Fasemodeller misleder forandringsprojekter!

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fasemodeller misleder forandringsprojekter!"

Transkript

1 Fasemodeller misleder forandringsprojekter! Af Hans Mikkelsen, Adj. professor ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet og konsulent i projektledelse, Prodevo Aps Begrebet en fasemodel er et rodfæstet og gennemgående fænomen i forbindelse med projekter. Fasemodeller kendes indenfor alle typer af projekter og enhver virksomhed med metodik for virksomhedens projekter har en eller flere fasemodeller, som mønster for hvordan projekter helst skal forløbe. Jeg vil i denne artikel stille spørgsmålet: Er fasemodeller, som vi kender dem, misledende for planlægning af projektets forløb, når projektet overvejende er en forandringsproces? Hvordan ser en forløbsmodel ud, når forandringsprocessens menneskelige side er afgørende? Kan man tale om standardmodeller i disse tilfælde? I et særskilt bilag til artiklen fortælles fasemodellens historiske udvikling. Den er oprindelig procesforløbet for fremtagning af et system eller et produkt - altså knyttet til den tekniske side af projekter. Med ordet fremtagning antydes, at den endda især afspejler et konstruktions- og produktionsforløb mere end et innovativt udviklingsforløb. Denne teknikkens dominans har holdt ved, selvom man erkendte, at nogle projekter mere er forandring af organisationsstrukturer og menneskers vilkår og adfærd. Forandringsprocessens aktiviteter blev indlagt i system-fasemodellen. En systemudviklingschefs erfaringer med komplekse IT-systemer: Lad være med at bruge måneder på samling af den altomfattende og ambitiøse kravspecifikation. Fastlæg de grundlæggende krav til systemet og køb det system, som opfylder dem og rummer interessante yderligere funktioner og features. Implementér systemet med dets grundfunktioner - og lad derpå brugerne udforske, tilpasse og implementere de relevante og nyttige features, som systemet også rummer Nytænkning om fasemodeller Men netop der er måske fejltagelsen. Forandringsopgaven og forandringsfremgangsmåden bestemmes af den klassiske systemudviklingsmodel og af systemløsningen. Figur 1 viser hvordan Mikkelsen og Riis opfatter systemfremtagningens proces som sideordnet forandringsprocessen. Figuren viser at det er overvejelser om forandringsprocessen, der fører til et projekt, samt at forandringsprocessen som regel fortsætter efter at projektet afsluttes. Hvordan de 2 processer må forløbe og hænge sammen er netop spørgsmålet - måske skal fremgangsmåden i forandringsprocessen bestemme systemfremtagningsprocessen. Nogle virksomheder har derfor taget det yderligere skridt at skabe fasemodeller med vægten på et forandringsforløb. Udmærkede eksempler vises i figur 2, en model fra PA Consulting Group, og i figur 3, en model fra LEGO. Modellerne er frigjort fra de klassiske projektmodeller og har fokus på forandringsproces. De tager udgangspunkt i at tydeliggøre forandringens nødvendighed før der udvikles en vision eller et koncept og de lægger begge vægt på hensyntagen til interessenterne og på overvejelse af, hvordan interessenterne engageres. De lægger op til, at løsningskonceptet skabes tidligt i forløbet, og opgaven er derpå at gennemføre det - med nødvendige tilpasninger til interessenterne. 1

2 Det er sikkert den ofte forekommende situation - projektet og forandringen er rimelig overskuelig og ikke specielt kompleks. For de som vil forandringen er det også naturligt at begynde med vision og koncept. Projektets procesmodel Projektledelse og -styring Opgaveprocesser System-/produktudviklingsproces Forankrings- og forandringsproces Projektets produkter Drifts- og brugsnytte Anvendelse/drift Omverdenens processer Figur 1. Systemproces og forandringsproces er sideløbende processer (Kilde: Mikkelsen og Riis, 2003) PA Consulting Group model for gennemførelse af forandringer Making it essential Making it ready Making it happen Making it stick Build a compelling case for change Engage the leaders at every level Win commitment of critical stakeholders I hvert indsatsområde (spor) planlægges aktiviteter i hver fase Design Business to deliver what is important Drive the programme to deliver the business outcomes Figur 2. Forandringsmodel fra PA Consulting Group 2

3 The LEGO Way of Leading Change 1. Clear Definition 2. Sense of Urgency 6. Do what you said you would do: Communicate & Involve. 7. Leadership presence L E G O V a l u e s Imagine Create Play Learn L E G O L e a d e r s h i p Change 3. Who are the stakeholders? 4. What is the impact on them? 5. How do you address the impact? 8. Bring to resolution 9. Learning Figur 3. Forandringsmodel fra LEGO En medarbejder i en industrivirksomhed om et informationssystem: Det system opgav vi hurtigt efter implementeringen. Det var vores direktør, der skrev kravspecifikationen og systemet blev meget omfattende og ambitiøst. Men det viste sig at vi slet ikke havde brug for de mange funktioner - og systemet var for svært at bruge i dagligdagen. Forandringsprocessen i fokus Men der er forandringssituationer, hvor bare det at finde visionen og løsningskonceptet kan være en søge-lære proces og det kan være omstændeligt at engagere de vigtige interessenter. Så lad os forsøge et udgangspunkt med bredere sigte. Forandringsforløb kan belyses ved 3 nøgleord - jf. figur 4: Forståelse. Man må opnå at interessenter dels forstår, at en forandring er nødvendig eller nyttig, dels forstår de mulige løsninger og den endelig valgte løsning, dels forstår udviklings- og forandringsprocessen. Accept. Man må - i det mindste hos de magtfulde og vigtige interessenter - opnå accept af, at en forandring skal gennemføres, accept af løsningen og accept af udviklings- og forandringsprocessen, herunder ikke mindst beslutningsprocessen. Kompetence. Man må opnå, at de medvirkende i projektet kan arbejde kvalificeret med skabelse af vision, udvikling af løsningskoncept og produktspec, konstruktion af løsning samt, at brugerne dels kan omstille fra gammel til ny tilstand, dels kan de nye arbejdsprocesser og systembetjeninger. 3

