når det umulige samarbejde lykkes Brugerdreven forbedring af arbejds- og afsoningsmiljøet i Kriminalforsorgen via design

Transkript

1 når det umulige samarbejde lykkes Brugerdreven forbedring af arbejds- og afsoningsmiljøet i Kriminalforsorgen via design

2 indhold Indledning og baggrund 4 Afrapporteringens opbygning 7 Hovedkonklusioner 8 Dos and don ts: Udviklingsgruppen 12 Dos and don ts: Fængslerne 16 Anbefalinger til Kriminalforsorgen 20 Ti principielle anbefalinger 20 Tre konkrete anbefalinger 26 Perspektiver 29 Tiltag 31 Kragskovhede 32 Nyborg 36 kolofon Når det umulige samarbejde lykkes Straffuldbyrdelseskontoret Kriminalforsorgen COWI VIA Design Processen 39 Gensidig forståelse 40 Stedets vilkår 42 Afsæt muligheder 44 Udvælg indsatsområder 46 Projektvalg 48 Projektaktiviteter 50 En proces i 11 trin 52 Projektorganisering 56 Evaluering 58 Udbredelse når det umulige samarbejde lykkes side 3

3 indledning og baggrund indledning og baggrund Der er igennem årene blevet gennemført forskning og projekter, som har skabt overblik over problematikker i åbne og lukkede fængsler i Danmark. Indsatte og ansatte er blevet interviewet og observeret, og fængsler og direktorat har iværksat initiativer på baggrund af anbefalingerne. Kernen i mange projekter har været at blive klogere på dagligdagen, og på hvordan det opleves at arbejde og afsone i et fængsel. Men projekterne har ikke været drevet af brugerne. Det har ikke været de indsatte og ansatte, som sammen har været projekternes drivkraft. Det er de blevet i det udviklingsprojekt, som Kriminalforsorgen har gennemført sammen med COWI og VIA Design fra maj 2008 til juni Formålet med projektet er at forbedre arbejds- og afsoningsmiljøet i de danske fængsler ved at gøre relationerne mellem indsatte og ansatte til omdrejningspunktet for, hvordan trivsel i dagligdagen kan forbedres. Når arbejdsmiljø og afsoningsmiljø ses som gensidigt afhængige, står de daglige arbejdsopgaver og rutiner helt centralt og særligt står det centralt, hvordan indsatte og ansatte oplever dem i dagligdagen. Til at give svar på det, blev der nedsat en udviklingsgruppe i det åbne statsfængsel på Kragskovhede og en i det lukkede statsfængsel i Nyborg. Udviklingsgrupperne bestod af ansatte (fængselsbetjente, afdelingsledere og socialrådgivere) og indsatte, der sammen har stået i spidsen for: At afdække hvordan dagligdagen i et fængsel opleves At udvikle løsninger, der kan forbedre arbejds- og afsoningsmiljøet Afrapporteringen henvender sig til Kriminalforsorgen og projektets tilskudsgivere. Men alle med interesse i brugerdrevne innovationsprocesser vil kunne finde nyttig viden, da de opgaver, som løses i Kriminalforsorgen. på mange måder ikke er væsentligt forskellige fra andre dele af især den offentlige sektor, hvor brugerkontakt er væsentlig og potentielt konfliktfyldt. Afrapporteringens formål er: At konkretisere styrker og faldgrupper ved brugerdrevne processer herunder dos and don ts, når brugere gøres til et projekts drivkraft At opstille anbefalinger til, hvordan Kriminalforsorgen vil kunne fortsætte den positive udvikling i afsonings- og arbejdsmiljøet i statsfængslerne Kragskovhede, Nyborg og i andre fængsler Projektet er finansieret af Forebyggelsesfonden, Statens Center for Kompetenceog Kvalitetsudvikling (SCKK) og Kriminalforsorgen. At teste løsninger, så de efterfølgende kan implementeres i fængslerne side 4 når det umulige samarbejde lykkes side 5

4 afrapporterings opbygning afrapporteringens opbygning Afrapporteringen er bygget op i syv hovedafsnit: 1. Konklusioner Fire hovedkonklusioner og proceskonklusioner vedrørende dos and don ts i og omkring udviklingsgruppen. 2. Anbefalinger til Kriminalforsorgen Ti principielle anbefalinger til, hvordan projektets erfaringer og succeser kan videreføres samt tre anbefalinger til konkrete projektinitiativer. 3. Perspektiver Perspektiver for at arbejde med brugerdreven innovation i den offentlige sektor særligt som grundlag for serviceudvikling og arbejdsmiljøforbedringer. 4. Tiltag De tiltag, som udviklingsgrupperne på statsfængslerne i Kragskovhede og Nyborg har udviklet, og som i øjeblikket konsolideres og udbredes til andre fængsler. 5. Processen som livsnerven i projektet Processen uddybet i forhold til proceskonklusionerne. Altså, de var sgu rimelig skeptiske de indsatte. Altså det der med at tale med funktionærerne, det er ikke alle der synes det er en god ide. Men efterhånden fik vi vendt det. 6. Projektorganiseringen Deltagere i udviklingsgrupperne, projektledelsen, styregruppen og følgegruppen. 7. Evalueringen og udbredelse af projektet Projektets overordnede evaluering og udbredelse i pressen. God læselyst! Peter Dexters, Straffuldbyrdelseskontoret, Kriminalforsorgen Henrik Sand, COWI Sune Kjems, VIA Design når det umulige samarbejde lykkes side 7

5 konklusioner 1. hovedkonklusioner De indsatte og ansatte har i udviklingsgrupperne skabt et fælles projekt, hvor de sammen har udviklet løsninger, testet dem og forberedt implementeringen og udbredelsen af dem. Projektet har vist, at det umiddelbart umulige samarbejde er muligt, men det kræver, at der skabes tillid, gensidig respekt og en oplevelse af fælles mål om en bedre dagligdag. Projektet har vist, at uforudsigeligheden i et brugerdrevent innovationsforløb er stor, hvilket stiller krav til en meget fleksibel projektproces, hvor man er forberedt på at begå fejl. Uforudsigeligheden gør det nødvendigt at lave løbende korrektioner i projektplanlægningen samt foretage præciseringer af projektmålsætningerne i samspil med følge- og styregruppe. I et fængselsmiljø opleves indsattes og ansattes interesser ofte at være modsatrettede. Det ligger i fængslets hovedopgave: At fuldbyrde straf. Men der opstår et utal af konfliktsituationer, når interesserne opfattes som mere modsatrettede end nødvendigt er. Det fremmer hverken arbejds- eller afsoningsmiljøet. Oplevelsen af modsatrettede interesser har gjort, at udviklingsmuligheder ofte er blevet vendt til frustrationer over situationen i dag og udviklingsforslag er blevet skudt ned af indsatte og ansatte, fordi den herskende kultur dikterer, at situationen i morgen ikke afviger fra situationen i dag. Trods dette udgangspunkt er der i projektet skabt grobund for en idérigdom, en samarbejdslyst og en tro på, at de løsninger, som er blevet udviklet, vil gøre en positiv og blivende forskel. Især udviklingsgrupperne har gennemgået en stor positiv udvikling frem mod en tro på, at udvikling faktisk er mulig. En manglende tillid til at udviklingsforslag kan blive modtaget positivt blandt kolleger, ledelse og medindsatte er blevet afløst af oplevelser med gode samtaler, opbakning og interesse. Projektet har vist, at indsatte og ansatte kan og vil være drivkraften i udvikling af arbejds- og afsoningsmiljøet, når de får muligheden for det. De vil gerne påtage sig rollen som udviklere, selvom den som udgangspunkt er uvant og udfordrer relationen til de kollegaer og medindsatte, som ikke deltager i projektet. I statsfængslet på Kragskovhede har rammerne for udvikling været gode, da det er et åbent fængsel, hvor orden og sikkerhed fylder mindre end i et lukket fængsel. Det har betydet, at de løsninger, som udviklingsgruppen har arbejdet med, ofte har fået grønt lys af ledelse, øvrige personale og indsatte, når de er blevet inddraget i udviklingsprocessen. Det har givet mulighed for at udvikle og udbygge eksisterende kerneopgaver, selvom blandt andet relativt korte afsoningstider og relativt frie rammer betyder, at behovet for forbedringer ikke opleves så påtrængende blandt brugerne. I statsfængslet i Nyborg har mulighederne for udvikling i nogen grad været mere begrænsede, da det er et lukket fængsel, hvor orden og sikkerhed fylder meget. Det præger kulturen: Indsatte og ansatte snakker ikke bare sammen i et lukket fængsel. Det har gjort, at det har været svært grænsende til det umulige at ændre på eksisterende opgaver og rutiner. Behovet for forbedringer er dog stor hos mange, både blandt personale og indsatte. Det har givet plads til en udvikling af FUT i Fængslet, som er noget nyt, et supplement i den daglige drift og et tiltag, hvor indsatte og ansatte selv kan vælge, om de ønsker at deltage aktivt, samtidig med, at det er med til at skabe en bedre trivsel i dagligdagen for alle. side 8 når det umulige samarbejde lykkes side 9

6 konklusioner Først virkede projektet kaotisk, men så da vi lavede det der skuespil, hvor de ansatte skulle spille indsatte, og vi skulle spille ansatte det var der det startede. Det satte nogle tanker i gang. Og så var det grineren. Forestillingen om, at udvikling er mulig var vanskelig inden projektet blev konkret og nærværende. Men i takt med, at udviklingsgrupperne skulle vælge fokus for projektet, og særligt da udviklingsgrupperne skulle omsætte fokus til konkrete realiserbare løsninger, voksede troen på, at udvikling i et fængsel er mulig. Samlet står fire hovedkonklusioner: 1) At udvikling, der tager udgangspunkt i brugerne, skaber nærværende løsninger og et ejerskab, der er helt afgørende for, at løsningerne kan fungere i dagligdagen. 2) At det er lykkedes at skabe en proces, hvor indsatte og ansatte sammen har udviklet fængselsmiljøerne. Der er skabt løsninger, som indsatte og ansatte vurderer, vil medføre større trivsel i dagligdagen. Trods det, er det på nuværende tidspunkt usikkert, om projektets langsigtede målsætninger om at nedbringe sygefravær, frafald og mobning vil blive opfyldt. Meget tyder dog på, at projektets brugerdrevne tilgang er et væsentligt skridt i den rigtige retning. 3) At relationer mellem indsatte og ansatte er afgørende for arbejds- og afsoningsmiljøet, den dynamiske sikkerhed, sagsbehandlingen, den daglige balancekunst mellem det hårde og det bløde, samt for fængselsbetjentenes arbejdsindhold. Via inddragelse og udvikling af konkrete tiltag opstår værdifulde læringer om, hvad den professionelle relation er, og hvad den kan rumme, så den afspejler indsattes og ansattes behov. 4) At relationer mellem kolleger og mellem ledelse og medarbejdere ligeledes er afgørende for arbejdsmiljøet (og afsoningsmiljøet). side 10 når det umulige samarbejde lykkes side 11

7 konklusioner Jamen... først skulle vi føle os trygge, så begyndte vi at have det sjovt sammen og så udviklede vi. Dos and don ts: Udviklingsgruppen Udviklingsgrupperne har været projektets rygrad, drivkraft og omdrejningspunkt. De er blevet etableret for at opnå en tilstrækkelig viden om de faktiske forhold, stedets vilkår og brugerbehov. Ligesom udviklingsgrupperne er udviklere af idéer og løsninger og spiller en vigtig rolle som projektambassadører. Udviklingsgrupperne har givet projektet den nødvendige dybde til at skabe bæredygtige løsninger, der kan bredes ud til flere afdelinger og flere fængsler. Derfor er det vigtigt, hvordan en udviklingsgruppe sammensættes, udvikles og faciliteres. En række hensyn har vist sig særdeles væsentlige for projektets fremdrift og resultater. Etablér en udviklingsgruppe på i alt 8-10 personer, der har respekt og legitimitet i den gruppe, som de repræsenterer. Tilstræb repræsentativitet, så både bløde og hårde synspunkter er repræsenteret. Vælg personer, som er i fængslet under hele projektet, men accepter udskiftninger. Det er en døgninstitution med vagtplaner, løsladelser, ulyst, udeblivelse, disciplinærsager, ferie og sygdom etc. Det gør udskiftninger til et projektvilkår. Se det som en mulighed for løbende at skabe den rette balance i udviklingsgruppen. LÆRING: I Nyborg blev der ved projektstart afholdt et stort fælles informationsmøde mellem personale og indsatte. Det virkede ikke! Mange indsatte så det som en anledning til at brokke sig i almindelighed, og mange fra personalet blev bekymrede for, om processen ville blive konstruktiv. De indsattes talsmandsgruppe var endvidere ikke repræsenteret i udviklingsgruppen fra starten. Dette bevirkede, at der opstod rygter blandt de indsatte om, at de indsatte, der deltog, kunne opnå særlige fordele, hvilket var ved at ødelægge hele projektet. Harmonien blev genskabt ved at invitere talsmandsgruppen ind i projektet, hvilket de tog positivt og særdeles konstruktivt imod. Ligeledes blev der senere holdt et møde med det samlede afdelingspersonale. Bekræft udviklingsgruppen i, at de er projektets drivkraft. Ikke én gang, men løbende. Det kræver, at de oplever, at processen tilpasses til deres ønsker og behov. Giv udviklingsgruppen vetoret og fastlæg tidspunkter, hvor de indsatte og ansatte (også udover udviklingsgruppen) skal sige god for oplæg til beslutninger om idéer, løsninger, proces etc. Ellers bliver ejerskabet ikke bredt og stærkt nok. Bekræft udviklingsgruppen i, at de kan gøre en forskel. De indsatte og ansatte har ofte været fanget i forestillinger om, at udvikling nok er mulig som et tankeeksperiment i udviklingsgruppen, men vanskelig, grænsende til det umulige, som en konkret løsning i fængslet. Udviklingsgruppen skal ofte bekræftes i, at de kan gøre en forskel. Opbyg en vi-følelse. Det sikrer sammenhold: uden vi-følelse, ingen udvikling. Det kræver tillid, forventningsafstemninger og tid, så der ikke opstår unødige misforståelser og uklarheder. Og det kræ- side 12 når det umulige samarbejde lykkes side 13

8 konklusioner Jeg frygtede, at det var sådan et stort forkromet projekt, men det er jo jordnære og brugbare ting vi har lavet. ver, at vi-følelsen vedligeholdes at grine sammen er en af de vigtigste procesmål. Det er nødvendigt for at opbygge et fremadskuende håb om en bedre dagligdag. Fokusér på dagligdagen, vær lyttende, konkret, virkelighedsnær og empatisk. Brug ikke ord som brugerdreven innovation eller ord, som ikke alle med sikkerhed kender indholdet af. At projektet er nærværende er alfa og omega. Variér proces og metode, så udviklingsgruppen udfordres og har det sjovt. Lav collager, plakater, visuelle drejebøger og spil (fx af dagligdagssituationer eller mulige løsninger), tal med de indsatte og ansatte på deres hjemmebane (på kontorer, arbejdspladser og celler), tag billeder (af væsentlige steder og situationer). Og vær præcis, enkel og visuel. Men vær opmærksom på at forstyrrelsen skal være tilpas og ikke for grænseoverskridende. Komprimér processen, så de indsatte og ansatte oplever, at der sker noget løbende. Præciser på forhånd, hvis der kommer pauser i projektet. Husk at projektdeltagernes tidsperspektiv ofte er kortere, og uventet ventetid i et fængsel føles lang og demotiverende. Planlæg og koordiner derfor i god tid med fængslet. Giv udviklingsgruppen opgaver med idégenerering, test af prototyper, videnspredning eller andre konkrete opgaver på og imellem udviklingsgruppemøderne. Det er det, der gør projektet brugerdrevet. De indsatte og ansatte er udviklere og beslutningstagere. De skal have tydelige valgmuligheder, så projektets retning er den retning, som de vælger. Det sikrer ejerskabet og bæredygtigheden. LÆRING: Det er vigtigt, at projektteamet imellem udviklingsgruppemøder bearbejder de mange input. Især i idégenererings- og løsningsfasen er det nødvendigt at opstille konkrete forslag, som udviklingsgrupperne kan forholde sig til. Projektteamets rolle er ikke kun at være procesfaciliterende men også idébearbejdende. Det er nødvendigt for at sikre projektets fremdrift. Vær parat til at ændre løbende. Meget sker i et fængsel og rygter opstår. Det påvirker stemningen i og omkring udviklingsgruppen. Det skal projektet kunne håndtere, hvilket kræver, at dagsordenplanlægning så vidt muligt afstemmes med stemningen i fængslet. Det er ikke nemt, så tag (hvis muligt) løbende temperaturmålinger ved at have én fast kontaktperson, der er ansvarlig for alt det praktiske i fængslet (forplejning, lokaler, indkaldelser, vagtplaner, information etc.). Men vær forberedt på aflysninger og ændringer i dagens program (fx til at genskabe vi-følelsen). Det vil forrykke tidsplanen, men vil utvivlsomt vil blive nødvendigt. Vær opmærksom på indikatorer. Både på forandring og problemfelter. Dokumentér og drøft dem med de indsatte og ansatte. Observationer og fotografier af og historiefortællinger om små og store ændringer, der gjorde en forskel i dagligdagen, er af stor betydning til at eksemplificere at forandring er mulig, også i et fængsel. side 14 når det umulige samarbejde lykkes side 15

9 konklusioner Dos and don ts: Fængslerne Meget foregår omkring udviklingsgrupperne. Jo længere projektet skrider frem, jo flere skal inddrages, og løsninger skal præsenteres for og udbredes til en bredere kreds. Derfor er det nødvendigt at forankre udviklingsgruppens tiltag i det arbejde, som allerede udføres i fængslerne og i Kriminalforsorgen generelt. Projektets resultater må for enhver pris ikke blive fremmedlegemer, som ingen føler ansvar for eller tager ejerskab til. Fasthold topledelsesfokus på udviklingsgruppens arbejde. De er sammen med afdelingsledelsen garant for, at udviklingsgruppens løsninger bliver implementeret og for at udviklingsgruppen tror på, at løsningerne kan blive til noget, som der bliver fulgt op på. LÆRING: Ledelser er meget beslutningsorienterede, og en brugerdreven proces kræver ledere, der er klar til at handle og beslutte på baggrund af det, som brugerne indstiller. Imidlertid er det helt afgørende, at projektet ikke tages ud af hænderne på brugerne i den fase, hvor det skal implementeres. Her er det lederen som sekretær for medarbejderne. Det bevarer engagementet i brugergruppen, hvilket er helt afgørende i institutioner, hvor ledelsen under alle omstændigheder ikke kan være til stede altid. Informér løbende resten af fængslet om projektet, så der ikke opstår rygter, og så resultaterne ikke kommer som en overraskelse. Det er også med til at synliggøre udviklingsgruppens arbejde, så de øvrige indsatte og ansatte ved, at arbejdet fører til noget. Information er lettere sagt end gjort og i et fængsel kan det udgøre et projekt i sig selv at skabe velfungerende information. Tal derfor med brugerne om, hvordan informationen formidles bedst. Inddrag øvrige indsatte og ansatte i udviklingsgruppens arbejde, så idéer og løsninger testes og kvalificeres af udefrakommende. Fx via konsultationsgrupper med repræsentanter fra flere afdelinger. Eller ved hjælp af hele afdelinger, som kommenterer på og nikker til projektet. Det højner forståelsen, kvaliteten og legitimitetsgrundlaget for udviklingsgruppens arbejde og det fremmer implementeringen af løsningerne. Fællesskabet er nøglen. Fællesskabet har afgørende betydning for den enkeltes trivsel og følelse af sikkerhed både i indsatte- og ansattegruppen. Negative normer fremsættes ofte meget bombastisk, hvilket gør det vanskeligt at skille sig ud fra fællesskabet. Skab derfor positivt rum for kollektive beslutninger, hvor indsatte og ansatte (hver for sig og sammen), godkender løsningsidéer. Udnyt sammenholdet positivt, ellers arbejder det imod projektet. Find ressourcepersoner høj eller lav, indsat eller ansat og inviter dem til at deltage. Idéer og løsninger vil ofte koble sig til erfaringer med eksisterende arbejde med fritid, sagsbehandling, uddannelse etc. side 16 når det umulige samarbejde lykkes side 17

10 afrapportering Skab virkelighedsnære løsninger. Højtsvævende og konsulentskabte løsninger er sjældent implementerbare. Det er vigtigt, at der sker en konkretisering af de tiltag, som projektet udvikler og at det medfører synlige ændringer i dagligdagen, også på kort sigt. Revurdér løbende organisationens forandringsparathed. Ellers er der risiko for modstand eller for, at løsningerne ikke gør en forskel. Forandringsparatheden kan fx være betinget af, om projektdeltagerne oplever, at problemer uden for projektet er vigtigere end projektet. Vær anerkendende det motiverer os. Effekten er selvforstærkende, når små og store succeser i dagligdagen bemærkes og gode historier deles. Ikke blot mellem ansatte og indsatte, men også mellem kollegaer og mellem ledelse og ansatte. Test. Projektets kvalitet blev væsentligt højnet af, at projektet også indeholder en testfase. Det er først i testfasen, at man bliver konfronteret med dagligdags- og ledelsesudfordringer og med de virkelige relationer mellem indsatte og ansatte, kollegaer og ledelse. Det er først i testfasen, at man ser, hvor man møder de praktiske hindringer, som skal overkommes for at kunne lave realiserbare løsninger. Pull ikke push. Når man kender til noget, som fungerer godt, er det svært at lade være med at forsøge at sælge det til andre. Pas på med det. Fængsler er gennemregulerede institutioner, hvor ændringer et sted afføder en kæde af påvirkninger gennem institutionen. Hvis det skal kunne lade sig gøre at gennemføre noget, kræver det derfor, at lysten driver værket. Ellers vil medarbejderne ikke investere den tid og personlige involvering, der skal til for at tingene kan falde på plads og overvinde eventuel modstand. I dette projekt har vi ikke antaget, hvad de indsatte tænker, føler og mener eller brugt brede teorier om, hvordan indsatte reagerer på givne forhold. Vi har i stedet spurgt de indsatte selv, hvilket har givet et mere nuanceret billede og en hel del overraskende oplysninger og viden. side 18

11 anbefalinger 2. Anbefalinger til kriminalforsorgen Ti principielle Anbefalinger På baggrund af det gennemførte projekt vurderes, at følgende ti principielle anbefalinger er vigtige at indarbejde i fremtidige udviklingsprojekter i Kriminalforsorgen. 1. Sagsbehandlingen Indsatte såvel som ansatte påpeger lange ventetider på sagsbehandling og uforståelige svar som en væsentlig kilde til et dårligt psykisk miljø i dagligdagen. De indsatte og ansatte har behov for enkelthed, gennemsigtighed, overskuelighed og ensartethed. Det kræver nye sagsgange og arbejdsgange i fængslerne, direktorat og i forhold til samarbejdet med politi og retssystem. Kriminalforsorgen er i gang med at iværksætte Lean-projekter, hvor sagsbehandlingen analyseres. 2. Forankring Viden går ofte tabt, hvis den ikke forankres og institutionaliseres. Det anbefales, at Kriminalforsorgen er meget opmærksom på, hvordan viden, læring og erfaringer fra projektet kan danne grundlag for fremtidige udviklingsprojekter i Kriminalforsorgen. Det anbefales at inddrage indsatte og ansatte i arbejdet med at forenkle og strømline sagsbehandlingen. side 20 når det umulige samarbejde lykkes side 21

12 anbefalinger 3. Det bløde og det hårde Kriminalforsorgens centrale værdi Kunsten at balancere mellem det hårde og det bløde er kendt og opleves relevant i organisationen. Der er imidlertid meget store forskelle på fortolkning og ikke mindst hvordan den praktiseres. I en brugerdreven proces skabes der uundgåeligt refleksion over denne værdi. Det anbefales, at Kriminalforsorgen sætter yderligere processer i gang, der kan skabe læring om balancekunsten i praksis. Prøv mulighederne af og skab rum for fælles reflektion og dialog om resultaterne. 4. Kommunikation om beslutninger og overblik over fængslets muligheder er afgørende I et fængsel (som alle andre steder) siger man ikke det, man siger. Man siger, hvad der bliver hørt. Det gælder både for den indsatte, fængselsbetjenten, medindsatte, kollegaer og ledere. Det stiller krav til enkle, prioriterede, overskuelige og gerne visuelle kommunikationsformer, så alle uanset lyst, nationalitet og evner modtager de samme informationer. Det anbefales, at Kriminalforsorgen i højere grad arbejder med mere modtagerrettet, enkel og visuel kommunikation, så alle uanset ressourcer informeres om ændringer i regler, vigtige beslutninger og muligheder i fængslet. 5. Uddelegering Mange indsatte og ansatte har ressourcer til mere, end de er betroet og beføjet til. Frihed under ansvar kan gøre dagligdagen nemmere og bedre, når beslutninger kan træffes hurtigere. Det vil bl.a. kunne nedbringe den ventetid, der oftest er forbundet med anmodninger. Det anbefales, at fængselsbetjentenes opgaver gennemgås med henblik på uddelegering af et større opgaveansvar. 6. Kompetencer En af de store gevinster i projektet har været, at funktionærer i Nyborg oplever at have fået øget mening og forbedret jobindhold, samtidig med at de indsatte oplever en positiv udvikling. Det kræver kreativitet og nytænkning at skabe mere jobindhold, og man skal tage med i betragtning, at behovet varierer meget mellem de enkelte medarbejdere. Det anbefales, at de indsattes og ansattes faglige og kreative kompetencer som fx kok, kostvejleder, maler, musiker eller idrætsinstruktør inddrages mere aktivt i dagligdagen. side 22 når det umulige samarbejde lykkes side 23

13 anbefalinger 7. Inddragelse Hvis ledelsen fx ønsker at gennemføre nogle af rapportens anbefalinger, skal de lade være med at lave indholdet selv. Hvis man fx vil skabe mere jobindhold, skal de lade være med at melde ud, at Nyborg har lavet Fut i Fængslet, det skal vi også her. For det vil ikke give mere jobindhold! Det anbefales, at ledelser i stedet skaber rammerne og inviterer personalet og også gerne de indsatte til at deltage i udviklingsprocesser, der fx skal udvikle jobindholdet. 8. Udbredelse Udgangspunktet for projektet har været, at vi skaber hinandens psykiske arbejdsog afsoningsmiljø. I projektet er der fortrinsvis udviklet tiltag, der relaterer sig til adfærdsmæssige ændringer. Meget tyder på, at adfærd ikke kan ændres ved traditionel læring, men snarere skal arbejdes ind. Det betyder, at erfaringer og tiltag fra projektet ikke kan udbredes ved at sende materiale ud. Det anbefales dels, at personale og indsatte, der har deltaget i innovationsprocesser, inviteres ud til andre institutioner og inspirerer kolleger og ledelser til at gå i gang med deres egne lokale udviklingsforløb. Dels at Kriminalforsorgen igangsætter nye brugerdrevne udviklingsprojekter, som bygger på erfaringerne fra det gennemførte projekt. 9. Resocialisering Ud over ordens- og kontrolopgaven, er det Kriminalforsorgens opgave at støtte og motivere indsatte til en positiv udvikling. Alle, der har forsøgt at skabe en positiv adfærdsændring ved, hvor skrøbelig man er i den proces (tænk på vægttab, rygestop og lignende). Det synes selvindlysende, at de indsatte bedst vil kunne lykkes med adfærdsændringer, hvis de befinder sig i et miljø, der er udviklingsparat. Det vil sige et miljø, hvor man reflekterer over forudsætninger og faldgrupper i udvikling. Det anbefales, at gøre ét eller flere af Kriminalforsorgens fængsler til udviklingsfængsler, der er kendetegnet ved at have udvikling for øje, både for personale og indsatte. Udviklingen behøver ikke at være direkte rettet mod resocialisering, men kan også handle om at skabe generel interesse for og refleksion omkring personlig udvikling. 10. Fængselsbyggeri Fængslernes fysiske rammer støtter ikke op om de mange muligheder for at forbedre relationerne mellem indsatte og ansatte. De fysiske rammer understøtter en naturlig afstand mellem indsatte og ansatte, som kan være svær at overvinde, fordi det kræver en ekstra indsats. Og fordi det kræver, at man går imod den kultur, som eksisterer i fængslerne både blandt indsatte og ansatte. Andre fysiske rammer kan gøre det nemmere at skabe en ny kultur i et fængsel, som i langt højere grad understøtter opbygningen af gode relationer. Det anbefales, at projektets hovedkonklusioner indarbejdes som elementer i fremtidens fængselsbyggerier, fx hvordan cellerne placeres, hvordan gården indrettes, hvordan idræt kan fylde mere, hvordan der skabes et miljø, hvor resocialisering og læring er i fokus. Det kunne eksempelvis skrives ind i fremtidige udbudsmaterialer. side 24 når det umulige samarbejde lykkes side 25

14 anbefalinger tre konkrete anbefalinger På baggrund af de ti principielle anbefalinger anbefales det, at følgende tre konkrete anbefalinger kan iværksættes til at forankre og institutionalisere viden, læring og erfaringer fra projektet. Uddannelse af fængselsbetjente Uddannelsen er i dag kendetegnet ved et fravær af inddragelse af indsatte. Det skaber en uhensigtsmæssig samarbejdskløft allerede på uddannelsen. projekt om kontaktpersonordningen Projekterne på Kragskovhede og i Nyborg har understreget vigtigheden af at forbedre kontaktpersonordningen. Innovationsenhed En permanent organisatorisk enhed, der understøtter innovationen i Kriminalforsorgen, vil dels kunne sikre forankring og videreførelse af projektets erfaringer. Det vil fx være givtigt i undervisningen at inddrage funktionærer og indsatte, som har haft positive oplevelser med samarbejde. Hvis man indarbejder projektets hovedkonklusioner i uddannelsen af fængselsbetjente, giver det mulighed for at fokusere på, hvordan ansatte opnår de bedste samarbejder og relationer med de indsatte uden at det svækker det nødvendige fokus på orden og sikkerhed, men tværtimod gør det til en integreret del af dagligdagen. I det gennemførte projekt har fokus været på at forbedre kvaliteten af den eksisterende ordning. Fokus har ikke været på organiseringen, da det ikke kunne rummes inden for projektets rammer. Erfaringerne fra det afsluttede projekt kan oplagt bæres videre i et eller flere nye udviklingsprojekter, hvor både kvaliteten og organiseringen af kontaktpersonordningen er omdrejningspunkter. Herunder også med fokus på afsoningsog arbejdsmiljøet og på kommunikationen af beslutninger. Dels vil det kunne samle den gode viden, som skabes i andre udviklingsprojekter, men som ikke altid spredes til og gøres nyttig i resten af Kriminalforsorgen bl.a. ved at skabe tværgående netværk, der styrker videndeling og idégenereringen. Kriminalforsorgen har allerede oprettet en HR-udviklingsenhed, der skal hjælpe institutionerne med at udvikle arbejdsmiljøet. En ny enhed vil i givet fald skulle arbejde tæt sammen med denne. side 26 når det umulige samarbejde lykkes side 27

15 At den røde streg kunne blive udvisket mellem indsatte og ansatte. Jeg har aldrig troet, at det kunne lade sig gøre i Nyborg Statsfængsel. 3. perspektiver Kriminalforsorgen løser serviceopgaver på et regelbundent område, hvor frontpersonalet arbejder tæt på slutbrugere med ofte meget forskellige forudsætninger og præferencer. Det gør, at frontpersonalet arbejder selvstændigt, med vide skønsmuligheder og uden konstant ledelsesovervågning. Det overlader et stort ansvar til dagligt at finde løsninger på uforudsete udfordringer. Opgaverne, som løses i Kriminalforsorgen, er på mange måder sammenlignelige med opgaveløsningen i store dele af den offentlige sektor, især på socialområdet. Projektets konklusioner kan derfor i høj grad overføres. Særligt kan projektets proceskonklusioner være til inspiration for andre serviceinstitutioner, som ønsker at inddrage medarbejdere og slutbrugere i udviklingen af arbejdsmiljø og opgavevaretagelse. Det fremmer trivsel og skaber sammenhængende bæredygtig serviceoptimering. Ikke mange offentlige serviceinstitutioner har for alvor gjort brugerne til omdrejningspunkt for udvikling af arbejdsmiljøet og opgavevaretagelsen. sidste ende også om effektiviseringer og frigivelse af ressourcer ved at skabe mere brugertilpasset arbejdsmiljø og services. Projektet har her påpeget en stor styrke i, at udviklingen af arbejdsmiljø og opgavevaretagelsen (servicen) ikke adskilles, men derimod ses som hinandens forudsætninger. Brugerdrevne projekter vil kunne igangsætte en arbejdsmiljø- og serviceoptimering i offentlige institutioner. En optimering, som vil kunne videreføres ved at ledere og medarbejdere i projektet klædes på til at føre nytænkningen videre. At arbejde brugerdrevet er ikke en nem opgave, da tilgangen ofte er uvant og kun afprøvet i korte afgrænsede projekter. Men projektet i Kriminalforsorgen har vist, at investeringen ikke blot kan lægge grunden til nye tilgange til udvikling og services men også til en begyndende kulturændring, som, hvis den videreføres, gør innovation jordnær og praktisk anvendelig. Projektet har vist, at der ligger store perspektiver i at fremme en brugerdreven udvikling i serviceinstitutioner. Det handler om træfsikkerhed, ejerskab, og i når det umulige samarbejde lykkes side 29

16 Det var spændende, at der kom nogen udefra. Og indsatte, ansatte, direktoratet... Jeg synes sgu det var meget sjovt alt det vi diskuterede. Vi sad og snakkede i små grupper. Ja, jeg troede heller ikke på, at det kunne lade sig gøre. Jeg tænkte også, hold kæft bliver det til noget det her? 4. tiltag Det har stået centralt i projektet, at der skulle udvikles bæredygtige og realiserbare tiltag. Det er lykkedes. De indsatte og ansatte i udviklingsgrupperne har udviklet tiltag, som er implementeret i statsfængslerne på Kragskovhede og i Nyborg. Og tilbagemeldingerne er positive. Afsnittet her omhandler ikke processen, der ledte frem til tiltagene, men er en beskrivelse og en vurdering af betydningen af de tiltag, som er blevet udviklet. Tiltagene rækker langt videre end deres enkelthed umiddelbart indikerer. Det er ledelsernes og særligt de indsattes og ansattes vurdering, at resultaterne signalerer en potentiel kulturændring i relationen mellem indsatte og ansatte. Særligt ved at tiltagene åbner nye muligheder for, hvordan indsatte, ansatte og ledelse fremover kan samarbejde. Hvis tiltagene bliver vedligeholdt og udviklet yderligere vil de forventeligt påvirke fængselskulturen hen imod et større fokus på: Mening med arbejde og afsoning Personlig og faglig kompetence-udvikling Relationer og dynamisk sikkerhed Muligheder for at udvikle ledelse og selvledelse Bedre kommunikation Resocialisering I de følgende to afsnit er tiltagene, som implementeres i Kragskovhede og Nyborg, beskrevet. Der er i projektet blevet udarbejdet en drejebog i hvert fængsel, som er et samlende overblik over tiltag, som udviklingsgrupperne har ønsket at udvikle på. Drejebogen er blevet udbygget af udviklingsgrupperne, indtil de følgende tiltag stod tilbage. Drejebøgerne indeholder beskrivelser af de tiltag, som testes og implementeres i første halvår Ligesom drejebøgerne indeholder idéer, som vil kunne omsættes til nye tiltag, hvis fængslerne ønsker at færdigudvikle dem. når det umulige samarbejde lykkes side 31

17 perspektiver Kragskovhede I statsfængslet på Kragskovhede har man arbejdet på at skabe en mere velfungerende kontaktpersonordning. Arbejdet er centreret omkring tre tiltag (som er afbilledet i afrapporteringens bilagsmateriale): indsættelse handleplan Kontaktpersonordningen er omdrejningspunkt for samarbejdet mellem indsatte og ansatte om at skabe en fornuftig afsoning og en positiv udvikling for den indsatte. Når ordningen ikke fungerer, skaber det frustrationer mellem kollegerne og øger mistilliden og konfliktniveauet mellem indsatte og personale. Det mindsker sandsynligheden for, at afsoningen lever op til sit resocialiserende formål. Og det mindsker mulighederne for at skabe et godt arbejdsmiljø, når stemningen på afdelingerne er dårlig. Udviklingsgruppen har forsøgt at arbejde på at udvikle måden kontaktpersonordningen er organiseret på, men har ikke inden for projektets rammer kunnet finde tilfredsstillende løsninger. I stedet har man arbejdet på at forbedre kvaliteten af mødet mellem kontaktperson og kontaktindsatte. Klagevejledning oversigt Oversigt over kontaktpersonordningen, som udleveres af kontaktpersonen til den kontaktindsatte umiddelbart efter indsættelse. Oversigten imødekommer behov for et fælles overblik over kontaktpersonens formål og opgaver, da der har været stor usikkerhed blandt de indsatte om, hvad kontaktpersonen kan bruges til. Det skaber unødige problemer, fordi reaktionen ofte er ingen reaktion. Det bygger frustrationer op hos de indsatte, som uundgåeligt udløser konflikter til skade for både afsonings- og arbejdsmiljøet. afsnitsmøde Oversigten over kontaktpersonordningen skaber en gennemsigtighed og en forventningsafstemning, der gør det muligt at tage potentielle konflikter i opløbet. side 32 når det umulige samarbejde lykkes side 33

18 perspektiver Indsatte og ansatte på Heden er sammen blevet enige om, at gode Vi begyndte relationer at tale om, mellem at vi ønskede indsatte Jamen og ansatte der er ingen er meget tvivl om, vigtigt. at relationerne i forhold Det til giver de indsatte os de har bedste stor Det bedre styrker relationer, den og om dynamiske hvordan vi skulle sikkerhed. muligheder nå dette mål. I denne for at proces skabe begyndte en bedre vi betydning og sjovere for mit dagligdag arbejdsmiljø. for Det er alle. hele ubevidst allerede at bedre relationerne. min sikkerhed der afhænger af dem, jo. Derfor er her 15 forslag til, hvor og hvordan der kan skabes gode relationer. Prøv at se hvordan det går. MULIGHEDSTAVLEN Få en snak om mulighederne VIND OG VEJR Få en snak om vind og vejr, løst og fast TIDER OG AfTALER Hold hinanden op på at I overholder dem GÅ EN TUR UDENfOR Kom ud af de vante rammer, når I skal snakke SpIL & SpORT Badminton og skak er kedeligt alene, spil sammen SkAB GOD STEMNING Tal pænt til hinanden SAMARBEJD på TVæRS Indsatte, betjente, socialrådgivere, værkmestre... ARRANGEMENTER Arranger banko, spisning og ting til jul og påske pas på TINGENE Vi skal alle bruge det mulighedstavle En mulighedstavle med 15 mulighedskort, opdelt mellem håndværk, andre arbejdspladser, undervisning og fritid. Mulighedstavlen imødekommer behov for at have et fælles overblik over muligheder i fængslet. Situationen i dag er, at mange indsatte siger, at de ikke kender fængslets muligheder. Problemet er formen, hvormed mulighederne bliver kommunikeret. Mulighederne har indtil nu ikke været tydelige for de indsatte. Det skaber stilstand og en stemning af desillusion, fordi afsoningen bliver til ren tomgang uden udvikling. En tomgang, der kan udvikle sig til apati og manglende samarbejdsvillighed. Mulighedstavlen er et vigtigt skridt i retning af at skabe det nødvendige overblik over de muligheder, som en afsoning rummer. Indsatte og ansatte har fremhævet, at det er motiverende at opleve udvikling; at se at samarbejdet og indsatsen gør en positiv forskel. Forventningen er, at mulighedstavlen kan vende tomgang til håb om en mere udviklende afsoning. Alene det at fokusere på muligheder, og det at gøre muligheder til et samtaleemne mellem indsatte og ansatte, vil være et vigtigt skridt i retningen af at forbedre relationerne i et fængsel. Samtalerne kan være i den daglige kontakt mellem indsatte og ansatte samt til eksempelvis indsættelsessamtaler, handleplanssamtaler og afdelingsrådsmøder. Der bliver hængt mulighedstavler op på alle fængslets fællesskabsafdelinger. 15 forslag ARBEJDSpLADSEN 15 forslag til samarbejde mellem ANERkENDELSE kontaktpersonen og den Prøv noget nyt mød hinanden på arbejdspladsen kontaktindsatte. Ros hinanden når noget går godt Hvert forslag angiver person, emne eller kaffe STøTTE Drik lokalitet, kaffen sammen som på pinden kan eller være kontoret omdrejningspunkt for dialog mellem kontaktperson og kontaktindsatte. Forslagene imødekommer behov for fleksibilitet og imødekommenhed. Helst hjælp til selvhjælp Anledningen behøver ikke nødvendigvis at være mere omfattende end at drikke en kop kaffe sammen (eller høre hvordan det går). Mange indsatte og ansatte er i tvivl om, hvorvidt man kan samarbejde. Ikke fordi de ikke vil, mere fordi mange har svært ved at se, hvordan samarbejde kan indgå som en naturlig del af dagligdagen. Det vil de 15 forslag SpøRG HELLERE være EN GANG for med MEGETtil at rette - end en gang for lidt op på. Forslagene bliver trykt på plakater, som hænges op på alle fængslets fællesskabsafdelinger, så de er synlige for både RENGøRING OG HyGIEJNE indsatte og ansatte. - er vigtigt, når vi er mange sammen side 34 når det umulige samarbejde lykkes side 35

19 perspektiver Nyborg Det betyder meget for mig, at jeg kan lave noget på arbejdet, som også interesserer mig i min fritid. Jeg glæder mig også til at prøve at arbejde med de indsatte, som vi ellers ikke kan gøre så meget for. Det er rart, at man møder dem (de indsatte) på en anden måde rundt om i fængslet. De hilser og smiler selvom man har den blå skjorte på, hvor de tidligere bare kiggede ned i jorden. Også i Nyborg har der været ønske om at sætte fokus på kontaktpersonordningen. Her oplever indsatte og ansatte ind imellem store frustrationer og en manglende fælles forståelse af, hvad ordningen går ud på. Det viste sig imidlertid at være vanskeligt at skabe en positiv energi omkring udvikling af kontaktpersonordningen. Det blev i stedet besluttet at forsøge at udvikle noget, som indsatte og ansatte i højere grad ville forbinde med noget umiddelbart positivt. Det behov er blevet omsat til FUT i Fængslet (fritid, uddannelse og træning), som er en ny tilgang til læring og udvikling: Formålet med FUT i Fængslet er: Mere meningsfuldt og lystbetonet arbejde Kompetenceudvikling Bedre relationer mellem indsatte og ansatte, herunder læring om samspillet mellem det hårde og det bløde Læring om samarbejde Mere ro på afdelingen Færre disciplinærsager Positiv læring om udvikling Resocialisering fut i fængslet FUT i Fængslet er et beskæftigelsestilbud på lige fod med fængslets øvrige beskæftigelsesmuligheder. Motion og sundhed er omdrejningspunkt i FUT. FUT imødekommer behov for flere arbejdspladser og for at kunne motivere og skabe udvikling i afsoningen. I første omgang på fællesskabsafdelingerne. FUT skaber en ny mulighed for faglig og personlig udvikling for ansatte og indsatte og for at forbedre deres relationer, fordi indsatte og ansatte indtager nogle andre roller som sportsudøvere og trænere. FUT kan dermed være medvirkende til i højere grad at se ud over den blå skorte og de indsattes straffeattest. FUT gennemføres i foråret 2009 som pilotprojekt. I alle hverdage undervises et formiddagshold og et eftermiddagshold af en ansat med idrætskompetencer. I Nyborg er pt. tilknyttet seks ansatte, som skiftes til at undervise. På hvert hold er seks-syv indsatte. Formiddagsholdet er overvejende for indsatte, der ellers har været svære at få i beskæftigelse. Eftermiddagsholdet er i højere grad et tilbud til afsonere uden de store problemer i dagligdagen. Der er mulighed for at såvel indsatte som ansatte kan gæsteundervise i fx kost eller idræt, ligesom der kan kobles folk på udefra, eksempelvis til meditation eller andre specialiserede områder. side 36 når det umulige samarbejde lykkes side 37

20 proces 5. processen som livsnerven i projektet Projektet har været et brugerdrevet innovationsprojekt baseret på en anerkendende tilgang. Brugerne er eksperterne, og det er brugernes oplevelse af hverdagen, som står centralt. I hvert af de to fængsler blev sammensat en udviklingsgruppe bestående at tre-fire ansatte, tre-fire indsatte og en repræsentant for KRIS Danmark (Kriminelles Revanche I Samfundet). Vi begyndte at tale om, at vi ønskede bedre relationer, og om hvordan vi skulle nå dette mål. I denne proces begyndte vi ubevidst allerede at bedre relationerne. Det er brugerne, der kender deres dagligdag bedst, og som bedst ved, om løsninger er realiserbare og hvad der skal til for at realisere dem. Det er således brugernes behov, der har været projektets omdrejningspunkt. Og det er de erkendte og ikke-erkendte behov, som løsningerne er baseret på. Brugerdreven innovation er ikke en nem tilgang at sætte indsatte og ansatte i spidsen for. Stemningen i fængslerne, sygdom, disciplinærsager og fængselskulturens vægt på orden og sikkerhed har vanskeliggjort dele af projektet. Det er derfor vigtigt, at alle er tålmodige og betragter selv små skridt som væsentlige. LÆRING: Anvendelsen af alternative og kreative tilgange som for eksempel collager, videofilmning og rollespil udfordrer den eksisterende kultur og selvforståelse blandt indsatte og ansatte i Kriminalforsorgen. Dyrkelsen af machokultur i kombination med gentagelsen af vendinger og begreber som det er jo ikke nogen børnehave, det er alvorlige ting vi har at gøre med, pædagogbetjente og lilla stue lægger implicit op til, at der er grænser for hvilke julelege, man vil deltage i. Det har derfor været med stor usikkerhed, at alternative metoder er blevet prøvet af. Erfaringen har imidlertid været, at stort set alle har syntes det var sjovt og lærerigt at deltage i alternative øvelser. Om noget virker det som om, at mange ikke mindst de indsatte oplever det som et kærkomment og forløsende afbræk fra den noget tunge machokultur, som få trives med, men som alle må indordne sig under. side 38 når det umulige samarbejde lykkes side 39