviklings-/konstruktions-/produktionsforløb for et nyt system - den er systemteknikerens logiske arbejdsforløb. Første generation blev udviklet i 1960 erne, bl.a. den såkaldte Phased Review Process hos NASA. Som betegnelsen antyder skulle man standse op efter hver fase og nøglen til bevilling til næste fase var, at den foregående fase var fuldstændig og tilfredsstillende udført - med de krævede kvalitetssikrende handlinger. Modellen rummede kun projektets tekniske del og den omfattede primært udviklings- og konstruktionsforløbet. Forretningsmæssige og forandringsmæssige aspekter indgik ikke. Men modellen havde absolut værdi, den skabte orden i et kompliceret samvirke, den reducerede risici og fejl og den sikrede færdiggørelsen af aktiviteter - det lykkedes bl.a. at få astronauter til månen! Modellen blev tillige udviklet til et kontraktmiljø og flere virksomheder adopterede lignende modeller. Deres veldefinerede faseindhold kunne bruges til aftaler med leverandører og rådgivere og til prissætning af deres ydelser. Et eksempel herpå er den danske fasemodel for byggeprojekter. Kritikerne argumenterede at modellen betød tunge og langsomme forløb og at dens fokus på konstruktionsforløbet var for snæver. I slutningen af 60 erne kom derfor fasemodellernes 2. generation - som hurtigt bredte sig til mange varianter tilpasset forskellige typer projekter. Produktudvikling, byggeri, anlægsarbejde, systemudvikling var nogle af dem. Disse modeller bestod også af faser (trin) adskilt af beslutningspunkter (gates), som nøgle til start af næste fase. Men de rummede meget mere. Forløbet var fra ide til ibrugtagning; modellen var tværorganisatorisk, alle funktionsområderne var med; beslutningerne omfattede tilsvarende alle funktionsaspekter og -kriterier; der var mere vægt på projektets første ide- og udviklingsfase. Senere opstod begreberne concurrent engineering og integreret udvikling som udtryk for sideløbende og samordnet aktivitet på flere funktionsområder. Men modellernes grundprincip var stadigvæk frembringelsen af projektets løsning - dets produkt - indtil det var så teknisk indkørt, at man kunne gennemføre afleveringsforretning, hvorpå brugerne måtte klare videre indkøring. Fokus blev udtrykt som time to market (forstået som levering af produktet) og ikke time to profit. Overvejelser om forandring gjaldt de fornødne tekniske og strukturmæssige ændringer - ikke de organisatoriske og menneskelige, udover de der kunne klares ved brugeruddannelse. Implementering var typisk den afsluttende fase i forløbet. Også den generation fasemodeller blev kritiseret - mest for at være for langsomme og for være ufleksible overfor ændringer af projektet undervejs. Nogle kritikere synes at det er for bureaukratisk at sende alle projekter - store som små, komplicerede som enkle - gennem samme faseforløb. I slutningen af 1980 erne begyndte 3. generations modeller at fremkomme - indenfor produktudvikling og indenfor systemudvikling, uden at der dog var nogen særlig sammenhæng mellem bestræbelserne. Karakteristiske træk ved dem er: Definerede krav til fasers beslutningsgrundlag frem for deres indhold; fleksibelt beslutningsgrundlag - ikke krav om at alt er på plads, men så fokus på det usikre i starten af næste fase; overlappende faser; etapevis/versionsvis ibrugtagning af produktet. Nogle af dem gør op med troen på, at man kan formulere den korrekte kravspecifikation (produktspec) fra begyndelsen - men i praksis er en produktspec dog endnu udgangspunktet i langt de fleste modeller. Forfatteren har ofte mødt spørgsmålet: Bør vi ikke have én fasemodel for alle projekter i virksomheden? Ensartethed kan synes besnærende for topledelsen og for Projektkontoret, men det harmonerer ikke med, at der er et spekter af meget forskelligartede projekter i enhver virksomhed. Ideen fører til en meget overordnet forløbsmodel - for eksempel som Mikkelsen og Riis modellen [ref. Mikkelsen og Riis, 2003] og PPM modellen fra PwC Consulting. Den sidst nævnte suppleres af et meget omfattende sæt fremgangsmåder for specifikke typer af projekter. Disse fremgangsmåder er en detaljering af gennemførelsesfasen og fremstår som ret detaljerede aktivitets- og metodeskabeloner. Erfaringen er, at det er disse skabeloner, der anvendes i dagligdagen. Dertil kommer at begge disse eksempler baserer sig på, at interessenternes forståelse og accept af en vision eller endda et løsningskoncept sker helt i begyndelsen. Mikkelsen og Riis viser dog variationer af fasemodellen tilpasset mere iterative forløb. 15