4 Fire opgaver i forandringsprocessen Forståelse for projektet og løsningerne Kompetenceudvikling Accept af projektet og løsningerne Forståelse og kunnen Vilje og engagement Omstilling og ibrugtagning (produkt, processer, systemer, organisation) Anvendelse og drifts-/ forretningsnytte Figur 4: Forandringsprocessens elementer (Kilde: Mikkelsen og Riis, 2003) Forståelsesdelen er en erkendelsesproces, hvor indsyn i andre områder, udsyn til omverdenen og fremsyn til fremtidens vilkår og muligheder kan føre til erkendelsen: vi kan ikke blive hvor vi er, vi må flytte os. Ikke nødvendigvis samtidig erkendelse af hvortil vi skal flytte. Det kan netop blive opgaven i udviklingsprocessen. Der vil erkendelse sige: hvordan skal den nye løsning være og virke, hvad opnår vi ved den og hvilke konsekvenser har den? Acceptprocessen er en politisk proces, hvor indsyn i andre interessenters behov, oplevelsen af egen indflydelse og hensyntagen til andres og egne interesser, samt oplevelsen af beslutningsprocessens forløb kan føre til en eller anden grad af accept. Det gælder dels accepten af, at forandringen skal ske og at det skal være nu, dels accepten af løsningen, dels accepten af forandringsforløbet. Der kan selvsagt være grader af ønsket accept - fra at tillade til at ville. Initiativtagerne vil her ofte tage udgangspunkt i en vurdering af interessenternes magt og indflydelse. Men tag ikke fejl - der er eksempler på at systemer ikke bruges eller ikke fungerer, fordi brugere ikke vil eller har bevist at systemet ikke dur. En systemleverandør: Nu har vi installeret et full-time og on-line overvågningssystem, så vi har log på brugernes fejlbetjeninger - også de bevidste. Vi vil ikke leve med kundens påstande om, at vort system ikke fungerer korrekt. Kompetenceudviklingen er en læreproces, hvor uddannelse, forklaring, demonstration, træning og øvelse er virkemidlerne både til at brugerne dels magter selve omstillingen med dens besvær, dels opnår rutinen med de nye arbejdsprocesser. Kompetencen kan opfattes som kombinationen af accept og forståelse, eller snarere kunnen. Kompetence er vigtig. Mange forandringer kuldsejler fordi aktørerne ikke har tilstrækkelig viden og kunnen. Adskillige større IT-system projekter er gode eksempler herpå. Nogle henter så eksperter (= konsulenter) ind, hvilket kan være udmærket, 4

5 såfremt de vil agere som guide og lærer. Men ofte overtager konsulenterne i stedet udviklingsarbejdet. At tilrettelægge og at styre projektforløbet med fokus på forandringsprocessen er at finde svar på spørgsmålene: Hvornår i forløbet skal eller kan vi opnå forståelse og accept af forandringen, dens mål og dens midler - og opbygge kompetencen? Og hvordan gør vi det? Det andet hovedspørgsmål er: Hvilken indflydelse må og skal interessenterne have på forandringens omfang og løsninger og forløb? Hvad kan det betyde for resultatet og for forløbet? At nogle initiativtagere ser et behov eller en løsning til behovet er ikke lig med at der er efterspørgsel. Brugere skal ofte inspireres til at se nye muligheder. En af udfordringerne er derfor at skabe en erkendelse af, hvad der er en rigtig løsning. Der er tre midler til øget erkendelse: at tænke at forestille sig, diskutere med andre, beskrive i ord, diagrammer og tegninger at se at studere lignende løsninger, at skabe en model, eventuelt en dynamisk simulationsmodel, at skabe en video visualisering, at bygge en prototype at gøre udføre et eksperiment, fuld skala brug af et pilotprodukt/-system, fuld skala brug af en første produktversion hos en afgrænset brugerkreds I den komplekse forandring kan man være nødt til både at se og at gøre, før man er sikker på, at man har den rigtige løsning. Menneskers forestillingsevne er begrænset, og som hovedregel ved man først om produktet er rigtigt, når man bruger det. Personer kan give accept af koncepter, kravspecifikationer, grundspecifikationer og modeller, men det er ikke ensbetydende med, at de pågældende accepterer resultatet til sin tid. Eksperimenter, prototyper og pilotinstallationer kan være nødvendige skridt. I den turbulente forandring, hvor de ydre omstændigheder kan ændre sig undervejs, må man være parat til at ændre kurs og midler undervejs. Planer må rumme muligheder for ændringer. Lidt forenklet er spørgsmålet: Hvor tidligt i forløbet kan man lægge målet fast? Vil interessenterne ændre opfattelse undervejs og vil deres forudsætninger for valget af projekt og mål ændre sig undervejs? I adskillige forandringstilfælde må man forme det styrbare projekt - det projekt, som kan ændres undervejs uden at blive kaldt dårligt planlagt. En underskrevet kravspecifikation er ingen garanti for at behov og brugernes opfattelse ikke ændrer sig Overvejelser om fremgangsmåden - i interessentperspektiv En interessentanalyse kan belyse de vigtige interessenters aktuelle forståelse, accept og kompetence til at arbejde med forandringsopgaven. Hvor befinder interessenterne sig just nu mht. disse 3 aspekter og hvilken flytteopgave står man overfor. I udgangspunktet er der altså en man - en eller flere, som synes at en forandring må gøres. Arbejdet med de 3 aspekter vil afhænge af, hvordan disse initiativtagere vil tage hensyn til interessenter og give dem medindflydelse. Arbejdet vil også være afhængigt af udgangspunktet for overvejelser om forandringsforløbet - typisk et af følgende tre (se også figur 5): Første sted: Nogle interessenter har erkendt: Vi kan ikke blive her!. Hvordan kommer vi videre? Hvordan får vi de øvrige interessenter til at indse nødvendigheden eller muligheden? Hvordan vil de medvirke ved i et videre forløb? Hvordan skal et eller måske flere projekter forberedes og formes som midler til at afstedkomme en forandring? 5

6 Andet sted: Nogle interessenter har erkendt forandringens nødvendighed eller nytte og de har også skabt billedet af en ønsket fremtidig tilstand: Vi har en vision. De er åbne overfor midlerne - forstået som de mere konkrete løsninger i form af produkter, arbejdsprocesser og systemer. Hvordan udbredes og udbygges visionen og hvordan organiseres arbejdet med at realisere den? Tredje sted: Nogle interessenter har erkendt forandringens nødvendighed eller nytte, de har skabt billedet af den fremtidige tilstand (visionen) og de ser en mulighed: Vi har et løsningskoncept. Hvordan arbejder de videre for at opnå forståelse, accept og kompetence hos de øvrige interessenter? Hvordan får de øvrige interessenter indflydelse? 3 udgangssituationer for forandring Vi kan ikke blive her! Hvordan får jeg interessenterne til at se det og at bevæge sig? Hvor skal vi hen? Jeg har en vision! Kan interessenterne se den og vil de være med? Jeg har både en vision og en løsning! Forstår interessenterne og hvad vil de? Figur 5. 3 mulige udgangspunkter for forandring Til ovenstående skal bemærkes, at en del forandringstiltag ikke begynder med, at man ser behov, men ved at nogle ser en ny løsning eller mulighed, som de finder attraktiv. Første kritiske spørgsmål vil da være: Hvorfor skal vi implementere den løsning? Hvilken nytte er den til? Blot fordi nogle har set både vision og løsning, er det jo ikke givet at den er fornuftig. Hvem er de vigtige interessenter? Ideelt set vel de, som skal leve med forandringstiltagets løsninger og de som skal betale for dem. Det kan blive en ganske stor skare - så teorien om projektorganisation og teorier om forandringsinitiativer taler derfor om koalitionen - forstået som at begynde med en magtfuld kreds af interessenter. Denne kreds hjælpes af udvalgte forandringsagenter, som aktiveres passende steder i forløbet. Både koalitionens medlemmer og agenterne skal udvikle forståelse, acceptere og erhverve kompetence undervejs. Nogle af agenterne er meningsdannere - de nyder tillid hos andre interessenter og de anses for troværdige. Der vil typisk være faglige meningsdannere, som siger god for løsningers bæredygtighed og politiske meningsdannere, som siger god for initiativets nødvendighed og rettidighed. 6

7 Overvejelser om fremgangsmåden - i strategiperspektiv I litteraturen findes flere forslag til behandling af organisatoriske aspekter ved forandring. Et fælles træk for flere af dem er, at initiativtageren anlægger en strategi - mere eller mindre bevidst. Overordnet kan man se to grundprincipper: Skub princippet hvor en magthaver (eventuelt en koalition) presser forandringen igennem. Træk princippet hvor den brede kreds af interessenter, som skal leve med forandringen, selv tager initiativet og er drivkraft. Borum (1995) har formuleret fire forskellige forandringsstrategier (figur 6), hver især baseret på en opfattelse (perspektiv) af organisationen - eller af den kreds af interessenter, som vil blive berørt af forandringen: 1. Den teknisk-rationelle forandringsstrategi. Organisationen betragtes som et produktionssystem med vægt på problemanalyse, kalkulation og dekret fra ledelsen om, hvad der skal gøres. Forandringer gennemføres som ledelsens tiltag. Projekter og løsninger vælges ved den rationelle problemløsning metode - udfra strategiske og forretningsmæssige hensyn. Systemvalg går her ofte forud for overvejelsen om, hvordan systemet implementeres gennem en forandringsproces. 2. Den politiske forandringsstrategi. Organisationen ses som et åbent, magtbaseret socialt system, i hvilket aktører agerer ud fra deres individuelle interesser, som ofte ikke er i samklang. Projekter og løsninger bestemmes af, hvad og hvordan magthaverne ønsker at gennemføre, eller af det kompromis, som magthavere kan blive enige om - eller af hvad initiativtagere kan opnå accept for hos magthaverne. Det fører naturligt til vægt på interessentanalyse, forhandling og koalitioner. Løsningerne er ofte ustabile eller skabes etapevis, fordi magthaverne har brug for at ændre deres standpunkt. Interessenter får ind imellem lov til at gennemføre egne tiltag og modydelsen er, at de tillader andre interessenter at arbejde med deres interesser. 3. Den humanistiske forandringsstrategi. Organisationen betragtes som et åbent, socialt system og der lægges vægt på hensyntagen til forskellige interessenter og på at opnå deres forståelse og accept - nærmest konsensus. Projekter og løsninger bestemmes af, hvad det er muligt at samle interesse og kræfter om. Fremgangsmåden tilrettelægges med tid til involvering og drøftelse, der udfoldes megen agitations- og salgsaktivitet og der forhandles. Interessenter involveres ofte med bred deltagelse 4. Den explorative forandringsstrategi. Organisation betragtes som et løst koblet system, der består af netværk af selvstændige enheder - og udvikling anskues som en læreproces, hvor prøvning er væsentlig som grundlag for valg. Løsninger bestemmes efter eksperimenter med forskellige muligheder, og interessenters fortolkninger baseres på afprøvninger. Resultaterne bestemmes af, hvad det er muligt at opnå forståelse og accept for - og af hvad interessenterne formår at tilegne sig kompetencemæssigt. 7

8 Borums 4 forandringsstrategier Den teknisk-rationelle forandringsstrategi Den politiske forandringsstrategi Den humanistiske forandringsstrategi Den explorative forandringsstrategi Figur 6. Borums forandringsstrategier Disse strategier kan suppleres med Peter Neergaards (1992) strategier for involvering af interessenter jf. figur 7. Neergaards 4 Menneskeopfattelse forandringsstrategier X-teori Y-teori Harmoni Ekspertstrategi Eksperter udfører systemarbejdet og styrer forandringsforløbet. Brugeruddannelse er det primære påvirkningsmiddel overfor interessenter. Organisationsopfattelse Konflikt Socio-teknisk strategi Eksperter udfører systemarbejdet, men dækker det socio-tekniske problemfelt. Interessenter høres. Repræsentationsstrategi Udvalgte repræsentanter for interessenter deltager i systemarbejdet og i forandringsarbejdet. Deltagelsesstrategi Interessenter medvirker bredt i både systemarbejdet og forandringsarbejdet. De uddannes til denne medvirken. Figur 7. Neergaards forandringsstrategier Kotter (1996) har på baggrund af sine erfaringer i amerikanske virksomheder opstillet en 8- punkt plan for planlægning og gennemførelse af organisatoriske forandringer, jf. figur 8. Kotters model er meget anvendelig - ikke bare som en trinvis fremgangsmåde, men også som 8 aspekter, 8

9 som man må tage vare på ved en forandring. På den måde er Kotter ikke et alternativ til Borum og Neergaard - fremgangsmåderne kan kombineres. 1. Skabe opfattelsen af den påtrængende nødvendighed Beskrive den ydre udvikling Diskutere mulige ricisi og gunstige muligheder 2. Organisere en ledende koalition Samle en gruppe med tilstrækkelig magt til at lede forandringen Skabe fællesskabet i gruppen 3. Udvikle visionen og strategien Skabe en vision som angiver retningen for forandringen Tilrettelægge strategien for at nå visionen 4. Kommunikere visionen Benytte enhver lejlighed og mulighed for at kommunikere visionen og planen Lade koalitionsmedlemmerne agere som rollemodeller for ønsket fremtidig adfærd 5. Skabe grundlag for handling med bred indsats Fjerne barrierer og hindringer Forandre systemer og strukturer som undergraver visionen Opmuntre til utraditionelle og risikobetonede initiativer 6. Høste kortsigtede gevinster Planlægge for synlige, hurtige forbedringer af præstation og hurtige gevinster Høst disse gevinster og beløn synligt de medarbejdere som skabte dem 7. Konsolidere vindingerne og gennemføre flere forandringer Udnytte troen til at fjerne flere hindringer for visionen Udvikle, anvende og ansætte medarbejdere som kan gennemføre visionen Styrke forandringsprocessen med nye initiativer og kræfter 8. Forankre nyudvikling i kulturen Skabe bedre præstationer gennem fokus på kunder og produktivitet og bedre ledelse Tydeliggøre sammenhængen mellem ny adfærd og resultaterne Sikre fortsat forandringsledelse Figur 8. Kotters 8-trins proces for større forandringer Manglende accept af forandringens nødvendighed og/eller af løsningen forklares ofte som modstand mod forandring. Det kan umiddelbart lyde som almindelig negativ holdning og træghed, men der er både praktiske og følelsesbetonede årsager til modstand - jf. figur 9. Faktorerne må influere på valget af fremgangsmåde. Er det nødvendigt? - kan ikke se nødvendigheden eller værdien Det orker jeg ikke nu - der er vigtigere opgaver at bruge kræfterne på - der er for mange andre forandringer i gang Det er for usikkert - forandringen er omfattende og vanskelig at overskue - forandringen skaber uro og negative følelser - jeg tør ikke - jeg taber hvis det mislykkes Det er en reel trussel - den økonomiske og materielle situation forringes 9

10 - jobsikkerheden reduceres eller fjernes - privilegier og goder reduceres Det koster mig... - forandringen afbryder/ændrer personlige planer/tiltag - belønningen står ikke mål med kravene til indsats - det strider mod mine værdier Jeg mister indflydelse - indflydelse, autoritet og handlefrihed reduceres - kontaktflader i organisationen forringes Jeg mister status - den sociale status og anseelse reduceres - bevægelsesfrihed mindskes Det betyder større krav - forandringen øger arbejdsbelastningen urimeligt - forandringen kræver ny viden og kunnen - rutine og vane må ændres Hovsa! - forandringen kommer overraskende og overvældende Fortidens ærgrelser - tidligere forandringer lykkedes ikke - for mange forandringstiltag løb ud i sandet - ledelsen skiftede kurs inden gevinsten blev høstet Figur 9. Ti årsager til, at personer yder modstand mod forandring Forandringsprocessen som forløbsplan Frem for at tage udgangspunkt i en standard fasemodel for forandringsprojekter vil forfatteren anbefale en situationsbestemt (projektbestemt) tilrettelægning af fremgangsmåden ved hver forandring. Overvejelserne og planlægningen kan som før nævnt gøres med 3 typiske udgangspunkter: 1. Når nogle har erkendt behovet for forandring - men retningen ikke er tydelig 2. Når der foreligger en vision 3. Når der både er en vision og et løsningskoncept Forfatterens efterfølgende oplæg til overvejelser gælder de interessenter, som må og skal være med i forandringen. Det foreslås at udgangspunktet er en analyse af interessenternes forståelse og accept og kompetence. Interessentanalysen og analysen af forandringssituationen kan føre til et antal situationsbilleder vist i figurerne 10 til 12 og sammensat af begreberne forståelse, accept og kompetence. For hvert billede (kombination) er vist nogle mulige (detail-)fremgangsmåder for at komme videre. Der er ikke tale om et katalog over virkemidler i situationerne - kun et udsnit af mange muligheder. Forfatterens ærinde er primært at inspirere til overvejelse af situation og fremgangsmåde - i troen på at læserne selv kan finde gode virkemidler Egentlig vil initiativtagernes valg af fremgangsmåde i den enkelte situation bero på deres valgte forandringsstrategi - som beskrevet i det foran stående. Hvert vist eksempel på detail- 10

11 fremgangsmåder kan relateres til en forandringsstrategi - og i hvert situationsbillede vil det være muligt at beskrive detail-fremgangsmåder for hver strategi. Initiativtagernes valg af forandringsstrategi kan være baseret på: Deres holdning til ledelse og deres foretrukne forandringsadfærd Deres opfattelse af forandringens størrelse og omfang - er der tale om radikal fornyelse eller en overskuelig forbedring? Deres opfattelse af forandringsopgavens kompleksitet og gennemskuelighed Deres ønske om hensyntagen til interessenter - udfra humanistiske hensyn og relationshensyn Deres vurdering af interessenternes magtforhold og initiativtagernes magt Deres opfattelse af hvilken strategi interessenterne kan og vil være med til Deres opfattelse af risici ved negative holdninger hos interessenter En situationsanalyse på sted nr. 1 eller 2 kan føre til de i figur 10 viste situationer for kombinationen af interessenters forståelse og accept af, at en forandring er nødvendig eller værdifuld. Bemærk at acceptsiden også omfatter det forhold, at interessenter kan være uenige. Konfliktløsning må eventuelt også tages i anvendelse. Pilene viser retninger for flytning af interessenternes accept hhv. forståelse. Interessenterne accepterer forandringens nødvendighed eller værdi Interessenterne accepterer ikke forandringens nødvendighed eller værdi Virkemidler, fremgangsmåde Fremtidsscenarie for forståelse af vilkårene og deres trusler (konsekvens) og muligheder. Sende politiske meningsdannere i marken og lade dem udbrede budskabet om truslen eller muligheden. Drøftelse af alternative scenarier og deres trusler (konsekvens) og muligheder - og sandsynlighed. Illustration af fortilfælde. Skabe en krise, eller vente til den brændende platform er mere tydelig. Bruge magten - iværksætte forandringstiltag. Har ikke forstået de fremtidige vilkår Øge kompetencen til visioneering hhv. konceptudviklingsarbejde. Gå videre til udvikling af vision hhv. koncept. Sende politiske meningsdannere i marken og lade dem udbrede budskabet om timingen. Salg og overtalelse. Debat om helhedssyn og afvejninger. Debat om fremgangsmåde - forandringstakt (etaper). Gå i gang med de tiltag, der er accept af og som fører i fornuftig retning. Bruge magten - iværksætte forandringstiltag. Har forstået de fremtidige vilkår Figur 10. Interessenternes forståelse og accept af at forandring er fornuftig/nødvendig Står man med et løsningskoncept og opgaven er at opnå interessenternes forståelse og accept af det, kan situationsanalysen føre til de i figur 11 viste kombinationer. 11

12 Interessenterne accepterer løsningskonceptet Interessenterne accepterer ikke løsningskonceptet Virkemidler, fremgangsmåde Skabe prototype, pilot afprøvning. Etapevis gennemførelse Finde eksempler og forbilleder. Prototyper på alternative løsninger. Afprøve alternative løsninger (pilot afprøvninger). Udvikle stykkevis og i etaper - lære undervejs. Bruge magten og iværksætte forandringstiltag. Konceptets teknologier og løsning er ny og uprøvet (utydelig løsning og usikker på dens konsekvenser) Gå videre til gennemførelsen. Drøfte fremgangsmåde ved gennemførelsen - hensyn til forandringens omfang og sværhed, samt til forandringskompetencen. Debat om nytte (værdi) og omkostninger - og om helhedssyn og hensyn. Etapevis og stykkevis gennemførelse - bygge det opnåelige. Salg og overtalelse. Bruge magten - iværksætte implementering. Konceptet bygger på kendt og prøvet løsning - synlige eksempler hos andre virksomheder Figur 11. Interessenternes forståelse og accept af konceptet/visionen I tillæg til de foran stående overvejelser bør man også tage hensyn til interessenternes forandringskompetence - deres vanthed med at gøre forandringer og deres resultater - jf. figur 12. Kompetente - har forandret før Fremgangsmåde, virkemidler Gennemarbejde koncept. Usikkerhedsanalyse. Etapevis gennemførelse Udvikle koncept og gennemføre Nybegyndere - ikke erfaring med forandring Øge kompetencen til konceptudvikling - hente assistance hos erfarne. Tydeliggøre koncept, udvikle via eksempler. Etapevis konceptudvikling og gennemførelse - læring undervejs. Kompleks forandring Øge kompetencen til konceptudvikling. Coach til gennemførelsen Gennemskuelig forandring Figur 12. Interessenternes forandringskompetence Overvejelserne om fremgangsmåden fører til en Forløbsplan - som kan opstilles efter klassisk planstruktur med indsatsområder og planlagte milepæle som de næste stadier eller tilstande. Den kan derved minde om et fase- eller etapeforløb. Til hver milepæl hører en metode for konstatering af situationen (tilstanden) som udgangspunkt for planlægning af de næste skridt. Projektets systemfremtagningsproces må tilrettelægges således, at den passer til forandringsstrategien - om end det måtte gøre systemarbejdet mere besværligt. Er forløbsplanen en plan? Det vil være mest realistisk at opfatte den som den aktuelle plan. De erkendelser, som aktørerne opnår undervejs i det videre forløb, vil ofte føre til ændring af 12

13 forløbsplanen. I et eksperimenterende forløb vil resultaterne af forsøgene og afprøvningerne afgøre de efterfølgende skridt. I et politisk styret projekt vil de politiske muligheder og det politiske spil afgøre de senere skridt. Paratheden til at ændre forløbsplan er i god samklang med forandringsstrategi - strategi indebærer at holde flere muligheder åbne. I konsekvens heraf kan det være fornuftigt ikke at tale om forandringsprojekt men forandringsprogram. Begrebet projekt er for de fleste klart mål, gennemarbejdet plan og succes lig med at nå målet. Begrebet program opfattes derimod som et mere åbent sæt af tiltag/aktiviteter, ændringer undervejs, styring mod en vision. Hvad blev der af fasemodellen? Forfatterens konklusion er, at der ikke er megen værdi i at skabe en klassisk fasemodel, som skal gælde for alle forandringsprojekter i virksomheden. For projekter med dominerende teknisk, systemmæssigt udviklingsindhold kan en fasemodel være et godt hjælpemiddel. Men for projekter - eller snarere programmer - med dominerende indhold af ændringer af interessenters status, opgaver, præstationer, kompetencer og adfærd vil forfatteren foreslå et model- og værktøjsapparat bestående af følgende dele (se også figur 13): Karakteristik af de 3 udgangspunkter for forandring - de 3 steder Situationsanalyserne (matricerne) udbygget med gode sæt af detail-fremgangsmåder og virkemidler Interessentanalyse metodik Metodik til måling af interessenters forståelse, accept og kompetence Karakteristik af forandringsstrategierne, deres styrker og svagheder og opmærksomhedspunkter Typiske strukturer for indsatsområder i forløbsplaner 13

14 Værktøjskassen til planlægning af forandringsforløb De 3 udgangspunkter for forandring Situationsanalyse matricer Interessentanalyse metodik Karakteristik af forandringsstrategier Metodik til måling af interessenters forståelse, accept og kompetence Typiske strukturer for indsatsområder i forløbsplaner Influerende Influerende faktorer faktorer : : Foretrukket Foretrukket forandringsadfærd forandringsadfærd Opfattelse Opfattelse af af forandringsopgaven forandringsopgaven - - omfang, omfang, radikalitet, radikalitet, kompleksitet kompleksitet Hensyntagen Hensyntagen til til interessenter interessenter Magtforhold Magtforhold Interessenternes kompetence Interessenternes kompetence Risici Risici Situationsanalyse Overvejelser om fremgangsmåde Tilrettelægning af forløbsplan Figur 13: Model for tilrettelægning af forandringsforløb Afslutning Det er tankevækkende, at projektteori og forandringsteori endnu i stor udstrækning beskrives i hver sin litteraturverden - og at forsøgene på at integrere begreberne giver rum for endnu bedre ideer og modeller. Jeg håber med denne artikels sammenstilling af en række kendte modeller at inspirere andre til at arbejde videre med problemstillingen. Referencer: Borum, Finn: Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag, 1995 Cooper, Robert G.: Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management, no. 11, 1994 Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press, 1996 Mikkelsen, Hans og Riis, Jens O.: Grundbog i Projektledelse, Prodevo ApS, 2003 Neergaard, Peter: Planlægning af ændringer. Samfundslitteratur,

15 Bilag. Fasemodellens historie Begrebet projekt er skabt i en teknisk verden, hvor opgaven at skabe en (kompleks) teknisk løsning (et produkt eller system) er det centrale. Fasemodellen er oprindelig et billede af procesforløbet fra ide til produkt - i dets hovedtræk. Den afspejler det klassiske udviklings-/konstruktions-/produktionsforløb for et nyt system - den er systemteknikerens logiske arbejdsforløb. Første generation blev udviklet i 1960 erne, bl.a. den såkaldte Phased Review Process hos NASA. Som betegnelsen antyder skulle man standse op efter hver fase og nøglen til bevilling til næste fase var, at den foregående fase var fuldstændig og tilfredsstillende udført - med de krævede kvalitetssikrende handlinger. Modellen rummede kun projektets tekniske del og den omfattede primært udviklings- og konstruktionsforløbet. Forretningsmæssige og forandringsmæssige aspekter indgik ikke. Men modellen havde absolut værdi, den skabte orden i et kompliceret samvirke, den reducerede risici og fejl og den sikrede færdiggørelsen af aktiviteter - det lykkedes bl.a. at få astronauter til månen! Modellen blev tillige udviklet til et kontraktmiljø og flere virksomheder adopterede lignende modeller. Deres veldefinerede faseindhold kunne bruges til aftaler med leverandører og rådgivere og til prissætning af deres ydelser. Et eksempel herpå er den danske fasemodel for byggeprojekter. Kritikerne argumenterede at modellen betød tunge og langsomme forløb og at dens fokus på konstruktionsforløbet var for snæver. I slutningen af 60 erne kom derfor fasemodellernes 2. generation - som hurtigt bredte sig til mange varianter tilpasset forskellige typer projekter. Produktudvikling, byggeri, anlægsarbejde, systemudvikling var nogle af dem. Disse modeller bestod også af faser (trin) adskilt af beslutningspunkter (gates), som nøgle til start af næste fase. Men de rummede meget mere. Forløbet var fra ide til ibrugtagning; modellen var tværorganisatorisk, alle funktionsområderne var med; beslutningerne omfattede tilsvarende alle funktionsaspekter og -kriterier; der var mere vægt på projektets første ide- og udviklingsfase. Senere opstod begreberne concurrent engineering og integreret udvikling som udtryk for sideløbende og samordnet aktivitet på flere funktionsområder. Men modellernes grundprincip var stadigvæk frembringelsen af projektets løsning - dets produkt - indtil det var så teknisk indkørt, at man kunne gennemføre afleveringsforretning, hvorpå brugerne måtte klare videre indkøring. Fokus blev udtrykt som time to market (forstået som levering af produktet) og ikke time to profit. Overvejelser om forandring gjaldt de fornødne tekniske og strukturmæssige ændringer - ikke de organisatoriske og menneskelige, udover de der kunne klares ved brugeruddannelse. Implementering var typisk den afsluttende fase i forløbet. Også den generation fasemodeller blev kritiseret - mest for at være for langsomme og for være ufleksible overfor ændringer af projektet undervejs. Nogle kritikere synes at det er for bureaukratisk at sende alle projekter - store som små, komplicerede som enkle - gennem samme faseforløb. I slutningen af 1980 erne begyndte 3. generations modeller at fremkomme - indenfor produktudvikling og indenfor systemudvikling, uden at der dog var nogen særlig sammenhæng mellem bestræbelserne. Karakteristiske træk ved dem er: Definerede krav til fasers beslutningsgrundlag frem for deres indhold; fleksibelt beslutningsgrundlag - ikke krav om at alt er på plads, men så fokus på det usikre i starten af næste fase; overlappende faser; etapevis/versionsvis ibrugtagning af produktet. Nogle af dem gør op med troen på, at man kan formulere den korrekte kravspecifikation (produktspec) fra begyndelsen - men i praksis er en produktspec dog endnu udgangspunktet i langt de fleste modeller. Forfatteren har ofte mødt spørgsmålet: Bør vi ikke have én fasemodel for alle projekter i virksomheden? Ensartethed kan synes besnærende for topledelsen og for Projektkontoret, men det harmonerer ikke med, at der er et spekter af meget forskelligartede projekter i enhver virksomhed. Ideen fører til en meget overordnet forløbsmodel - for eksempel som Mikkelsen og Riis modellen [ref. Mikkelsen og Riis, 2003] og PPM modellen fra PwC Consulting. Den sidst nævnte suppleres af et meget omfattende sæt fremgangsmåder for specifikke typer af projekter. Disse fremgangsmåder er en detaljering af gennemførelsesfasen og fremstår som ret detaljerede aktivitets- og metodeskabeloner. Erfaringen er, at det er disse skabeloner, der anvendes i dagligdagen. Dertil kommer at begge disse eksempler baserer sig på, at interessenternes forståelse og accept af en vision eller endda et løsningskoncept sker helt i begyndelsen. Mikkelsen og Riis viser dog variationer af fasemodellen tilpasset mere iterative forløb. 15

16 Mikkelsen og Riis: Den grundlæggende forløbsmodel Projektbeslutning (projektstart) Projekt slut Projektgrundlag og etablering Konceptudvikling Gennemførelse Afslutning Driftsvision og første produktbillede Drift, anvendelse Værd at gøre Rigtigt set Rigtigt gjort Nyttevirkning opnået Mikkelsen og Riis grundlæggende projektforløb PwC Consulting. The PPM Method Lifecycle The Project Management Life Cycle Qualify Commit Service Delivery Stage Close Start-up On-going Checkpoint Checkpoint Activity Service Delivery may be repeated for each project deliverable or result path Analysis Definition Transition PwC Consultings PPM projektmodel Øget opmærksomhed på implementeringens udfordringer og på forandringsledelse førte sidst i 90 erne til, at en del virksomheders fasemodeller blev udbygget med forandringsprocessens aktiviteter - typisk på den måde, at man indlagde skabeloner (templates) med typiske forandringsaktiviteter i hver fase og dermed ide om, hvad der skulle være på plads forandringsmæssigt efter hver fase. Det gælder bl.a. PwC s model, men forandringsaktiviteterne bærer meget præg af overtalelse og uddannelse i det nye system. 16

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles?

Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? 2009 PROJEKTMETODIK Projektledelse og Forandringsledelse: Har de noget til fælles? Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis Det er tankevækkende, at den omfattende litteratur, der findes om forandringsledelse og

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Den projekteffektive virksomhed

Den projekteffektive virksomhed Den projekteffektive virksomhed P rojekternes træfsikkerhed og direkte resultater Udbyttet/effekten af projekterne Portefølje, planer, ressourcer Projektvenlig organisation Projektledelse Projektivitet

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016 Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten

Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Ledelse af projektmylderet - En guide til selvanalyse af udviklings- og projekteffektiviteten Af civilingeniør Hans Mikkelsen, Prodevo ApS og professor, dr. tech. Jens O. Riis, Aalborg Universitet Analysen

Læs mere

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet.

- et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Et projekts portræt af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis - et værktøj til analyse af projekters særlige udfordringer. Først en indledende forklaring og til slut selve værktøjet. Indledning Projektlederen

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Lønkontrol Implementeringsguide

Lønkontrol Implementeringsguide Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal

Læs mere

Virksomhedssimuleringer

Virksomhedssimuleringer Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Modstillinger i organisations og ledelsesteori

Modstillinger i organisations og ledelsesteori Modstillinger i organisations og ledelsesteori At sammenfatte og kategorisere en række citerede teorier eller teorielementer i form af en række teoretiske modstillinger. At kritisk kunne reflektere over

Læs mere

Ledelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare

Ledelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Ledelse af forandringer Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvor svært kan det være?... 3 3. Fire Forandringsstrategier... 4 3.1 Teknisk forandringsstrategi...

Læs mere

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk

Implementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet

Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet Projektledelse og Forandringsledelse: Forandringen er målet Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis I det foregående nummer af Projektledelse argumenterede vi for at revurdere tænkning og praksis om intern udvikling

Læs mere

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015

Program. Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult 28-09-2015 Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 10.00 Velkomst og præsentation 10.15 Sådan arbejder jeg med projekter v/lene Mikkelsen

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD)

FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) PARATHEDSANALYSE Kommunespecifikke produkter * Formulér SMARTe mål Udarbejd plan for uddannelse af øvrige brugere Udfør konfigureringsopgaver

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

IT og ressourcestyring på Byggepladsen. 1 af 25

IT og ressourcestyring på Byggepladsen. 1 af 25 IT og ressourcestyring på Byggepladsen Kjeld Svidt, Aalborg Universitet IT og ressourcestyring på byggepladsen Kjeld Svidt Aalborg Universitet it.civil.aau.dk 1 af 25 Projekt IT og ressourcestyring på

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014

Forandringsledelse - tips og inspiration. Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Forandringsledelse - tips og inspiration Guldsmedebranchens Leverandørforening Årsdag d. 8. maj 2014 Intet menneske er en ø John Donne, 1624 Samfund og kultur Demografiske ændringer Øget mobilitet Urbanisering

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 17.00 Velkomst og præsentation 17.15 Intro til projekternes verden 17.30 Intro

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Nytænkning og udvikling

Nytænkning og udvikling Køb bøgerne i dag Nytænkning og udvikling D. 10. nov. 2014 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Forløbskoordination i kommunalt regi

Forløbskoordination i kommunalt regi 21. april 2009 Forløbskoordination i kommunalt regi Martin Sandberg Buch cand.scient.adm. msb@dsi.dk Hvordan kommer man i gang? 1. Hvor er koordinationsproblemerne? 2. Hvad skal koordineres? 3. Hvilken

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015

Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Elevens alsidige personlige udvikling

Elevens alsidige personlige udvikling Elevens alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Mål Tegn 0.-3. klasse Tegn 4.-7. klasse Tegn 8.-9. (10.)klasse kan samarbejde kan arbejde i grupper á 3-4. arbejder sammen med en makker om opgaver.

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

SEKRETÆRKURSUS NØRGAARDS HØJSKOLE. 13. november 2013 HØJSKOLEN UNDER FORANDRING OG UDVIKLING

SEKRETÆRKURSUS NØRGAARDS HØJSKOLE. 13. november 2013 HØJSKOLEN UNDER FORANDRING OG UDVIKLING SEKRETÆRKURSUS NØRGAARDS HØJSKOLE HØJSKOLEN UNDER FORANDRING OG UDVIKLING 13. november 2013 DEJLIG ER DEN HIMMEL BLÅ Vi har og en ledestjerne og når vi den følger gerne kommer vi til Jesus Krist. HVAD

Læs mere