Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Transkript

1 Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

2 Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele organisationen. Baggrunden er, at den hidtidige HR- og kommunikationschef er blevet ny chef for Skoler, Dagtilbud og Fritidstilbud i Børn og Unge. 1. Indledning Børn og Unge søger en HR- og Kommunikationschef til at bidrage i det strategiske arbejde med at sikre og udvikle social kapital i organisationen. Målet er at understøtte de overordnede organisatoriske målsætninger om at skabe sammenhæng på tværs af børne- og ungeområdet fra 0-18 år samt videreudvikle ledelse af og samarbejdet omkring kerneydelserne i relation til byens børn og unge og deres familier. 2. Organisationen Børn og Unge Børn og Unge er med cirka ansatte (svarende til fuldtidsstillinger) den største magistratsafdeling i Aarhus Kommune. Dagligt tages der hånd om godt børn i dagtilbud, skoler, fritidstilbud, PPR, specialskoler samt i sundheds- og tandplejen. Det samlede årlige budget er på omkring 5 mia. kr. Børn og Unge er organiseret i 4 forvaltningsenheder og et ledelsessekretariat, jf. organisationsdiagrammet nedenfor. 2

3 Se meget mere om målsætninger, organisering og arbejdsområder i Børn og Unge på HR og Kommunikation HR og Kommunikation varetager en væsentlig og strategisk funktion i Børn og Unge og har som grundlæggende funktion at sikre optimal strategisk understøttelse af arbejdet med kerneydelsen, som det udfoldes lokalt på den enkelte arbejdsplads. HR og Kommunikation består af tre kontorer, Personale, Kommunikation samt Ledelse og Organisation. I HR og Kommunikation varetages opgaver i relation til udvikling og drift af HR, kommunikation, personale, ledelse og organisation herunder også understøttelse af arbejdsmiljøledelse og MED-systemet. Visionen for arbejdet i HR og Kommunikation er, at forvaltningen udvikler og inspirerer til god ledelse og missionen er, at den understøtter den fortsatte udvikling af attraktive arbejdspladser med høj social kapital. Som forvaltningschef vil du have en vigtig rolle i forhold til at sikre, at de områder, der bliver arbejdet med i HR og Kommunikation, indgår som en væsentlig del af det strategiske beslutningsgrundlag i samspil med dine kontorchefer og medarbejdere. Som de øvrige forvaltningsenheder i Børn og Unge er også HR og Kommunikation kendetegnet ved et godt og tæt samarbejde med de væsentlige interessenter, herunder ikke mindst medarbejderorganisationer og lederforeninger. Samarbejdet bygger på tillid og en tro på, at man gennem samarbejde skaber de bedste resultater. Et uddybende notat, der beskriver de strategiske afsæt og rammer for arbejdet i HR og Kommunikation, finder du vedlagt dette dokument som bilag. HR og Kommunikation spiller en afgørende rolle i udviklingen af Børn og Unge som organisation, og senest har Børn og Unges chefgruppe aftalt at påbegynde en kulturforandring, hvor der bliver fokuseret på tidligere og mere forebyggende indsatser både i det pædagogiske og ledelsesmæssige arbejde. Organisationen skal finde, fastholde og anvende det, der virker og stræbe efter det excellente i arbejdet med både børnene og organisationen. Afdelingen sikrer god rådgivning og politisk betjening i forhold til HR, kommunikation og arbejdsmiljø, således at trivsel, social kapital og attraktive og bæredygtige arbejdspladser tænkes bredt med ind i den strategiske dagsorden for hele organisationen. Derudover bidrager afdelingen til at sikre sammenhæng mellem den politiske beslutningsproces og den administrative praksis. I samarbejde med Børn og Unges øvrige fælles funktioner Pædagogisk Afdeling samt Økonomi og Administration er der udarbejdet en fælles udviklingsplan, der fungerer som et styringsværktøj for ledere og medarbejdere i fælles funktionerne. Udviklingsplanen afspejler de fælles prioriteringer for de centrale temaer, som byrådet har bedt Børn og Unge om at fokusere særligt på i de kommende år. 3

4 3. Stillingen som forvaltningschef for HR og Kommunikation Som forvaltningschef får du en vigtig rolle i en ambitiøs, dynamisk og veldrevet organisation, der er præget af et godt og åbent samspil både internt i samarbejdet med de øvrige forvaltninger og i forhold til samarbejdspartnere og interessenter. Som HR- og Kommunikationschef refererer du til direktøren for Børn og Unge. Du bliver en del af den øverste chefgruppe, der består af direktøren og de tre øvrige forvaltningschefer samt chefen for ledelsessekretariatet. Du vil være leder af lederteamet i HR og Kommunikation, og du får dermed tre kontorchefer i reference. Der er i alt cirka 50 medarbejdere i HR og Kommunikation Opgaver, ansvar og udfordringer i stillingen I stillingen som HR- og Kommunikationschef er dit primære fokus og den væsentligste opgave ledelse i bred forstand. Konkret får du bl.a. ansvar for at sikre et fortsat højt fagligt og strategisk niveau i udvikling og drift på forvaltningsenhedens fagspecifikke områder. Dertil kommer en række områder, der vil være særligt fokus på i den kommende tid. Dette drejer sig bl.a. om at lede opad og betjene det politiske niveau. Som del af chefgruppen vil du være med til at løfte den strategiske ledelsesopgave, når de overordnede strategier for Børn og Unge bliver drøftet og fastlagt. I den forbindelse er der brug for, at der arbejdes systematisk med evidens og effektmåling for at sikre, at ressourcerne bruges, hvor der er størst effekt. Her vil det i særlig grad blive efterspurgt, at du tænker helhedsorienteret og bidrager på tværs. I chefgruppen er der en ambition om, at der skal være højt til loftet, og at vanetænkningen bliver udfordret. Samtidig skal du sammen med den øvrige chefgruppe identificere og implementere nye måder at arbejde, samarbejde og lede på, så det bedst muligt understøtter arbejdet med og udviklingen af kerneopgaven I HR og Kommunikation HR og Kommunikation er en veldrevet og effektiv forvaltning, der er karakteriseret ved fagligt kompetente og ansvarstagende ledere og medarbejdere, der indgår som kompetente og engagerede samarbejdspartnere på tværs af hele organisationen. Din opgave bliver at fastholde denne position og bruge den som afsæt for yderligere at tænke nyt og påvirke på tværs. Centralt vil også stå din ledelse af tre kontorchefer, der repræsenterer forskellige fagområder. Foruden at være en konstruktiv sparringspartner for de tre chefer har du en vigtig opgave i at fastholde og videreudvikle en velfungerende ledergruppe, der i fællesskab bidrager til at sikre den overordnede resultatskabelse. Samtidig er det en fortsat ambition, at der bliver etableret endnu tættere samarbejde mellem fagområderne/kontorerne, så de potentielle synergier udnyttes fuldt ud Ledelse på tværs En væsentlig del af ledelsesudøvelsen vil være rettet mod omverdenen, herunder ikke mindst at sikre et fortsat velfungerende og konstruktivt samspil med de væsentlige interessenter. Det vil være en væsentlig opgave at fastholde og gerne udbygge dette 4

5 velfungerende samarbejde. Du skal være opmærksom på at sikre, at synspunkter og initiativer med potentiel betydning for hele organisationen bliver en del af beslutningsgrundlaget for chefgruppen og den politiske ledelse. Du vil som HR- og kommunikationschef tillige have det overordnede ansvar for en lang række forhandlinger om løn- og arbejdsforhold. Senest har navnlig forhandlinger om rammer for folkeskolen været centrale, hvilket de også vil være fortsat. Yderligere har du som forvaltningschef sammen med dine kolleger ansvar for at koordinere opgaver og udvikling på tværs af hele organisationen med et særligt fokus på den kulturforandringsproces mod tidligere og mere forebyggende indsatser, som er beskrevet ovenfor. I den forbindelse er det centralt, at du bidrager til, at innovationskraften i organisationen bliver styrket yderligere for derved at sikre, at der løbende bliver fundet organisatoriske og ledelsesmæssige nye og holdbare svar på de løbende udfordringer. Også samarbejde på tværs af kommunen er centralt, og her indtræder du som Børn og Unges repræsentant i den tværkommunale HR- og personalestyregruppe. 4. Kravprofil Vi leder efter en kandidat, der har fokus på kerneopgaven og har en relevant videregående uddannelse og en lederuddannelse erfaring fra en politisk ledet organisation strategisk ledererfaring og erfaring med ledelse af ledere solid erfaring med at arbejde strategisk med organisatoriske forandrings- og udviklingsprocesser, f.eks. som HR-chef, udviklingschef el. lign. forhandlingserfaring fra komplekse forhandlinger erfaringer med og er optaget af udførelsen af kerneopgaven i målgruppen 0 18 år. Personlige og ledelsesmæssige kompetencer Vi søger en HR- og kommunikationschef, der har stærke analytiske kompetencer og kan håndtere og agere i stor kompleksitet uden at miste overblikket. Du kan gå forrest som rollemodel i forhold til social kapital, relationel koordinering og fair processer er en stærk kommunikator, som både skaber følgeskab og er tydelig om visioner, mål og retning, og forstår at kommunikation går to veje har veludviklede relationelle kompetencer, der gør dig i stand til at opbygge gode samarbejdsrelationer og har en åben, tillidsbaseret og inddragende ledelsesstil er robust, velafbalanceret og evner at holde fokus på sagen, også når der er uenighed. Du spiller med åbne kort og har både mod og evne til at sige tingene, som de er og er holdspiller med fokus på overordnet og tværgående resultatskabelse er samvittighedsfuld, velstruktureret og arbejdsom. 5. Løn- og ansættelsesvilkår Løn efter kvalifikationer og ud fra gældende chefklassificeringsaftaler. 5

6 6. Ansættelsesprocedure Der er nedsat et ansættelsesudvalg bestående af: Bünyamin Simsek, rådmand Nils Petersen, direktør Ole Kiil Jacobsen, forvaltningschef, Pædagogisk Afdeling Helene Bækgaard, kontorchef Personale Trine Krabbe, medarbejderrepræsentant HR og Kommunikation Carsten Aude, skoleleder, repræsentant for lederforeningerne Mette Hvid Johannesen, DJØF, repræsentant for medarbejderorganisationerne. Hele udvalget deltager både i første og anden samtalerunde. 7. Tidsplan og datoer for samtaler Ansøgningsfristen er mandag den 23. maj 2016 kl Ansøgningen bedes sendt via Genitors hjemmeside ( Den 27. maj mødes udvalget og beslutter, hvem man vil invitere til en første samtalerunde. Disse vil få besked umiddelbart derefter. Den 31. maj afholdes første samtalerunde, typisk med omkring 5-6 kandidater. På baggrund af disse samtaler udvælger ansættelsesudvalget 2-3 kandidater, der bliver inviteret videre i forløbet. Mellem første og anden samtalerunde gennemføres en ledertest hos Genitor ApS, og der tages referencer. Testen vil blive gennemført den 3. juni og foregår som udgangspunkt i Aarhus. Den 10. juni afholdes anden samtalerunde, hvor resultatet af ledertesten, samtaler, referencer mv. præsenteres. Kandidaterne vil eventuelt blive stillet nogle konkrete opgaver, som de skal præsentere for udvalget. Ansættelsen vil derefter blive endelig besluttet på magistratsmøde den 20. juni. Tiltrædelse snarest derefter. Yderligere oplysninger kan fås hos partner Jens Marcussen fra Genitor ApS på / jm@genitor.dk eller hos direktør i Børn og Unge Nils Petersen på

7 Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere har et stort lokalt råderum, som de bliver støttet og styrket i at udnytte og udfordre. Man kan også sige, at vi arbejder med strategier for at undgå detailstyring ved at give rum til lokale løsninger. Aarhus Byråd har høje ambitioner for byens børn og unge. Ambitionerne er beskrevet i byens Børn- og ungepolitik, der danner grundlag for konkrete mål for børn og unges læring, trivsel og sundhed, rummelighed og for et godt forældresamarbejde. Målene beskriver den effekt, som arbejdet med børnene og de unge skal have, og vi taler derfor om de fire effektmål. Vejen frem til effektmålene går via det daglige arbejde i dagtilbud, skoler og fritidstilbud, og for hvert effektmål er der vedtaget en strategi for arbejdet med kerneopgaven. Disse faglige strategier danner rammen om arbejdet med børnene og de unge. Børn og Unge er præget af mange fagligheder og kompetencer, som samarbejder om kerneopgaven. Når samarbejdet og tilliden mellem kolleger på en lokal arbejdsplads, mellem arbejdspladser og mellem forskellige niveauer i organisationen er høj, er trivslen og effekten af vores arbejde størst. For at sikre den bedst mulige udnyttelse af de ressourcer, som er til rådighed, er der derfor besluttet yderligere fem strategier, der fungerer som støtte for de faglige strategier. Støttestrategierne har som mål at understøtte en organisation, hvor det er naturligt at samarbejde om kerneopgaven. Det skal være naturligt at dele viden, spørgsmål, erfaringer og tvivl i bestræbelserne på at løse kerneopgaven med størst mulig effekt for børnene og de unge. Støttestrategierne angiver, hvordan vi arbejder med HMU s vision om attraktive arbejdspladser. Den fælles indsats for at bygge broer i organisationen tager udgangspunkt i en organisation, hvor det lokale råderum til at vælge de mest egnede løsninger fremmes, synliggøres og udvikles. Derfor placeres tværgående, strategiske opgaver tæt på den øverste ledelse, men altid med mest mulig kompetence for opgavevaretagelse, faglig udvikling, styring og kvalitetssikring hos den leder og de medarbejdere, der tættest på børnene. Nytænkning og lokal udvikling sikres bedst ved at fremme engagement, tillid og en oplevelse af retfærdighed i forholdet mellem alle dele af organisationen. Derfor er det vigtigt, at vi er åbne og kritiske overfor de løsninger, vi har valgt. Der er generelt og særligt i forandringstider stort behov for koordination af planlægning og beslutninger. Strategierne for ledelse, personale, drift, organisering og kommunikation understøtter, at Børn og Unge kan levere sine ydelser og nå effektmålene. Strategierne angiver, hvordan vi til enhver tid bedst udnytter de ressourcer, Børn og Unge har til rådighed indenfor de overordnede økonomiske og strukturelle rammer rammer, som løbende ændrer sig.

8 I Børn og Unge kan, tør og vil vi: give plads til vildskab og erkende fejl gå efter at være de bedste og tage de nødvendige konflikter rykke i fællesskab og sætte os selv på spil være åbne og ærlige og blande os på tværs af faglige/organisatoriske grænser stille krav og give ærlige tilbagemeldinger

9 Ledelse Hvorfor er ledelse vigtig? Ledelse sikrer retning og udvikling i arbejdet for at nå de mål, som Aarhus Byråd har opstillet for børn og unges læring og udvikling, trivsel og sundhed, rummelighed og for et godt forældresamarbejde. Lederen er vigtig som kulturbærer, og binder organisationen sammen. Ledelse skaber rum for gode relationer både i forholdet mellem leder og medarbejder, medarbejdere imellem og imellem arbejdspladser i Børn og Unge. Hvad kendetegner god ledelse? Den gode leder fremmer samarbejde, der bygger på tillid og retfærdighed på tværs i og udenfor Børn og Unge. Udvikling, støtte og omsorg for børn og unge bliver skabt af dygtige og engagerede medarbejdere. Derfor bliver god ledelse skabt af leder og medarbejder i fællesskab og med fokus på samspillet mellem kvaliteten af kerneydelsen og trivsel på arbejdspladsen. Alle ledere skal kende og forstå deres rolle og muligheder i den samlede organisation. Ledere i Børn og Unge udnytter og udfordrer det lokale råderum og oversætter den fælles retning til den enkelte arbejdsplads. De afhjælper tvivl om midler og arbejdsformer, og repræsenterer den samlede organisations behov og udfordrer organisationen på vegne af det lokale behov for råderum. Strategien for ledelse er: Ledere på alle niveauer vil fortolke, udnytte og udfordre det lokale råderum, og planlægge og gennemføre forandringer i retfærdige, gennemskuelige og involverende processer. Vores arbejdspladser vil tiltrække og fastholde kvalificerede ledere, der vil være med til at udvikle Børn og Unge og realisere vores vision, værdier og mål. Vi vil gennemføre vedvarende, systematisk ledelses- og kompetenceudvikling for alle ledere i Børn og Unge. Vi har særlig opmærksomhed på det tidlige lederskab. Vi vil udvikle et stærkt samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Vi vil insistere på, at både medarbejdere og ledere har ret til god ledelse.

10 Personale Hvorfor er attraktive arbejdspladser vigtige? Når en arbejdsplads er attraktiv, trives personalet og effektiviteten er høj. Det skaber en stærk organisation, der kan håndtere en omskiftelig hverdag med forandringer i opgaver og organisering, kolleger, tjenestested og ledere. Attraktive arbejdspladser er en forudsætning for at kunne indfri Aarhus Byråds mål for børn og unges læring og udvikling, trivsel og sundhed, rummelighed og et godt forældresamarbejde. Når der er mening i arbejdet, og man kan se muligheder for at udvikle sig selv og kerneopgaven, er trivslen høj. Hvad kendetegner attraktive arbejdspladser? Vi taler om attraktive arbejdspladser, når der er balance mellem udfordringer og tryghed for den enkelte. Det er forudsætningen for nytænkning, og det udvikler os som ansatte og som organisation. Det er en attraktiv arbejdsplads, når den enkelte oplever sit eget bidrag som vigtigt i unge og børns udvikling og trivsel. Vi taler om attraktive arbejdspladser, når vi samarbejder på tværs af faggrænser, niveauer og organisatoriske grænser for at sikre den bedste effekt for børnene og de unge. Samarbejdet bygger på tillid til hinanden, oplevelsen af retfærdighed i beslutninger og gensidig respekt for hinandens vilkår og kompetencer. Det er et fælles ansvar for ledere og medarbejdere at skabe og udvikle de bedste betingelser for samarbejdet og den daglige opgaveløsning. En arbejdsplads er attraktiv, når alle føler ansvar for et godt arbejdsmiljø og den fælles opgave. Vi taler om attraktive arbejdspladser, når der er løbende fokus på at forbedre arbejdsmiljøet i et tillidsfuldt samarbejde mellem medarbejdere og ledelse. Og det er attraktive arbejdspladser, når vi er bevidste om, at vi er hinandens arbejdsmiljø, og man på den enkelte arbejdsplads udnytter retten til selv at prioritere, hvordan der arbejdes med at forbedre arbejdsmiljøet. Strategien for personale er: Vi vil arbejde systematisk med at styrke et samarbejde om kerneopgaven præget af tillid og retfærdighed. Vi vil understøtte og udvikle attraktive og bæredygtige arbejdspladser ved at insistere på et godt arbejdsmiljø. Vi vil sikre alle indflydelse på eget arbejde, og insisterer på, at alle har ansvar for at udvikle en god arbejdsplads. Vi vil gøre os umage i gode processer med en passende kombination af forudsigelighed i kvalitetskrav og uforudsigelighed, som muliggør oplevelser i arbejdet. Vi vil handle frit under ansvar i arbejdet med meningsfulde og veltilrettelagte arbejdsopgaver, så vi samtidig oplever tryghed og dynamik i arbejdet.

11 Kommunikation Hvorfor er kommunikation vigtig? Når vi skal sikre børn og unges læring og udvikling, trivsel og sundhed, rummelighed og et godt forældresamarbejde, kræver det et godt, tillidsfuldt samarbejde. Det gode samarbejde, trivsel på arbejdspladsen og effektivitet i arbejdet kræver god kommunikation, fordi kommunikation bygger og styrker relationer. Dermed bidrager kommunikation både til løsning af kerneopgaverne, til trivsel i vores organisation og til samarbejde samt frugtbare relationer. Kommunikation er med andre ord vigtig, fordi den binder vores organisation sammen. Hvad kendetegner god kommunikation? God kommunikation understøtter samarbejde, trivsel og effektivitet i en stor, decentral organisation som Børn og Unge. Skal vi drage nytte af hinandens viden og erfaringer, kræver det derfor åbenhed og tillid: God kommunikation skaber gode relationer og sammenhæng i organisationen. God kommunikation bidrager til løsning af kerneopgaverne, til trivsel i vores organisation og til samarbejde og frugtbare relationer. Derfor skal det skal være let og naturligt at dele, viden, spørgsmål og erfaringer. Gode relationer bygger på fælles mål, viden og erfaringer samt gensidig respekt. Derfor kommunikerer vi med respekt for forskelligheder. Det gælder også, når Børn og Unge deler sine resultater og erfaringer med forældre og andre borgere. Strategien for kommunikation er: Vi vil gøre det let og naturligt at dele, viden, spørgsmål og erfaringer Vi vil fremme åbenhed og lyst til at bruge kommunikation til at udfordre og udforske det lokale råderum Vi vil forbinde de enkelte dele af organisationen og skaber sammenhæng ved at styrke gode relationer Vi vil gøre det, vi siger, og sige det, vi gør, såvel indadtil som udadtil.