16 Mikkelsen og Riis: Den grundlæggende forløbsmodel Projektbeslutning (projektstart) Projekt slut Projektgrundlag og etablering Konceptudvikling Gennemførelse Afslutning Driftsvision og første produktbillede Drift, anvendelse Værd at gøre Rigtigt set Rigtigt gjort Nyttevirkning opnået Mikkelsen og Riis grundlæggende projektforløb PwC Consulting. The PPM Method Lifecycle The Project Management Life Cycle Qualify Commit Service Delivery Stage Close Start-up On-going Checkpoint Checkpoint Activity Service Delivery may be repeated for each project deliverable or result path Analysis Definition Transition PwC Consultings PPM projektmodel Øget opmærksomhed på implementeringens udfordringer og på forandringsledelse førte sidst i 90 erne til, at en del virksomheders fasemodeller blev udbygget med forandringsprocessens aktiviteter - typisk på den måde, at man indlagde skabeloner (templates) med typiske forandringsaktiviteter i hver fase og dermed ide om, hvad der skulle være på plads forandringsmæssigt efter hver fase. Det gælder bl.a. PwC s model, men forandringsaktiviteterne bærer meget præg af overtalelse og uddannelse i det nye system. 16

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces

Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Komplekse projekter - erkendelses- og læringsproces Af cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård og civilingeniør Hans Mikkelsen I den foregående artikel i denne serie diskuterede vi begrebet kompleksitet

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen

Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Projektledelse og Forandringsledelse: Kontinuitet i udviklingsledelsen Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I to forudgående artikler har vi undret på den ofte mangelfulde sammenhæng mellem projektledelse og

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

Benchlearning kunsten at lære af andres erfaringer ESB netværket den 18. maj

Benchlearning kunsten at lære af andres erfaringer ESB netværket den 18. maj Benchlearning kunsten at lære af andres erfaringer ESB netværket den 18. maj Ledelsesprognose på CfLapp.dk Agenda for workshop 10.00 Velkomst 10.10 Benchlearning i perspektiv og metode til benchlearning

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri. sådan kommer du godt i gang

DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri. sådan kommer du godt i gang DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri sådan kommer du godt i gang FÅ DE BEDSTE RESULTATER TIL TIDEN Har du lyst til at: At forbedre dine faglige kompetencer? Mindske fejl og

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse

Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Komplekse projekter fordrer proaktiv ledelse Af civilingeniør Hans Mikkelsen og cand.merc. Ph.d. Pernille Kræmmergård Baggrunden for denne artikel er den megen omtale af større IT projekter, som er blevet

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025

Artiklen kan findes online på http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=13025 Denne artikel er gemt fra Kommunikationsforum.dk den 25-02-2008 Kommunikationsforum er et branchesite, der henvender sig målrettet til alle, som arbejder professionelt med kommunikation. Kommunikationsforum

Læs mere

Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner

Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner Fusion Løsningsfokuseret ledelse af forandringer, herunder fusioner LOS landsmøde 13. april - 2015 v. cand. psych. Jonas Funch & Kristoffer Wulff funch.wulff@gmail.com AGENDA FOR OPLÆGGET Jeres forventninger

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference.

CERTIFICERINGER. En verden af nye muligheder på LEGOLAND Hotel & Conference. MÅLET. 2+2=7 EN HIGH PERFORMANCE VIRKSOMHED ER EN VIRKSOMHED, DER KAN OVERSKUE OG MESTRE EN KOMPLEKS VIRKSOMHEDSKONTEKST OG SKABE UNIKKE RESULTATER GENNEM ANDRE, FOR ANDRE OG SAMMEN MED ANDRE. LEGO SERIOUS

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Læremidler støtte og udvikling

Læremidler støtte og udvikling Læremidler støtte og udvikling Lektor ph.d. Bodil Nielsen Læremidler skal udarbejdes med henblik på at de bedst muligt støtter og udfordrer elever i deres læreprocesser, men samtidig er det vigtigt at

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

CSC Innovation Consulting. - Inspiration til innovative løsninger

CSC Innovation Consulting. - Inspiration til innovative løsninger : CSC Innovation Consulting - Inspiration til innovative løsninger INNOVATION Praktisk innovation skal være er et centralt element i vores samarbejde med kunder. Vores metode Vi baserer vores metode på

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere