Forslag til Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet marts 2010

Transkript

1 Forslag til Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet marts 2010 Side 1 af 45

2 Indholdsfortegnelse: FORSLAG TIL STRUKTUR OG ORGANISERING PÅ SKOLE- OG DAGTILBUDSOMRÅDET... 3 EN BYMODEL OG EN LANDISTRIKTSMODEL... 4 LEDELSE... 5 REKRUTTERING AF NYE LEDERE OG MEDARBEJDERE... 6 LEDELSESGRUNDLAGET FOR NORDDJURS KOMMUNE... 6 BÆREDYGTIGHED... 8 ØKONOMISK BÆREDYGTIGHED... 8 FAGLIG BÆREDYGTIGHED... 8 LEDELSESMÆSSIG BÆREDYGTIGHED... 9 DEN TVÆRFAGLIGE HELHED OG SAMMENHÆNG... 9 KOMMUNEPLAN STYRKELSE AF LANDDISTRIKTER OG BYER BOSÆTNING BESKRIVELSE AF ØKONOMI OVERSIGT, FAKTAOPLYSNINGER OG FORSLAG TIL ORGANISERING AF SKOLER OG DAGTILBUD LISTE OVER BAGGRUNDSMATERIALER BILAG. MØDEVIRKSOMHED BESTYRELSESARBEJDET OG MEDORGANISERING BILAG. BEREGNING AF KRONEBELØB TIL LEDELSE PR. ELEV I ALMENSKOLEN BILAG. OVERSIGT OVER GENNEMSNITLIG LEDELSESTID I DAGINSTITUTIONER/ SKOLEFRITIDSORDNINGER...FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE DEFINERET. Side 2 af 45

3 Forslag til struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Kommunalbestyrelsen besluttede i forbindelse med budgetlægningen for 2010 følgende hensigtserklæring: Dagpasningen omorganiseres i en proces for at Få flere ressourcer til børnene i daginstitutionerne Ændre ledelse i dagpasning og frigøre ressourcer til kompetenceudvikling og hænder til børn Organisere fødeskoler og dagpasning sammen i lokalsamfund, hvor det giver gensidige fordele Børne- og ungdomsudvalget besluttede på sit møde den 12. januar 2010, at forvaltningen på baggrund af udvalgets drøftelse af hensigtserklæringen skulle udarbejde forslag til strategi for gennemførelse af hensigtserklæringen. Forvaltningen fremlægger her statusbeskrivelse samt forslag til fremtidig struktur og organisering - herunder ledelse - på skole- og dagtilbudsområdet. Statusbeskrivelser og forslag bygger bl.a. på tidligere udarbejdede rapporter såvel vedrørende skolestruktur som vedrørende udviklingsplaner på dagtilbudsområdet. (se materialeliste) Forslaget er opdelt i geografiske områder. For nogle områder er angivet alternative forslag. Proces og tidsplan for forslagets behandling blev tiltrådt på Børne- og ungdomsudvalgets møde den 9. februar Side 3 af 45

4 En bymodel og en landistriktsmodel Hovedforslaget tager udgangspunkt i to organisationsmodeller en bymodel og en landdistriksmodel. I forslagene til de to modeller indgår, at dagplejen fra at være én samlet aftaleenhed (bortset fra område Auning) indgår som en del af organiseringen i de enkelte områder. Som alternativ til, at dagplejen indgår i de enkelte områder, kan dagplejen bevares som én selvstændig aftaleenhed. En konsekvent gennemførelse heraf vil betyde, at dagplejen i område Auning overgår til den samlede selvstændige organisation. Bymodellen Skolerne bevares som selvstændige aftaleenheder med egen ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation. Daginstitutioner og dagpleje organiseres i større enheder med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation. I modellen indtænkes også kultur, idræt og den tværfaglige indsats Model for landdistrikterne Områder med afgrænsning i skoledistrikterne, med fælles ledelse, administration, bestyrelse og medorganisation af skoler, daginstitutioner og dagplejen i et lokalt område. En aftaleenhed en bestyrelse. I modellen indtænkes også kultur, idræt og den tværfaglige indsats. Ved gennemførelse af disse modeller, betyder det bl.a. en nedgang fra 42 til 15 eller 14 aftaleenheder på skole- og dagtilbudsområdet. Disse aftaleenheder får følgende sammensætning: 4 aftaleledere, der udelukkende opererer inden for skoleledelse 2 eller 3 aftaleledere, der udelukkende opererer inden for dagtilbudsområdet og 8 aftaleledere, der opererer på både skole- og dagtilbudsområdet. Side 4 af 45

5 Ledelse Der er mere end nogensinde fokus på fornyelse af ledelsestænkningen også, og måske ikke mindst - i den offentlige sektor. Anerkendte ledelsesteoretikere og -praktikere i både Danmark og udlandet peger på nødvendigheden af en professionel ledelse, der matcher at lede offentlige organisationer herunder institutioner og skoler gennem fortsat omfattende udfordringer og fremtidige reformer. Strammere økonomi, forandringer i samfundet med stadig stigende hast af nogle betegnet som innovationssamfundet stiller anderledes og nye krav til ledelse på alle niveauer. Ledelsesteoretikerne og ledelsespraktikerne kommer med flere kvalificerede bud på, hvilke krav der må stilles både til den enkelte leder som person, til hele ledelsestænkningen, ledelsesforståelsen og til organiseringen af ledelse. Budskabet er: Strategisk og innovativ ledelse - udført af ledere med 5 kernekompetencer: ( Guide til god ledelse udgivet af Væksthus for ledelse 2007) 1. Relationel forståelse: lederen læser og forstår menneskelige relationer 2. Tillidsvækkende sparring: Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring 3. Konfronterende intervention: Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben 4. Insisterende delegering: Lederen er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver 5. Rodfæstet under pres: Lederen holder fast i sine grundværdier, også når de udfordres Udover disse kernekompetencer må der også stilles nye krav til den professionelle lederens ledelsesopgaver hvilke der bør være primære ledelsesopgaver, og hvilke der bør være sekundære ledelsesopgaver. Dette illustreres tydeligt hos Kurt Klaudi Klausen (Institutionsledelse 2006). Han opdeler ledelse i 3 hovedområder: 1 1 Klausen, Kurt Klaudi: Intsitutionsledelse (2006) Side 5 af 45

6 Det strategiske ledelsesansvar, som er den primære ledelsesopgave er langsigtet, udviklingsorienteret, helhedsorienteret og også udadvendt. Det driftsmæssige ledelsesansvar er mere her og nu-orienteret imod at have styr på de forskellige sider af organisationens operative arbejde. Det faglige ledelsesansvar retter sig mere snævert imod det eller de faglige specialer. Det er institutionslederne, som må have det strategiske overblik og udblik, men samtidig må institutionslederen have indblik i det driftmæssige og i det faglige. Driftsmæssige og faglige ledelsesopgaver varetages af øvrige medlemmer af ledelsesteamet og/eller fagpersoner med blik for det strategiske. Den professionelle Leder skal kunne mestre ledelse som fag have ledelse som profession. Rekruttering af nye ledere og medarbejdere En gevinst ved strategisk og innovativ ledelsestænkning og udmøntning er en øget mulighed for rekruttering af gode ledere og medarbejdere. Kurt Klaudi Klausen (Institutionsledelse 2006) understøtter dette udsagn ved at pege på, at det at arbejde strategisk hen imod visioner og strategiske mål er medvirkende til at styrke institutionens identitet og selvforståelse. Det er med til at skabe dynamik og sammenhold på samme tid, hvilket gør institutionen til en attraktiv arbejdsplads og er medvirkende til at fastholde nuværende medarbejdere og tiltrække nye. Kurt Klaudi Klausen peger på, at strategisk ledelse er med til at styrke institutionens eksterne image og kan derfor være svaret på spørgsmålet om, hvorfor nogle organisationer forekommer mere attraktive end andre. Hos Steen Hildebrandts hedder det i tråd med Kurt Klaudi Klausen - at god ledelse blandt andet er et rekrutteringsanliggende. Medarbejdere søger ikke så let hen til de institutioner og skoler, hvor der er en dårlig ledelse. Gode medarbejdere efterspørger god ledelse, fordi det er forudsætning for, at deres arbejdsplads fungerer godt. Ledelse er noget, der foregår mellem mennesker. Ledelse indebærer kontakt eller dialog mellem mennesker. Ledelse indebærer, at man, på den ene side, taler om visioner, mål og resultater og, på den anden side, om veje, midler og handlinger, der fører frem til resultater, mål og visioner. Ledelsesgrundlaget for Norddjurs Kommune Et politisk ønske om en ny struktur og omorganisering på skole- og dagtilbudsområdet i Norddjurs kommune giver en naturlig anledning til og mulighed for at tænke nyt i forhold til ledelse og ledelsesorganisering. Ja, man kan måske sige, at ledelse og ledelsesorganisering er omdrejningspunktet i sagen om ændringer i struktur og organisering på skole- og Side 6 af 45

7 dagtilbudsområdet netop set i det lys, at de mange og store krav til kvalitativ udvikling i både skoler og dagtilbud ikke lykkes uden en dygtig og kompetent ledelse. I ledelsesgrundlaget for Norddjurs Kommune lægger ledelsesvisionen og forventningen til ledelsen i kommunen derfor også op til strategisk og innovativ ledelse, en ledelse der bl.a. er nytænkende, udviklende og anerkendende og som evner at tiltrække og fastholde gode medarbejdere. God ledelse er i ledelsesgrundlaget skitseret ved - Situationsbestemt. Der findes ikke en bedste løsning for alle udfordringer er forskellige - Decentral. Borgerne ønsker individuel service i dialog med medarbejderen - Kommunikerende. God kommunikation er nødvendig både i forhold til borgere, medarbejdere og politikere - Opmærksom på at fremme en kultur, hvor alle viser åbenhed og respekt for andres holdninger og synspunkter og de forventninger, som medarbejderne kan have til ledelsen i kommunen er - At ledelsen tager aktivt del i og ansvar for beslutningerne - Hensyntagen til den enkeltes behov og situation - At ledelsen tager initiativer, som udvikler arbejdspladsen - Plads til nytænkning - At medarbejderne har indflydelse på deres arbejdssituation - At opgaver og ansvar uddelegeres til medarbejderne - At ledelsen skaber rum for udvikling og afprøvning af nye idéer - Et højt informationsniveau Herværende forslags bud på ledelsesorganisering skal ses i lyset af ovenstående. Lederne udfører i dag opgaver, som kan løses bedre og mere rationelt af andre såvel i forhold til faglige opgaver som i forhold til administrative opgaver. Lederen skal være ildsjælen bag innovation. Lederen skal være den langsigtede strateg, tænke på tværs af afdelinger/ faggrupper/ aftaleenheder og samtidig kære sig om medarbejderne i forandringerne. Skole- og dagtilbudslederne skal være og se sig selv som en del af kommunens strategiske ledelse på området. Der gøres i forslaget op med tanken om, at hver geografisk enhed uanset størrelse har egen ledelse. Målet er, at lederne skal være ledere på fuld tid. Side 7 af 45

8 Bæredygtighed Begrebet bæredygtighed er et begreb, der bliver brugt stadig oftere inden for skole- og dagtilbudsområdet i Norddjurs Kommune. Der pågår i den forbindelse et arbejde med omstrukturering af skole og dagtilbudsområdet til større enheder. Dette er bl.a. udløst af, at strukturreformen og de senere års udvikling i den offentlige sektor fordrer større enheder/større volumen såvel på kommunalt plan som på institutionelt plan i bestræbelserne på at løfte de større og mere komplekse opgaver, der skal løses i skolerne og i dagtilbudene i dag. Grunden til, at opgavemængden på skole- og institutionsniveau er blevet større og mere komplekse er bl.a., at en række opgaver er blevet udlagt fra forvaltningen og, at der er kommet flere opgaver til i kraft af central statslig lovgivning, ligesom der også er kommet opgaver til som følge af aftalerne i overenskomsterne. En af de mest truende faktorer for bæredygtigheden i Norddjurs Kommunes skoler og daginstitutioner er dog, at børnetallet er faldende og vil være det i de kommende år. Bæredygtighed hentes først og fremmest i økonomi, men faglig og ledelsesmæssig bæredygtighed er en konsekvens af manglende økonomisk bæredygtighed og dermed udledt heraf. Økonomisk bæredygtighed For skolerne og dagtilbudene er det en udfordring, at der forventes højere og mere differentieret fagligt niveau, forøget kvalitet i opgaveløsningen og generelt flere opgaver, der skal løses uden, at der nødvendigvis tilføres flere ressourcer. Små institutioner og skoler har svært ved at imødekomme disse krav, hvor større organisationer har større muligheder for at bruge de samlede ressourcer mere effektivt. Faglig bæredygtighed Det kan for de små dagtilbud og skoler i Norddjurs Kommune være svært at rekruttere og at fastholde dygtige medarbejdere med specielle kompetencer. En af grundene til dette er manglende muligheder for faglig udvikling og sparring. Er personalegruppen og dermed det faglige miljø - derimod større og mere dynamisk, er der mulighed for specialisering, ligesom efteruddannelsesmulighederne og mulighederne for personlig udvikling også bliver større. Derfor vil større enheders faglige kvalitet være potentielt større og mere attraktive for fagligt dygtige ansøgere. Side 8 af 45

9 CapacentEpinion har i februar 2009 udarbejdet rapport Region Midtjylland og KKR Midtjylland udbud af og efterspørgsel efter lærere, pædagoger og socialrådgivere i den midtjyske region. Rapporten dokumenterer, at efterspørgselen efter lærere og pædagoger i de kommende år overstiger udbuddet. Dermed underbygger rapporten, at evnen til rekruttering af kvalificerede lærere og pædagoger bliver afgørende for kvaliteten af kommunernes skole- og dagpasningstilbud. Ledelsesmæssig bæredygtighed Lederrollen i små enheder er af en anden karakter end den professionelle lederrolle, man gerne ser i dag. Lederen er her leder på linje med det øvrige pædagogiske personale, hvilket gør en professionel tilgang til løsningen af ledelsesopgaverne vanskelig. Er institutionen/skolen derimod større, er der mulighed for at ansætte ledere på fuld tid. Større enheder giver bedre mulighed for fokus på ledelse, og det bliver muligt at løse de administrative opgaver på en mere kvalificeret måde. Dele af disse opgaver kan delegeres til administrativt personale, som større enheder har mulighed for at ansætte. Erfaringer bl.a. fra den netop gennemførte kommunalreform viser, at der er rationale i større, bæredygtige enheder både på det økonomiske, faglige og ledelsesmæssige plan. Organiseringen i område Auning, Vores Hus/Åboulevarden samt Mølleskolen/Møllehaven har ligeledes dokumenteret dette. Den tværfaglige helhed og sammenhæng Det hedder i sammenhængende børnepolitik for Norddjurs Kommune om tværfaglighed, at kommunens tilbud skal ses som dele af en helhed. Det fælles overordnede mål er at skabe rammerne for det bedste liv for børn og unge i kommunen. I tråd hermed er missionen for det tværfaglige samarbejde, at det skal bidrage til at skabe de bedste udviklingsmuligheder for alle børn og unge ved at sikre sammenhæng og helhed gennem en faglig kvalificeret, effektiv og koordineret indsats. Lovgrundlaget for det tværfaglige samarbejde skal findes dels i Sundhedslovens 123, hvor det hedder Kommunalbestyrelsen opretter med henblik på at tilgodese børn og unge med særlige behov en tværfaglig gruppe, der skal sikre, at den enkeltes udvikling, sundhed og trivsel fremmes, og at der i tilstrækkeligt omfang formidles kontakt til lægefaglig, psykologisk og anden sagkundskab og dels i Serviceloven, hvor det formuleringen er at Kommunalbestyrelsen opretter en tværfaglig gruppe, der skal sikre, at støtten ydes tidligt og sammenhængende og, at der i tilstrækkeligt omfang formidles kontakt til lægelig, social, pædagogisk, pædagogisk og anden sagkundskab. Side 9 af 45

10 I Norddjurs Kommune arbejdes der i tværfaglige grupper. Ved at arbejde i tværfaglige grupper er hovedformålet at sikre en tidlig indsats således, at sager om foranstaltning efter serviceloven og lignende i videst muligt omfang undgås. Det tilstræbes, at familien får kvalificeret støtte og, at de involverede fagpersoner ved, hvad andre gør. En tværfaglig gruppe kan inddrages både før og efter, der er startet en egentlig sag hos myndighederne. Det er en socialrådgiver, PPR og en sundhedsplejerske, der sammen med skoler og dagtilbud danner sammenhæng i det tværfaglige samarbejde om børn med særlige behov - både for førskolebørn og skolesøgende børn Organisering af skoler og dagtilbud i nye organisationsformer med tættere samarbejde kan give positiv indflydelse på indkredsning af børn med særlige behov og dermed kvaliteten af den tidlige indsats, som er afgørende for en positiv udvikling og fastholdelse i normalsystemet. Nye organisationsformer giver generelt mulighed for en optimering af det tværfaglige samarbejde i hele Børn og Unge. Også i forhold til overgange mellem dagpleje og daginstitution og mellem daginstitution og skole kan de nye organisationsformer give et kvalitetsløft. Kommuneplan styrkelse af landdistrikter og byer bosætning Norddjurs Kommune er en landkommune med en befolkningstæthed, som er en af landets laveste. Knap 30% af de i alt ca indbyggere bor i landdistrikterne. Kommunen ligger i udkanten af vækstcentret Østjylland, men dog så tæt på, at der er mulighed for at få effekt af og skabe en naturlig sammenhæng med dette. Århus og kommunerne omkring Århus fungerer som et samlet arbejdskraftopland med hvad det indebærer af muligheder for bosætning, erhvervsudvikling og adgang til kultur- og fritidstilbud. Ifølge rapporten Det gode liv på Landet i Norddjurs Kommune udkast til landdistriktspolitik er kommunalbestyrelsens mål med landdistriktspolitikken følgende - At understøtte vilkårene for at bo og arbejde på landet for nuværende borgere og samtidig tiltrække nye - At skabe sammenhængskraft mellem land og by og samtidig styrke udviklingen i landdistrikterne - At skabe sammenhæng mellem de forskellige kommunale indsatser, der tilsammen er med til at sætte rammerne for udviklingen af det gode liv på landet i Norddjurs Kommune - At sundhed, bæredygtighed og kvalitet vægtes højt i planlægning, indsatser og projekter. Samtidig er det kommunalbestyrelsens vision, at det gode liv på landet udfolder sig hver dag i Norddjurs Kommune. Det gode liv er kendetegnet ved, at borgerne kan leve et sammenhængende liv i Norddjurs Kommune med arbejde, familie, nære relationer og udviklende oplevelser. Forudsætningen er, at der fortsat kommer mennesker til, som vil engagere sig i udviklingen og bidrage med nye impulser. Vigtigheden af dette understøttes af en landdistriktsundersøgelse om tiltrækning og fastholdelse af borgere i landdistrikterne foretaget af CapacentEpinion i 2008, Side 10 af 45

11 hvoraf det fremgår, at muligheden for fællesskab og sammenhold er vigtig i overgangen fra tanke til handling i overvejelserne om at flytte på landet. I forhold til at skabe attraktive vilkår for at bosætte sig og at blive boende i landsbydistrikterne kan muligheden for adgang til skole, dagtilbud og dagpleje være en afgørende parameter. Beskrivelse af økonomi Antallet af timer samt lønkroner, der i dag anvendes til ledelse fremgår af dette afsnit samt den efterfølgende skematiske oversigt med faktaoplysninger og forslag til organisering af skoler og dagtilbud. I den skematiske oversigt fremgår det hvilken ressourcetildeling der gives til skoleledelse og sekretærbistand på skolerne. For skolernes vedkommende er ikke anført faktisk forbrug af ledelsestid og sekretærtid. Derudover er der i oversigten angivet faktisk anvendt ledelsestid i SFO og i daginstitutioner. Herudover anvendes der i alt 60 timer ugentlig til ledelse i dagplejen 37 timer til ledelse i dagplejen og 15 timer til souschef samt 8 timer til ledelse i område Auning, hvilket i alt udgør en samlet udgift til lederløn på kr pr. år. Medarbejdergruppe Gennemsnitlig bruttoløn i kr tal incl. feriepenge og pensionsindbetalinger Skoleleder Viceskoleleder Afdelingsleder på skolen Lærer Daginstitutionsledere/SFO Souschefer i daginstitutioner/sfo Pædagoger HK er Alle tal i nedenstående omregninger beror på bruttolønomkostninger. Vedrørende daginstitutioner og SFO: 1 lederløn (37 timer ugentlig) kan omsættes til 43,88 pædagogtimer pr. uge 1 souschefløn (37 timer ugentlig) kan omsættes til 37,38 pædagogtimer pr. uge Den gennemsnitlige lederløn er på kr. 236 pr. time Den gennemsnitlige pædagogløn er på kr. 199 pr. time Side 11 af 45

12 Vedrørende skolerne: 1 skolelederløn (37 timer ugentlig) kan omsættes til 46,54 lærertimer pr. uge 1 viceskolelederløn (37 timer ugentlig) kan omsættes til 39,63 lærertime pr. uge 1 afdelingslederløn (37 timer ugentlig) kan omsættes til 38,31 lærertime pr. uge Den gennemsnitlige skolelederløn er på kr. 283 pr. time Den gennemsnitlige viceskolelederløn er på kr. 241 pr. time Den gennemsnitlige afdelingslederløn er på kr. 233 pr. time Den gennemsnitlige lærerløn er på kr. 225 pr. time Ved gennemførelsen af organisationsændringen skal der i forhold til de endelige økonomiske beregninger tages højde for, at effekten af en reduktion i antallet af ledere ikke kan få fuld gennemslagskraft fra dag 1, idet der skal påregnes en periode, hvor omplacerede ledere fortsat oppebærer nuværende løn. Endelig skal det indgå i beregningerne, at den enkelte leder i den nye organisation kan forventes at skulle have en højere løn. Som bilag bagest i materialet er indsat oversigt over budgettildeling til ledelse pr. elev til almenskolen. Beregningen er eksklusiv ledelsestildeling til specialklasser. Tillige er indsat bilag, som viser oversigt over gennemsnitlig ledelsestid i daginstitutioner/skolefritidsordninger. Side 12 af 45

13 Oversigt, faktaoplysninger og forslag til organisering af skoler og dagtilbud Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Grenaa Skoleområdet Status Ledelse og administration Forslag Søndre Skole Undervisningstilbud klasse. Specialklasserække og modtageklasse Modtager overbygningselever fra Mølleskolen og Toubroskolen 1 skoleleder 1 viceskoleleder 1 afdelingsleder for specialklasser og 1 SFO-leder 1 Skolebestyrelse Ressourcetildeling: Ledelse: Sekretær: Ingen ændringer Elevtal 2009/10: 433 SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO På Søndre skoles SFO bruger lederen 30 timer til ledelse, 7 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 7 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Side 13 af 45

14 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Status Ledelse og administration Forslag Vestre Skole 2 Undervisningstilbud klasse Modtager overbygningselever fra Voldby Skole 1 skoleleleder 1 viceskoleleder 1 afdelingsleder for specialundervisning og læse-sprogcenter, 1 SFO-leder 1 Skolebestyrelse Ingen ændringer Elevtal 2009/10: 616 Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO SFO-lederen bruger 30 timer til ledelse, 7 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 10 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. 2 Bemærk Voldby Skole Side 14 af 45

15 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Status Ledelse og administration Forslag Østre Skole 3 Undervisningstilbud klasse Specialklasser 7.-9.kl. Elevtal 2009/ skoleleder 1 viceskoleleder 1 afdelingsleder for specialklasser 2 afdelingsledere for intern specialuv. 1 SFO-leder 1 Skolebestyrelse Ingen ændringer Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO SFO-lederen bruger 30 timer til ledelse, 7 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 3,5 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. 3 Bemærk Voldby skole Side 15 af 45

16 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Grenaa Dagtilbudsområdet 4 Forslag 1 Dagtilbudsområde 1: Landsbyen Regnbuen Dagtilbudsområde 2: Gymnasievejens Børnehave Aaboulevarden/ Vores Hus Troldebo Skovbørnehaven Børnehaven Landsbyen: 2-6 år, kapacitet 90 børn Børnehaven Regnbuen: 3-6 år, kapacitet 90 børn I alt 180 børn Gymnasievejens Børneh.: 3-6 år, kapacitet 63 børn Vuggestuen Aaboulevarden/ Den int. Institution Vores Hus 0-6 år, Kapacitet 120 børn Børnehaven Troldebo: 3-6 årige, kapacitet 70 børn Skovbørnehaven: 3-6 år, kapacitet 63 børn I alt 316 børn Status Landsbyen: 1 leder 33 timer til ledelse og 4 timer sammen med børnene 1 souschef 7 timer til ledelse, resten med børnene Regnbuen: 1 konstituteret leder 23 timer til ledelse og 14 timer med børnene Gymnasievejen: 1 leder 25 timer til ledelse og 12 timer med børnene 1 souschef 1 time til ledelse og resten med børnene Aaboulevarden/Vores Hus: 1fælles leder 37 timer til ledelse 2 afdelingsledere 22 timer hver til ledelse og resten sammen med børnene 2 afdelingsledere for to specialafdelinger 5 timer hver til ledelse resten sammen med børnene. Ledelse og administration Forslag Dagtilbudsområdet bestående af 7 daginstitutioner og dagplejen organiseres i to dagtilbudsområder hver med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation 4 Bemærk børnehaven i Voldby Side 16 af 45

17 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Status Troldebo: 1 leder 32 timer til ledelse og 5 timer sammen med børnene 1 souschef Skovbørnehaven: 1 leder 25 timer til ledelse og 12 timer sammen med børnene 1 souschef Ledelse og administration Forslag 1 forældrebestyrelse for hver institution Daginstitutionslederens løn er en del af den samlede personaleudmåling for daginstitutionerne Side 17 af 45

18 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Grenaa Dagtilbudsområdet 5 Forslag 2 Dagtilbudsområde 1: Landsbyen Regnbuen Dagtilbudsområde 2: Aaboulevarden/ Vores Hus Troldebo Dagtilbudsområde 3: Skovbørnehaven Gymnasievejens Børnehaven Landsbyen: 2-6 år, kapacitet 90 børn Børnehaven Regnbuen: 3-6 år, kapacitet 90 børn I alt 180 børn Vuggestuen Aaboulevarden/ Den int. Institution Vores Hus 0-6 år, Kapacitet 120 børn Børnehaven Troldebo: 3-6 årige, kapacitet 70 børn I alt 190 børn Skovbørnehaven: 3-6 år, kapacitet 63 børn Gymnasievejens Børneh.: 3-6 år, kapacitet 63 børn I alt 126 børn Status Landsbyen: 1 leder 1 souschef Regnbuen: 1 konstituteret leder Aaboulevarden/Vores Hus: 1fælles leder 2 afdelingsledere 2 afdelingsledere for to specialafdelinger Troldebo: 1 leder 1 souschef Skovbørnehaven: 1 leder 1 souschef Gymnasievejen: 1 leder 1 souschef - tid til ledelse som i alternativ 1 1 Forældrebestyrelse for hver institution Daginstitutionslederens løn er en del af den samlede personaleudmåling for daginstitutionerne Ledelse og administration Forslag Dagtilbudsområdet bestående af 7 daginstitutioner og dagplejen organiseres i tre dagtilbudsområder hver med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation Hvert af de 3 dagtilbudsområder bliver samarbejdsmæssigt tilknyttet hver sin skole Område 1 til Vestre Område 2 til Søndre Område 3 til Østre 5 Bemærk børnehaven i Voldby Side 18 af 45

19 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Auning Skoleområdet Status Ledelse og administration Forslag Auning Skole Undervisningstilbud klasse og 10. klasse Specialklasser 0.-9.kl Elevtal 2009/ skoleleder 1 viceskoleleder 1 afdelingsleder for specialklasser 1 afdelingsledere for intern specialuv 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ingen ændringer Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO SFO-lederen bruger 27 timer til ledelse, 10 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 4 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Side 19 af 45

20 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Auning dagtilbudsområdet Forslag 1 Bette Bo Nyvang Dagpasningstilbud 0-6 årige Kapacitet 50 børn Dagpasningstilbud 3-6 årige Kapacitet 75 børn Status 1 teamleder 37 timer ugentlig til ledelse 3 afdelingsledere hver afdelingsleder bruger 17,5 time til ledelse og 19,5 time sammen med børnene Teamleder er også leder af dagplejen Ledelse og administration Forslag Ledelsesteam for området Skovvang Dagpasningstilbud 3-6 årige Kapacitet 50 børn I alt 175 børn 1 forældrebestyrelse for de 3 institutioner Daginstitutionslederens løn er en del af den samlede personaleudmåling for daginstitutionerne Forslag 2 Dagplejen i Auning I dag er teamleder både leder for dagtilbuddet og dagplejen Dagplejen skilles ud og indgår i en samlet selvstændig dagplejeorganisation = 1 aftaleenhed Side 20 af 45

21 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Langhøjskolen i Vivild Undervisningstilbud klasse. Specialklasser 0.-6.kl. Elevtal 2009/ Status 1 skoleleder 1 viceskoleleder 1 afdelingsleder for specialklasser 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO. Ledelse og administration Forslag Langhøjskolen, Blinklyset og dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation Nørager Børnehave er en selvejende institution. Der laves samarbejdsaftale SFO-lederen bruger 12 timer til ledelse, den resterende del sammen med børnene. Souschefen bruger 8 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Side 21 af 45

22 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Status Ledelse og administration Forslag Dagtilbudsområdet Blinklyset Nørager Børnehave Dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 63 børn Privat dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 40 børn I alt 103 børn Blinklyset: 1 leder 37 timer ugentlig til ledelse Nørager Børnehave: 1 leder 20 timer ugentlig til ledelse og 17 timer sammen med børnene 1 souschef 3 timer ugentlig rsten af tiden sammen med børnene. Herudover købes 2 timer til HK bistand Organisering, se ovenfor 1 forældrebestyrelse for hver daginstitution Daginstitutionslederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Side 22 af 45

23 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Allingåbroskolen Undervisningstilbud klasse Specialklasser 7.-9.kl. Modtager overbygningselever fra Langhøjskolen og Rougsøskolen Elevtal 2009/ Status 1 skoleleder 1 viceskoleleder 1 afdelingsleder for specialklasser 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO Ledelse og administration Forslag Allingåbroskolen, Allingåbro Børnecenter og dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation SFO-lederen bruger 22 timer til ledelse, 15 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 6 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Side 23 af 45

24 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Dagtilbudsområdet Allingåbro Børnecenter Dagpasningstilbud 3-6 årige Kapacitet 58 børn Status 1 leder 37 timer til ledelse 1 souschef 7 timer til ledelse og resten af tiden sammen med børnene 1 forældrebestyrelse Ledelse og administration Forslag Organisering, se ovenfor Daginstitutionsleders løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Side 24 af 45

25 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Status Ledelse og administration Forslag Glesborg Skole Undervisningstilbud klasse Elevtal 2009/ skoleleder (til fælles med Voldby Skole) 1 viceskoleleder 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: Glesborg Skole, områdets 3 institutioner og dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO SFO-lederen bruger 18 timer til ledelse, 19 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 24 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Side 25 af 45

26 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Dagtilbudsområdet Glesborg Børnehave Bønnerup Børnehave Savværket Dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 42 børn Dagpasningstilbud 0-6 årige Kapacitet 42 børn Dagpasningstilbud 0-6 årige Kapacitet 42 børn I alt 126 børn Status Glesborg Børnehave: 1 leder 26 timer til ledelse og 11 timer sammen med børnene 1 souschef 2 timer til ledelse resten af tiden sammen med børnene Bønnerup Børnehave: 1 leder 29 timer til ledelse og 8 timer sammen med børnene Savværket: 1 leder 34 timer til ledelse og 3 timer med børnene 1 souschef 2 timer til ledelse og resten af tiden sammen med børnene Ledelse og administration Forslag Organisering, se ovenfor 1 forældrebestyrelse for hver institution Daginstitutionsleders løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Side 26 af 45

27 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Voldby: Forslag 1 Voldby Skole Undervisningstilbud klasse Elevtal 2009/10 99 Status 1 skoleleder (til fælles med Glesborg Skole) 1 konstitueret viceskolelder 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO SFO-lederen bruger 30 timer til ledelse, 7 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 4 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene, arbejder 31 timer ugentlig. 4 timer til HK Ledelse og administration Forslag Voldby skole og Frihedslyst organiseres i et samarbejde. Skolen bliver en afdeling af enten Østre eller Vestre Skole i Grenaa. Børnehaven er en selvejende institution med egen bestyrelse og ledelse. Såfremt den overgår til at blive kommunal institution, bliver børnehaven en del af et af dagtilbudsområderne i Grenaa Side 27 af 45

28 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Dagtilbudsområdet Frihedslyst Selvejende institution og dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 54 børn Status Frihedslyst 1 konstitueret leder til fælles med Ørum Børnehave 1 forældrebestyrelse Ledelse og administration Forslag Organisering, se ovenfor Daginstitutionsleders løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Side 28 af 45

29 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Voldby: Forslag 2 Voldby skole og daginstitutionen Frihedslyst Undervisningstilbud klasse Elevtal 2009/10 99 Selvejende institution og dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 54 børn I alt 153 børn Status Ledelse og administration 1 skoleleder (til fælles med Glesborg Skole) 1 konstitueret viceskolelder 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO Fordeling af timer, som eksempel ovenfor Forslag Voldby Skole, daginstitutionen Frihedslyst og dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation Dette forudsætter, at Frihedslyst ophører med at være selvejende institution Frihedslyst 1 konstitueret leder til fælles med Ørum Børnehave 1 forældrebestyrelse Daginstitutionsleders løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Side 29 af 45

30 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Voldby: Forslag 3 Voldby og Glesborg Undervisningstilbud klasse Samlet elevtal i de to skoler: I alt 262 børn Samlet dagpasningstilbud - kapacitet: I alt 180 børn Prognoser for Glesborg Prognoser for Voldby Status 1 fælles skoleleder I Glesborg er der herudover 1 viceskolelder 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse I Voldby er der herudover 1 konstitueret viceskoleleder 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Se status for daginstitutionerne ovenfor. Ledelse og administration Forslag Glesborg Skole, områdets 3 daginstitutioner, Voldby Skole og daginstitutionen Frihedslyst samt dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation Organiseringen med Frihedslyst afhænger af, at daginstitutionen ophører med at være selvejende institution Side 30 af 45

31 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Ørum Skole Undervisningstilbud klasse Modtager overbygningselever fra Glesborg Skole Elevtal 2009/ Status 1 skoleleder 1 viceskoleleder 1 daglig leder af familiecentret 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO Ledelse og administration Forslag Ørum Skole, områdets 2 daginstitutiner og dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation SFO-lederen bruger 20 timer til ledelse, 17 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 7,75 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Side 31 af 45

32 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Dagtilbudsområdet Åparken Fjellerup Børnehave Dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 69 børn Dagpasningstilbud 0-6 årige Kapacitet 42 børn I alt 111 børn Status Åparken: 1 leder - leder 37 timer ugentlig, er samtidig konst. Leder i børnehaven Frihedslyst Fjellerup Børnehave: 1 leder 11 timer til ledelse og 26 timer sammen med børnene 1 souschef 1 time til ledelse og resten sammen med børnene 1 forældrebestyrelse for hver institution Ledelse og administration Forslag Organisering, se ovenfor Daginstitutionsleders løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Side 32 af 45

33 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Status Ledelse og administration Forslag Rougsøskolen Ørsted Undervisningstilbud klasse Elevtal 2009/ skoleleder 1 viceskoleleder 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO Rougsøskolen og områdets to daginstitutioner og dagplejen organiseres med fælles ledelseadministration, bestyrelse og MEDorganisation SFO-lederen bruger 22 timer til ledelse, 15 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 6 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Side 33 af 45

34 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Dagtilbudsområdet Blæksprutten Skovly Dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 58 børn Dagpasningstilbud 3-6 årige Kapacitet 58 børn I alt 116 børn Status Blæksprutten: 1 leder 22 timer til ledelse og 15 timer sammen med børnene Skovly: 1 leder - 22 timer til ledelse og 15 timer sammen med børnene 1 souschef 2 timer til ledelse og resten sammen med børnene 1 forældrebestyrelse for hver institution Ledelse og administration Forslag Organisering, se ovenfor Daginstitutionsleders løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Side 34 af 45

35 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Mølleskolen Undervisningstilbud klasse Specialklasserække 0.-6.kl. (Børneby med skole og daginstitution på samme matrikel) Elevtal 2009/ Status 1 skoleleder 1 viceskoleleder 1 afdelingsleder for specialklasser 1 kombineret daginstitutions- og SFOleder samt 1 stedfortræder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO Ledelse og administration Forslag Dagplejen implementeres i det allerede eksisterende ledelsesfællesskab Daginstitutionsområdet Møllehaven Dagpasningstilbud 3-6 årige Kapacitet 42 børn (lokaler på samme matrikel som Mølleskolen) I alt 217 børn Mølleskolen er allerede i dag organiseret som børneby på forsøgsbasis med skole, daginstitution, SFO og specialundervisningsklasser samlet på en matrikel og med fælles ledelse og fælles administration Side 35 af 45

36 Forslag til områder Faktaoplysninger Prognose/ udviklingen i elevtal på skolerne og børn i daginstitutionerne Forslag 1 Toubroskolen Lyngby/Trustrup Dagtilbudsområdet Børnenes Hus Undervisningstilbud klasse Elevtal 2009/ Dagpasningstilbud 2-6 årige Kapacitet 75 børn I alt 224 børn Status 1 skoleleder 1 viceskoleleder 1 SFO-leder 1 skolebestyrelse Ressourcetildeling Ledelse: Sekretær: SFO-lederens løn er en del af den samlede personaleudmåling til SFO SFO-lederen bruger 17,50 timer til ledelse, 19,5 timer sammen med børnene. Souschefen bruger 1,5 timer til ledelse og den øvrige tid sammen med børnene. Ledelse og administration Forslag Toubroskolen, områdets daginstitution og dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MEDorganisation Børnenes Hus flyttes fysisk ind på Toubroskolen. Forslag 2 Toubroskolen, Børnenes Hus, Mølleskolen og Møllehaven I alt 441 børn Børnenes Hus: 1 leder 27 timer til ledelse og 10 timer sammen med børnene 1 souschef 2 timer til ledelse og resten sammen med børnene 1 forældrebestyrelse daginstitutionsleders løn er en del af den samlede personaleudmåling til daginstitutionen Tobroskolen, Børnenes Hus og dagplejen organiseres sammen med Mølleskolen og Møllehaven. Børnenes Hus flyttes fysisk ind på Toubroskolen. Side 36 af 45

37 Liste over baggrundsmaterialer Indenrigsministeriet: Mere tid til velfærd. Regeringens plan for mindre bureaukrati i kommuner og regioner, oktober 2009 KL: Alle elever skal have et større udbytte af undervisningen KL s oplæg forud for statsministerens Marienborg-møder januar Forenkling- også et kommunalt ansvar. Inspiration til intern forenkling i kommunerne, marts 2009 Dagtilbud et kommunalpolitisk ansvar Børne- og Kulturchefforeningen: Nye unge ny ungepolitik. Strategier for ungeindsatser, Fremtidens folkeskole, januar 2010 KL, Danmarks Lærerforening, BUPL, Skolelederne, Børne- og Kulturchefforeningen, Skole og Samfund: Fælles viden fælles handling. Ja, vi er klar, august 2009 Anders Bondo Christensen, formand for Danmarks Lærerforening; Anders Balle, formand for Skolelederne; Troels Boldt Rømer, formand for Danske Skoleelever; Benedikte Ask Skotte, formand for Skole og Samfund; Lars B. Goldschmidt, direktør i DI samt Erik Fabrin, formand for KL Giv Vores Skole udsyn, januar 2010 Væksthus for ledelse: Kodeks for god offentlig ledelse og Kodeks for god skoleledelse. Fremtidens leder på opdagelsesrejse 2008 (artikel) Guide til god ledelse 2007 (pjece) Rapporter, m.v., Region Midtjylland: Capacent Epinion: Region Midtjylland og KKR Midtjylland udbud af og efterspørgsel efter lærere, pædagoger og socialrådgivere i den midtjyske region. Rapporter, m.v., Norddjurs Kommune: Kvalitet i folkeskolen skolestruktur, høringsmateriale, 11. maj 2007 Kvalitet i folkeskolen skolestruktur, uddybende scenarier, 9. august 2007 Udviklingsplan på dagpasningsområdet, april 2008 Udviklingsplan på dagpasningsområdet Opdatering af talmateriale i udviklingsplanen fra april 2008, februar Rapport vedrørende ændringer i skolestrukturen, 7. maj 2009 (2) Supplerende beregninger til rapport vedrørende ændringer i skolestrukturen, 14. juli 2009 Rapport vedrørende ændringer i skolestrukturen opdatering med ny befolkningsprognose, 28. juli 2009 Ledelsesudvikling på folkeskoleområdet i Norddjurs Kommune, rapport september 2009 Notat vedrørende fælles ledelse, september 2009 Ledelsesgrundlag en strategi for god ledelse i Norddjurs, februar 2008 Side 37 af 45

38 Det gode live på landet i Norddjurs Kommune udkast til landdistriktspolitik, , september 2009 Bosætningsinitiativer i Norddjurs Kommune, januar 2010 Capacent Epinion: Tiltrækning og fastholdelse af borgere i landdistrikterne Landdistriktsundersøgelsernes hovedrapport Norddjurs Kommune indgår heri. Kurt Klaudi Klausen: Institutionsledelse 2006 Side 38 af 45

39 Bilag. Mødevirksomhed bestyrelsesarbejdet og MEDorganisering Mødevirksomhed i Distrikt Auning (Børnehaverne Bette-bo, Nyvang, Skovvang og dagpleje) For ca. 50 ansatte. Møde timer antal Årligt. Antal møder årligt Teamleder Antal medarbejder og timeforbrug Antal afdelingsledere og timeforbrug Antal forældre i /fra bestyrelsen og timeforbrug Bestyrelsesmøde 4 x alm. 1 (15 t.) 5 (75 t) 0 5 (75 t.) Max 3 t. x 5 møder = 15 t Der er udarbejdet en pjece. 1 x med fokus på budget (I henhold til aftalt forretningsorden 2 har stemmeret) (Styrelsesvedtægten kun 2 medarbejdere. Der kan her hentes yderligere 45 timer) Kontaktudvalgsmøder 1 x årligt 1 (2 t.) 5 (10 t.) 0 5 (10 t) BUU. Max 2 t.x 1 møde = 2 t. Lokaludvalgsmøde Max 5 t. x 5 møder = 25 t. 4 x alm. 1 x med fokus på budget. 1 (25 t.) 6 (3 TR og 2 SR) (150 t) 3 (25 t) 0 Side 39 af 45

40 Forældreråd 1 x fællesmøde 1 (2 t.) 3 (7,5 t.) 3 (6 t.) 2 (4 t.) (Er kun praksis relateret). Max 2 t. x 13 møder = 26 t. Der er udarbejdet en pjece om forældrerådets kompetence. 12 møder årligt (4 x 3 børnehave.) 0 3 (24 t.) 0 0 Forældremøder 1 x fælles (forår) 1 (2,5 t.) Ca. 50 ansatte (125 t) 3 (7,5 t.) 5 (12,5 t.) Max 2,5 t. x 5 møder = 12,5 t. 4 x møder årligt i hver børnehave/dagpleje (efterår) Ca. 50 ansatte (125 t) 3 (7,5 t.) 5 (12.5 t.) TR /ledermøder 2 x årligt 1 (4 t) 3 (FOA BUPL) (12 t.) 0 0 Max 2 t. x 2 møder = 4 t. SR / ledermøder 2 x årligt 1 (4 t.) 2 (8 t) 0 0 Max 2 t x 2 møder = 4 t. Institutionsledermøder Norddjurs. 3 t. x 10 møder = 30 t. 10 x årligt 1 (30 t) 0 0 (Dette forudsætter at Afdelingslederne ikke deltager) 0 I alt 118,5 t. 43 møder årligt 84,5 t. 536,5 t. 46,0 t. 114,0 t. Side 40 af 45

41 Beskrivelse af 3 x børnehaver (1 under 45 børn og 2 over 45 børn) + 26 dagplejere + 1 dagplejepædagog i Auningområdet tilknyttet ledelsesmæssigt dagplejen i Norddjurs herunder bestyrelse og lokaludvalg. Møder Antal årligt Dagplejepæd. og timeforbrug Antal medarbejder og timeforbrug Ledere og timeforbrug Antal forældre i og fra bestyrelsen - timeforbrug Bestyrelsesmøde 12 x møder årligt 6 (72 t) 3 (36 t.) 14 (168 t.) Max 3 t. x 4 møder x 3 børnehaver.= 36 t. Kontaktudvalgsmøder 3 x årligt 6 (12 t) 3 (6 t.) 14 (28 t.) BUU. Max 2 t. x 1 møde x 3 børnehaver = 6 timer P-møder med Medstatus 12 x årligt 25 (200 t.) 3 (45 t) 0 2 t x 4 møder x 3 B.H. = 24 t. Side 41 af 45

42 Forældreråd (er kun praksis relateret). 12 x møder årligt 3 (24 t.) 0 0 Max 2 t. x 4 møder x 3 børnehaver = 24 t. Forældremøder Max 2,5 t. x 2 møder x 4 (børnehaver/ dagpleje)=20 t. 8 x møder årligt børnehaver/dagpleje 1 (5 t.) Ca. 50 ansatte (250 t.) 3 (30 t.) 14 (70 t.) TR /ledermøder Max 2 t. x 2 møde x 4 børnehave/dagpleje = 16 t. 8 x årligt børnehaver/dagpleje 5 (20 t) (1 TR dagpleje + 1 TR for medhjælperne + 3 TR for BUPL) 3 (12 t.) 0 SR / ledermøder Max 2 t x 2 møder x 4 børnehave/dagpleje = 16 t. 8 x årligt børnehaver/dagpleje 4 (16 t) (3 SR i hver børnehave + 1 SR i dagplejen i Auningområdet) 3 (12 t.) 0 Institutionsledermøder 10 x årligt 0 3 (90 t.) 0 Norddjurs. 3 t. x 10 møder = 30 t. I alt 172 timer 73 møder årligt 5 t. 594 t. 231 t. 266 t. Side 42 af 45

43 Bilag. Beregning af kronebeløb til ledelse pr. elev i almenskolen Antal elever skoleåret 2009/10 Beløb til ledelse pr. elev Tildeling i alt 2010 Auning Skole Allingåbroskolen, Plantagevej Rougsøskolen, Rougsøvej Langhøjskolen, Bakkegårdsvej Glesborg Skole Voldby Skole Ørum Skole Vestre Skole, Vestergade Østre Skole, Skolebakken Søndre Skole, Åboulevarden Mølleskolen, Ålsrodevej Toubroskolen, Lyngbyvej Side 43 af 45

44 Oversigt over gennemsnitlig ledelsestid i daginstitutioner/ Skolefritidsordninger Daginstitutioner Leder Souschef Gennemsnitligt Ledelse Børnetid Ledelse Ledelse Antal børn 2009 Timer/uge Timer/barn/uge Timer/uge Timer/uge Timer/barn/uge Timer ialt Åboulevarden 29,92 18,50 0,62 22,00 0,74 40,50 Vores Hus 88,58 18,50 0,21 22,00 0,25 40,50 Blæksprutten 44,25 22,00 0,50 15,00 22,00 Skovly 46,96 22,00 0,47 15,00 2,00 0,04 24,00 Blinklyset 63,63 37,00 0,58 37,00 Allingåbro Børnecenter 59,46 37,00 0,62 7,00 0,12 44,00 Åparken 65,63 37,00 0,56 37,00 Glesborg 35,25 27,50 0,78 11,00 2,00 0,06 29,50 Møllehaven 42,79 18,00 0,42 0,50 2,50 0,06 20,50 1) Landsbyen 75,58 33,00 0,44 4,00 7,00 0,09 40,00 Børnenes Hus 57,71 27,00 0,47 10,00 2,00 0,03 29,00 Gymnasievejen 67,25 25,00 0,37 12,00 1,00 0,01 26,00 Skovbørnehaven 58,21 25,00 0,43 12,00 25,00 Troldebo 57,33 32,00 0,56 5,00 32,00 Regnbuen 89,58 23,00 0,26 14,00 23,00 Bønnerup 34,58 29,00 0,84 8,00 29,00 Savværket 44,58 34,00 0,76 3,00 2,00 0,04 36,00 Fjellerup 39,50 11,00 0,28 26,00 1,00 0,03 12,00 Nørager 36,75 20,00 0,54 17,00 3,00 0,08 23,00 Frihedslyst 45,75 12,00 0,26 12,00 2) Distrikt: 37,00 37,00 3) Bette-bo 45,58 17,50 0,38 19,50 17,50 Skovvang 52,92 17,50 0,33 19,50 17,50 Nyvang 69,83 17,50 0,25 19,50 17,50 Ialt daginstitutioner 598,00 211,00 73,50 671,50 Noter: 1) Skolel. 2 timer/uge 2) obs. Konst. Leder 3) Teamleder Side 44 af 45

45 Skolefritidsordninger Leder Souschef Gennemsnitligt Ledelse Børnetid Ledelse Ledelse Antal børn 2009 Timer/uge Timer/barn/uge Timer/uge Timer/uge Timer/barn/uge Timer ialt Vestre SFO 187,00 30,00 0,16 7,00 10,00 0,05 40,00 Østre SFO 139,00 30,00 0,22 7,00 3,50 0,03 33,50 Allingåbro SFO - Havehuset 73,00 22,00 0,30 15,00 6,00 0,08 28,00 Toubro SFO 79,00 17,50 0,22 19,50 1,50 0,02 19,00 Mølleskolen SFO 78,00 18,50 0,24 2,50 0,03 21,00 Auning SFO 135,00 27,00 0,20 10,00 4,00 0,03 31,00 Glesborg SFO 67,00 18,00 0,27 19,00 24,00 0,36 42,00 Rougsø SFO Cirkus fritid 120,00 22,00 0,18 15,00 6,00 0,05 28,00 Langhøjskolen 88,00 12,00 0,14 8,00 0,09 20,00 Søndre skole SFO 83,00 30,00 0,36 7,00 0,08 37,00 Ørum SFO 87,00 20,00 0,23 7,75 0,09 27,75 Voldby SFO 60,00 30,00 0,50 4,00 0,07 34,00 Ialt SFO 277,00 92,50 84,25 361,25 Side 45 af 45

46 Høringssvar vedr. Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet Maj 2010

47 Kim landsholt-dagplejeformidlingen Indsendelsesdato/tid: kl. 08:56 Publiseringstidspunkt: kl. 18:58 Overskrift: Strukturændring Høringssvar: Høringssvar vedr. påtænkt omstrukturering af dagplejen : Ved den påtænkte omstrukturering af dagplejen gøres følgende bemærkninger: Der vil med omstruktureringen af dagplejen ikke være en fælles dagplejeledelse, som kan sikre en fælles kultur, ensartethed og kontinuitet i dagplejetilbudet. En decentral placering af dagplejepædagogerne ( i et antal distrikter) vil forringe de ydelser og den servicering i forhold til dagplejere/ forældre, der i dag finder sted. Dagplejeledelsen og dagplejepædagogernes centrale, samlede placering er forudsætningen for også fremover at fastholde gruppen som et kvalificeret team, med de specielle kompetencer og færdigheder, teamet besidder. Kompetencer, som kommer alle dagplejere i Norddjurs kommune til gode. Dagplejeledelsen og dagplejepædagogerne (teamet) varetager i dag en lang række logistiske arbejdsopgaver, som under alle omstændigheder skal udføres. En betragtelig del af disse opgaver vil selvsagt vanskeliggøres/ kompliceres af en ændret organisering og vil alt andet lige kræve et ekstra resurseforbrug. Her skal blot nævnes nogle eksempler: samarbejdet/ koordineringen med pladsanvisningen og sundhedsplejerskerne, løn- og ferieindberetning på hver enkelt dagplejer, gæstedagplejeplaceringer af børnene ved dagplejers sygefravær, herunder telefonvagten om morgenen, indkøb og vedligeholdelse/reparation af materiel m.m. til dagplejerne, kursus- og uddannelsesplanlægning for de enkelte dagplejere, mødeaktivitet i forbindelse med bl.a. med-udvalg, sikkerhedsarbejde, m.m. Dagplejerne adskiller sig som faggruppe ved ikke at have en forudgående uddannelse, modsat pædagoger i en børnehave, som jo har en fælles faguddannelse (og dermed fælles referenceramme) fra ansættelsens start. Uddannelsen for dagplejerne foregår efter ansættelsen, dels via eksterne, relevante kurser, men ikke mindst via den implementering og læring, dagplejeledelsen og pædagoggruppen yder. Implementeringen af læreplaner, børnemiljøvurderinger, den narrative, systemiske tankegang o.m.m. er eksempler på en sådan læring, og kræver- ud over en høj faglig kompetence- også en voksenpædagogisk tilgang fra dagplejepædagogens side. Den specifikke faglige sparring og supervision, som teamkonstruktionen her giver mulighed for,-og som er en væsentlig del af dagplejepædagogernes arbejdsmetode,- vil med en omstrukturering af dagplejen gå tabt. Sammenfattende kan man sige, at dagplejepædagogens job i forhold til den enkelte dagplejer og forældre i høj grad er af konsultativ og administrativ art. Hver enkelt dagplejehjem repræsenterer en selvstændig enhed, der i samarbejdet med formidlingen selvfølgelig er underlagt de samme regler og love, men med hver deres særpræg og egenart. Hvert tilsyn el. konsultation tager derfor udgangspunkt i disse forhold og kræver en betydelig tværfaglig kompetence, administrativ indsigt og ikke mindst evne til at samarbejde. En omstrukturering af dagplejen i små enheder, hver med deres ledelse/ bestyrelse, vil betyde tab af et velfungerende, højt specialiseret team, der netop i kraft af en central placering- (og dermed mulighed for at samordne/ koordinere de mange funktioner og tiltag, der dagligt skal udføres)- og tab af en ledelse, hvis indsigt, erfaring og specifikke, faglige og administrative viden med en branche, for hvem der gælder særlige overenskomstmæssige vilkår, ikke umiddelbart kan erstattes. Den påståede besparelse og økonomiske gevinst ved en omstrukturering af dagplejen synes at bero på forkerte skøn el. antagelser. Al erfaring og sund fornuft siger, at en central placeret, samlet dagpleje, med et ledelsesmæssigt grundlag, der sikrer en nødvendig koordination/styring, indtil nu har vist sig bæredygtig. En omstrukturering af dagplejen, som der nu er lagt op til, vil være en prøvehandling, der ikke- hverken kvalitativt el. økonomisk- vil kunne bære. For en god ordens skyld skal det nævnes, at dagplejen i dag har et udmærket og kontinuerligt samarbejde med daginstitutionerne i kommunen; dagplejerne besøger jævnligt børnehaverne sammen med dagplejebørnene; der er for mange institutioners vedkommende indgået et praktisk samarbejde i forhold til gæstedagplejeordningen; der afholdes overleveringsmøder fra dagpleje til børnehave efter behov; der samarbejdes og erfaringsudveksles via de tværfaglige teams, og på ledelsesplan deltager dagplejeledelsen fast i institutionernes månedlige ledelsesmøder. Kim Landsholt Dagplejepædagog 1

48 Afsender: Anni Mette Christiansen Indsendelsesdato/tid: kl. 14:35 Publiseringstidspunkt: kl. 14:47 Overskrift: Struktur på Skole- og dagpasningsområdet Høringssvar: 2

49 Det er svært at gennemskue, hvorvidt høringsmaterialet er lavet på baggrund af et ønske om økonomisk besparelse, eller. strukturændring fordi noget fungerer dårligt, på baggrund af inkompetent ledelse i Dagplejen, daginstitutioner og skoler, fordi Børn- og Ungdomsudvalget, som der står skrevet i pressen, derved undgår at lukke skoler og institutioner. En udlægning af Dagplejen er ikke beskrevet i høringsmaterialet. Hvilke konsekvenser får det for de ansatte? For Dagplejen som pasningstilbud? Hvilke fordele/ulemper for børn, familier m.m.? En evt. udlægning af Dagplejen skal gennemtænkes grundigt. Dette kunne med fordel gøres ved at anvende den evidensbaserede viden, der allerede er os givet fra lignede projekter, der er udarbejdet i landet. Der foreligger veldokumenterede rapporter fra kommunerne: Greve / Faxe Århus Ikast / Brande Ålborg FOA m.m. Disse rapporter siger samstemmigt, at en udlægning af Dagplejen betyder: Større udgifter til at løfte samme opgave Udhuling af Dagplejen fordi dagplejerne i langt større grad bliver buffer i de små samfund, hvilket vil medføre en langsom afvikling af Dagplejen. Dette faktum har mange kommuner handlet på, ved igen at organisere Dagplejen centralt, som et samlet pasningstilbud. Som Dagplejens struktur er nu, er bæredygtigheden på det økonomiske, logistiske, faglige og ledelsesmæssige plan optimal. I høringsmaterialet står Dagplejen beskrevet således; Herudover anvendes der i alt 60 timer ugentlig til ledelse i Dagplejen 37 timer til ledelse i Dagplejen 15 timer til souschefen samt 8 timer til ledelse i distrikt Auning, hvilket i alt udgør en samlet udgift på lederløn på pr. år I høringsmaterialet er der ikke beskrevet, at: Ledelsen sker på baggrund af 158 dagplejere, 11 pædagoger, samt 488 børn i hele Norddjurs kommune. Dagplejens samlede ledelse koster pr. barn 1933 kr, og der bliver ikke tilført ekstra ledelsestid, i opgangsperioder. Beskrevet er: Differencen mellem den billigste ledede skole pr. elev 2183 kr. (616 elever), og den dyreste ledede skole 7117 kr. (99 elever) i Norddjurs kommune er = 4934 kr. Med forslaget om en udlægning af Dagplejen, der bliver koblet på institutionerne i ca. 10 områder, fordyres mange funktioner i Dagplejen: Morgentelefon enten jf. forhåndsaftalen med kr. pr år x 10 = kr. Eller 2 timer x 5 dage pr. uge x 10 områder = 110 timer pr. uge. Koordinering af gæsteplacering på tværs af områderne Mødedeltagelse af dagplejerne samt dagplejepædagogerne ved eksempelvis MED-udvalget. 1 dagplejer x 1 pædagog x 4 årlige møde x 2 timer x 10 områder Det tidsmæssige forbrug i forhold til den tværfaglige sparring når pædagogerne ikke er centralt placeret med øvrige faggrupper. Faldende børnetal i Norddjurs kommune er en realitet. Normeringsgrundlaget i dagplejen er faldet fra 610 børn til 459 børn på 3 år. Disse børn kommer i hhv. børnehave og skole inden for en kortere periode, til fordeling mellem 23 institutioner samt 10 skoler. På et tidspunkt, inden for de næste 3 år skal vi alle forholde os til denne realitet. Dagpleje er bæredygtig, fordi der justeres efter aktuelle behov, herunder ansættelser og afskedigelser. Da der er mulighed for, at børn kan indskrives på 2 4 pladser, er Dagplejen bæredygtig i forhold til børn med særlige behov. Tidlig indsats, eller brydning af negativ social arv, forventes at få et stort kvalitetsløft ved sammenlægning af Dagplejen, børnehaver og skoler. I de rapporter som er udfærdiget vedr. sammenlægning af skoler og institutioner, i Danmark, bliver det ikke bemærket, at dette vil være en sidegevinst. End ikke inden for Norddjurs Kommunes egne rækker, her tænkes Distrikt Auning. Dog er der meget dokumentation, der peger på, at kommunerne er underbudgetteret og trængte på anbringelsesområdet, og at denne opgave, er svær at håndtere. Kommunerne og dermed de ansatte har ikke svært ved at spotte, eller dokumentere hvor eller hvem de socialt udsatte børn er, samt handle på denne baggrund. Dette er hvad Dagplejen og institutionerne har gjort i årevis, inden for de udstukne rammer. DPU s rapport vedr. Dagplejen som tilbud til udsatte børn, kan med fordel læses. Tilsynsdelen i Dagplejen er dokumentation, notater på samtlige børn og ansatte, pædagogiske lærerplaner, MUS, sygefraværssamtaler, børnemiljø, indstillinger m.m.. Tilsyn er ikke venstre håndsarbejde. Tilsynet og vejledningen er kernen i Dagplejen. Alt dette og mere til går tabt, hvis alle er kloge på Dagplejen, uden at ville have viden. Med venlig hilsen Pernille E. Nielsen, Lise Mathiasen, Vibeke Sørensen, Linda Skudbøl, Susanne Rebsdorf, Karin Levinsen, Ann TH. Andersen, Inge Frey og Anni Mette Christiansen. 3

50 Afsender: Bestyrelsen og MED udvalget for Vores Hus og Åboul Indsendelsesdato/tid: kl. 10:29 Publiseringstidspunkt: kl. 18:58 Overskrift: Høringssvar vedr. strukturændring af daginstitutionsområdet og skoleområdet i Norddjurs kommune Høringssvar: Bestyrelsen vil gerne gøre opmærksom på, at den kommende proces skal have plads og tid til at medarbejdere og ledelse kan få snakket om tingene. I denne forbindelse er ekstern supervision meget vigtigt, sådan at der er folk, som kan vejlede i processen uden at være fedtet ind i den daglige drift. Jobbeskrivelser vil være et klart krav for at kunne få en acceptabel proces for alle parter. Processen omkring udvælgelse af de eksisterende ledere bør være baseret på udtalelser fra personalet og forældre vha. f.eks. en 360 graders undersøgelse. Bestyrelsen har meget svært ved at gennemskue om processen er blevet sat i værk baseret på et ønske om strukturændringer eller et ønske om besparelser. Således er rationalet bag processen ikke klart. Dele af bestyrelsen mener også, at det er svært at se grunden til at omstrukturere med mindre, man kan reelt kan hente besparelser ved det. Hvorfor lave noget om, som fungerer fint? Der er nogle daginstitutioner, der fungerer fint. Bestyrelsen mener, at det er meget vigtigt, at hver institution har en daglig leder, og at man værner om kulturen i hver enkelt institution. Det sidste gælder naturligvis ikke, hvis kulturen er direkte dårlig. 4

51 Afsender: MED udvalget PPR Indsendelsesdato/tid: kl. 13:03 Publiseringstidspunkt: kl. 13:11 Overskrift: Høringssvar Høringssvar: Høringssvar vedr. høringsforslag til struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. PPR har med stor interesse læst det udsendte høringsforslag. Vi kan tilslutte os, at der opereres med en by- og landmodel, da Norddjurs Kommune netop er kendetegnet ved sine store landområder med et tyndt befolkningsgrundlag. Fra det tværfaglige samarbejde, som PPR deltager i på både skoler og i daginstitutioner, er vi vant til at samarbejde med forskellige grupperinger af skoler/institutioner. Vi har ligeledes som en indarbejdet funktion på PPR procedurer for overleveringer af sager mellem skoler og daginstitutioner. Ud fra PPR s arbejdsopgaver og daglige praksis kan vi ikke pege på én bestemt model som den bedste. PPR vil kunne løse sine opgaver og varetage sine samarbejdsfunktioner inden for de forskellige modeller, der er skitseret. På MED-udvalgets vegne Birthe Sørup Teamleder PPR 5

52 Voldby d. 5 maj 2010 Til Norddjurs kommune, Børn og ungeudvalget Høringssvar fra Børnehaven Frihedslyst, Pejmarksvej 3, Voldby, 8500 Grenå Bestyrelsen i Frihedslyst anbefaler, at børnehaven får fælles ledelse med Voldby skole. Vi ser flere fordele både for børnehave, skole, SFO og det lokale samfund i denne løsning. For børnehavens vedkommende vil, man kunne gøre brug af, de faciliteter som er på skolen, når disse ikke benyttes til undervisning. Samtidig vil skolen kunne benytte børnehavens bus. Bestyrelsen anbefaler, at børnehaven bliver en selvstyrende satellit, under den fælles ledelse med skolen. Bestyrelsen vægter, at børnehaven bliver på dens nuværende adresse på Pejmarksvej 3. Begrundelsen for dette er, at der er en helt unik kultur i børnehaven og dens nuværende placering, som ikke vil kunne genskabes ved en evt. flytning til skolens adresse. Frihedslyst er i dag en naturbørnehave med et meget stort udendørs areal, anlagt med mange forskellige udfordringer og legemuligheder for børnene. Bestyrelsen ser ikke nogen egnede arealer på skolens område der vil kunne rumme disse ting. På børnehavens forældremøde var der flere forældre, der ytrede at de havde valgt Frihedslyst på baggrund af dens kultur, værdier og de udendørs rammer. Forældrene gav udtryk for, at hvis Frihedslyst ikke bliver på dens nuværende placering vil de fravælge børnehaven Frihedslyst. Dette ønsker vi i bestyrelsen ikke, da det vil have omkostninger for både lokalsamfundet, børnehave, skole og SFO. Der er også allerede nu forældre i børnehaven, som fravælger Voldby skole. Bestyrelse er klar over at der allerede foreligger et projekt om flytning af Frihedslyst til skolens adresse. Dette projekt er lavet af skolebestyrelsen på Voldby skole. Frihedslysts bestyrelse har ikke været en del af projektet, og vi mener ikke de nævnte lokaler er egnede til børnehavens behov. En evt. flytning af Frihedslyst vil stille store krav til de ydre og indre rammer. Vi ser ikke at vi kan genskabe en god børnehave med samme unikke kultur igen, uden store omkostninger til indretning af lokaler og en legeplads, som bare vil nærme sig og være tilsvarende det Frihedslyst har nu. Frihedslysts nuværende lokaler kunne trænge til en renovering, men vi ser at der er store omkostninger både ved at flytte, som ved at renovere de nuværende lokaler. Bestyrelsen ser i stedet besparelsen ved sammenlægning af ledelsen og derved i den daglige drift. Vi mener ikke, at der kan spares mere på det pædagogiske personale, end der allerede er. Derfor er det vigtig for os, at den endelige løsning giver personalet mulighed for faglig sparring og evt. ekstra ressourcer. Hvis Frihedslyst ikke kan få garanti for, at der bliver afsat ressourcer til genskabelse af legeplads og indretninger til lokaler mm. I tilfælde af en flytning, anbefaler bestyrelsen at Frihedslyst forbliver på Pejmarksvej 3 og får fælles ledelse med institutionerne i Grenå. Denne løsning vil blandt andet kunne give personalet mulighed for faglig sparring. På bestyrelsens vegne Trine Dolmer Karlby strandvej Grenå strandvejen@veggerslev.net tlf.:

53 Til Børn og Ungeafdelingen Att. Charlotte Sørensen Mølleskolens høringssvar forslag til fremtidig struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet i Norddjurs kommune. Mølleskolens MED-udvalg og bestyrelse har drøftet oplægget omkring forslag til fremtidig struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet i Norddjurs kommune. I dagsordenen på Børne- og ungdomsudvalgsmøde den blev det vedtaget at sende dette forslag til høring i MED-udvalg og bestyrelser. Oplægget har desuden været fremlagt på møder for bestyrelser i marts måned Mølleskolens- og Møllehavens høringssvar vil være præget af, at vi er i den situation, at vi har praktiseret et tæt samarbejde Børneby siden 2005, først som et udviklingsforsøg og siden permanent. Generelle bemærkninger i forbindelse med forslag til fremtidig struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet : Stor ros til politikerne og forvaltningen for visionerne om, at der kan være forskel på land og by, og at der i oplægget er åbnet mulighed derfor. Ligeledes mener vi, at der i oplægget er gode overordnede visioner omkring ledelsesbegrebet. Ledelse i dag indebærer strategisk-, driftsmæssig- og faglig ledelse, samtidig med at ledelsen er tæt på medarbejderne. Vi har mange erfaringer med at etablere dette samarbejde, som vi har været rigtig glade for at praktisere mellem skole SFO og børnehave, som vi gerne giver videre. Derfor bakker vi op om forslaget med at lave denne struktur. Der er en lang række spændende opgaver at tage fat på som personale, ledelse og bestyrelse. Skoler og institutioner er velkommen til at høre om vores erfaringer. Herunder nævnes nogle af vores ledelseserfaringer. I dag betragtes Mølleskolen, SFO og Møllehaven som en fælles institution, der henvender sig til daginstitutions- og skolebørn. Et ledelsesteam der er tæt på sin egen afdeling, og som samtidig er en del af en større helhed Sammenhæng personalemæssigt idet vi arbejder ud fra samme grundholdninger. Oplevelsen af at ledelsesteamet har ansvar for hele organisationen. Sparring om pædagogik, økonomi, administrative opgaver, indsatsområder, ledelse. Afdelingslederne i afdelingerne bruger hovedparten af deres tid på det de er bedst til, pædagogisk arbejde og den daglige personaleledelse. Sekretærerne udfører administrative opgaver, og har overblikket over økonomien. Mulighed for jobskifte og jobrotation for personalet. Pædagogisk rød tråd i forløbet, f.eks. læsning, kost og motion, sprog samt pædagogiske indsatsområder mm. rationaliseringsgevinster ved åbne-/lukkevagter og i ferier mm. Der vil være økonomiske gevinster ved at sammenlægge daginstitutioner og skoler, som beskrevet i oplægget omkring fremtidig struktur, bl.a. omkring engangsgevinster, men også omkring energi, pedeller, åbne lukkevagter, bemanding i ferier og udnyttelse af lokaler. Der vil være rationaliseringsgevinster omkring administrative og ledelsesopgaver, bl.a. fordi der ikke skal laves høringssvar fra både skole og børnehave, der skal ikke laves arbejde i forbindelse med to bestyrelser, men i forhold til en bestyrelse, MED-udvalg mm. Disse frigjorte ressourcer bruges til tid sammen med børnene, så vi oplever, at der er blevet frigjort tid til vores kerneydelse - det pædagogiske arbejde. Ved at daginstitution og skole er i de samme bygninger, giver det børnehaven fantasti- 7

54 ske muligheder til at benytte alle skolens faglokaler (idræt, billedkunst, matematikværksted, pædagogisk servicecenter, hjemkundskab, gymnastiksal og hal) samt skolens ressourcepersoner (bibliotekarer, læsevejledere mm.). Vi har oplevet, at vi har flere indskrevet i børnehaven end prognosen viser vi skulle have. Dette er bl.a. et udtryk for, at forældrene synes, at det er praktisk at kunne aflevere børnene samme sted, men i lige så høj grad et udtryk for at de synes, at der er en pædagogisk sammenhæng mellem daginstitutionens og skolens arbejde. Når der etableres børnebyer er det vigtigt, at der i alle sammenhænge tænkes, at det er en enhed, og at der derfor tilknyttes en fælles psykolog, fælles sundhedsplejerske, fælles socialrådgiver mm. Ligeledes mener vi, at der med fordel kan afholdes fælles KUK-møder, det er ikke tilfældes hos os på nuværende tidspunkt. Forudsætninger for at det lykkes? : To/en fælles bestyrelse der vil det. Personalegrupper der vil det (det tager tid). Ledelser der vil det, som er vedholdende, og som kan få personalet engageret. Fælles pædagogisk udvalg, der ser de pædagogiske muligheder og som vil gå foran. Opbakning fra Forvaltningen. Ugemøder i ledelsesteamet. Personalemøder, så de hele tiden er en del af processen. Forståelse for at personalet i de enkelte afdelinger er en del af en større enhed, som pædagogisk kan berige hinanden. Gode fysiske rammer for børn og personale, så de er tæt på hinanden. En vigtig parameter for succes er, at der etableres et fælles personalerum, så personalegrupperne smelter sammen til en stor personalegruppe. Dette personalerum må meget gerne være i centrum af hele organisationen. At personalegrupperne oplever, at hver afdeling med deres kompetencer kan bidrage med noget til den fælles personalegruppe/hele organisationen. Økonomiske overslagsberegninger. Vi kan ikke give en præcis tilbagemelding på de økonomiske beregninger på skolerne på baggrund af det udsendte materiale. Vi kan give et billede af, at den nye model på vores skole og daginstitution har givet en række pædagogiske fordele, som i allerhøjeste grad kræver ledelse. Vi fraråder, at der skæres i ledelsestiden samtidig med at der sættes et så omfattende projekt i gang, som i den grad kræver ledelse. Vi undrer os over nogle af de økonomiske beregninger, bl.a. Voldby og Glesborg skole, som står med en hel skoleleder hver. Vi mener, at der er en leder med halv løn fra hvert sted. Det er vigtigt at forudsætningerne for beregningerne er i orden. Med venlig hilsen Jens Nikolajsen Michael Aagaard Laursen Erik Vedelsbo Falk forrmand for Møllebestyrelsen Næstformand MED-udvalg skoleleder 8

55 TOUBROSKOLEN Lyngbyvej Trustrup Tel Dato: Norddjurs Kommune Børne- og Ungdomsudvalget Høringssvar vedr. Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet Efter drøftelser om forslaget skal skolebestyrelsen fremkomme med følgende: Bestyrelsen skal først og fremmest slå fast, at forslaget til struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet er meget præcist i tråd med de visioner, bestyrelsen de seneste år har haft og givet udtryk for. Bestyrelsen er meget positivt indstillet på at komme i gang med virkeliggørelsen af en børneby. Vi ser mulighederne Der er mange, gode muligheder i forslaget. Først og fremmest vil vi anføre udviklingsmuligheder på det pædagogiske felt. Den nye institution vil kunne arbejde under et fælles værdisæt, der kan skabes en fælles pædagogisk platform og pædagogisk linje. Der vil kunne sikres endnu bedre forhold omkring børnenes overgange. På det forebyggende og indgribende område vil der være store fordele i fælles viden og indsats. Dette vil også gælde for det tværfaglige indsatsområde. Der vil blive et større og bredere pædagogisk miljø med øgede muligheder for inspiration, sparring og udvikling. Dertil kommer åbenlyse driftsmæssige fordele med udnyttelse af bygningsmæssige rammer og tekniske og administrative serviceorganer. Endelig vil bestyrelsen anføre, at en børneby vil blive en styrke med mange fremtidige udviklingsmuligheder for lokalområdet. Toubroskolens bestyrelse har holdt fællesmøde med bestyrelsen for Børnenes Hus og har med glæde konstateret, at børnehavens bestyrelse udtrykker samme positive holdning til forslaget. Det bør være et væsentligt anliggende for Norddjurs Kommune, at Lyngby-Trustrupområdet bliver et endnu mere attraktivt bosætningsområde for nuværende og for fremtidige borgere. Derfor vil det styrke området og børnebyen, at der integreres vuggestuepladser i den nye institution som et supplement til den nuværende dagpleje. 9

56 TOUBROSKOLEN Lyngbyvej Trustrup Tel Ledelse Det fremgår af forslaget, at der påregnes at være to fuldtidsledere i den nye institution. Bestyrelsen tager for givet, at der bliver mulighed for at organisere ledelsen i forhold til de lokale forhold, ligesom det klart forventes, at kommunen tager hånd om en forberedt og gennemtænkt proces mht. den overskydende ledelseskapacitet. Bestyrelsen foreslår ligeledes, at finansiering af en evt. overgangsperiode, hvor der sker tilpasning af ledelseskapaciteten, sker via en solidarisk ordning, så det ikke er den enkelte institution, der tilfældigt belastes i overgangsperioden. Det vil være af væsentlig betydning, at der bliver midler til kompetenceudvikling for de medarbejdere, der skal varetage den faglige ledelse. Tilpasning af fysiske rammer Grundlæggende råder Toubroskolen over kvadratmetre, som kan rumme børnehaven. Der vil blive tale om nødvendige bygningsændringer, og bestyrelsen forventer kompetent rådgivning og processtyring samt tilstrækkelig finansiering hertil. I forbindelse med den fysiske indretning vil det være oplagt at tænke på én fælles løsning mht. køkkenfaciliteter, så alle institutionens børn og personalet kan få mulighed for god, sund mad. Vi er klar Toubroskolens bestyrelse ser frem til at medvirke til gennemførelsen af forslaget. Vi anbefaler en hurtig proces efter endelig, politisk beslutning. Hvis der for kommunens vedkommende bliver tale om en etapedelt proces med etablering af børnebyer, så ønsker Toubroskolens bestyrelse at være med tidligst muligt. På bestyrelsens vegne Svend Janerka Formand Bjarne Winther Hansen Skoleinspektør 10

57 Til Norddjurs Kommune Børne- og Ungdomsudvalget Dato: Høringssvar vedr. Struktur og organisering på skole- og dagpasningsområdet Toubroskolens MED-udvalg har drøftet forslaget og udtaler i den forbindelse. Børne- og ungdomsudvalgets forslag modtages positivt af MED-udvalget. Forslaget rummer mulighed for mange fordele. Først og fremmest vil børn, forældre og personale kunne opleve fordele af pædagogisk karakter. Det vil blive lettere at skabe sammenhæng i børnenes børnehave- skole- og fritidsliv, når det kan ske inden for rammerne af én institution, der hviler på ét og samme værdisæt. Det vil blive indlysende at arbejde med udvikling af et fælles pædagogisk udgangspunkt og en fælles pædagogisk linje, og det vil blive oplagt og overskueligt at skabe sammenhæng og lave gode overgange. Den tværfaglige indsats vil kunne styrkes, og i det hele taget bliver der øgede muligheder for et godt, forebyggende arbejde. Der vil blive et større personale med øgede muligheder for inspiration, ideudveksling og pædagogisk og organisatorisk udvikling. Toubroskolen har i dag en velfungerede administration og teknisk servicefunktion, som også vil kunne omfatte børnehave-delen. Der må også på disse områder - nødvendigvis være en både organisatorisk og økonomisk fordel ved at samle skole og børnehave og dagpleje i én institution. Toubroskolen råder over et antal kvadratmeter, som kan være ramme også om børnehavens funktion. Det er klart, at der skal ske en række bygningsmæssige tilpasninger. MED-udvalget forventer, at der sikres de nødvendige midler, så der kan skabes gode rammer for alle de funktioner og personalegrupper, der skal rummes i en Toubroskole med børnehave, dagpleje, gerne vuggestue, SFO og skole. MED-udvalget ønsker, at der ved den forestående bygningsmæssige tilpasning også medtænkes en renovering af skolens køkkenfaciliteter, så de kan rumme tidssvarende undervisning i faget hjemkundskab, samt være ramme om fremstilling af det daglige måltid til børnehavebørn, skolebørn og også personale. MED-udvalget er opmærksom på, at der i forslaget indgår en omlægning og ændring af ledelsesforholdene. Idet vi bemærker os afsnittet om fremtidig ledelse med 3 niveauer af ledelse (forslaget side 5) samt Børne- og Ungdomsudvalgets tilføjelse til forslaget om, at der lægges vægt på strategisk, over- 11

58 ordnet ledelse kombineret med fagligdaglig leder på hver institution, forventer vi, at der sikres tilstrækkelige ledelsesressourcer til, at dette vil blive muligt på forsvarlig vis. I forhold til den i forslaget skitserede ledelse er der i den nuværende struktur overtallige ledere. Vi forventer, at kommunen tager højde for, at der ved ændring af ledelsen tages behørigt hensyn til de ledere, der må tåle forandringer i deres ansættelsesvilkår, ligesom vi forventer, at der centralt sikres økonomi til at finansiere ledelseslønnen i en given overgangsperiode. Det må ikke blive et decentraliseret anliggende, så en overgangsordning bliver på bekostning af hænder til kerneopgaven. I det omfang en fremtidig ledelse bygger på faglige ledere jfr. beskrivelsen i forslagets side 5, vil vi understrege nødvendigheden af, at der afsættes nødvendige midler til kompetenceudvikling, så omstruktureringen kan blive en succes. Med forbehold for, at de ovenfor nævnte forhold tages i betragtning, så anser MED-udvalget forslaget for godt og fremadrettet. Med-udvalget ser frem til at bidrage positivt til en virkeliggørelse af forslaget om struktur og organisering på skole og dagtilbudsområdet. På MED-udvalget vegne Charlotte Høje Kristensen Næstformand Bjarne Winther Hansen Skoleinspektør 12

59 Børne- og ungdoms udvalget Afdeling: Langhøjskolen Dato: 28. maj 2010 Torvet 3 Reference: ps 8500 Grenå Direkte telefon: poes@norddjurs.dk Høringssvar vedr. Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Skolebestyrelsen ønsker et tæt og udbygget samarbejde mellem de forskellige dagtilbud og skolen. Dels for at sikre, at disse lokale tilbud fortsat kan være til stede i vores lokalområde, dels for at sikre at skoler og dagtilbud, i et tæt samarbejde, kan løse de store udfordringer vi står over for. Skolebestyrelsen ser dog ikke den nye ledelsesmæssige organisering i høringsudkastet som et projekt, der giver nævneværdige økonomiske besparelser i første omgang. Vi ser det i stedet som et projekt med mange pædagogiske og strategiske muligheder. Større rationaler vil opstå den dag, alt kan samles på samme adresse. Skolebestyrelsen og skolen glæder sig til at medvirke i en spændende lokal udvikling, hvor vi kan være med til at søsætte en stribe nye pædagogiske initiativer. Vi har allerede tidligere, af egen drift, forslået en børneby i vores område. Derfor fik vi også hurtigt dannet en arbejdsgruppe, hvor ledelsen og bestyrelsesmedlemmer fra Dagplejen, børnehaverne Blinklyset og Nørager Børnehave, samt Langhøjskolen mødtes for at drøfte fremtidige samarbejdsmuligheder såvel som problemfelter. Arbejdsgruppen har bl.a. diskuteret de pædagogiske og organisatoriske muligheder med baggrund i følgende emner: Et samlet inkluderende tilbud for 0. til 13. år Børnehaver, dagpleje og skole i tæt samarbejde om den røde tråd i børn udvikling. Småbørnsgruppe for børn med særlige behov, jvf., vores store specialafdeling. Juniorklub, som har været efterspurgt i distriktet. Mulighed for egen psykologbetjening. Dannelse af fælles kerneværdier Fælles pædagogisk holdning (PALS projektet.). Mulighed for kendte voksne i et langt forløb Bedre muligheder for samarbejde på tværs, administrativ- og teknisk service. Faglig sparring på tværs af afdelinger og tilbud. Fælles sundhedspolitik og mulighed for madordning Fælles faciliteter, motion, tarzanbane mm. 13

60 Fælles udvikling af fysiske rammer, hvordan indrettes de ideelle rammer for en børneby? Udfordrende og spændende jobmuligheder med fuldtidsstillinger. Grundet forslaget om en ny struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet har vi i arbejdsgruppen ikke haft den nødvendige tid til at komme med et samlet udspil om strukturen for en børneby i Langhøjskolens skoledistrikt. Det efterfølgende er derfor Langhøjskolens bestyrelse og ledelsens forslag til en børneby model. Vores model for en børneby i Langhøjskolens skoledistrikt. Der skal satses stærkt på at samle alle aktiviteter i Vivild på samme adresse, dette kan løses ved den fremtidige skolerenovering, hvor børnehaven Blinklyset forholdsvist let kan tænkes ind i den allerede foreslåede nyindretning af Langhøjskolen. På samme måde kan nogle af dagplejens aktiviteter i Vivild knyttes endnu tættere til skole og børnehave end den er i dag, f.eks. ved oprettelsen af en permanent legestue og fast gæstepleje. Vi ser også meget gerne et personale og ledelsesmæssigt samarbejde med dagplejen i Nørager og Nørager Børnehave for derved at få en helhedsløsning for hele distriktet. Ledelse og organisation Der dannes en ledelsesmæssig organisering, der sikrer kvalitet og udvikling i børnebyen. Ledelsen skal bestå af én aftaleholder for distriktet og faglige/pædagogiske ledere på de enkelte afdelinger det være sig dagpleje, børnehaver, SFO, skolen, og skolens specialafdeling. Ledelsen skal være fagligt dækkende i forhold til pædagogik, læring og specialpædagogik. Der skal også dannes en MED organisation som kan sikre medindflydelse for alle medarbejdere ligesom forældreindflydelsen skal sikres med en fælles bestyrelse samt forældreråd på hver afdeling. Med denne model ønsker vi et ligeværdigt samarbejde, hvor der er mulighed for faglig diversitet og faglig sparring for alle. Langhøjskolens børneby model, som vi ser den, vil ikke blot sikre et sammenhængende tilbud for børn i alderen 0 til 13 år, men vil også skabe den arbejdsro som er nødvendig for at dagplejen, børnehaverne og skolen i fællesskab tør tænke langsigtet både pædagogisk og strategisk til gavn for kvaliteten i dagtilbuddene og undervisningen. Vi ser også at der på sigt er mulighed for at skabe et personale- og ledelsesmæssigt rationale i vores model, som kan udmønte sig i flere hænder på gulvet. Med venlig hilsen Skoleleder Poul Erik Skyggebjerg Jens Chr. Dahl Skolebestyrelsesformand 14

61 Plantagevej 11, 8961 Allingåbro Telefon Til Børne- og ungdomsudvalget d. 16. maj 2010 Norddjurs Kommune MED-udvalget på Allingåbroskolen og Allingåbroskolens bestyrelse har på møder d. 11. maj 2010 behandlet følgende punkt og ønsker at udtale: Vedr. Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet : Bymodel og landmodel: Høringsforslagets indledes med at beskrive en bymodel og en landmodel. I landmodellen tænkes en organisation på langs, hvor barnet har tilholdssted i én organisation fra det begynder i daginstitutionssystemet, og indtil det går ud af 9. klasse. Formålet hermed er bl.a., at et tættere samarbejde på langs i den nye organisation vil give positiv indflydelse på at kunne indkredse børn med særlige behov og dermed øge kvaliteten af den tidlige indsats. Det forekommer rigtigt, at dette tættere samarbejde vil forbedre mulighederne for at undgå, at viden går tabt i overgangen fra daginstitution til skole. Samtidig undrer vi os over, at man fra politisk side ikke ser den samme fordel i byerne. Endvidere ser vi en fordel i, at der vil kunne være meget hurtig kommunikation på langs af hele institutionen ved bl.a. at bruge skolens elektroniske interne intra-kommunikationssystem, hvor alle medarbejdere er tilknyttet og har ubegrænset adgang til at kommunikere og videndele. Men for at samspillet mellem børnehave og skole/sfo kan få direkte betydning i den daglige praksis, tror vi, at der skal arbejdes på at bo endnu tættere på hinanden, end vi gør nu. Det skal være naturligt, at personalet ser hinanden i det daglige. Ledelse: Høringsforslaget er bygget meget op om ledelsen som omdrejningspunkt. Der beskrives, hvordan en strategisk og innovativ ledelse skal være garant for, at forslagets forskellige punkter kan blive en succes. Der nævnes meget overordnet, hvilke kvaliteter en ledelsesorganisation skal bestå af. Samtidig er det et gennemgående træk, at ledelsen skal bestå af 3 fuldtidsledere. Afsættes der midler til udviklingen af de kommende ledelsesorganer? Vi vil gerne stille spørgsmål om, hvorvidt man har erfaring fra sammenlignelige kommuner om, at man ved at overgå til strategisk og innovativ ledelse bliver i stand til at kunne reducere kraftigt i ledelsestiden, som det f.eks. er beskrevet i Allingåbroskolens distrikt. Desuden undrer vi os over, at distrikter med væsentlige færre børn end i Allingåbroskolens distrikt, også kan se hen til at få 3 fuldtidsledere? Har børnetallet ingen indflydelse på ledelsestiden? Vi vil gerne opfordre politikerne til, at der udarbejdes resurseudmålings-nøgler, der tager højde for, at der også tages hensyn til antallet af børn og antallet af ansatte, samt den ekstra tid det kræver at have afgangsklasser, der går til prøve. På B&U-mødet d. 13. april er der lavet tilføjelser vedr. ledelsessiden. Her skrives nu og i modsætning til selve høringsforslaget, at der også skal være en fagligdaglig leder på hver 15

62 institution. Det anser vi for at være en god tilføjelse, som gavner den synlige ledelse på hvert sted. Betyder tilføjelsen, at tiden hertil skal tages fra de 3 fuldtidsledere, som så alligevel ikke bliver på fuld tid og dermed formodentlig ikke kan være i stand til at være den særlige strategiske og innovative ledelse? Hvis der ikke tages tid fra de 3 ledere til de fagligdaglige ledere, må det påregnes, at de forventede frigjorte midler minimeres. Det anføres, at der ved gennemførelsen skal omplaceres eller afskediges ledere. Det betyder fastfrysning af lønmidler og/eller fratrædelsesaftaler, hvilket i begge tilfælde vil udhule de frigjorte midler i en periode. Hvordan skal udvælgelsen af lederne til de kommende institutioner finde sted? Bæredygtighed: Vi finder det sandsynligt, at større institutioner vil give en større bæredygtighed på visse områder. F.eks. ser vi muligheder i at lave et tæt samarbejde mellem børnehaven og SFO. Allerede i dag finder der et vist samarbejde sted i forbindelse med tidlig SFO. Dette samarbejde kan styrkes ved, at personalet er ansat i samme institution hele tiden og blot skal skifte afdeling. Endvidere vil den konstruktion øge mulighederne for at pædagoger i højere grad kan blive ansat på fuld tid, hvilket vil give større ansøgerfelt til pædagogstillingerne. Antallet af pædagoger på den samme institution i Allingåbroskolens distriktet øges, hvorved det faglige samarbejde, herunder sparring, får flere muligheder. Dagplejen: Vi kan ikke se konsekvensberegninger eller beskrivelser af dagplejens rolle i omorganiseringen i vores område og har derved svært ved at kommentere forholdet. Imidlertid finder vi det beklageligt, at området ikke er beskrevet, da det skaber bekymring for, om nogen ved noget om det. Proces: Vi finder det meget vigtigt, at der tilknyttes eksterne procesvejledere til at hjælpe os igennem forløbet, hvis det vedtages, samt at der gives den fornødne tid hertil. Vi har oplevet to store strukturændringer inden for få år og har i begge tilfælde oplevet, at det har skullet finde sted på særdeles kort tid ved hjælp af institutionernes egne arbejdskræfter samtidig med at den øvrige drift har kørt på sædvanligt niveau. Det har givet arbejdsbetingelser, som ikke har været i orden der har ikke været rimelige arbejdsvilkår. I øvrigt: Vi vil gerne advare mod at forvente, at der bliver frigjort midler til flere hænder. Beløbene i hvert område er så små, at vi betragter det som held, hvis beløbsstørrelserne kommer til at passe. Vi skønner, at der er alt for mange usikkerheder. Hvordan skabes der sikring for, at de frigjorte midler ikke forsvinder? Hvis der genereres frie midler til flere hænder som følge af samlet ledelsesændring, må disse resurser fordeles i hele den nye institutions område både i aldersgruppen under 6 år og over 6 år. 16

63 Fremtiden: Strukturændringer er et spændende fænomen en måde, hvorpå der kan ske en nødvendig tilpasning af institutionerne i samfundet og en måde, der under gunstige omstændigheder kan skabe nye udviklende muligheder. Vi vil meget gerne samarbejde konstruktivt om dem, som vi hidtil har gjort. Samtidig er det vigtigt for os at påpege, at strukturændringer hvert andet eller hvert tredje år efterlader os i et konstant strukturændringsarbejde, fordi vi først skal forholde os til ændringerne, så lave ændringsproces, dernæst konkret og fysisk gennemføre ændringen for efterfølgende at implementere den. For medarbejdere og ledere skal der også være resurser til at arbejde med hverdagens udfordringer direkte i de institutioner, som fylder vores hverdag, og som vi lægger store professionelle og personlige kræfter i. Kort sagt; der skal være resurser til at arbejde strategisk og innovativt i hverdagen. Vi håber, at politikerne er meget sikre på, at den i høringsforslaget skitserede vej er det rigtige valg, da strukturændringen er meget omfattende, idet den involverer mange børn, forældre, medarbejdere og ledere - uden store og sikre økonomiske gevinster. Vi vil ikke lægge skjul på, at vi har en bekymring for, om den bæredygtighed, der omtales, er bæredygtig nok. For ikke længe siden stod skolerne til skulle spare 18 mio. kr. om året. De helt aktuelle budgetopfølgningstal for skoleområdet er ildevarslende. Forventes den store sum at kunne hentes gennem skattestigninger i de kommende år? Strukturforslaget giver næppe mange penge til formålet. Med den foreslåede strukturændring uden virkelige økonomiske landvindinger er det nærliggende for os at forvente, at vi snart kan imødese yderligere store ændringer i vores dagligdag, da den samlede økonomiske situation ser meget vanskelig ud. Er den foreslåede ændring af tilstrækkelig vital betydning til, at den skal gennemføres uden den kombineres med grundlæggende ændringer, der også medfører økonomiske gevinster, så vi kan få et skolevæsen, som: underviser efter vejledende timetal (som afgangsprøverne er indrettet efter) har resurser til at efterleve kommunens gode IT-strategi har resurser til at efterleve kommunens gode første udviklingsplan for læsning ikke hele tiden skal iagttage, at nu er der igen strukturændring, som tager tiden fra vores primære opgaver Venlig hilsen På Skolebestyrelsens og MED-udvalgets vegne Joan Hilmer Formand for bestyrelsen Christian Sloth Skoleleder 17

64 Høringssvar vedrørende forslag til ny Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet april 2010 I rapporten hedder det: I forhold til at skabe attraktive vilkår for at bosætte sig og at blive boende i landsbydistrikterne kan muligheden for adgang til skole, dagtilbud og dagpleje være en afgørende parameter. Dette udsagn har vi, som det fremgår af tidligere fremsendt materiale om etablering af Glesborg Børneby, handlet aktivt på. Det er derfor med stor tilfredshed, vi har modtaget forslaget til ny struktur på området, der tænker bredt i forhold til hele kommunen. Et ledelsesgrundlag der lægger op til strategisk og innovativ ledelse, hvor ledelse ses som en trestrenget organisering strategisk ledelse driftmæssig ledelse faglig ledelse, ser vi som et signal om at skabe spændende arbejdspladser med fokus på pædagogisk udvikling og kvalitative lærings- og udviklingsmiljøer for børn og unge. Diskussionen om kvaliteten af store frem for små skoler, er vi ikke helt enige i. Vi oplever meget engagerede lærere, pædagoger, elever og ikke mindst forældre. Lærere og pædagoger, der tænker muligheder frem for begrænsninger, hvilket netop bidrager til innovative nye tiltag. I det tidligere fremsendte materiale i forbindelse med forslag til ny struktur på skole- og dagtilbudsområdet, er Glesborg Skole og Glesborg Børnehave godt i gang med et bud på et mere formelt samarbejde. Heri kan I læse mere om det pædagogiske sigte og forslag til fysisk indretning i skolens lokaler. Der er holdt møder med de to øvrige børnehaver, Bønnerup og Savværket. Det har været meget positive og konstruktive møder. Men også med en vis skepsis fra de to børnehavers side. Det er vores opfattelse, at repræsentanterne fra Savværket finder det mere nærliggende at etablere et samarbejde med Gjerrild Friskole. På baggrund af ovenstående tilslutter vi os forslaget, Glesborg Skole, områdets 3 institutioner og dagplejen organiseres med fælles ledelse, administration, bestyrelse og MED-organisation, som det fremgår af høringsmaterialet. Karin Riis Lone Engelund Lotte Brinkmann Skolebestyrelses formand Tillidsrepræsentant konst. skoleleder 18

65 HØRINGSSVAR vedr. Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Skolebestyrelsen ved 10. Klasse-Center Djursland har følgende bemærkninger til det udsendte forslag og tilhørende bilag. Skolebestyrelsen ønsker at tage det udsendte forslag til efterretning, da 10. Klasse- Center Djursland ikke direkte er en del af de foreslåede ændringer. Vi ser frem til en afklaring på området. Med venlig hilsen Pernille Birk Formand Lissi Pedersen Skoleleder 19

66 Afsender: Personale og forældrebestyrelsen i Blæksprutten Indsendelsesdato/tid: kl. 11:23 Publiseringstidspunkt: kl. 11:49 Overskrift: Ny organisering i Ørsted området Høringssvar: Det sidste halve år, har en medarbejderrepresentant og lederen fra Blæksprutten deltaget i en styregruppe. Der er udarbejdet et beslutningsoplæg vedrørende en samlet organisering i Ørsted området. I styregruppen er der lagt meget arbejde og tanker bag forslag til fælles ledelse. Vi har fulgt tilblivelsen af forslag nr 1 og kan fuld og helt tilslutte os denne model. Forældrebestyrelsen er enige om at tilslutte sig Ledelsesmodel 1. Dette begrundes med, at vi føler, at for at projektet kommer godt fra start er det vigtigt, at det ikke nødvendigvis er en siddende leder, der kommer til at sidde som Kontraktholder, men derimod er der mulighed for, at andre kan komme til med nye ideer og tanker omkring ledelse. Dette vil efter vores mening gøre det lettere at "starte på en frisk" Da alle er tvunget til, at se dette som et nyt sted og et sted hvor alle skal arbejde lige meget for at det bliver en succes og hvor ingen kan gemme sig bag "vi plejer". Det er for os ligeledes vigtigt, at de daglige ledere får den fornødne tid til at lede, da de har ansvar for meget store områder og vi er sikre på, at dette ikke kan klares med mindre dette er en stilling på fuld tid. Venlig hilsen forældrebestyrelsen og personalet i Blæksprutten 20

67 Afsender: Skovly Børnehave - Ørsted Indsendelsesdato/tid: kl. 11:22 Publiseringstidspunkt: kl. 11:48 Overskrift: Høringssvar Høringssvar: Høringssvar vedrørende struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Vi har gennemgået det sendte hørings materiale og konkluderer at det alt i alt er en rigtig god ide at flytte børnehaverne op på skolen. Vi kan jo se på udviklingen at børnetallet falder og hvis vi fremover skal kunne tiltrække nye familier til land distriktet er vi nødt til at tænke nyt. Der er også bred enighed om at det skal være for ideologiens skyld og ikke for at spare penge, da vi har svært ved at se de store besparelser. Det giver god mening at have fælles ledelse, som beskrevet i projekt "Beslutningsoplæg vedr. en samlet organisering i Rougsø området". Men som vi beskriver i projektet vil en forudsætning for at det kan lykkes, være at de bygningsmæssige ændringer gennemføres snarest. Vi peger helt klart på Ledelsesmodel 1 fra vores projekt på den samlede organisering. Et ledelsesteam bestående af kontraktholder og to daglige ledere, hvor kontraktholderen er leder af teamet og de to daglige ledere har kontakten til kontraktholderen og de 4 teamkoordinatorer, som er mellemleddet til hele personalegruppen. Dette for at bibeholde fagligheden i de enkelte grupper. 21

68 Afsender: Forældrebestyrelsen i Børnenes Hus Indsendelsesdato/tid: kl. 10:43 Publiseringstidspunkt: kl. 11:02 Overskrift: Høringssvar vedrørende høringsforslag til struktur og organisering på skole og dagtilbudsområdet. Høringssvar: Høringssvar: Forældrebestyrelsen har drøftet det udsendte materiale, ligesom den har deltaget i temamøde vedrørende ovenstående. Endvidere har bestyrelsen haft et fællesmøde med bestyrelsen på Toubro skolen, hvor der samtidigt var mulighed for at se de ledige lokaler, som påtænkes at kunne rumme en daginstitution. Det er på denne baggrund, at der afgives et høringssvar til forslaget. Der ses muligheder i at samle tilbuddet for børn i alderen 0-13 år i Lyngby-Trustrup området, såfremt det sker ud fra et langsigtet perspektiv, hvor det essentielle er båret af faglighed, kompetenceudvikling, yderligere ressourcer til kerneydelsen og bæredygtighed. I det langsigtede perspektiv tænkes der også på, hvad sker der på skoleområdet efter den fredede fireårige periode. Der skal således være perspektiv og visioner altså bæredygtighed i at foretage en fysisk flytning, fra gode rammer og en central beliggenhed nær offentlig transport. Det er bestyrelsens klare forventning at dette perspektiv er medinddraget i forslaget om den ændrede struktur. Konkret skal det basale fundament være sikret i form af tidssvarende fysiske rammer såvel ude som inde. Der skal således være økonomi og vilje til at skabe tilbuddet. Rammerne for dagtilbuddet skal kunne tilbyde pasning til børn i alderen 0-6 år, hvilket betyder, at der sker den udvidelse af tilbuddet, som vi oplever, der efterspørges i området. Vi tror på, at området har behov for et supplement i form af vuggestuepladser til den velfungerende dagpleje, som vi i øvrigt samarbejder med i forhold til blandt andet gæstedagpleje. Vi ser muligheder i at kunne benytte institutionens skovgrund i Lyngby i væsentlig større udstrækning. Et attraktivt tilbud som forældre til de yngre børn ofte efterspørger, men som for nuværende ikke er muligt begrundet i afstanden. Der ses muligheder i yderligere udbygning af et kvalificeret tværfagligt samarbejde, herunder overgange for de forskellige aldersgrupper. Helheden i det pædagogiske tilbud for børn i alderen 0-13 år, kan blandt andet optimeres ved fysisk nærhed med øget mulighed for pædagogisk sparring og ikke mindst det primære omkring den forebyggende og tidlige indsats i børnenes liv. Her vil være gode betingelser for at skabe et fælles værdisæt, hvor det er vigtig at have respekt og forståelse for forskellige behov for målgrupperne. I forhold til ledelse er der en forventning og et klart ønske om, at denne sikres på en sådan måde, at der fortsat vil opleves og ses synlig og nærværende ledelse Ledelse tæt på. Der ses muligheder for at skabe faciliteter og ressourcer for et eventuelt fremtidigt tilbud om at etablere en madordning og gerne som et pædagogisk tilbud. Ovennævnte skal ses i en sammenhæng, hvor der er en klar forventning om at en eventuel effektuering af høringsforslaget sker i en proces med et tæt og troværdigt samarbejde med de implicerede. Med venlig hilsen Forældrebestyrelsen i Børnenes Hus Linda Hougård, formand 22

69 Afsender: Bestyrelsen for Åparkens Børnehave Indsendelsesdato/tid: kl. 10:25 Publiseringstidspunkt: kl. 10:28 Overskrift: Bestyrelsen byder forslaget velkommen. Høringssvar: Til; Børne- og ungdomsudvalget i Norddjurs Kommune. Bestyrelsen for Åparkens Børnehave, fremsender hermed høringssvar til forslaget til; ny struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Bestyrelsen byder forslaget velkomment! Allerede da udviklingsplanen for dagtilbudsområdet var i høring, beskrev bestyrelsen, at vi for Ørum ønsker fælles ledelse for 0-18 års området. Gerne etableret som en børneby med fælles faciliteter for dagpleje, børnehave og skole, beliggende på samme matrikel. Vi tror på, at vi på den måde kan skabe optimale muligheder for at sikre den røde tråd i børnenes liv. I dette høringsforslag er der set bort fra tanken om en børneby i Ørum og i stedet sat fokus på ledelse, struktur og fælles organisering, af dagplejen, Ørum skole, Fjellerup Børnehave og Åparkens Børnehave, som også rummer specialkorps midt. Den sunde fornuft siger os, at det ikke er realistisk at samle hele organisationen i en børneby på samme matrikel, vi vil derfor fokusere på, hvilke muligheder vi ser i den beskrevne organisering for Ørum området. Vi forestiller os at organisationen ledes af et ledelsesteam bestående af 3 fuldtidsledere med hver sit fokus. 1 kontraktholder som har det overordnede ansvar, med særlig fokus på helheden, strategi, administration, personale og udvikling. 1 daglig faglig leder for undervisningsområdet og 1 daglig faglig leder for dagpasning. Vi ønsker en flad struktur, med et synligt ledelsesteam, som går foran og viser vejen i praksis. Understøtter demokratiske processer, uddelegerer ansvarsområder og sikrer den enkelte medarbejder maksimal medindflydelse og udvikling i et tværfagligt fællesskab, som understøtter den røde tråd i børnenes liv. Vi mener, en fælles organisering vil styrke det tværfaglige samarbejde væsentligt. Når dagplejere, pædagoger, lærere, specialpædagoger og speciallærere arbejder tæt sammen, med hver deres helt specielle kompetencer, vil viden brede sig som ringe i vandet og skabe mulighed for at etablere inkluderende miljøer for alle børn i området. Der kan arbejdes med glidende overgange, og personalet kan følge børnene, når der er behov for dette. Ledelsen kan hurtigt komme på banen og iværksætte prøvehandlinger, som kan understøtte den tidlige indsats og tilgodese det enkelte barn. Der etableres en fælles administration og et fælles serviceteam (pedel, rengøring). Samt en fælles bestyrelse, som understøttes af forældreråd eller lignende i de enkelte afdelinger. Vi ser det som en særlig udfordring, at medinddrage dagplejen i den fælles organisation. Her vil vi drage fordel af de gode erfaringer, der er gjort i distrikt Auning. Vi ser frem til en god og udviklende proces frem mod en fælles organisering af skole og dagtilbud i Ørum. PÅ bestyrelsens vegne Bente Laursen Leder. 23

70 Afsender: MED-udvalget ved Rougsøskolen Indsendelsesdato/tid: kl. 09:08 Publiseringstidspunkt: kl. 10:24 Overskrift: Høringssvar fra MED-udvalget på Rougsøskolen Høringssvar: Høringssvar ang. forslag til struktur på skole- og dagpasningsområdet i Norddjurs Kommune MED-udvalget på Rougsøskolen har behandlet forslaget til struktur på skole- og dagpasningsområdet Norddjurs Kommune på sine møder d. 20. april 2010 og 12. maj 2010, og har følgende bemærkninger til forslaget: Vi finder de grundlæggende ideer i oplægget gode og rigtige, og for Rougsø-skolens vedkommende kan vi varmt anbefale at gennemføre strukturændringen på den måde, som den nedsatte styregruppe har beskrevet. Det er af afgørende betydning for strukturændringens succes, at de bygningsmæssige ændringer og tilbygninger, som er beskrevet i styregruppens oplæg, gennemføres snarest muligt. De anlægsudgifter, det medfører, vil være en god investering i fremtiden. Vi vil også stærkt anbefale at se positivt på de tanker om sammenbygning med Rougsøhallen og dermed skabelsen af et samlet fritids- og kulturcenter, som oplægget også indeholder. Vi mener, at der er tale om et visionært samlet forslag, som vil være et stort aktiv for området og for Norddjurs Kommune i fremtiden. Det er ikke lykkedes at opnå enighed om et af de to forslag til ledelsesstruktur, som er indeholdt i Rougsøområdets oplæg til gennemførelse af børnebyprojektet i dette område, og vi vil afholde os fra at forholde os til oplæggets konkrete forslag for de øvrige geografiske områder i kommunen. Venlig hilsen På MED-udvalgets vegne Henning Hansen Skoleinspektør 24

71 Afsender: Skolebestyrelsen på Rougsøskolen Indsendelsesdato/tid: kl. 09:02 Publiseringstidspunkt: kl. 10:23 Overskrift: Høringssvar fra Rougsøskolens bestyrelse Høringssvar: Skolebestyrelsen på Rougsøskolen har behandlet forslaget til struktur på skole- og dagpasningsområdet Norddjurs Kommune på sine møder den 21.april og 11. maj 2010, og har følgende bemærkninger til forslaget: Vi finder de grundlæggende ideer i oplægget rigtige, og for Rougsøskolens vedkommende kan vi tilslutte os at gennemføre strukturændringen. Det er af afgørende betydning for strukturændringens succes, at de bygningsmæssige ændringer og tilbygninger, som er beskrevet i styregruppens oplæg, gennemføres straks. De anlægsudgifter, det medfører, vil være en god investering i fremtiden. Med hensyn til ledelsesstrukturen i aftaleenhederne anbefaler vi, at der gives mulighed for forskellige strukturer, og at beslutning om struktur fastlægges med udgangspunkt i de konkrete forhold i den enkelte aftaleenhed. Vi vil afholde os fra at forholde os til de konkrete forslag for de øvrige områder, men udtrykke vore betænkeligheder ved, om de økonomiske forudsætninger kan holde. Venlig hilsen på skolebestyrelsens vegne Birthe Frandsen Formand 25

72 Afsender: SFO Rougsøskolen Indsendelsesdato/tid: kl. 08:31 Publiseringstidspunkt: kl. 10:23 Overskrift: Høringssvar vedr. ny struktur på skole- og daginstitutionsområdet i Norddjurs Kommune Høringssvar: SFO Cirkus Fritid Rougsøskolen : udtalelse til høringssvar omkring ny struktur. Vi finder de grundlæggende ideer i oplægget gode og rigtige, og vil gerne anbefale at gennemføre strukturændringen på den måde, som den nedsatte styregruppe omkring en SAMLET ORGANISERING I ROUGSØOMRÅDET har beskrevet i oplægget til en ny struktur på skole og daginstitutionsområdet. Det er af afgørende betydning for strukturændringens succes, at de bygningsmæssige ændringer og tilbygninger, som er beskrevet i styregruppens oplæg, gennemføres snarest muligt. De anlægsudgifter, det medfører, vil være en god investering i fremtiden. Vi vil også stærkt anbefale at se positivt på de tanker om sammenbygning med Rougsøhallen og dermed skabelsen at et samlet fritids_ og kulturcenter, som oplægget også indeholder. Vi mener, at der er tale om et visionært samlet forslag, som vil være et stort aktiv for området. VI VIL GERNE PEGE PÅ LEDELSESMODEL NR.1 for den samlede organisering i Rougsøområdet. Den består af kontraktholder, daglig leder af dagpasning og daglig leder af skole. Under hver daglig leder peges der på to teamkoordinatorer. KONTRAKTHOLDEREN leder ledelsesteamet - udvikler og fastholder husets fælles opgaver, leder husets pædagogiske udvikling, varetager samspillet med omverdenen - fællesbestyrelsen - strategisk ledelse - ansøgninger diverse steder. DE TO DAGLIGE LEDERE har en tæt kontakt til kontraktholderen, de 4 team koordinatorer og hele personalegruppen. De daglige ledere skaber rammer og strukturer i hver deres organisation, går foran, er tovholder i processerne og er personaleledere i hver deres organisation. TEAMKOORDINATORERNE skal have koordinerende tid og børnetid, men har ikke personaleledelse. Koordinatorerne indgår i team med den daglige leder, hvor teamet bla. skal bruges til at skabe udvikling omkring arbejdet med børnene, forældresamarbejdet, personalesamarbejdet samt koordination af administrativt arbejde. Med venlig hilsen Marianne Boje leder af SFO Rougsøskolen 26

73 Afsender: Personalet ved Børnehaven Savværket, Gjerrild Indsendelsesdato/tid: kl. 22:55 Publiseringstidspunkt: kl. 07:36 Overskrift: Hørringssvar vedr. ny struktur på skole- og dagpasningsområdet Høringssvar: Høringssvar vedr. ny struktur på skole og daginstitutionsområdet. (Høringssvar fra personalet ved Børnehaven Savværket) Med henvisning til hensigtserklæringen ønsker personalet ved Børnehaven Savværket at bibeholde den nuværende struktur for Børnehaven Savværket, med egen leder der har den fulde ledelseskompetence og som varetager Børnehaven Savværkets interesser, da vi tvivler på at forslaget til den nye struktur vil frigive flere ressourcer til børnene i Børnehaven Savværket. Børnehaven Savværket er fødeskole for Gjerrild Friskole, - 90% af børnehavens børn fortsætter der. Vi ønsker at fortsætte det gode samarbejde, som vi har med dem. Når det er sagt, er det vigtigt at pointere at hele personalegruppen på nuværende tidspunkt ønsker at Børnehaven Savværket skal forblive kommunal! Som vi ser det har vi en større fleksibilitet ved at være en del af den større sammenhæng indenfor daginstitutionsområdet. Vi ønsker faglig udvikling og at have et fællesskab med andre institutioner. Vi ser det som en fordel for kommunen at der også er kommunalt ansatte og kommunale enheder i kommunens geografiske yderområder. Vi ønsker ikke at det gode eksisterende samarbejde i kommunen nedbrydes. Vi ønsker at være med til at udvikle fagligheden og samarbejdet på tværs i kommunen, og ser os selv som relevante samarbejdspartnere. Med venlig hilsen Personalet ved Børnehaven Savværket 27

74 Afsender: Glesborg Børnehaves Forældrebestyrelse Indsendelsesdato/tid: kl. 22:51 Publiseringstidspunkt: kl. 07:34 Overskrift: Det skal give mening Høringssvar: Til Børne- og Ungdomsudvalget Norddjurs Kommune Høringssvar ang. struktur og organisering på skole- og dagpasningsområdet. Vi kan fuldt ud tilslutte os de tre hovedpunkter i hensigtserklæringen. Man kan ikke være uenig i ønsket om flere ressourcer til børnene samt kompetenceudvikling - især efter de senere års nedskæringer. Det er klog og menneskelig tankegang at organiseringen skal ske hvor det giver gensidige fordele. Vi støtter lokale løsninger, hvor det giver mening. Når Glesborg Børnehave flytter til skolens område og vi dermed sammen tilbyder udvikling, trivsel og læring til aldersgruppen fra 0 12 år, giver det god menig at have fælles ledelse med skole og SFO der vil være mange gensidige fordele, som vi har beskrevet i forslaget til projekt Børnehuset i Glesborg og på hvilket grundlag vi nu indgår i byggesamarbejde. Når der er en geografisk sammenhæng kan de forskellige afdelingers styrker og personaleressourcer udnyttes til netop at give bl.a. flere hænder samt kompetenceudvikling til fælles udveksling både fagligt og praktisk. Ligeledes vil der på ledelsesniveau kunne være store udviklings-, stimulerings-, og inspirationsmuligheder for hele den samlede personalestyrke. Ønsket om bæredygtighed vil klart være indfriet se i øvrigt også høringssvaret fra Mølleområdet. Det er væsentligt at rapportens tillæg fra 13. april fastslår at der skal være faglig daglig ledelse i alle enheder, hvilket vi tilslutter os, da det en nødvendighed i organisationer med så mangeartede og komplekse opgaver som man har i daginstitutioner og skoler. Derved udnyttes de potentialer og kompetencer, som lederne allerede har og som på mange punkter lever op til de beskrevne dyder for en leder. Den daglige ledelse sikrer bl.a. at kerneydelsen udføres i overensstemmelse med egne og ovenfra udstukne rammer samt den pædagogiske praksis og udvikling, Alle ledere arbejder i dag med basis i Strategi for God Ledelse i Norddjurs Kommune og har dermed et grundlag for at udføre ledelse på de fleste af de efterspurgte områder. Der er lavet økonomiske beregninger på en ledelsesorganisering med 3 ledere i distrikt Glesborg hvilket ikke yderligere er beskrevet. Det giver dog heller ikke umiddelbart mening med 3 ledere i en evt. fremtidig fælles organisering i området det virker kun som et fordyrende og bureaukratisk mellemled. I den nuværende organisering i Glesborg Børnehave har vi et meget tæt samarbejde med dagplejen og kan se hvor meget stordriften i dagplejesystemet har givet af muligheder for efteruddannelse og opkvalificering dette er svært at forestille sig kunne foregå i et system med få dagplejere i de enkelte områder hvor de styres lokalt. Souschefer er i dag i Norddjurs Kommune veluddannede og erfarne - disse ressourcer vil fremover fortsat være i spil og derfor bør der være fokus på hvordan disse fortsat kan anvendes. Vi håber på en god proces ind i forandring med åbenhed, ligeværdighed og dialog baseret på sund fornuft og med plads til prøvehandlinger. Venlig hilsen Forældrebestyrelsen for Glesborg Børnehave Bettina Sørensen, formand Anne Kolstrup, leder 28

75 Afsender: Jane Richardy, dagplejer i Grenaa Indsendelsesdato/tid: kl. 17:56 Publiseringstidspunkt: kl. 07:33 Overskrift: Høringssvar Høringssvar: Det er rigtigt fint, at der i Norddjurs Kommune findes forskellige dagpasningstilbud til de mindste børn, så som vuggestue, dagpleje og integrerede institutioner. Jeg er heller ikke bange for at tænke nyt og anderledes. Jeg er dog skeptisk ved Børne og Ungdomsudvalgets ideer omkring Børnebyer. Jeg er bange for, at vi i dagplejen forsvinder i mængden, hvis vi mister vores dagpasningstilbud, som det ser ud i dag med ledelse og et fælles kontor for ledelse og dagplejepædagoger. Dagplejen er et tilbud med en lille børnegruppe, hvor vi har mulighed for at give det enkelte barn nærvær, tryghed og omsorg. Som ansat i eget hjem skiller vi os ud fra institutionerne. Vi er ikke en institution, men alligevel en personalegruppe, der løbende bliver tilbudt kortere og længerevarende kurser. Flere af os har haft den mulighed at tage en bachelor i psykologi og med arbejdet med læreplaner og en lang række temaer, som dagplejen har tilbudt os, føler vi os meget kvalificerede til vores arbejde. Jeg mener, vi har et stort behov for en selvstændig ledelse og for vores faste pædagoger i dagplejen. Vi har brug for, at dagplejepædagogerne koordinerer vores ønsker og behov. Ved dagplejepædagogens besøg har dagplejerne mulighed for at dele observationer og bekymringer m.m. omkring børn og evt. deres forældre. Det er derfor vigtigt, at dagplejepædagogen og dagplejeren har et godt samarbejde med gensidig tillid og respekt. Dagplejepædagogernes sparring med hinanden og ledelsen gør, at vi kan have en fælles kultur og fastholde vores kvalitet. Uden en fælles ledelse for dagplejen i Grenaa, vil der komme mange forskelligheder, som kan være ødelæggende for dagplejen som helhed. Jeg frygter, at vores personalegruppe vil kunne få det svært. Med et fælles MED-udvalg vil der blive mange problemstillinger, der ikke er relevante for hverken os dagplejere eller institutionspersonalet. Vi er 2 forskellige kulturer og jeg kan samtidig se en mulig risiko for, at børnehaverne vil overtage vores børn, hvis de selv har problemer med at fylde institutionen op. Tendensen i dag er jo blevet, at institutionerne nu åbner op for de 2 årige børn, da de selv mangler børn. Når vores børn nærmer sig børnehave-alderen, går vi på besøg i den enkelte børnehave, hvis vi har mulighed for det afstandsmæssigt. I Grenaa er der flere muligheder for valg af børnehave og valget af børnehave er ikke altid i nærheden af, hvor vi eller forældrene bor. Det vil også sige, at det måske ikke er i deres eget skoledistrikt. Børne og Ungdomsudvalget forventer en bedre og især tidligere indsats overfor risikobørn. I dagplejen har vi også børn med særlige behov og som vi samarbejder omkring med PPR, idet dagplejerne samarbejder med fysioterapeut, talepædagog, psykolog og dagplejepædagogen omkring barnet. Når barnet skal starte i børnehave, er vi på mange besøg i børnehaven og er med til overleveringsmøder for at gøre overgangen som nem som muligt for barnet, forældrene og personalet. Efter kommunesammenlægningen har vi med stor indsats fra leder, dagplejepædagoger og dagplejere fået harmoniseret dagplejen, så vi står som et samlet pasningstilbud i dagplejen i Norddjurs Kommune. Vi dagplejere brænder for vores arbejde og håber, vi kan bevare en samlet dagpleje med en fælles kultur og ledelse. Jeg vil gerne opfordre Børne og Ungdomsudvalget til at holde et dialogmøde for Dagplejen, hvor vi kan få mulighed for at stille spørgsmål og komme af med vores mange frustrationer. En så vigtig beslutning, som Børne og Ungdomsudvalget her er ved at tage, har krav på at blive bearbejdet ned til allermindste detalje. Med venlig hilsen Jane Richardy Dagplejer i Grenaa 29

76 Afsender: Doris Bang Indsendelsesdato/tid: kl. 14:53 Publiseringstidspunkt: kl. 17:34 Overskrift: Den gode historie skal også fortælles. Høringssvar: Høringssvar vedrørende struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Distrikt Auning har fået udsendt høringsmateriale vedrørende forslag til en ændring af struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Høringsmaterialet har været drøftet på et distrikts- og lokaludvalgsmøde d. 5. maj By- og landmodel: Distriktsbestyrelsen og lokaludvalget vil fremhæve forslaget om, at der bliver skildret mellem en by- og landmodel, da der på denne måde er en sammenhæng med kommunalbestyrelsens mål i kommuneplanen for Grenå og Auning by som de to hovedbyer i Norddjurs Kommune. En historie på 6 år: Vi har siden haft en ændret organisation kendt som Distrikt Auning, hvor dagpleje og tre børnehaver sammen har været organiseret i en enhed. Vi har siden været en del af Norddjurs Kommune og har på alle samarbejdsniveauer fortalt vores særlige historie. En historie, som vi er stolte af og som handler om 25 dagplejere, 1 dagplejepædagog, 1 dagplejepædagog med en kombineret stilling som pædagog i en børnehave, 25 ansatte i børnehaverne, 3 afdelingsledere, en teamleder, forældre og børn og om hvordan vi har arbejdet med fjernledelse, ledelse, sparring, afstanden mellem enhederne, bevarelsen af dagplejen og dagplejens og børnehavernes forskelligheder og særegne kultur m.v. En historie som ikke kun er perfekt og som stadig kræver udvikling og justering og som vi sikkert aldrig får færdigskrevet. Vi anerkender, at der er en række udfordringer, som skal løses på bedste måde, samt vi selv har nogle spørgsmål, som skal stilles i denne høringsfase omkring det udsendte forslag, men vi syntes også, det er vigtigt, at vores virkelighed og perspektiv bliver fremført i dette høringssvar. Erfaring: Vores erfaring viser, at en omorganisering i ledelsen, medfører et betydeligt skift i forhold til traditionelle måder at være leder på, i alle de berørte enheder. Det er derfor vigtigt, at der fra alle sider både lyttes og tales. De mellemmenneskelige relationer, viljen og evnerne til samarbejde samt uddannelse, skal i høj grad bære processen. Distrikt Auning: Vi er en organisation med en velfungerende bestyrelse, lokaludvalg, TR/SR struktur og med et tæt samarbejde om overgange mellem dagpleje og institutionerne En organisation, som er bygget op igennem de sidste mange år og hvor der er skabt et ligeværdigt samarbejde, et godt fællesskab og en høj grad af solidaritet. Ligeledes er vi begyndt, at udnytte stordriftsfordelen ved fælles investeringer af både tid økonomi, arbejdsopgaver og ansvarsområder. Dagplejen: Dagplejerne, dagplejepædagoger og det pædagogiske personale har stor glæde af den fælles faglige udvikling sammen. Fælles kursusdage og personalemøder giver også kendskab til hinanden ud over de vante roller og giver et forum hvor deltagerne på afstand af dagligdagen kan reflektere og diskutere relevant fagligt indhold. Etablering af et fælles fagligt sprog har stor værdi. Det betyder, at dagplejerne oplever sig som en betydelig del af det faglige fællesskab, der har til mål at skabe gode betingelser og vilkår for områdets børn og dermed et samlet løft af kerneydelsen. Risikobørn: I vores struktur er der mulighed for at være på forkant med nystartede børns specielle behov og den forebyggende indsats. Vores struktur giver muligheden for, at de forskellige faggrupper kan samarbejde tæt omkring børn og familier bl.a. via KUK-møderne. Det er ligeledes klart en styrke, at dagplejere, dagplejepædagogerne og det pædagogiske personale i børnehaverne er samlet i den samme organisatoriske enhed. Ledelse: I Distrikt Auning er der to former for ledelse: Den strategiske ledelse hvor det er muligt ledelsesmæssigt, at skabe et rum, hvor beslutningerne ikke sigter på den daglige drift, men i stedet tager vare på at udstikke rammer, strategier og visioner som hverdagslivet så udfolder sig indenfor. Den daglige pædagogiske / faglige ledelse hvor opgaven er, at tage ansvar for den pædagogiske hverdag i institutionen og indgå i en tæt samarbejdsrelation med den tilhørende strategiske leder vedrørende strategiske forhold (virksomhedsplan, læreplaner, økonomi m.v.) Børnehaverne Bette-bo, Nyvang, Skovvang og dagplejen har selvstændige virksomheds- og læreplaner, som tager udgangspunkt i institutionens egenart, interesser og lokale forhold. Det er løbende nødvendigt at have en dialog omkring de forskellige former for ledelse. Lederteamet i distriktet har derfor i det sidste år haft igangsat en proces omkring dette. Forsøg med selvstyrende teams I en periode på et halvt år har børnehaven Nyvang ikke haft en daglig leder. De forskellige administrative opgaver blev fordelt på personalet. I denne periode blev alle administrative opgaver løst, men i det personalemæssige samarbejde havde det konsekvenser i forhold til, at der blev alt for mange ledere. At fungere i selvstyrende teams uden en daglig pædagogisk/faglig leder kræver en forudgående proces, hvor uddannelse er en væsentlig faktor. Det gode eksempel: Vi syntes, vi er det gode eksempel og har et meget stærkt ønske om, at bibeholde den nuværende struktur med en pædagogisk / faglig leder i hver børnehave, hvilket vi vil begrunde i det følgende. 30

77 Den daglige leder: Er altid tæt på, klar og kompetent til at løse opgave og konflikter i hverdagen, hvilket giver et tæt kendskab til børnene i det pædagogiske arbejde også i fht. sparring med personalet. Har et ansvar for at udvikle institutionens særlige pædagogiske faglighed i tråd med, hvor institutionen / børn / forældre / personalet er lige nu: Samtidig skal udviklingen udefra, politikere pædagogisk udvikling, integreres i den daglige faglige udvikling, der er i den enkelte institution. Er sammen med personalet med til at bevare og udvikle forskellighederne. Har en finger på pulsen, som giver udvikling af distriktet i fællesskab med personalet / de andre daglige ledere og teamleder. Nedbringer sygefraværet gennem personaletæthed og personalepleje. Værner sammen med personalet om det psykiske arbejdsmiljø og skaber et miljø, hvor man taler om problemerne, der hvor de hører til. Har det daglige overblik, skaber den røde tråd og arbejder tæt med problematikker. Er med til, at skabe sammenhæng i distriktet og ansvarlighed for implementering af de fælles tanker og ideer. Er af stor værdi for forældrene, da der er en synlig leder i det daglige, pædagogiske arbejde. Det pædagogiske personale har dermed en synlig lokal pædagogisk ledelse og en rollemodel i det daglige pædagogiske arbejde Lokaludvalg og distriktsbestyrelse vil derfor stille følgende spørgsmål: Er alt det, der er opnået, værd at miste / sætte på spil for kr. som er den sum, der bliver frigjort i strukturoplægget i Distrikt Auning til hænder og kompetenceudvikling. Beløbet der forventes sparet, kan hurtigt forbruges i lønkroner til de opgaver, der skal varetages af personalet? Vil personalet ikke komme mere væk fra børnene med flere administrative opgaver, end de har i dag? Hvorledes vil fordelingen af de frigjorte midler foregå? Vil der komme en skævfordeling af gevinsten afhængig af, hvor meget der bliver frigjort inden for de enkelte områder. Eller vil der komme en fælles pulje, som bliver fordelt ligeligt til alle områder? Vi håber, at vores høringssvar har bidraget til en større og mere nuanceret indsigt i debatten og dermed har en betydning for de kommende beslutninger, der skal træffes vedrørende forslaget til struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Såfremt der er brug for yderligere oplysninger, står vi gerne til rådighed for alle, der har lyst til at vide mere. Med venlig hilsen På vegne af Distriktsbestyrelse og Lokaludvalg Distrikt Auning Formand for distriktsbestyrelsen. Forældre Jacob Mikkelsen Formand for lokaludvalget. Teamleder Doris Bang TR i distrikt Auning. For dagplejerne Sussie Johansen For pædagogmedhjælperne Inge Jepsen For pædagogerne Inger L. Jensen. 31

78 Afsender: Dagplejens Forældrebestyrelse Indsendelsesdato/tid: kl. 10:13 Publiseringstidspunkt: kl. 10:31 Overskrift: Høringssvar Høringssvar: Høringssvar fra Dagplejens forældrebestyrelse. Det er med stor interesse forældrebestyrelsen har læst oplægget til høring vedr. omstrukturering på daginstitutions og skole området. Dog mangler vi en beskrivelse af hvordan dagplejen ser ud nu, og hvordan det KAN komme til at se ud, efter en evt. udlægning. Høringsmaterialet giver en del spørgsmål, det overordnede er: Er tanken med indholdet i høringsmaterialet, at Dagplejen bliver bedre ved en udlægning, og hvori består denne bedring? Det virker voldsomt at kaste Dagplejen ud i en sådan udlægning, når der ikke foreligger, udkast til hvordan udlægningen tænkes, hvad baggrunden for udlægningen af dagplejen er og hvem eller hvad det gavner. Hvilket serviceniveau får de forskellige dagplejeområder efter udlægningen, samt ikke mindst hvilke arbejdsbetingelser stilles dagplejerne i udsigt? Hvilke overvejelser er der vedr. de penge der skal gå tilbage til hænder og kompetencer for Dagplejens vedkommende? Kan der gå penge tilbage til Dagplejen og institutionerne, når der indføres en faglig-daglig leder på hver institutioner.? Beregning mangler. Bliver det sådan at der udelukkende satses på gæstepleje, indenfor de små lokalområder, og bliver Grenå så ét gæstedagpleje system? Hvordan skal forældrebestyrelsen i de nye lokalområder forholde sig til både skolen og dagplejen, og er det hensigtsmæssigt i forhold til, hvor de forskellige familier er i livet med små og/eller stor børn? Vil dagplejebørn overgå tidligere til institutionerne, når der er børnefald og institutionernes/skolernes ledere skal bestemme, hvilket tilbud der skal overleve? Dagplejetilbuddet må uundværligt blive uensartet, når der ikke længere vil være en samlet koordinering på området. Hvis udlægningen sker fordi de social udsatte børn kan gribes tidligere eller bedre, hvad med de øvrige børn hvad får de og deres familier, ud af udlægningen? Forældrebestyrelsen er bekymret for de ændringer der er stillet dagplejen i udsigt, og kan kun bakke op omkring dagplejernes og pædagogernes høringssvar. Forældrebestyrelsen foreslår, at der beskrives konsekvenser, fordele og ulemper, for Dagplejen, før der træffes beslutning. Med venlig hilsen Dagplejens Forældrebestyrelse. 32

79 Afsender: Forældredelen af bestyrelsen for børnehaven Savværk Indsendelsesdato/tid: kl. 10:08 Publiseringstidspunkt: kl. 10:29 Overskrift: Høringssvar vedr. ny struktur Høringssvar: Høringssvar vedr. struktur og organisering på skole og dagtilbudsområdet. Børnehaven Savværkets medarbejdere og forældredelen i bestyrelsen har valgt at indesende hver deres høringssvar, da vi varetager hver vores interesse. Bestyrelsen har anskuet høringsforslaget fra lokalsamfundets, børn og forældres synspunkt. Børnehaven Savværket ligger i Gjerrild, og 90% af vores børn går videre på Gjerrild Bønnerup Friskole. I 2010 var der 1 elev til Glesborg skole, de resterende 10 gik på friskolen. Vi har fra bestyrelsen/savværket deltaget i mødet på Glesborg skole og Assentoft skole. Vi synliggjorde vores samarbejde med Gjerrild Bønnerup Friskole på Glesborg Skole, hvor I lyttede og bad os tænke over, hvilken løsning der kunne være bedst for Savværket. På Assentoft skolen fremlagde I så, at der kunne blive tale om (hvis jeg husket tallet korrekt) enheder, og I anerkendte at tallet kunne afhænge af, om Savværket fremover skulle være en selvstændig enhed eller ej. Jeg rejste mig, og sagde, at jeg var glad for, at I havde lyttet og at vi i vores høringssvar ville nærmere beskrive, hvordan vi kunne se det fremtidige samarbejde med Gjerrild Bønnerup Friskole, Glesborg Børneby og Norddjurs Kommune, når vi forblev en selvstændig enhed. Vi afventede høringsforslaget, men desværre har I ikke medtaget ovenstående løsningsmodel i dette. I stedet skal vi nu være en del af Glesborg Børneby. Det er ikke fordi, at vi ikke kan se ideen i begrebet børneby, hvis det samarbejde er med den SFO & skole, hvor børnene videre skal have sin gang. I vores tilfælde vil det jo hovedsagligt dreje sig om Gjerrild Bønnerup Friskole, og IKKE Glesborg skole. Vi ser følgende problematikker, hvis vi skal være en del af Glesborg Børneby : Vi tvinges til at være en del af en samarbejde, som ikke er påtænkt til 90% af vores børn. Det vil betyde, at der kan være beslutninger som er direkte i mod vores ønsker, vi kan ikke se at en børneby i Glesborg, vil give håndgribelige forbedringer i forhold til vores børn. Vi vil få en ledelse, som ikke har fokus på samarbejdet med Gjerrild - Bønnerup Friskole, men al energien lægges naturligt i Glesborg Børneby. Svært for den daglige faglige leder at håndtere den interessekonflikt som naturligt vil opstå. I forhold til at indgå i bestyrelsesarbejdet, vil det også blive en umulig opgave for Savværkets forældre. Man vil ikke få et ben til jorden, da alle andre har et fælles mål, men vi vil have andre behov. Fokus vil være på Glesborg Børneby, og denne er vi IKKE en naturlig del af. Vi stiller os tvivlende overfor, at der opnås nogen egentligt besparelse i sidste ende, blandt andet fordi der i beregningen ikke indgår daglig faglig leder. Vi er selvfølgelig indstillet på, at fortsætte vores nuværende samarbejde med Glesborg Børneby, så vi jo tilgodeser de 10% af børn som går videre der. Så vores primære ønske pt. er at få lov til at fastholde vores fulde ledelseskompetence, egen bestyrelse og et tæt samarbejde med Gjerrild Bønnerup Friskole. Vi ønsker ligeledes at bibeholde samarbejdet med Glesborg Børneby, og være en del af den kommunale sparing/drift, således at vores personale er en del af den konstante innovation. Vi skal for god orden skyld også nævne, at vi i bestyrelsen også undersøger alternativer til den kommunale løsning, hvorfor vi har stor forståelse for, at personalet har ønsket at lave deres eget høringssvar. Vi ønsker på ingen måde, at stille personalet ringere, da vi har et særdeles kompetent og vellidt personale, som vi ønsker at bevare. Vi ønsker dialog med Gjerrild Bønnerup Friskole vedrørende at udbygge nuværende og fremtidige samarbejde, og har taget initiativ hertil. Med venlig hilsen Henrik Bennetzen & Hanne Rasmussen Næstformand Formand 33

80 Afsender: Voldby Dagplejegrp v/marian Sørensen Indsendelsesdato/tid: kl. 12:06 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Bevar dagplejen som en selvstændig enhed! Høringssvar: I henhold til ovennævnte høringsforslag, ønsker vi at dagplejen bevares som en selvstændig aftaleenhed, og det begrunder vi med: - Vi mener ikke, at det er en god ide, at dagplejerne bliver en integreret del af en institutionsafdeling. Det er vigtigt, at der er en selvstændig ledelse af dagplejen. Dette synspunkt deler vi med politikerne i Århus, der netop har bestemt, at dagplejen forbliver en selvstændig enhed! - Dagplejens specielle kultur med små nærmiljøer ødelægges! Vi har i forvejen en god kontakt til både børnehave med overlevering og til skolen. - Hvorfor ødelægge en god harmonisering, der - med stor arbejdsindsats fra både pædagoger og dagplejere - er foregået siden kommunesammenlægningen! - Vi kan ikke se sammenhængen op til skolen - for stor aldersspredning! Hvad forståelse har en skoleleder for helt små børn og deres behov! - Vi mister vores faglighed! Der er forskellige fokuspunkter i dagpleje, børnehave og skole. - Hvem skal komme, hvis der er problemer, og vi har brug for hjælp! - Hvordag skal vi kunne sparre med vores pædagog - når de mister deres fælles platform! - I forhold til børn med særlige behov har vi allerede god fod på det. Vi har et godt samarbejde med både pædagoger og PPR omkring disse børn! - Hvordan skal placering af børn i gæstepleje på tværs af dagplejegrupper ved sygdom kunne fungere? - Morgentelefonen! - hvem passer den? og hvad koster det? - Hvordan skal vores tilsyn og vejledning blive optimal? Vi dagplejere elsker vores arbejde - selvom 48 timer om ugen er mange! Hvis vi ikke gjorde det, så havde vi sagt op for mange år siden! Vi klarede selvstyrende grupper, kommunesammenlægningen med vores dejlige leder og pædagoger! Vi håber, at dagplejen kan bevares som en selvstændig enhed!!!! mvh Voldby Dagplejegruppen 34

81 Afsender: En gruppe daginstitutionsledere Indsendelsesdato/tid: kl. 18:47 Publiseringstidspunkt: kl. 10:25 Overskrift: Vedr. organisering af dagtilbud- og skoleomraadet Høringssvar: Vi tilslutter os den oprindelige politiske hensigtserklærings tre punkter. Men vi kan være i tvivl om, hvorvidt høringsforslaget kan opfylde hensigtserklæringen. Høringsforslag samt tilføjelser åbner for en del spørgsmål, som vi kunne ønske var grundigere belyst, så vi havde et bedre grundlag at svare på. Det ser ud til, at ledelse er delt mellem strategi og faglighed og tilført et ekstra ledelseslag. Forhindrer dette ekstra lag ikke realiseringen af formålet ekstra hænder til børnene? Hvilke ændringer er der i forventningerne til de involverede ledere? Hvordan vil man i Norddjurs Kommune sikre tryghed i ansættelsen for lederne? Dette er indlysende vigtigt for at få en konstruktiv forandringsproces. Og den er ikke mindst vigtigt af hensyn til kerneydelsen, da ledernes centrale betydning er afgørende for trivsel/mistrivsel på hele arbejdspladsen. Hvordan vil man sikre, at pædagogfaglig ledelse bevares i et ligeværdigt samspil med den lærerfaglige ledelse? Hvordan vil man sikre, at aftaleholder ansættes ud fra en ledelsesfaglig betragtning uanset pædagogfaglig eller lærerfaglig baggrund? Vi vil gerne minde om punkt tre i den politiske hensigtserklæring, der siger, at det handler om at organisere fødeskoler og dagpasning sammen i lokalsamfund, hvor det giver gensidige fordele. Det lyder fornuftigt. Men der, hvor afstanden medfører, at det ikke giver gensidige fordele, kan vi forestille os den i udviklingsplanen skitserede forpligtende netværksledelse eventuelt med én fælles aftaleholder. Status for ledelse på daginstitutionsområdet i dag er, at den i høj grad er professionel ud fra den ramme, den er defineret i. Det skyldes ikke mindst et godt ledelsesnetværk samt den udvikling af lederne, som er iværksat af vores professionelle og kompetente dagtilbudschef. Det er en stilling, vi ønsker bibeholdt for at sikre fælles faglig udvikling for 0-6 års området. Inden for 0-6 års området er der efter kommunalreformen en god udviklingsproces i gang både samarbejdsmæssigt, ledelsesmæssigt og pædagogisk. Vi håber meget på, at vores område får lov at leve videre med gode udviklingsprocesser og ikke skal bøde for eller stoppes af, at der er økonomiske problemer på andre områder. Vi stiller vores samlede lederfaglighed til rådighed for den optimale gennemførelse af de forandringer, som bliver vedtaget i forhold til struktur og organisering. Med venlig hilsen Inge Petersen,Nina Lynge, Birgitte Chalmer Rasmussen, Palle Dausell, Pia Brix, Marianne Krogh, Kaja Petersen, Jette Tarnov, Anne Kolstrup, Lone Kauzki, Ulla Hansen og Carmen Rios 35

82 Afsender: Dagplejens Forældrebestyrelse Indsendelsesdato/tid: kl. 15:45 Publiseringstidspunkt: kl. 10:32 Overskrift: Høringssvar fra Dagplejens Forældrebest. Høringssvar: Høringssvar fra Dagplejens forældrebestyrelse. Det er med stor interesse forældrebestyrelsen har læst oplægget til høring vedr. omstrukturering på daginstitutions og skole området. Dog mangler vi en beskrivelse af hvordan dagplejen ser ud nu, og hvordan det KAN komme til at se ud, efter en evt. udlægning. Høringsmaterialet giver en del spørgsmål, det overordnede er: Er tanken med indholdet i høringsmaterialet, at Dagplejen bliver bedre ved en udlægning, og hvori består denne bedring? Det virker voldsomt at kaste Dagplejen ud i en sådan udlægning, når der ikke foreligger, udkast til hvordan udlægningen tænkes, hvad baggrunden for udlægningen af dagplejen er og hvem eller hvad det gavner. Hvilket serviceniveau får de forskellige dagplejeområder efter udlægningen, samt ikke mindst hvilke arbejdsbetingelser stilles dagplejerne i udsigt? Hvilke overvejelser er der vedr. de penge der skal gå tilbage til hænder og kompetencer for Dagplejens vedkommende? Kan der gå penge tilbage til Dagplejen og institutionerne, når der indføres en faglig-daglig leder på hver institutioner.? Beregning mangler. Bliver det sådan at der udelukkende satses på gæstepleje, indenfor de små lokalområder, og bliver Grenå så ét gæstedagpleje system? Hvordan skal forældrebestyrelsen i de nye lokalområder forholde sig til både skolen og dagplejen, og er det hensigtsmæssigt i forhold til, hvor de forskellige familier er i livet med små og/eller stor børn? Vil dagplejebørn overgå tidligere til institutionerne, når der er børnefald og institutionernes/skolernes ledere skal bestemme, hvilket tilbud der skal overleve? Dagplejetilbuddet må uundværligt blive uensartet, når der ikke længere vil være en samlet koordinering på området. Hvis udlægningen sker fordi de social udsatte børn kan gribes tidligere eller bedre, hvad med de øvrige børn hvad får de og deres familier, ud af udlægningen? Forældrebestyrelsen er bekymret for de ændringer der er stillet dagplejen i udsigt, og kan kun bakke op omkring dagplejernes og pædagogernes høringssvar. Forældrebestyrelsen foreslår, at der beskrives konsekvenser, fordele og ulemper, for Dagplejen, før der træffes beslutning. Med venlig hilsen Dagplejens Forældrebestyrelse. 36

83 Afsender: Nørager Børnehave Indsendelsesdato/tid: kl. 15:38 Publiseringstidspunkt: kl. 10:39 Overskrift: Egne og generelle betragtninger Egne betragtninger Vi takker for, at Nørager Børnehave respekteres som selvejende institution. Vi har en lang tradition for nært samarbejde med lokalsamfundet, hvorfra mange mennesker gennem 20 år med stort engagement har tilført børnehaven et utælleligt antal gratis arbejdstimer i forhold til ombygninger og vedligehold både inde og ude. (Over de næste syv år donerer Nørager Beboerforening for eksempel kr. til vores nye, fælles klatretårn og gynger. Vi investerer selv et tilsvarende beløb og ser frem til, at det på et tidspunkt må blive vores tur til at få del i de nu centraliserede midler til udendørs vedligehold.) Vores bestyrelsesarbejde involverer mennesker fra Nørager Beboerforening og Gjesing og Nørager Menighedsråd, der med lyst og energi deltager i børnehavens liv. Vi har hele tiden samarbejdet med dagplejen, Blinklyset i Vivild og Langhøjskolen og fortsætter med det uanset udfaldet af ny struktur og organisering. Vi ser ingen problemer i at formalisere, eventuelt udvide/forbedre dette samarbejde i en skriftlig aftale som følge af den plan, der nu er til høring. Vi kan godt se os selv som udvidet samarbejdspartner med dagplejen, hvis der for eksempel laves ordninger med gæstedagplejebørn i børnehaverne. Vi ser dog en række problemer, hvis man organiserer dagplejen i for små enheder for eksempel den daglige telefonkontakt om morgenen, hvor det nuværende system med central sygemelding og organisering af gæstepleje må være en personalemæssig og økonomisk gevinst. Hjemme i eget hus arbejder vi konstant på at klare/forbedre indsatsen og optimere vores tidsforbrug i takt med øgede arbejdsopgaver og på trods af besparelser. Vi tænker, at vi stadig kan gøre en indsats for at optimere ledelsesarbejdet og derved skaffe mere pædagog-tid til børn ved at anvende mere HK-tid til flere opgaver. For øjeblikket er der ingen økonomisk gevinst i at nedlægge vores souschefstilling, da vores souschef er på slutløn plus kvalifikationstillæg som pædagog og derfor fortsat ville oppebære samme løn. Ved et eventuelt stillingsskift vil det være naturligt at følge kommunens eventuelle retningslinier for de øvrige institutioner. Generelle betragtninger Harmoniseringsprocessen tog tid og mange ressourcer. Men daginstitutionerne har nu god gang i kompetenceudvikling på de overordnede fælles udviklingsområder med anerkendende tilgang, systemisk-narrativ tankegang, LP- og Smtte-model, men også individuelle udviklingsområder. Vi arbejder for eksempel med Marte Meo i Nørager Børnehave. Vi oplever, at 0-6 års området har flyttet sig rigtig meget de sidste to år. Derfor er det vigtigt ikke at komme til at spænde ben for de processer ved at lægge en ny og meget anderledes organisatorisk proces ind over. Høringsforslagets beregning for Vivild-området viser, at der i alt frigøres kr. ved at samle ledelsen. Det svarer til ca. fem pædagogtimer om ugen ét sted altså hvis man undlader at have fagligdaglige ledere. På den baggrund er vi i tvivl om, hvilke fordele processen overhovedet vil medføre og om, hvor mange ledelsesressourcer strukturændringen vil kræve. Vi oplever ikke, at den lokale skole bliver særlig meget mere robust ved at blive sammenlagt med dagpleje og børnehave. Vi tænker derimod, at samarbejde flere skoler imellem ville kunne give en robusthed i forhold til at tiltrække lærere, udvikle faglige kompetencer og udligne klassekvotienter. Først kom den politiske hensigtserklæring i tre punkter besluttet sammen med budget Så kom valget, hvorefter flertallet i kommunalbestyrelsen sagde nej til skolelukninger, selv om øvelsen med at få budgettet til at hænge sammen ser umulig ud uden. Så kom forvaltningens høringsforslag med foreløbige beregninger på sammenlægninger og fuldtidsledere. Så kom Børne- og Ungdomsudvalgets tilføjelser til høringsforslaget, hvoraf det fremgår, at der lægges vægt på strategisk, overordnet ledelse kombineret med fagligdaglig leder på hver institution. Altså er 0-6- års områdets opfordringer til at bevare daglig pædagogisk ledelse det enkelte sted blevet hørt. Men tilføjelserne er ikke fulgt af økonomiske beregninger, og samlet set medfører forslaget, at 0-6 års området får et ekstra ledelsesled, der i stedet for at nedbringe kan frygtes at forøge tiden brugt på ledelse. Det er simpelthen uklart, om der tales udelukkende struktur, eller om der tales struktur og besparelse, fordi det her er blevet øvelsen i stedet for skolelukninger. Når man laver strukturændringer, er det vigtigt, at der er ressourcer samt arbejdsro til implementerings-processen. Derfor er det vigtigt, at der er ro på budgettet et par år. Men det bliver jo ikke tilfældet. Vi kan i stedet forestille os to muligheder: At man opretter en aftaleholder i hvert skoledistrikt, og at de fagligdaglige ledere kommer til at indgå i et ledelsesteam sammen med kontraktholderen. At et antal daginstitutioner med én aftaleholder samarbejder i forpligtende netværk, der hvor børnehaverne ikke ligger i umiddelbar nærhed af skolerne. Det er vigtigt for området at have en dygtig strategisk leder på forvaltningen, som vi har nu. En person, der kan bevare helikopterperspektivet og komme med input, som bringer os samlet fremad. Så ligegyldigt hvilken struktur der laves, er det vigtigt at bevare et kommunalt samarbejde inden for 0-6 års området, der sætter fokus på udviklingen af det hele menneske med leg, fantasi og læring som afgørende faktorer for de små børns udvikling i stedet for på den mere strukturerede indlæring for tidligt. 37

84 10. maj 2010 Venlig hilsen Personalet og Bestyrelsen, Nørager Børnehave Inge Friis, leder Hanne Sørensen Smith, formand 38

85 Afsender: Børnehaven Troldebo Indsendelsesdato/tid: kl. 15:23 Publiseringstidspunkt: kl. 10:40 Overskrift: Høringssvar til forslag om struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Høringssvar: Personalet i Børnehaven Troldebo har på personalemødet med vanskeligt at få øje på den kvalitetsforbedring, som der tales så meget om. Det er rigtig svært at forholde sig til hele materialet og økonomien deri, navnlig efter Børne- og Ungdomsudvalget er kommet med forslag om en faglig daglig leder på den enkelte institution. Derfor har vi valgt at have fokus på det, der vedrører Grenaa by. I relation til arbejdsmiljøet er en synlig ledelse vægtet højt blandt medarbejderne. Der kan blive langt til MED udvalget når det er 8 institutioner, der skal danne fælles MED. Der skal bruges tid til videreformidling. Der rejses spørgsmål om fremtidig rekruttering. Hvordan finder vi fremover lederaspiranter, når souschef stillingerne ønskes nedlagt? Et vigtigt forhold omkring ledelse er tilgængelighed: Der er brug for en leder, der kan sparres med her og nu når behov opstår. Dette gælder både for personale og forældre. Vi ser det helt klart som en nødvendighed at der er en daglig faglig leder på hver enkelt institution til at holde fokus på kerneopgaven og den røde tråd, så personalet kan koncentrere sig om arbejdet med børnene og børnegruppen Altså skabe en god hverdag for børnene med mulighed for læring på alle niveauer. Der er brug for overblik til at omsætte og implementere de retningslinjer, der gives i love og dekreter fra stat og kommune. Igennem de seneste mange år er der løbende sket reducering af personalet. Det bevirker at vi har vanskeligt ved at give børnene den gode hverdag som vi gerne vil. Bare det at opfylde læreplanskravene gør at det vil være vanskeligt/umuligt hvis det personale, der i dag arbejder direkte med børnene skal have udelegeret ledelsesopgaver. En større grad af uddelegering af ansvar og kompetence vil medføre et større behov for koordination og information. Det vil altså kræve ekstra tid til koordination og hvor er så rationaliseringsgevinsten? Politikerne ønsker en forebyggende indsats overfor sårbare børn og familier. Det vil vi gerne fortsat arbejde med, derfor har vi brug for en daglig faglig leder der kan deltage i, koordinere og formidle det tværfaglige samarbejde, så det kommer børnene til gode. Hvis der skal skaffes økonomisk bæredygtighed i strukturen, vil vi anse forslaget om at lægge samtlige Grenaa institutioner sammen som det eneste realistiske. En organisation med én strategisk overordnet leder og en faglig daglig leder på hver afdeling af en sådan storinstitutiion med minimum de timer til ledelse vi kender i dag. En faglig daglig leder med et timetal som i dag vil kunne give det øvrige personale tid til det daglige arbejde med børnene, også de sårbare børn. Det er meget vanskeligt at overskue såvel de menneskelige som de økonomiske konsekvenser. Vi kan frygte menneskelige omkostninger i form af utryghed, uklarhed i beføjelser og kompetencer, vakante stillinger og uudnyttede kompetencer. Er det værd at ændre på en i forvejen velfungerende struktur uden at der en tydelig økonomisk gevinst.med status læst materialet Det er 39

86 Afsender: Djurs Lærerforening Indsendelsesdato/tid: kl. 13:55 Publiseringstidspunkt: kl. 10:41 Overskrift: Høringssvar fra Djurs Lærerforening Høringssvar: Kolind, 12. maj Djurs Lærerforening ønsker at udtale følgende om høringsmateriale vedr. Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Overordnet set tror vi forslaget vil kunne skabe gode og attraktive arbejdspladser. Ligeledes ser vi forslaget som et godt initiativ til at skabe nye rammer for den pædagogiske udvikling i landdistrikterne. Ledelse. I oplægget er ledelse et centralt omdrejningspunktet i forbindelse med ændringer i struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Vi er meget enige i denne vurdering. Norddjurs Kommune har allerede nu dygtige og kvalificerede ledere på disse områder. I en evt. omstrukturering er det derfor vigtigt at sikre sig, at der er velfungerende ledelsesteam med stærke kompetencer indenfor pædagogisk tænkning og personaleledelse. Det kræver, at lederen skal have både pædagogisk og ledelsesmæssig kompetence. For skoledelens vedkommende kræves der desuden undervisningskompetence. I forbindelse med arbejdet med Norddjursaftalen var det en klar forudsætning, at den skal give bedre muligheder for pædagogisk ledelse, så vi ser, at strukturændringerne kan understøtte denne tænkning ud fra tanken om faglig daglig ledelse. Sammensætningen af ledelsesteam for et distrikt eller en børneby skal ikke nødvendigvis være ens. Det bør være op til konkret vurdering i hvert distrikt, hvor mange ledere, der er behov for. Desuden skal der sikres relevant lederuddannelse for at have faglig og pædagogisk god sparring De administrative opgaver i en større organisation vil vokse, så derfor er det nødvendigt med en prioritering af, hvilke opgaver ledelsen skal løse. Det vil kræve lang tid at implementere omfattende forandringer i en ledelsesstruktur. Det vil kræve sparring, information, kommunikation og ekstra TID i en overgangsfase! Bæredygtighed. Ideen med at organisere børneområdet i distrikter ser vi som en god mulighed for både at fastholde og tiltrække børnefamilier. Derved sikrer man opbakning til den lokale skole og børnehave fra dem, som vælger at bo i en kommune, som ellers er under pres. Det kan forhåbentlig være med til at styrke børnene og deres familier i forbindelse med senere uddannelse. Der vil ligeledes være bedre muligheder for at styrke idræts- og fritidsaktiviteterne i lokalområdet. Strukturændringen vil også kunne give nyt liv og energi til små personalegrupper. Mogens Lundetoft Clausen Else Holm Poulsen næstformand kommunerepræsentant 40

87 Afsender: Tinne Christiansen FTR Bupl Østjylland Indsendelsesdato/tid: kl. 12:13 Publiseringstidspunkt: kl. 10:42 Overskrift: Høringssvar vedr ændret struktur og organisering på skole og dagtilbudsområdet Høringssvar: Den tværfaglige helhed og sammenhæng. Det som der skal huskes på, når der bliver vedtaget at der skal ske forandringer omkring strukturen på skole- og dagtilbudsområdet er at : At vores fælles overordnede mål er at, der stadigvæk skabes remmer for at det tvæfaglige samarbejde skaber de bedste udviklingsmuligheder for at de børn der er i Norddjurs kommune. Sikrer sammenhæng og helhed gennem en faglig kvalificeret/effektiv og koordineret indsats. Rekutering og fastholdelse : For at kunne fastholde og rekruttere nye medarbejder er det vigtigt at arbejde strategisk med visioner og strategiske mål for at kunne skabe attraktive arbejdspladser for medarbejderne. Samtidige er det vigtigt at have stillinger på timetal, som gør det muligt at have en fornuftig økonomi. Især på SFO området kan det være vansklig at skabe fuldtidsslinger. Denne problemstilling kan vi løse ved at forsætte med at pædagogerne har timer i skolen.vi kører det på nuværende tidspunkt med stor succes i Norddjurs kommune. Uddannelse : Det er vigtigt at såvel ledere som souschefer får aftalt individuelle fremtids vilkår, herunder løngaranti og muligheder for uddannelse.især for souscheferne hvor de kan blive klædt på til at varetage forskellige specillisfunktioner. Ledelse : Vigtigt at der bliver udarbejdet et forventningspapir/arbejdsbeskrivelse, hvor der står hviklen kompentencer der forventes at en leder skal kunne bestride i den nye kommende struktur der vil komme til at blive lagt fast for Norddjurs kommune. Indsats for de børn som har behov for hjælp : Det er vigtigt at der bliver taget højet for, at der bliver yilknytte en fælles psykolog, fælles socialrådgiver m.m når der etables børnebyer. Ved at det er samme psykolog og socialrådgiver bevirke det at det forbyggende arbejde bliver en mere konstruktiv hjælp til det enkel barn og dens famlie. 41

88 Afsender: Hanne Pedersen Indsendelsesdato/tid: kl. 11:10 Publiseringstidspunkt: kl. 10:43 Overskrift: Desværre er det sjældent at der fås mere for færre penge! Høringssvar: Høringssvar vedr. struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Vi har med interesse læst det udsendte høringsforslag og kan se mange fordele i den nye struktur. - Hvem vil ikke gerne have flere ressourcer og øget kvalitet, ja kort sagt flere kvalificerede hænder i dagligdagen? Vi har dog lidt svært ved at gennemskue, om processen er blevet sat i værk ud fra et ønske om konstruktive strukturændringer, der skal skabe en øget sammenhæng og helhed gennem faglig kvalificeret, effektiv og koordineret indsats, eller om det endnu en gang er pga. besparelser. Der skal være bæredygtighed i processen, og de overordnede mål skal kunne ses: større enheder giver større bæredygtighed og Norddjurs skal skabe rammer for det bedste liv for børn og unge Desværre er det sjældent at der fås mere for færre penge!! Vi kan med glæde tilslutte os tilføjelsen om den fagligdaglig ledelse ude i institutionerne. Vi er af den overbevisning, at det er nødvendigt, at der er en form for afdelingsledere i institutionerne der har fingeren på pulsen, for at sikre den daglige pædagogiske praksis, faglige udvikling og trivsel blandt medarbejderne. Vi vil gerne stille spørgsmål ved, hvor disse midler skal hentes, da dette ikke fremgår af høringssvaret. Bestyrelsen vil gerne gøre opmærksom på, at processen omkring strukturændringerne skal have plads til, at medarbejdere bliver hørt/taget alvorligt, og at ledelsen har et højt informationsniveau. Usikkerhed i forhold til arbejdsstruktur og handlemuligheder kan give et psykisk dårligt arbejdsmiljø. Jobbeskrivelser vil være et klart krav for en acceptabel proces for alle. Den kommende ledelsesstruktur: Vi finder det af allerstørste betydning at den fagligdaglig ledelse har: Kompetencer og muligheder for at handle selvstændigt og hurtigt. Fuld integritet i forhold til økonomi og normering. Mulighed for at sikre den enkelte medarbejders efteruddannelsesmuligheder. Et højt informationsniveau. Lige og værdigt samarbejde mellem ledere og fagligdaglig ledelse omkring udviklingen af den nye kultur, der skal opstå. Med venlig hilsen Bestyrelsen for Allingåbro Børnecenter. 42

89 Afsender: Forældrebestyrelsen i børnehaven Troldebo Indsendelsesdato/tid: kl. 10:44 Publiseringstidspunkt: kl. 10:43 Overskrift: Høringssvar til forslag om struktur og organisering på skole og dagtilbudsområdet. Høringssvar: Forældrebestyrelsen i børnehaven Troldebo har drøftet det udsendte materiale omkring fremtidig struktur og organisering. Drøftelsen gav bl.a. anledning til følgende betragtninger: - Det synes klart nødvendigt at have en faglig-daglig leder i den enkelte institution. En leder, som har kendskab til børn, forældre og personale og er i stand til at løse hverdagens uforudsete udfordringer. En leder, som baseret på såvel teori som praksis kan udøve personaleledelse i hverdagen. Én, der er synlig og tilgængelig, når behov for samtale, sparring m.m. opstår. Én, der kan løfte et ansvar og kan skabe sig overblik. Men hvad forventes der at ligge i betegnelsen faglig-daglig leder; hvad er opgaverne, er der tid til at være det og hvilke kompetencer har man? - Som nyvalgt forældrebestyrelse møder vi op med nysgerrighed og engagement, men hvordan vil det være fremover at skulle repræsenteres i en samlet forældrebestyrelse for 7 institutioner. Hvad med personalet, som skal samles i et MED-udvalg? Det kan let skabe ligegyldighed overfor opgaven eller bruge mange ressourcer til formidling. - I Grenaa-området er vi glade for at have mangfoldighed blandt institutionerne. Vi kan ønske, at vores barn må få plads i en institution, som vi har valgt af individuelle årsager. Hvad med forskelligheden hvordan bevares den i den fremtidige struktur? - I materialet fremhæves ønsket om kvalitet i ledelsen. I Troldebo synes vi bl.a., at det er kvalitet, at lederen også har tid sammen med børnene i dag og er synlig for såvel personale og forældre samt tværfaglige samarbejdspartnere. Vi kan endvidere på sigt frygte problemer med rekruttering af kvalificeret personale til lederstillingerne, når bl.a. souscheffunktionen forsvinder. - Et andet emne, som fremhæves, er det at skaffe flere hænder til børnene. Et ikke overraskende ønske efter daginstitutionerne i Norddjurs har fået beskåret personalet med knap 10% i de seneste år. Det gør det dog ikke oplagt at se ledelsestimer som erstatning, for hvad med de opgaver, som den enkelte leder udfører i dag? Hvis opgaverne fremover spredes på flere forskellige personer i den enkelte institution, vil særdeles megen tid gå med koordinering af opgaver og indsatser (: læs, tid fra børnene). Samlet set vil vi gerne stille spørgsmålstegn ved, hvorvidt der ligger en økonomisk gevinst ved de foreslåede ændringer. De i materialet udarbejdede tal inkluderer bl.a. ikke udgifter til faglig-daglig ledelse og man må også forvente at skulle bruge en del til aflønning af de øverste ledere. Tallene viser desuden også, at fælles ledelse er tidskrævende. Vi synes endvidere, at materialet efterlader mange uafklarede forhold og derfor let fremstår med uoverskuelige konsekvenser. Vi opfordrer til en nøje overvejelse af, hvorvidt de opnåede rationaliseringsgevinster står mål med den uro og utryghed, som meget nemt kan blive resultatet af det fremtidige scenarie. Med venlig hilsen Anne Sindal, Formand Lene Secher Andersen, Daginstitutionsleder 43

90 Afsender: Børnehaven Gymnasievej Indsendelsesdato/tid: kl. 11:52 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Struktur og organisering på skole og dagtilbudsområdet Høringssvar: Børnehaven Gymnasievej d Gymnasievej Grenaa Til Børne- og Ungdomsudvalget. Høringssvar vedr. struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Emnet har været behandlet på bestyrelsesmødet d Overordnet betragtet finder bestyrelsen det paradoksalt, at man forudsætter, at en ændring i ledelsesstrukturen vil give ledere, der har: Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention - osv. (s. 5), når lederne allerede i dag kan/ gør dette. Kommunerne har i mange år brugt store summer til solide uddannelses forløb for lederne, således at de allerede i dag er rustet til en fremtid med mange udfordringer. Bestyrelsen spørger derfor: Har vi råd til ikke at udnytte disse kompetencer? Den tid medarbejderne ville bruge, til at løfte andre opgaver, går i øvrigt også fra børnene. Derfor finder bestyrelsen det klogt, at den seneste udmelding fra Børne- og Ungdomsudvalget er, at der skal satses på en daglig faglig leder. Medarbejderen har et andet perspektiv end lederen. Uden daglig faglig leder vil der være områder i en presset hverdag, der får mindre opmærksomhed. Det kunne frygtes, at være det tværfaglige samarbejde ud af huset og implementeringen af nye tiltag. Det kunne gå ud over den tidlige indsats. Når nyt skal implementeres, er det helt klart nemmest, at nogen tæt på har ledelseskompetence. I forhold til opdeling af Grenaa by i 1 eller 2 distrikter, mener vi, at der kun skal være 1 distrikt. 1 distrikt vil give større volumen til aflønning af overlederen, og det vil ikke betyde det store i forhold til at have en leder tæt på. Det er mere nødvendigt med en daglig faglig leder på stedet. At ansætte en overordnet strategisk leder og en daglig faglig leder vil betyde, at der ikke bliver flere ressourcer til børnene. Hvis man skal finde ressourcer til flere hænder, mener bestyrelsen, at man i stedet bør satse på større enheder på samme matrikel. Her vil være et rationale både i forhold til antal ledere, forbrug af personale til feriedækning og åbne / lukkevagter. Den foreslåede model med en overordnet ledelse og en faglig daglig leder er i virkeligheden at skubbe et ekstra ledelses led ind. Hvis man vælger at gøre det, skal det gøres for at højne kvaliteten af dagtilbuddene, ikke for at skaffe flere hænder til børnene. Derfor er det vigtigt, at der ud over den tid der skal bruges til de daglige ledelsesopgaver, også rettes fokus mod pædagogisk udvikling/ pædagogisk ledelse. Dvs. der bør være en overordnet strategi i forhold til pædagogisk udvikling og ledelse. En del af strategien kunne være kurser og sparring med andre pædagogiske ledere. Med venlig hilsen Jette Tarnow p.v. Forældrebestyrelsen ved Børnehaven Gymnasievej 44

91 Afsender: Karsten Refsgaard Indsendelsesdato/tid: kl. 10:48 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Ørum Skole: Skolebestyrelse og MED-udvalg. Høringssvar: 11/ Til Børne- og ungdomsudvalget Norddjurs Kommune Att. Direktør Finn Byrialsen Høringssvar Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet MED-udvalget og Skolebestyrelsen på Ørum Skole har behandlet det udsendte høringsmateriale og ønsker at udtale følgende: Hvis det er godt for børnene, er det en god idé Ud fra en pædagogisk betragtning skal samordning af skoler, daginstitutioner og dagpleje sikre sammenhæng og kontinuitet i børnenes liv. Forslaget åbner mulighed for dette, hvis man målrettet arbejder for en sammenhængende pædagogik. Skolen skal ikke trænge ned i børnehaven eller omvendt; men skole og børnehave skal gensidigt inspirere hinanden. Børn lærer og udvikler sig igennem både leg og undervisning. Børn skal derfor opleve begge typer aktiviteter i varierende omfang fra de er 0 18 år. Pædagoger er mest kompetente i forhold til udvikling gennem leg; mens lærerne er mest kompetente i forhold til udvikling gennem undervisning. De svageste børn har sværest ved at håndtere skift. Det er i forhold til denne gruppe en god idé, at der bliver endnu større mulighed for at skabe glidende overgange. Børnene kan møde deres kommende lærere allerede i børnehaven. Pædagogerne fra børnehaven kan følge med barnet op i skolen. Det er derfor af afgørende betydning, at lærere og pædagoger er ansat i den samlede institution og ikke i en bestemt aldersgruppe Med disse betragtninger i mente, tillader vi os at spørge om: Hvorfor er det ikke vigtigt med denne sammenhæng i børnenes liv i byen; men kun på landet? Set fra børnehøjde er behovene de samme, uanset om man bor blandt åbne marker eller i boligblokke. Vi opfordrer derfor udvalget til at overveje, om modellen ikke burde udbredes til Grenå og Auning også. Hvad er god ledelse? I vores optik gennemsyrer god ledelse hele organisationen fra top til bund. Den gode ledelse formulerer strategi og mål; skaber de nødvendige rammer; motiverer-vejleder og inspirerer den enkelte medarbejder helt ud på stuen og i klasserummet. Alt sammen i et tæt samarbejde med medarbejderne; der skal føle ejerskab. Vi finder derfor rapportens skelnen mellem strategisk ledelse, driftsledelse og faglig ledelse som kunstig. Specielt hvis man forestiller sig, at områderne deles op på forskellige personer. Ledelsen på den enkelte institution skal samlet dække alle former for ledelse. Det vil ikke være hensigtsmæssigt med en opdeling i over- og underledere. I rapporten forudsættes en øget udgift til medarbejdere. Formentlig forestiller man sig, at medarbejdere skal have betaling for at løse opgaver, der nu løses af ledelsen. I skolesammenhæng kunne det dreje sig om, at selvstyrende lærerteams selv skulle tage sig af vikardækning. En opgave, der vil beløbe sig til et årligt løntillæg pr. lærer på kr (jf. arbejdstidsaftalen for lærere i Norddjurs Kommune). På Ørum Skole ville dette betyde en årlig udgift for cirka kr. En sådan løsning for vikardækning vil være både dyrere og mindre rationel end den nuværende. I stedet for en leder, der som en del af sit arbejde, laver vikardækning, skal potentielt 33 medarbejdere i gang. Vores anbefaling er derfor, at den samlede ledelsesopgave skal løses af ledere gerne fuldtidsansatte. Delelementer skal IKKE uddelegeres til medarbejdere, der får lidt mere kompetence end kollegaerne. Det vil hverken være bedre eller billigere. Desuden vil det placere medarbejdere i et urimeligt krydsfelt, hvor man skal være leder i visse situationer og kollegaer resten af tiden. Vi vil opfordre til, at Børne- og ungdomsudvalget tydeliggør deres tanker om driftsledelse og faglig ledelse. Særligt de seneste tanker om en daglig, faglig ledelse hvilket der ikke er afsat økonomi til i talmaterialet Aflastning af ledelsen ved ansættelse af administrative medarbejdere eller fjernelse af undervisningsopgaver På Ørum Skole er der aktuelt intet økonomisk rationale ved at flytte opgaver fra skoleledelse til HK ere eller lærere. Hverken skoleleder, viceinspektør eller SFO-leder sidder med rent administrative opgaver. Disse er for længst overgået til sekretær. På Ørum Skole underviser skoleleder og viceinspektør kun af lyst (for at følge med i udviklingen) og i akutte situationer. SFO-leder deltager i den almindelig normering i ca. 1/2 af sin tid; så her er der et beskedent rationale. Hvad med resten af organisationen? Vi undrer os over, at man i rapporten overhovedet ikke beskæftiger sig med, hvilke ændringer i forvaltningen, der kunne hænge naturligt sammen med ændringerne i institutionerne. Vi foreslår f.eks. en analyse af følgende: a) Hvordan skal ledelsesniveauet på forvaltningen se ud fremover? Skal aftaleholderne referere direkte til direktøren eller alternativt referere både til en undervisningschef og en dagpasningschef? Hvordan sikrer man sig, at der ikke bliver flere ledelseslag? b) Hvordan kan administrative opgaver rationaliseres? I dag oplever vi, at der er en række opgaver, der løses med et vist overlap af både decentrale og centrale led; f.eks. indberetning af løn og ferie og andre opgaver omkring økonomi og personaleforhold. c) Kunne socialrådgiverne i Børn- og Ungeafdeling med fordel ansættes direkte ude i institutionerne? Kunne dette sikre et endnu bedre samarbejde til gavn for de svageste børn og sikre en tidligere indsats? Vi opfordrer til, at Børne- og ungdomsudvalget skænker den samlede opgaveløsning og arbejdsdeling mellem forvaltning og institutioner større opmærksomhed i den videre proces 45

92 Vi deltager gerne i en dialog og en analyse. Vi er sikre på, at der på dette felt kan findes rationaler; der kan finansiere en styrket ledelse og administration decentralt og samtidig omlægge ressourcer til varme hænder. Ressourceudmåling til institutionerne Vi undrer os over, at der foreslås 3 fuldtidsledere til distrikt Ørum; mens der f.eks. til distrikt Voldby foreslås 2 fuldtidsledere. I distrikt Ørum er der 3-4 gange så mange børn og ansatte som i distrikt Voldby. Vi opfordrer derfor Børne- og ungdomsudvalget til, at der udarbejdes ressourcetildelingsmodeller, der dels tager højde for, at der er en grundledelse og administration uanset størrelse; men at der også tages hensyn til antallet af børn og ansatte. Prøvehandlinger som værdi i Norddjurs Kommune Flere steder i kommunen er man gået i gang nedefra med at samtænke børnehaver og skoler. Vi synes, det er dejligt, at der i Norddjurs Kommune er plads til prøvehandlinger. Vi synes, man skal lade disse steder gøre sig flere erfaringer, før man beslutter sig for, om det er den rigtige model i hele kommunen. Geografi Vi er overbeviste om, at de største synergi-effekter pædagogisk og økonomisk opnås de steder, hvor børnehave og skole befinder sig på samme matrikel. Medarbejderne frygter, at der bliver mangel på varme hænder fra ledere til medarbejdere. En vigtig forudsætning for et godt psykisk arbejdsmiljø er en synlig, tydelig og nærværende ledelse. Et godt arbejdsmiljø er også noget, der skal gælde ledere. Erfaringen fra Glesborg skole og Voldby skole har vist, at det kan være overordentlig vanskeligt at sikre en god arbejdssituation for lederen, når han/hun skal tilbringe en del tid mellem arbejdsstederne. Vi opfordrer derfor Børne- og ungdomsudvalget til, at der ikke laves fælles ledelse i distrikt Ørum, før Åparkens Børnehave og skolen kan bo på samme matrikel Vi anser det for vigtigt, at der fortsat er børnehave i Fjellerup; hvorfor vi ikke foreslår bygningsmæssige ændringer her. Der ligger derfor en særlig udfordring i at sikre, at der er en let tilgængelig ledelse også her en ledelse, der samtidig er en integreret del af den samlede ledelse. Og holder det så på den samlede bane? Vi skal ikke lægge skjul på, at vi nærer stor bekymring for, om de skitserede modeller er bæredygtige på længere sigt; det faldende børnetal og kommunens trængte økonomi taget i betragtning. Vi opfordrer derfor Børne- og ungdomsudvalget til, at der foretages detaljerede beregninger på modellerne også på den lange bane. Vi er på Ørum Skole klar til at deltage konstruktivt i processen og medvirke til store forandringer og træffe tunge beslutninger hvis vi derved kan sikre os ro og rammer til en langsigtet pædagogisk udvikling og undgå evindelige grønthøsterbesparelser. Men vi er ikke interesserede i beslutninger, der kun rækker 1-2 år frem. Hellere tage et ordentligt nøk nu; end et mindre nøk, der betyder, at vi skal rode hele gryden op igen om kort tid. Det må kunne lade sig gøre at skønne omfanget af børn, der skal være i et område, for at man kan lave en bæredygtig enhed både fagligt og pædagogisk. Når man har fundet frem til antallet af børn; bør man kigge på befolkningsprognosen og sikre sig, at der i hvert fald i de næste 5-6 år så også er det krævede antal børn! Er der tid nok? Vi er af den opfattelse, at man ved strukturændringer skal gå området igennem med tættekam, så man er sikker på, at en ny struktur er så rationel som mulig. Vi betragter det foreliggende materiale som et udtryk for en proces, hvor der er revet i overfladen med en meget bredtandet rive. Vi mener, at Børne- og ungdomsudvalget har sat sig selv under et urimeligt tidspres ved at ville træffe beslutning d. 29/ Vi har på dialogmøder med både skolebestyrelse og medarbejdere oplevet, at der har været mange usikkerheder og områder uden klare svar. Vi opfordrer derfor Børne- og ungdomsudvalget til at sikre sig tilstrækkelig tid til at vende hver en sten og meget gerne inddrage eksterne rationaliseringseksperter og erfaringer fra andre kommuner. Vi håber således på, at vi er med til at kvalificere processen og de beslutninger, der skal træffes. Vi medvirker gerne i yderligere dialog med henblik på at uddybe vores synspunkter. På Medudvalgets og Skolebestyrelsens vegne Karsten Refsgaard Niels Toft Heidi Andersen Skoleinspektør Næstformand MED Formand for skolebestyrelsen 46

93 Afsender: Forældrebestyrelsen Fjellerup Børnehave Indsendelsesdato/tid: kl. 06:47 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Vi savner en nuancering i forhold til de løsningsmodeller der er opstillet. Høringssvar: 11. maj 2010 Høringssvar vedr. struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Vi anerkender at god ledelse er et centralt fokuspunkt i udviklingen af Norddjurs kommune. Vi støtter målsætningen om, at tilføre flere varme hænder samt midler til kompetenceudvikling, og flere ressourcer til daginstitutionerne. Men Vi savner en nuancering i forhold til de løsningsmodeller der er opstillet. Som det fremgår af dette svar, vil vi gerne beholde den nuværende velfungerende, lokale ledelsesform i Fjellerup børnehave. Konklusion I en fælles organisering med Ørum skole og børnehaven Åparken ser vi få fordele for Fjellerup Børnehave. De små rationaler der ville være, vil blive brugt på transporten mellem Ørum og Fjellerup. Den lokale ledelse har gennem sin organisering allerede frigjort/ høstet de effektiviserings gevinster, der lægges op til i forslaget. Vi ser gerne, at man i Norddjurs Kommune understøtter gode lokale løsninger og at ledelseskompetencer fastholdes. Vi kan frygte at skolernes problemer med justeringer i forhold til faldende børnetal, lægges over på os. Strategisk og innovativ ledelse - i praksis Strategisk og innovativ, er kendetegnende for den ledelse vi ser praktiseret i Fjellerup Børnehave (FBV). Ledelsen er et ledelsesteam, bestående at leder og souschef, der har fungeret gennem 7 år. Vi ser et ledelseskoncept, med en professionel tilgang, der prioriterer en udvikling der kan ses og mærkes i børnehøjde. Face-to-face tid med børnene Ledelsen har som en konsekvens af en reducering af ressourcer (besparelser), arbejdet på at effektivisere på en måde, der giver mest mulig personalets tid som face-to-face tid med børnene. Der er skarphed omkring brugen af tid til møder og forberedelse. Der er anvendt LEAN principper, der handler om at være effektiv på den gode måde. I opgørelsen over tid brugt til ledelse, er der udmeldt 12 timer pr. uge i gennemsnit, brugt til skrivebordsledelse og møder. Synlig ledelse Det er muligt at lede professionelt- strategisk, fagligt, med et barn i hånden. Er det muligt at udøve og løse strategisk drift og faglig ledelse, samtidig med at man deltager i løsning af husets daglige opgaver? -JA En målrettet og bevidst indstilling/ prioritering i forhold til ledelse gør det muligt, at se og tænke strategisk/ fagligt med et barn i hånden. Ledelse udøves også gennem deltagelse i arbejdet med børnene. At ledelsen er tilgængelig og fysisk tilstede har en stor positiv effekt på personale - og forældresamarbejdet. FBV er en attraktiv arbejdsplads. Det er lykkedes at sammensætte og fastholde et personaleteam med stor faglig kompetence og med høj motivation. Det er en samarbejdskultur der giver en mærkbar synergieffekt. Innovation - Udvikling og nytænkning kendetegner kulturen i FBV Anerkendelse, systemisk og narrativ tænkning har været en aktiv del af kulturen, længe inden det blev sat på dagsordenen af Norddjurs Kommune. Pædagogisk udviklingsarbejde har fra starten været højt prioriteret og har tiltrukket sig opmærksomhed fra uddannelsesinstitutioner. FBV bliver flittigt brugt som praktiksted og har samarbejde med pædagogseminariet i Randers i form af ekskursioner til Fjellerup og undervisning i praktisk pædagogik med udgang i børnehavens ny tænkende praksis. FBV har udviklet et koncept omkring madlavning med og til børn, der fungerer til glæde og inspiration for forældre og samarbejdspartnere. Bæredygtighed - En meget fleksibel model FBV er fra starten opbygget som model til at løse det lokale pasnings behov fra 0-6 år. En meget fleksibel model der har vist sig at fungere i praksis, og som kan håndtere udsving i børnetallet. Lokalt er der stor opbakning til FBV. Den ses som en vigtig del af det, der gør det attraktivt at bosætte sig i området. Der er flere eksempler på, at familier har valgt at bosætte sig her på grund af det gode pasningstilbud som FBV udgør. Samarbejde overgange - vil anderledes organisering forbedre et, i øvrigt, velfungerende samarbejde.? Med fokus på overganges betydning, har vi et velfungerende indskolingssamarbejde med de skoler forældrene her vælger (Ørum Skole og Gjerrild Bønnerup Friskole). Et sådan samarbejde evalueres og udvikles løbende. Vi stiller spørgsmål ved, om en anderledes organisering vil forbedre et, i øvrigt, velfungerende samarbejde. På vegne af forældrebestyrelsen i Fjellerup Børnehave. Heidi Skjødt Jørgensen Formand 47

94 Afsender: Personalet og bestyrelsen i børnehaven Blinklyset Indsendelsesdato/tid: kl. 14:45 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Høringssvar Høringssvar: Høringssvar. Omstrukturering, besparelse, bæredygtighed, forandring, mange ord går gennem luften, med den ene hånd høre jeg, vi vil bare gøre tingene bedre. Med den anden hånd, så skal jeg være en del af en større helhed for, at vi kan bevare skolerne, vi skal være bæredygtige for enhver pris, så deltager jeg i møder hvor ord, som besparelse bliver kastet ind mellem hver sætning, eller se bare i Silkeborg, der er det meget værre. Jeg har tænkt meget over, hvad det er, der sker, jeg har spekuleret meget over mit fag, og jeg har funderet meget over det at være leder. I 14 dage har jeg nedskrevet, hvad det er, jeg har lavet. Jeg har lyttet til mine medarbejdere og set mine familier og gået i børnehøjde for at se, hvad der kunne blive anderledes, hvad der kunne blive bedre. Her i Blinklyset kan jeg se, at vi allerede har været med sparekniven, vi har ingen souschef, som vi kan spare væk, vi har en leder, som er 100% leder. Jeg mener, at det er af største vigtighed, at der forbliver en leder i hver afdeling, i hver institution. Det er yderst vigtigt, at der en leder, som kan tage hånd omkring alle de forunderlige ting, der kommer hver evig eneste dag. Her mener jeg ikke mindst det at være model, dele faglighed, gå bagved og støtte op og konstant tænke, snakke og skabe udvikling. Jeg vedhæfter også som bilag en oversigt over de opgaver, som tilfalder mig. Med de nye tanker og ideer vi alle sidder med sender jeg min bøn til, at der bliver tænkt meget over ikke at lave flere ledelses led end højst nødvendigt. Dette siger jeg ud fra, at det ofte sker og erfaringen viser gang på gang, at det er vigtigt, at der dagligt er en fast leder i de enkelte institutioner. Jeg har her nedenunder prøvet at give mit bud på, hvad der evt. kunne ske i dette område. Mit bud er set ud fra børnene, og der er også tænkt børn og familier med specielle behov. Jeg har også set det ud fra et behov for nye tilflyttere til byen. Lovgivningsmæssigt ligger landet jo også sådan, at lærer skal ledes af en lærer, men pædagoger skal også ledes af en pædagog. BØRNEBYEN INNOVATION Blinklyset skal være en 0 5 års institution. I Blinklyset skal der være en 37 timers leder Det skal stadigvæk være en 55 børns institution, men de tre stuer skal være fleksible og variable efter, hvad der er behov for. Enten 2 vuggestue stuer og en bh. gruppe eller 1 vug. og 2 bh. grupper. Der skal stadigvæk være et tilbud om dagpleje i Vivild bare ikke så mange dagplejere. Vuggestuer tiltrækker kunder. Det er et kanon tilbud at kunne tilbyde både dagpleje og vuggestue til kommende kunder. Der har i perioder været problemer med gæstedagpleje, dette skal løses ved, at vuggestuen i Blinklyset altid er gæstedagplejer for dagplejen. Dette vil så også altid være et sted, hvor barnet er vant til at komme. Dagplejemødrene skal komme i Blinklyset til legestue 1 gang om ugen. Her vil de også møde deres dagplejepædagog, som jeg har tænkt skal være en af pædagogerne i vuggestuen. Lederen i Blinklyset skal være dagplejeleder for dagplejen i Vivild. Når dagplejen kommer fast 1 gang om ugen i Blinklyset, har de altid mulighed for sparring med dagplejepæd. og møde deres leder. Børn i alderen 0-3 år som har specielle behov kan godt være svært for en dagplejer at håndtere og hjælpe, her vil der så også være mulighed for at flytte børn fra dagplejen til vuggestuen ( hvor der er flere hænder og udd. Personale ). Jeg kan også se dagplejemødrene deltage i personalemøder i Blinklyset. SFO på Langhøjskolen skal være ligesom nu SFO som et eftermiddagstilbud, derudover skal de børn, som nu starter i tidlig SFO 1/4, de skal starte allerede efter sommerferien, når nu de andre børn starter i skolen. Det vil sige, at de ældste børn i børnehaven skal op i SFOén fra ca. 15/8, og være der indtil de skal i skolen året efter. Der vil blive et længere forløb (end de 4 måneder som der er nu) før børnene skal videre i skolen. SFO og skolen kan får et dybere samarbejde omkring parathed og børns inklusion i skolen. Samtidig vil SFO s store problem med god arbejdskraft være løst, da der vil være brug for mere personale hele tiden. Jeg vil også foreslå, at der dagligt er en leder i SFOén. Skolen og specialskolen skal ledes af en skoleleder. I denne fælles børneby Innovation ser jeg: 1 skoleleder 1 SFO leder 1 Leder af Blinklyset Jeg kan ikke rigtigt forholde mig til Nørager, for jeg kender ikke til de forhold som gælder for selvejende institutioner, men jeg ønsker da kun at samarbejde med dem. De 3 eller 4 ledere i en fællesledelse. De 3 eller 4 ledere mødes 1 x ugentligt til sparring, udvikling, tiltag og fællesskab. Der kan være to årlige fælles personalemøder hvor fællesskabet er i fokus. 1 årlig fælles oplevelse, tema for og med alle børn og voksne i børnebyen. 1 x ugentligt skal adm. personale i Blinklyset (Nørager) for at ordne adm. sammen med lederen. 48

95 Ved at den adm. person kommer i Blinklyset vil personalet og HK kende hinanden, og derved vil en del ting blive nemmere. Det skal forstås på den måde, at medarbejderne selv kan være opklarende i forhold til tvivls spørgsmål. Samtidig vil den adm. medarbejder kunne se sammenhænge og få overblik i arbejdet. KUK møderne som jo er stedet, hvor vi snakker børn og familier med specielle behov vil blive meget mere effektiv og udbytterigt, hvis vi alle sidder ved samme bord. Familier som har brug for hjælp kan jo have børn på 2, 5, 8 år, og ved at vi sidder ved samme bord, tror jeg på, at der vil blive en mere massiv tilgang for at hjælpe. Vi vil være der alle, som kender familien og kan derfor få en fælles platform. Vi vil komme til at bruge færre ressourcer på disse møder, da dagplejepædagogerne ikke skal være der, når nu dagplejepæd. er en del af Blinklyset. Vi skal have en fælles MED. En TR og en SR. Da vi har fælles ledelse vælger vi en som skal være vores aftaleholder. For selvfølgelig skal vi have EN fælles aftale om nogle fælles tiltag og visioner for hele børnebyen. Vi dækker også hinanden ind ved f.eks. langtidssygdom. Om vi både skal til ledermøder i daginstitutions regi og på skoleområdet har jeg tænkt meget over. Der er jo stadigvæk en del lovgivning, som er forskellig fra daginsti. til skole. Det er lovgivning, som vi skal forholde os til, og samtidig skal vi have et forum, hvor vi kan debattere tingene, som vi pt gør på ledermøderne. Jeg mener også klart, at vi skal have en fælles pjece for vores område. Vi skal have et fælles værdigrundlag og gennemarbejdet værdier, som vi gerne bringer frem. Vi skal have den røde tråd og den skal være synlig.pjecen skal f.eks. ligge på kommunekontoret for at tiltrække nye borgere. Blinklyset er en del af foreningslivet i Vivild, og det ser jeg frem til, at vi fortsat er. Børnene 3-6 år skal fortsat deltage i gymnastik 1 x ugentligt samt opvisning. Hvis det er muligt vil et SFO hold da også være ønskeligt. Det er en super ide at kæde foreningslivet og institutionslivet sammen, det gir også sammenhold og synlighed. Den økonomiske del har jeg også tænkt, men som udgangspunkt har jeg tænkt innovation. Mvh Pia fra Blinklyset. Dette høringssvar har hele personalet valgt at bakke op omkring. Det er : Anni, Tinna, Stinna, Elsebet, Else, Martin, Susanne, Ditte og Inge Lise. Efter et bestyrelsesmøde hvor vi fik en rigtig god dialog omkring, hvordan vi ser fremtiden, udfordringer, børnelivet og ikke mindst problematikken omkring gæste dagpleje og børn/familier med specielle behov, har bestyrelsen også valgt at bakke op omkring dette høringssvar, da det meget godt indrammer de tanker og ideer, som fylder noget. For bestyrelsen er det også af største vigtighed, at beslutninger kan træffes på lavest muligt niveau. Hermed sender børnehaven Blinklyset dette høringssvar. BILAG: HVAD ER MINE OPGAVER I BLINKLYSET! Personale ledelse/ personalepleje /team builder Overordnet ansvar omkring alle børn/ struktur/ organisering Uddelegering af opgaver i huset Skabe ejerskab i personalegruppen Forældrearbejde: - forældrerådet - garderobesnak/ forældrebekymring - forældremøder - forældresamtaler/ den svære samtale Sparringspartner for personalet Tid ved børn %???, vikar, hjælpe i pressende situationer, specielle opgaver Være lederen som guider, er modellen, anerkender, går bagved og støtter op og er den evige bagstopper på alt i institutionen. Sygefravær: - indberette - samtaler Venteliste/nye børn Planlægge personalemøder 49

96 Planlægge bestyrelsesmøder Deltage i kursusvirksomhed Personalekonflikter/mægler Økonomi/ventelister/besparelser Informationsformidler Det overordnede overblik over Blinklyset MUS samtaler Samarbejde med ledergruppen i Norddjurs Medansvar for beslutninger taget i: - lokaludvalg - bestyrelse - lederteam Deltage i KUK møder Arbejdsmiljø, sikkerhedsleder, APV Støttekorps/dagligt samarbejde BMV Pædagogiske læreplaner Sprogvurderinger Hovedansvarlig for aftale mål Pædagogisk ledelse: - nytænkning - igangsætter - søsætter udefrakommende initiativ f.eks. madordninger, LP, de gule ænder Administrative opgaver: - løn indberetning - ansættelse/fyringer - betale regninger/ OPUS - seniorpolitik - Ny Løn - ferie indberetning - indkøb - tage telefonen, ALTID - daglig post/ sortering af imput - mail/besvare mail - hjemmeside ansvarlig - læsning af referater - skrive referater - IT ansvarlig - indberetninger af forespørgsler til HR og Teknisk forvaltning f.eks.udtalelse om hvad huset er værd, sygefravær fra 2009 arbejdsrelateret (kan ikke hentes i systemet, tid), liste over alle ansatte med cpr. o.lign. - skaffe vikar og udfylde sedler - arbejdsplaner/ferieplaner, sætte det i system - videregivelse af informationer - underretning/ansøgning til støtte og PPR meget omfangsrigt. Deltage i stuemøde hver uge to timer Organisere morgenmøde hver dag med info. og planlægning INFOBA mødevirksomhed og test/implementering i huset Sproggruppe, deltage i de forskellige arbejdsgrupper på leder niveau Lokalsamfundet og den røde tråd i børnelivet. Åbne op for dagplejen og give tråden videre til SFO Holde pjecer forældre/børn, virksomhedsplan, BMV o. lign. Ajour med rettelser. 50

97 Afsender: Carmen Rios Indsendelsesdato/tid: kl. 10:49 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Høringssvar vedr. struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet Høringssvar: Bestyrelsen ser de gode hensigter om at sikre god ledelse, fortsat faglige kompetence udvikling og flere hænder til børn, men tror at det beskrevne i forslaget ikke vil indfri målene hos os. Oplægget samt tilføjelser om en faglig/daglig leder peger på et ekstra ledelseslag. Har Udvalget taget stilling til hvorvidt omstruktureringen skal ske ud fra det nuværende antal ledelseslag eller skal der skydes et ekstra lag ind? Og i så fald, vil evt. omlægnings gevinster ikke gå til finansiering af det? Desuden mangler vi nærmere beskrivelser af de to omtalte lederprofiler/opgaver, hvilket gør det svært at se logikken i høringsforslaget. Vi forestiller os dog at det vil indebære en højere grad af fjernledelse, hvilket for os er lig med at afgive ledelseskompetence. I Bønnerup Børnehave har vi i dag en professionel ledelse rodfæstet i dagligdagen og i godt samspil med omverdenen. Vi har igennem en årrække udviklet nærværende ledelse med fokus på balancen mellem arbejdslivet og privatlivet hos den enkelte ansatte, et sundt arbejdsmiljø og en god samarbejdskultur. Dette er vores fundament for opfyldelse af lov og målsætninger og til gavn for trivslen hos børn, forældre og personalet. Vi vægter legen og udelivet i vores vidunderlige naturomgivelser. Lederens personlige kendskab til børn og deres familieforhold er af stor betydning for etableringen af det tværfaglige samarbejde omkring udsatte børn og omkring det enkelte barn i øvrigt. Særlige forhold for ledelsen i Bønnerup Børnehave er at souschef stillingen blev afviklet i 2008 (den afledte gevinst er indhøstet i form af ekstra pædagogtimer) samt at lederen blev for nyligt valgt som TR for daginstitutions ledergruppen og der forventes at vi bliver kompenseret med et antal timer, til anvendelse til hænder til børn. Når man dertil lægger de timer hun fast eller efter behov bruger på mødeplanen (dog uden af aflægge sig lederindentiteten) er der ca. 20 timer til samtlige (interne såvel som eksterne) ledelsesopgaver. Lederen påtager sig i dag en bred vifte af interne opgaver (overordnet samarbejde og kommunikation med forældregruppen, pædagogisk udvikling, udarbejdelse af beskrivelser, mødeplaner, interne skemaer, koordinering af arbejdsgange/kalendere ifm.: Børneaktiviteter, tværfaglige opgaver, støttekrævende børn, bygnings vedligeholdelse, indkøb, m.m.) som fortsat skal løses internt. Hvis disse skulle uddelegeres til personalet ville det kræve en bred personaleoplæring i andre funktioner end kerneydelsen samt større tidsforbrug for pædagogerne hvilket er stik imod hensigten med faglige kvalitet og flere hænder til børnene. En nylig undersøgelse viser at det er ganske svært at opdele ledelsesopgaven i adskilte funktioner, idet de i praksis blander sig over hinanden, når den pædagogiske leder handler i det daglige (Rapporten syn på pædagogisk ledelse af Inge Schoug Larsen kan hentes på Bupl`s hjemmeside) Høringsmaterialet bygger på sammenlægning med skolerne, hvor det giver gensidige fordele, med sigte på at opnå større bæredygtighed for små enheder. Det er muligt at små institutioner som ligger fysisk tæt ved en skole kan erfare gensidige fordele. Vigtige bærende elementer for det er at det giver mening for de berørte institutioner og at samarbejdet sker på grundlag af ligeværdigt samspil mellem lærer- og pædagogfaglighed. Som der fremgår ovenfor ser vi derimod en stor risiko for at, en sammenlægning vil virke imod hensigten for institutioner med adskilt geografisk placering i lokale samfund. Vi kan ikke umiddelbart se fordelene for os ved en ledelsesorganisering sammen med skolen. Vi vil dog påpege at vi allerede har en mangeårig og velfungerende brobygning med begge de skoler vi leverer børn til og har deltaget i Norddjurs arbejdsgruppe om overgange 0 til 14 år. Vi vægter den pædagogiske faglighed frem for en tidlig skolefokusering og yderligere indskrænkning af barndommen samt de alsidige færdigheder barnet tilegner sig i dets børnehaveliv. Disse er væsentlige forudsætninger for læring og for duelighed i alle livets sfærer. Derfor af pædagogiske og personale hensyn, ønsker vi at fastholde den fulde ledelseskompetence til at træffe decentrale beslutninger i samarbejde med personale og forældre Vores bud på en styrkelse af bæredygtigheden i små enheder kunne være etablering af et forpligtende netværk med andre 0-6 år institutioner med adskilt geografisk placering, (hvor man gensidigt ser fordele) eksempelvis Gjerrild, Fjellerup eller Nørager Børnehaver. Dette samarbejde skulle starte på ledelsesplan hvor der undersøges muligheder for en styrkebaseret dynamik, innovation, stordriftsfordele (besparende og eller kvalitetsløftende), fælles løsninger på relevante niveauer og trinvis involvering af andre i organisationen. Vi mener at ved at skynde os langsomt kan vi til enhver tid afsøge den mindste forskel, som gør en forskel og derved løbende sikre ejerskabet. Sagt på en anden måde ønsker vi ikke at smide barnet ud med badevandet. For at kunne gøre dette skal udgangspunktet være tryghed i ansættelse, fokus på trivsel samt fastholdelse af pædagogfaglig ledelse og kompetenceniveau. På vegne af forældrebestyrelsen Med venlig hilsen Søren Hansen, formand Carmen Rios, leder 51

98 Afsender: Per T. Lykke - Souschef sfo Indsendelsesdato/tid: kl. 13:20 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Hvorfor ændre noget der er godt? Høringssvar: Jeg er glad for mit arbejde som souschef, jeg er stolt af mit arbejde og jeg ved, at jeg er med til at gøre en forskel, på lige fod med andre souschefer i kommunen. Derfor er det med stor beklagelse, at man nu vil lave et velfungerende system om og ændre ledelsesstrukturen i Norddjurs kommune. Kvaliteten i Norddjurs er netop velfungerende enheder, med ledelsesteams der udvikler og forandrer pædagogikken i et tæt samarbejde med personale, brugere og forældre. Lederteams der er tæt på hverdagen, teams der kan handle i nuèt, som ved hvad der rører sig, og som derfor kan skabe enheder med kvalitet, udvikling, fornyelse og et godt psykisk arbejdsmiljø. Det er børnene, der er kerneydelsen og som derfor er centrum i vores daglige virke. I et ledelsesteam er det muligt at sikre en tæt sparring mellem ledelsen og personalet, således at vi altid har fokus på børnenes aktuelle behov og derved sikre, at ledelsen træffer beslutninger ud fra den værdifulde viden, der er opbygget gennem praksis. Strategisk og innovativ ledelse er et godt og rigtigt mål, et mål vi i mange år har arbejdet med i de små enheder. Den dialog vi har i et tæt arbejdende lederteam, er med til at fastholde og fremme netop det mål. Den nye lederrolle er noget, der ligger i tiden, man skal være 100 % professionel og leder på fuld tid. Men kan dette overføres til en lille sfo hvor nærhed, synlighed og ledelse hænger sammen, og hvor ledelsen allerede arbejder dybt professionelt både i forhold til strategisk, pædagogisk og faglig ledelse. Hvorfor ændre noget der er godt? Hvorfor forandre noget der er godt? Vi har en god dynamisk, faglig og udviklende sfo, med et godt arbejdsmiljø. Hvorfor forandre dette? Hvorfor ikke gøre de velfungerende ledelsesteam endnu bedre, med alle de gode kompetencer og erfaringer, som allerede foreligger. Dette kan gøres ved efteruddannelse, hvilket jeg tror, at mange er motiverede til og har stor interesse i. Der er for mig at se, ikke de store besparelser i forslaget om ny struktur, det er måske blot et spørgsmål om at følge de større kommuner, hvor det bestemt ikke fungerer alle steder. Jeg ved det i Århus Kommune er svært, at skaffe pædagogiske ledere i de enkelte afdelinger, dette kan måske skyldes den nye ledelses struktur. I stedet vil jeg foreslå, at vi i Norddjurs satser på at stå ved den høje ledelseskvalitet, der allerede gør sig gældende, og udbygger den endnu bedre i de kommende år. På den måde kan vi også i fremtiden sikre veluddannede ledere, og være stolte af den kvalitet, der ydes i Norddjurs. 52

99 Afsender: Karin Mathiesen Indsendelsesdato/tid: kl. 12:19 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Høringssvar vedr. omstrukturering på daginstitutiones- og skoleområdet Høringssvar: Lad os sammenlægge der hvor det giver gensidige fordele, og hvor det ene tilbud ikke overtager det andet, blot for at overleve, der hvor der et eller flere rationaler, og ikke der hvor udgiften stiger - det kan ingen være tilfredse med, hverken ansatte eller borgere. Det er klart for os at børne- og ungdomsudvalget ikke ønsker at pege på lukning af skoler eller børnehaver, velvidende at børnetallet er faldende, at økonomien knap kan trækkes, og at udsigten til lukning formodentlig kun er på vågeblus, men dagplejen skal sammenlægges "fordi det er godt"? og fordi vi skal rationaliseres? Dagplejen er ikke at sammenligne med daginstitutioner, hverken normerings- eller tilbudsmæssigt. Dagplejen ønsker ikke denne struktur, udlægningen bliver dagplejens endeligt.det er en alt for dyr løsning, for manger opgaver skal løses i de pågældende områder som nu løftes centralt, for meget viden, erfaring går tabt. Tilsynsdelen i dagplejen er dokumentation, notater på samtlige børn og ansatte, pædagogiske læreplaner, MUS samtaler, sygefraværssamtaler, børnemiljø, elektronisk APV, indstillinger m.m., det er mere end blot et tilsyn der udgår fra en institution, af en tilfældig pædagog, ansat til at passe børn. Tilsynt til medarbejdernes trivsel og udvikling er kernen i dagplejen. Lederen af dagplejen har ansættelses- og afskedigelseskomtetence samt forhandlingsretten. Varetagelse af kurser, temadage - efteruddannelse. Dagplejens kursuspolitik indkluderer alle ansatte og der er lavet tværfaglig samarbejde med Syddjurs kommune for at få det optimale ud af den økonomi der er tilgængelig. Bl.a. med kurser med længere varighed. Dagplejerne forretter tjeneste i eget hjem, har overenskomst med FOA, fælles forhåndsaftale og retningslinier, forhold som gør sig specielle for dagplejen. Alt dette og meget mere går tabt, hvis alle er kloge på dagplejen, uden at ville have viden! Else Simonsen Søjmark udtalte på et " lille uformelt møde" fredag den 9. april at hun som politikker IKKE skal vide noget, og det er bekymrende, at det er holdningen fra næstformanden i børne- og ungdomsudvalget. Hvorfor er dagplejens udlægning ikke beskrevet med konsekvenser der vil være for de ansatte, børnene og deres familier? Der foreligger så mange veldokumenterede rapporter fra forskellige kommuner, undersøgelser lavet af KL som beskriver og advarer mod en udlægning af dagplejen - det bliver en alt for dyr løsning. Der savnes dokumentation på at en udlægning vil gavne de udsatte børn. Med venlig hilsen Tillidsvalgte fra dagplejen Carina Sax, Inger Bønnerup og Karin Mathiesen 53

100 Afsender: FOA - Fag og Arbejde Randers Indsendelsesdato/tid: kl. 10:30 Publiseringstidspunkt: kl. Overskrift: Bevar dagplejen som et selvstændigt pasningstilbud Høringssvar: Overordnet set er FOA Randers enig i målene med at gennemføre den beskrevne struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Vi finder således målsætningen om at formindske laget af mellemledere for derigennem at veksle ledertimer til hænder til børn helt rigtig. Imidlertid har vi meget vanskeligt ved at gennemskue, hvad de beskrevne ændringer i strukturen reelt vil medføre for dagplejen som børnepasningstilbud og for dagplejerne og dagplejepædagogerne som medarbejdere i Norddjurs Kommune. Høringsforslaget medtager kun dagplejen i et meget beskedent omfang og på et meget overordnet plan, og man får uvilkårligt en fornemmelse af, at det kan bunde i manglende kendskab til dagplejen. Af oplægget fremgår det, at man vil sprede ledelsen af dagplejen i Norddjurs Kommune ud i en række distrikter. Det vil være et skridt i den forkerte retning og stik imod intentionerne om at spare ledertimer. I dag er der ansat én dagplejeleder til omkring 150 dagplejere og 10 dagplejepædagoger, så mere gennemskuelig og sammenhængende kan dagplejen som pasningstilbud ikke være organiseret. Alle stordriftsfordele er høstet efter kommunesammenlægningen - at sprede ledelsen som beskrevet i oplægget vil ødelægge dagplejens unikke organisering og gøre pasningstilbuddet både dyrere og dårligere. Realiteten er derfor, at dagplejens organisering i Norddjurs Kommune allerede i dag lever op til de gode intentioner i oplægget. Der er en særdeles enkel og overskuelig ledelsesstruktur, og fagligheden er i top med et velfungerende team af dagplejepædagoger, som gennem deres indbyrdes daglige sparring er med til at optimere kvaliteten af deres eget arbejde og af dagplejernes arbejde ude i det enkelte dagplejehjem. Det vil få katastrofale konsekvenser - både økonomisk og fagligt - hvis dagplejen splittes op fra sin nuværende, velfungerende struktur og i stedet lægges ud i diverse distrikter underlagt en skole- eller institutionsleder, som efter vores opfattelse ikke har det nødvendige faglige engagement og kendskab til dagplejen. Fagligheden vil blive forringet Dagplejen vil blive meget dyrere for Norddjurs Kommune, da små enheder vil give en dårlig udnyttelse af det samlede antal dagplejepladser og dermed give tomme pladser Og tilbuddet til forældrene vil blive dårligere Det vil således være et decideret tilbageskridt for dagplejen i kommunen, hvis den foreslåede opsplitning føres ud i livet. Vi hører altid fra politisk side, at forældrene skal have et reelt valg mellem dagpleje og vuggestue, men i vores hverdag oplever vi den stik modsatte udvikling. Der er i dag områder i kommunen, som slet ikke har nogen dagplejere, og opførelsen af aldersintegrerede institutioner har kun forstærket tendensen. Udviklingen er sket på trods af, at dagplejen økonomisk set er den langt mest fleksible pasningsform, da man kan op- og nednormere antallet af dagplejere efter behov i lokalområderne. Samtidig er netop dagplejen et stærkt instrument, når det kommer til at spotte udsatte børn, fordi den enkelte dagplejer er meget tæt på det enkelte barn. Her er samarbejdet med teamet af dagplejepædagoger afgørende, og er der behov for det, kan den pågældende dagplejer nednormeres, så der bliver mere tid og mere ro omkring udsatte børn. Netop for børn med ekstra behov er det afgørende, at det enkelte barn i dagplejen kun skal forholde sig til den samme voksne dagen igennem. Alle undersøgelser landet over viser en meget høj forældretilfredshed med dagplejen som pasningsilbud. Forældrene lægger stor vægt på de trygge og hjemlige rammer, dagplejen tilbyder, og sådan skal det fortsætte med at være i Norddjurs Kommune. Desværre frygter vi, at høringsforslaget trækker i den forkerte retning og med tiden vil betyde en udhuling og til sidst en fuldstændig afvikling af dagplejen i kommunen. Hvis der er en ansvarlig kommunalbestyrelse i Norddjurs Kommune - både pædagogisk og økonomisk - så vælger man at bevare dagplejen som et selvstændigt pasningstilbud i fremtiden. Vis politisk ansvarlighed og lyt til de forældre, medarbejdere og tillidsvalgte i dagplejen, der er mest kompetente til at vejlede i dette spørgsmål. Indsendt af Hanne Lønvig, formand Pædagogisk sektor FOA - Fag og Arbejde Randers Østergade 12, 8900 Randers C 54

101 Norddjurs Kommune Dato: Undervisningsafdelingen Deres ref.: Glesborg Bygade 1 Vor ref.: 38-K707/ Glesborg Kontaktperson: AMK Høringssvar vedr. ændres struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet BUPL Østjylland har den holdt møde med souscheferne i dagtilbud og SFO og drøftet forslaget til ændret struktur og organisering. Vi drøftede bl.a. betydningen af ændret struktur i Horsens og Viborg kommuner, en proces hvor igennem BUPL har høstet mange erfaringer. Såfremt forslaget, når det engang vedtages, får den konsekvens, at der ikke længere skal være souschefer i Norddjurs Kommunes dagtilbud og SFO, vil vi på vegne af souscheferne foreslå nedennævnte tiltag, som vi håber, kan fastholde og udvikle kompetente pædagoger indenfor området. 1. Det fremgår af forslaget, at en af de forventninger man som medarbejder kan have til ledelse i kommunen er et højt informationsniveau. I en proces som denne foregår en stor del af informationen til lederne. Da souscheferne er ledelsespersoner og berøres af omlægningen, er det vigtigt at være en del af et højt informationsniveau. 2. Vi kan forstå på souscheferne, at det vil være forskelligt fra aftaleenhed til aftaleenhed, hvordan forslaget til ændret struktur tænkes ind i hverdagen. Vi ved, det kan være svært for såvel arbejdssted som souschef, at fralægge sig ledelsesopgaven over en nat. Det kan betyde, at vedkommende i en kortere eller længere periode fortsat vil varetage souschefopgaver. En mulighed er, at gøre brug af overenskomstens 5B, stk. 2, hvoraf fremgår, at en række ledelsesfunktioner (stk. 1) i stedet kan varetages af pædagoger og at der lokalt skal aftales aflønning herfor. Denne bestemmelse kan muligvis lette overgangen fra souschef til pædagog. 3. I Horsens og Viborg Kommuner blev der ved afvikling af såvel ledere som souschefer aftalt individuelle fremtids vilkår, herunder løngaranti samt en række muligheder for uddannelse. Det er vigtigt for souscheferne, at der skabes karrieremuligheder (faglig bæredygtighed) bl.a. ved at tilbyde den pædagogiske diplomuddannelse. En mulighed er også at skabe en række uddannelsestiltag, hvor sousche- 55

102 ferne klædes på, til at varetage forskellige specialistfunktioner f.eks. indenfor forebyggelse, børns sproglige udvikling, tosprogsbørns sprogfærdigheder, udeliv osv. 4. Tværfaglig helhed og sammenhæng - for at kunne fastholde og rekruttere nye pædagoger, er det vigtigt, at have stillinger på et timetal, som gør det muligt at have en fornuftig økonomi. Især på SFO området kan det være vanskeligt at skabe fuldtidsstillinger. Denne problemstilling løses bedst ved, at tilbyde pædagoger timer i skolen. En løsning der i øvrigt allerede anvendes med succes i Norddjurs Kommune. Vi tænker selvfølgelig ikke kun tværfaglig helhed ud fra en personale tilgang, men ud fra hvad der er bedst for barnet. Skolestarten - de første år i skolen - er en af de vigtigste og betydningsfulde perioder i et barns liv En god skolestart betyder, at lærere og pædagoger i fællesskab bygger bro mellem børnehavepædagogik og den mere formelle læringspædagogik. Det er en balance, som er svær at håndtere, men som ikke desto mindre er forudsætningen for, at mange børn møder skolen med nysgerrighed, gå-på-mod og glæde. Legen er fortsat det vigtigste pædagogiske læringsredskab i det første skoleår I dag er det almindelig anerkendt, at denne balance og brobygning sikres bedst, når lærere og pædagoger samarbejder BUPL håber, at I som politikere og embedsmænd vil tage souschefernes høringssvar alvorligt og afventer, den videre proces. Vi håber, at processen bliver kort, idet det trækker energi ud af en organisation, at være i en afventende fase. Med venlig hilsen Anette Møller Knudsen Faglig konsulent Telefon: / (direkte) ostjylland@bupl.dk / amk@bupl.dk (direkte) 56

103 Afsender: Bent Hovalt Bertelsen Indsendelsesdato/tid: kl. 20:55 Publiseringstidspunkt: kl. 07:36 Overskrift: Ny struktur på skole- og daginstitutionsområdet Høringssvar: Jeg mener kommunen skal anlægge en anderledes progressiv linie på skole og daginstitutionsområdet. Vel vidende at det er trange kår økonomisk for kommunen, mener jeg vi bør ligge planer for området der sigter meget længere frem end de nuværende planer gør. Hvis vi skal sikre BÅDE undervisningseffekt og økonomi, skal der tænkes meget større. Så skal vores skoler være på mindst 750 elever. Og det passer fint her i vest enden af Norddjurs kommune. Så vil vi være i stand til at opnå en størrelse på skolen så der SAMTIDIG med at der sikres et højt fagligt niveau, også opnås den økonomi der efterspørges. Opgaven er at skabe skoler som forældre og elever har lyst til at bruge. Og som vore lærere med stolthed underviser i. Venlig hilsen Bent H. Bertelsen 57

104 Afsender: Henning Hansen, Skoleleder på Rougsøskolen Indsendelsesdato/tid: kl. 21:25 Publiseringstidspunkt: kl. 07:37 Overskrift: Visionært oplæg. Høringssvar: Jeg vil gerne rose oplægget for dets visionære indhold, som jeg i hovedtrækkene fuldt og helt kan tilslutte mig. Især et område som Rougsø virker det helt indlysende at lave den løsning oplægget kort skitserer, og som den nedsatte arbejdsgruppe har uddybet grundigt og meget gennemtænkt. Jeg tilslutter mig fuldt skolebestyrelsens udtalelse om vigtigheden af den geografiske samling af specielt Rougsø-områdets tilbud og øvrige bygningsforandringer og ikke mindst samlingen af skole og hal til et samlet undervisnings- kultur- og fritidscenter for alle områdets beboere. Jeg vil dog stille spørgsmål ved de mange beregninger af rationaler på ledelsesområdet. Jeg er ikke i tvivl om, at der eksisterer sådanne rationaler, men jeg mener ikke, at man i alle tilfælde kan anvende den meget forenklede generelle ledelsesstruktur, som forslaget opererer med. Jeg tror man er nødt til at åbne for nogle mere differentierede opbygninger af ledelserne - afhængigt af hvilke og hvor mange delenheder, som aftaleenhederne skal bestå af - og ikke mindst deres indbyrdes geografiske placering. Rougsøprojektet, som det er beskrevet af arbejdsgruppen med en samlet geografisk enhed, synes at være tæt på det ideale grundlag for at opnå alle de positive synergier, som er beskrevet i såvel det generelle oplæg som arbejdsgruppens oplæg - også ledelsesmæssigt. Alligevel vil jeg dog også her anbefale, at man etablerer en ledelsesstruktur lidt afvigende fra den i oplægget beskrevne. Den ledelsesstruktur, jeg anbefaler er beskrevet i arbejdsgruppens oplæg som model 2. Jeg vil naturligvis gerne yderligere begrunde og uddybe denne anbefaling, når det konkrete projekt står overfor gennemførelse - formentligt i løbet af efteråret. Venlig hilsen Henning Hansen Skoleinspektør på Rougsøskolen 58

105 Til Børne- og ungdomsudvalget Den. 17/ Høringssvar vedr. struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Skolebestyrelsen ved Vestre Skole har læst det fremsendte forslag med stor interesse. Overordnet finder vi tankerne i forslaget for gode. - Det er godt at forslaget skaber en bedre rød tråd i arbejdet med børnene fra 1 til 16 år. - Hvis det er muligt er nærhed en god ting, men kvalitet er vigtigere. - Det er godt at man vil skabe bedre mulighed for innovativ og strategisk ledelse. Der er også punkter man skal være opmærksom på. - Forslaget giver ikke de store besparelser, hvis det er hensigten. - Der kan være personale der vil føle, at de får mindre ledelse i den klassiske forstand. - Med kommunens anstrengte økonomi i mente, kan strukturen giver bindinger der vil være svære at bryde igen. - Nærhedsprincippet må ikke gå udover økonomien på de store skoler/byskolerne. Vedrørende Voldby Skole er der to forslag. Det ene forslag er en selvstændig børneby i Voldby. Det andet er et forslag om Voldby Skole som en afdeling af Østre eller Vestre Skole. Hvis den endelige beslutning bliver Voldby Skole som en afdeling af Østre eller Vestre Skole, ser vi det naturligt at Vestre får opgaven, da Vestre i forvejen modtager eleverne fra Voldby og har et godt samarbejde med skolen. Vi kan også se flere fordele ved denne løsning. - For det første bliver der frigjort flere midler til hænder(pædagoger/lærere) ved dette forslag. - Der vil blive mulighed for fælles administration og servicekorps. - Eleverne kan arbejde mod samme faglige mål, således at der er ens baggrund når de samles i 7. klasse. - Der vil blive bedre muligheder for faglig sparring, især i de mindre fag for lærerne fra Voldby. - Der kan afholdes fælles pædagogiske arrangementer/udviklingsforløb. - Voldby Skole vil ikke være så sårbar overfor manglende faglighed i enkelte fag. Vi må endnu engang påpege at den politiske prioritering af nærhed, ikke må gå ud over kvaliteten i tilbuddet til alle. På bestyrelsens vegne Jens Holst Formand 59

106 Voldby 17. maj 2010 Høringssvar vedr. Struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet Skolebestyrelsen på Voldby Skole har behandlet det udsendte høringsmateriale på et fælles møde med bestyrelsen fra Børnehaven Frihedslyst. Begge bestyrelser ser som udgangspunkt positivt på udspillet og har besluttet at indsende høringssvar på baggrund af dette møde. Da vi stadig fungerer som to bestyrelser for to forskellige institutioner og derfor har to forskellige indfaldsvinkler til forslaget indsender vi hvert vores høringssvar. I skolebestyrelsen er vi rigtig glade for høringsmaterialet, for det betyder, at vi kan koncentrere os om det vi allerhelst vil nemlig stadig faglig og pædagogisk udvikling på børnehaven og skolen, så det fortsat er det bedste tilbud til vores børn. Vi synes, det er spændende med en integreret og fleksibel institution, som indeholder både dagtilbud og undervisningstilbud. Eftersom både børnehaven Frihedslyst og Voldby Skole har kost, motion og friluftsliv som en del af deres værdigrundlag er der store muligheder både pædagogisk og fagligt ved en integreret institution. Vi forestiller os, at de forskellige faggrupper arbejder på tværs af de tidligere institutionsgrænser. Således at eksempelvis pædagogerne fra børnehaven og SFO arbejder på tværs af børnegrupperne og desuden deltager i undervisningen i skolen. Ligeledes kan lærerne deltage med tidlig læsetræning, musikundervisning, gymnastik, lektiehjælp mm. i både børnehave og SFO. Det er selvfølgelig noget, der skal drøftes lederne og personalet imellem. Undervisning og oplevelsesture kan også sagtens integreres på tværs af alderstrin. En tur på museum kan eksempelvis sagtens foregå i samarbejde med et par skoleklasser og en gruppe børnehavebørn, hvor eleverne også lærer af at have ansvar for de mindre børn og formidling af viden for børnene. Aldersintegreret undervisning er allerede en indarbejdet del af arbejdet på Voldby Skole, ligesom børnene også er delt på tværs af alder i børnehaven. Dette princip tænkes i al sin enkelhed spredt ud over en større aldersspredning. Mht. den fysiske placering ser vi det klart som en fordel, at børnehave, skole og SFO fremstå som én institution så eksempelvis aflevering af børn/elever kun skal foregå et sted. Men den nære tilknytning, der allerede er i dag giver også mulighed for at benytte de eksisterende forhold endnu bedre. Eksempelvis kan børnehave og SFO have større udveksling af børn og personale og skolens faglokaler kan anvendes i langt højere grad om eftermiddagen. Børnehavens nuværende faciliteter kan også anvendes til udendørs klasseværelse, som kan benyttes af forskellige klasser i løbet af ugen. Det gælder i denne sammenhæng om at optimere brugen af de fælles faciliteter, herunder eksempelvis skolekøkken, idrætsfaciliteter, børnehave bus, udenomsarealer etc. For forældrebestyrelsen er det også en klar fordel med én institution gennem vore børns uddannelse i børnehave og grundskole. For det første er der kun et sted at aflevere og hente børn, desuden er der kun én personalegruppe at forholde sig til. Samtidig sikres at arrangementer får en sammenhæng, således at man ikke er nødt til som forældre at dele sig, hvis forældrearrangement i børnehave falder sammen med et arrangement i skolen. Ligeledes vil bestyrelsesarbejdet lettes ved, at én samlet bestyrelse har ansvaret både for skole og børnehave. Udover de praktiske fordele sikres en større kontinuitet og sammenhæng i arbejdet mht. pædagogik mm. For børnene ser vi en stor fordel i at bevare relationer mellem børn i forskellige alderstrin. At de mindre børn lærer af de store, og de større børn lærer ved at lære fra sig overfor de små. For lokalområdet vil det også være en klar fordel hvis man fik én samlet og styrket institution som i samarbejde med Voldby Idrætsforening og Lokalforeningen for Voldby og 60

107 omegn kunne blive områdets kulturelle midtpunkt. Mht. samarbejdet med dagplejen mener vi, at det er meget vigtigt at de nuværende dagplejere får en stor grad af medejerskab til beslutningen. Dette kunne ske gennem en gradvis integration i én fælles institution. Dette gælder i det hele taget hele personalegruppen, også i børnehave og skole. De skal føle ejerskab til arbejdet og føle sig som en del af én institution med fælles MED-udvalg, fælles personalerum osv. Det er vigtigt, at beslutningen om børnebyer fører til at der skabes ro på strukturdebatten, så vi ikke om 1½ år skal til at forholde os til daginstitutions og skolestruktur endnu engang. I den sammenhæng er det også vigtigt, at der kommer en afklaring i forhold til ledelsesstrukturen som er meget aktuel for Voldby området. Pt. sidder der en konstitueret leder både på skolen og børnehaven. Skolelederen er oven i købet delt med Glesborg Skole. Vi foreslår derfor, at der kommer en afklaring omkring ledelsen af skolerne, således at der igen komme én leder for hvert skoledistrikt. Lige præcis ledelse er jo også en del af oplægget til struktur og organisering. I den sammenhæng mener vi, at det er vigtigt med en daglig, faglig leder, som både har driftsindsigt, men også sammen med bestyrelsen kan indgå i den strategiske ledelse. Lederen skal fungere som pædagogisk primus motor og kunne deltage som igangsætter og inspirator i forhold til hele personalet. Samlingen af de administrative opgaver er også en fordel, således at færre lederressourcer bruges på dette område og i stedet kan anvendes til pædagogisk arbejde. Vi kan på denne baggrund bakke fuldt ud op om forslag nr. 2 i høringsmaterialet. På vegne af skolebestyrelsen og personalet på Voldby Skole Jan Rønne bestyrelsesformand Pejmarksvej Grenaa Lars Laursen Tillidsrepræsentant 61

108 Notat vedr. struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet 1. juni 2010 Indhold: NOTATETS INDHOLD... 2 LEDELSE... 2 LEDELSE OG SELVLEDELSE... 2 LEDELSESOPGAVER... 3 BUD PÅ OMSTRUKTURERINGEN I PRAKSIS... 4 ROUGSØOMRÅDET... 6 GLESBORG... 7 ØRUM... 8 GRENAA... 9 PROCESPLAN... 10

109 Notatets indhold Formålet med notatet er, at give mere konkrete billeder af, hvordan en struktur og organisering kan komme til at se ud, såfremt der besluttes ændringer i struktur og organisering på skole- og dagtilbudsområdet. Indledningsvis belyses nogle generelle forhold omkring ledelse og selvledelse, hvor afsnittet skal ses uafhængigt af, hvilken model, der er tale om. I afsnittet konkretiseres også nogle af de opgaver, som ledelsen skal varetage. Herefter følger billeder/bud på, hvordan omstruktureringen kan se ud i praksis. Der er udvalgt 4 områder, som hver især adskiller sig fra hinanden i størrelse, geografi og struktur. Processen, der skal lede frem mod, at intentionerne bag strukturændringerne kan nås, beskrives dernæst - i første omgang de aktiviteter, der bør gennemføres frem til sommeren Ledelse Fokus på bæredygtighed og ledelse er fokuspunkterne bag de strukturomlægninger, der indgår i høringsoplægget. Tænkningen omkring ledelse tager afsæt i Ledelsesgrundlaget en strategi for god ledelse i Norddjurs, Kodeks for god offentlig ledelse (Væksthus for ledelse), Kodeks for god skoleledelse (Væksthus for ledelse) samt i Den kompetente leder (KL). Kompetent ledelse er sammensat af personlige egenskaber og ledelsesfaglige kompetencer. Ledelsen er i vedvarende personlig og faglig udvikling og kan prioritere samspil og organisatorisk læring sammen med lederkolleger, hvor hinandens kompetencer suppleres. Ledelsen har til opgave at sikre, at organisationen er effektiv og målrettet den opgaveløsning, som borgerne og politikerne efterspørger. Ledelsen skal besidde helhedstænkning, udviklingsorientering, effektivitet og tilpasningsevne. Ledelsen skal gå foran med det gode eksempel, agere situationsbestemt og være kommunikerende, med den nødvendige interesse, indsigt og respekt for fagligheden. Målet er, at ledere skal være ledere på fuld tid. Ledelse og selvledelse Ledelsens værdimæssige tilgang er afgørende vigtig for at omstruktureringerne kan fungere uanset hvilken model, der er tale om. Værdierne er med til at sikre, at der er en fælles identitet og forståelse, og dermed mulighed for, at der kan tages ansvar og i fællesskab arbejdes mod visioner og mål. Det er en forudsætning, at der er værdibaseret ledelse, baseret på relationsledelse og relationsforståelse, kommunikation og dialog. Alene herved kan der hos de udførende lærere, pædagoger m.v. blive tilstrækkeligt rum til udvikling og til at tage ansvar til selvledelse. 2

110 Selvledelse blandt de medarbejdere, der skal udføre opgaverne i relation til børnene er et af nøgleordene i at skabe det rigtige tilbud til den aktuelle børnegruppe, hvor selvledelse samtidigt er udviklende for den enkelte medarbejder. Selvledelse kræver tillid, ansvar og ledelse, hvor værdier, rammer, mål og koordinering selvfølgelig skal være en del af det grundlag, som arbejdet sker ud fra. Selvledelse er når medarbejdere og ledere tager initiativer og beslutninger, der primært vedrører eget ansvarsområde, sekundært det tværorganisatoriske når ansvar og kompetence reelt er delegeret til det yderste led når medarbejdere og lederes initiativ og beslutningstagen sker ud fra den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag når medarbejdere og ledere interesserer sig for og har viden om de tværorganisatoriske sammenhænge og medtænker denne viden, når der tages beslutninger når medarbejdere og ledere engagerer sig i, hvordan helheden fungerer når alle er ledere for sig selv selvstændige, selvansvarlige og selvigangsættende. Udgangspunktet er, at alle medarbejderne leder deres egen arbejdsproces, hvilket vil sige planlægning og gennemførelse af den daglige pædagogiske proces med børnene. Medarbejderen kan ikke fungere uden konstant selv at skulle foretage en analyse og vurdering af, hvad der foregår, og på den baggrund træffe selvstændige beslutninger om sine handlinger. Grundlag og vilkår for selvledelse er i konstant udvikling - påvirket af ledelsesmæssige, strukturelle og kulturelle forhold. Med fokus på selvledelse er der et ønske om både at udfolde talenterne og sikre sammenhæng dvs. at selvledelsen har effekt både på langs og på tværs i organisationen. Selvledelse er bekendt for både lærere, pædagoger og dagplejere, og et væsentligt element for at der til fulde kan ageres optimalt i forhold til opgaven, der skal løses i relation til de enkelte børn. Ledelsesopgaver Der opereres i høringsoplægget med forskellige ledelsesmæssige niveauer aftaleholderen og øvrige ledere. Ansvar og kompetencer delegeres mest muligt, hvor det kan være hensigtsmæssigt at delegere strategiske, koordinerende eller udviklingsmæssige opgaver til koordinatorer eller til faglige ressourcepersoner med henblik på at sikre den fornødne sammenhæng, udvikling og koordinering. På det pædagogiske område er der med den nye basisoverenskomst mulighed for at give basispædagoger funktionstillæg for ledelsesopgaver og at grænsen for, hvornår man bruger basisoverenskomst og lederoverenskomst kan være flydende og op til en lokal vurdering og beslutning i forhold til, hvordan man bestemmer ledelsesindholdet i de konkrete stillinger. Der er tilsvarende muligheder inden for lærernes overenskomstområde. Aftaleholderen: er leder af ledelsesteamet agerer inden for de politiske og forvaltningsmæssige mål (strategisk og udviklingsmæssigt) har det overordnede pædagogiske, personalemæssige og administrative ansvar, hvor opgaven er at sikre en optimal udnyttelse af de ressourcer, der er til rådighed udarbejder af strategier for det samlede tilbuds pædagogiske og personalemæssige udvikling har det overordnede strategiske ansvar for at udvikle og fastholde organisationens fælles opgaver 3

111 leder den pædagogiske udvikling og varetage samspillet med omverdenen har ansvaret for det værdisæt og den personalepolitik der sikrer, at alle ved hvad der kan forventes af ledelsen og de enkelte medarbejdere har en løbende kommunikation og dialog med brugere, bestyrelse, medarbejdere og det lokale MED-udvalg Øvrige ledere: har en tæt kontakt til aftaleholderen som en del af ledelsesteamet skaber rammer og strukturer i den organisation, deres ledelsesområde omfatter går foran og er sparringspartnere er tovholder i udviklingsprocesserne har ansvaret for planlægningen af den pædagogiske indsats har ansvaret for det daglige personale- og forældresamarbejde har i særlige situationer kontakt til børn, personale og forældre God ledelse er afgørende vigtig i en omstruktureringsproces, hvor det er nødvendigt at alle niveauer både medarbejdere, nuværende ledere og bestyrelse bakker omkring de besluttede organisationsændringer. Bud på omstruktureringen i praksis Der er valgt forskellige modeller til illustrationen af, hvordan en omstrukturering i praksis kan se i områder, der er vidt forskellige både hvad angår størrelse, vilkår og geografi: Rougsøområdet, hvor intentionerne i ønskerne bag modellen er at skole og dagtilbud placeres i en fysisk sammenhæng. Glesborg, hvor skole, SFO og én daginstitution har fysisk sammenhæng og 2 andre daginstitutioner ikke har. Ørum, hvor skole/sfo ligger fysisk adskilt fra daginstitutionerne. Grenaa, bymodellen, hvor institutionerne ikke har fysisk fællesskab men fælles ledelse, fælles MEDorganisation, bestyrelse og administration. Billederne er tænkt som et bud/eksempel på, hvordan en organisering kan se ud, når der er fokus på at indfri de mål, der er skitseret i høringsoplægget. 4

112 I alle modellerne er der kalkuleret med, at der afsættes en ramme til administrative funktioner og til løntillæg til medarbejdere. De administrative funktioner, som med fordel kan samles er lønadministration, HR, bogføring, dokumenthåndtering, økonomi, ledelsesinformation, indberetninger m.v. Fælles for de skitserede modeller er mulighederne i et styrket forebyggende tværfagligt samarbejde. Indsatsen for børn med særlige behov sker i samarbejde med f.eks. sundhedsplejerske, PPR og socialrådgiver, hvor der opstår nye muligheder i arbejdet med det enkelte barn og i forældresamarbejdet i en organisering, hvor barnet vil være tilknyttet over en lang periode. Overgangene mellem de forskellige tilbud dagpleje-daginstitution og daginstitution-skole/sfo forventes endvidere lettet og smidiggjort i en sammenhængende organisering. Dagplejen indgår som en del af organiseringen i alle de skitserede modeller. Her forudsættes det, at der med omstruktureringen medfølger kvalificerede dagplejepædagoger (tilsyn), som i et samspil med lederen fortsat varetager de opgaver, som er væsentlige for, at dagplejen kan have sammenhæng i samhørighed med den øvrige organisering trods den daglige fysiske adskillelse. Dagplejepædagogerne har kompetencer, som kan anvendes i mange sammenhænge på tværs i organisationen, hvor de bl.a. vil være de koordinerende kræfter i forhold til udviklingen af et tættere samarbejde mellem dagplejen og daginstitutionerne. 5

113 Rougsøområdet I Rougsøområdet er der i 2009/10 pågået et tværgående udviklingsarbejde, hvor målet har været at skabe en fælles organisering med fælles ledelse, bestyrelse og MEDorganisation for skole- og dagtilbud i distriktet. Resultatet heraf er samlet i et beslutningsoplæg, hvor ønsket er, at der etableres en samlet fysisk enhed i området (for at udnytte synergierne optimalt foreslås det i oplægget, at de 2 daginstitutioner nedlægges, og at der etableres en ny institution til alle børn i umiddelbar tilknytning til skole og SFO). ROUGSØ Ansatte: 25 Kultur Rougsøskolen Fritid SFO Cirkus Fritid Ansatte: 13 (2 fuldtid) Dagplejen Den tværfaglige indsats Ansatte: 12 Skovly Blæksprutten Ansatte: 8 (3 fuldtid) Unge Ansatte: 9 (4 fuldtid) Idræt En samlet organisering vil omfatte 67 ansatte (incl. ledere). Der er i oplægget vedr. Rougsøområdet 2 modeller for ledelsesstrukturen, hvor der i billedet tages udgangspunkt i ledelsesmodel 1, idet der i modellen er fuldtidsledelse. De administrative funktioner samles, og i oplægget vedrørende Rougsøområdet opereres desuden med teamkoordinatorer, som indgår i team med den daglige leder. Teamkoordinatoren har koordinerende Medarb.:23 Medarb.: 41 tid og børnetid, men har ikke personaleledelse. Teamkoordinatorerne sikrer, at der skabes udvikling omkring arbejdet med børnene, forældresamarbejdet og personalesamarbejdet. Der er i høringsoplægges økonomiske overslagsberegninger anført en ramme på kr til administrativt personale og til løntillæg til medarbejdere. Der kan opnås rationale i relation til de administrative funktioner, i samling af MED-organisationen, udnyttelse af ydertimer, ferieplanlægning m.v., såfremt alle enheder har fysisk sammenhæng. 6

114 Glesborg I Glesborg er der i høringsoplægget lagt op til en fælles organisering for Glesborg Skole, Glesborg SFO, 3 daginstitutioner Glesborg Børnehave, Bønnerup Børnehave og Savværket samt for dagplejen. Organisationen omfatter i alt 59 ansatte (incl. ledere januar 2010). GLESBORG Ansatte: 25 Glesborg Skole Dagplejen Den tværfaglige indsats Ansatte: 7 (incl. tilsyn) Glesborg Børnehave Ansatte: 6 I de økonomiske overslagsberegninger er der taget udgangspunkt i en organisering med 3 fuldtidsledere samt en ramme til administrativt personale og løntillæg på kr årligt. Kultur Glesborg SFO Ansatte: 6 Fritid Savværket Ansatte: 8 Bønnerup Børnehave Ansatte: 7 (incl. rengøring) Idræt Unge Udfordringen i denne organisering er, at sikre sammenhæng og helhed i hele tilbuddet, hvor der vil være en daginstitution i umiddelbar tilknytning til skole og SFO og 2 andre daginstitutioner fysisk adskilt herfra. En særlig udfordring er der omkring Savværket, hvorfra en stor andel af børnene frekventerer Gjerrild-Bønnerup Friskole (der er lagt op til, at der laves samarbejdsaftale med friskolen). Ledelsesteamet skal derfor have en særlig bevågenhed Medarb.: 23 Medarb.: 33 dels mod at sikre udvikling, sammenhæng og kontinuitet inden for organisationen på langs og tværs, dels at sikre et velfungerende eksternt samarbejde med bl.a. Gjerrild-Bønnerup Friskole. Opgaver, indhold og ansvar i lederstillingerne er beskrevet under afsnittet vedr. ledelsesopgaver. Som i modellen fra Rougsøområdet kan en del af rammen disponeres til teamkoordinatorer/faglige ressourcepersoner, der er med til at sikre kontinuitet, samarbejde og udvikling, hvor der især inden for dagtilbudsområdet vil være en udfordring som følge af de fysisk adskilte institutioner. Synergierne i organisationen kan opnås ved, at der i relation til de strategiske opgaver samt de administrative funktioner. Der kan for Glesborg SFO og Glesborg Børnehave også være rationale at finde i forhold til personaledækning af ydertimer, ferieplanlægning mv. 7

115 Ørum I høringsoplægget er der foreslået organisatorisk sammenhæng mellem Ørum Skole, Ørum SFO, daginstitutionerne Åparken og Fjellerup Børnehave samt dagplejen. ØRUM Dagplejen Ansatte: 13 I alt omfatter organiseringen 77 ansatte (incl. ledere, januar 2010). Der er ikke fysisk sammenhæng mellem skole/sfo og de 2 daginstitutioner (Åparken ligger i Ørum by, hvor afstanden til Fjellerup Børnehave er ca. 10 km). I de økonomiske overslagsberegninger er der taget udgangspunkt i en organisering med 3 fuldtidsledere samt en ramme til administrativt personale og løntillæg på Ørum Skole Ansatte: 37 Kultur Fritid Ørum SFO Ansatte: 8 Den tværfaglige indsats Fjellerup Børnehave Ansatte: 8 Åparken Ansatte: 11 Idræt Unge kr årligt. Organiseringen kan være som illustreret med en aftaleholder og 2 øvrige ledere for henholdsvis skolen og dagtilbuddet. Idet lederen af dagtilbudsområdet skal sikre koordinering, udvikling og sammenhæng mellem 3 fysisk adskilte enheder kan der i organiseringen være lokale teamkoordinatorer/faglige ressourcepersoner, som sammen med lederen kan være med til at sikre dette. Medarb.: 35 Medarb.: 39 Der kan opnås rationale i relation til de overordnede strategiske og udviklingsmæssige tiltag, til administrative funktioner og evt. servicefunktioner, men det vil være vanskeligt at finde rationaler i forhold til personaledækning af ydertimer, ferieplanlægning m.v. som følge af de geografiske afstande. 8

116 Grenaa I høringsoplægget opereres med 2 forslag, hvor de 7 daginstitutioner i Grenaa by samles i henholdsvis én eller to organiseringer, hvor også dagplejen i Grenaa er en del af organiseringen. I høringsforlaget indgår Voldby også i organiseringen i den ene af de skitserede modeller. I illustrationen er der taget udgangspunkt i model 2, hvor der er én samlet organisering i Grenaa. Der er 134 ansatte i institutionerne og dagplejen i dag, hvoraf der er 14 med helt/delvist lederansvar (leder, souschef, afdelingsleder). De tilsynsførende i dagplejen varetager også en række voksenpædagogisk og udviklingsmæssige opgaver i relation til dagplejerne herunder udviklingssamtaler m.v. Dagplejepædagogernes kompetencer kan også anvendes i en bredere sammenhæng i institutionerne. GRENAA Ansatte: 10 Ansatte: 10 Kultur Aaboulevarden Gymnasievejens Troldebo Ansatte: 8 Fritid Dagplejen Den tværfaglige indsats Vores Hus Ansatte: 6 Ansatte: 67 (incl. tilsyn) Landsbyen Skovbørnehaven Regnbuen Ansatte: 6 Idræt Ansatte: 16 Ansatte: 11 Skoler Med en samling i én organisering er der lagt op til 3 fuldtidsledere samt en ramme på til administrativt personale og løntillæg til medarbejdere. Ledelsesteamet består af aftaleholderen og 2 ledere, som kan have funktionsopdelt eller geografisk opdelt ledelsesansvar. Ved tilrettelæggelsen af lederteamets lederopgaver og ansvar kan der bl.a. tages udgangspunkt i, at der bliver balance i antallet af ansatte/referencepersoner. 9

117 Procesplan De strukturelle ændringer i høringsoplægget er omfattende, og for de mange involverede trænger spørgsmålene omkring det fremtidige procesforløb sig på. Med henblik på at skabe en større afklaring omkring dette, foreslås en skitse til et procesforløb: 1. Politisk beslutning Der træffes politisk beslutning på baggrund af høringsoplæg, høringssvar m.v. Endvidere forelægges form for stillingsbesættelse til politisk behandling, hvor der er flere modeller at følge a. Lederstillingerne besættes som udgangspunkt blandt nuværende ledere gennem en udvælgelsesproces. De ledere, der ikke bliver en del af den fremtidige ledelse opsiges herefter eller tiltræder andre stillinger på ændrede vilkår. b. Lederstillingerne besættes som udgangspunkt blandt nuværende ledere gennem en udvælgelsesproces. De ledere, der ikke bliver en del af den fremtidige ledelse fortsætter ansættelsen i stillinger med ændret indhold. Konkret forløb tilrettelægges (se pkt. 2 nedenfor), hvor der efter stillingsbesættelse vil være et nyt indhold for de nuværende ledere. Lønnen for nuværende ledere, der ikke bliver en del af den fremtidige ledelse vil blive fastfrosset. Det er intentionen, at alle ledere inden 1. januar 2011 vil være afklarede i forhold til deres fremtidige funktion. Ved valg af denne model er det væsentligt at kommunen er opmærksom på den værdi det har, at der er tidligere ledere med en bred vifte af kompetencer, som positivt kan være med til at sikre det fremadrettede arbejde. 10