Stillingen som direktør med ansvar for Center for Social Indsats samt Center for Uddannelse og Pædagogik

Transkript

1 BAGGRUNDSNOTAT Evald Eriksen & Nina Allin Den 20. april 2016 Stillingen som direktør med ansvar for Center for Social Indsats samt Center for Uddannelse og Pædagogik Lyngby-Taarbæk Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA LITHUANIA THE NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND UNITED KINGDOM USA

2 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE STILLINGEN SUCCESKRITERIER DIREKTØRPROFIL ANSÆTTELSESVILKÅR PROCES- OG TIDSPLAN Side 2 af 11

3 1. Indledning Lyngby-Taarbæk Kommune har indgået aftale med Mercuri Urval om rekruttering og udvælgelse af ny direktør med ansvar for Center for Social indsats samt Center for Uddannelse og Pædagogik. Nærværende notat er udarbejdet af Mercuri Urval samt drøftet og endeligt fastsat som grundlag for ansættelsesprocessen på et møde med ansættelsesudvalget den 20. april Det er notatets formål, at: sikre en fælles forståelsesramme for medlemmerne i ansættelsesudvalget udgøre baggrundsmateriale til stillingsannoncen give yderligere information til muligt interesserede udgøre vurderingsgrundlaget for kandidaternes kvalifikationer i forhold til stillingens indhold og de formulerede krav og forventninger til den kommende stillingsindehaver. Således indgår notatet som grundlag for vurdering af kandidaternes egnethed til stillingen. 1.1 Interview, skriftligt materiale m.m. I forbindelse med arbejdsanalysen, som danner grundlag for dette notat, er en række nøglepersoner blevet interviewet: Sofia Osmani (Borgmester, C) Jan Kaspersen (C) Henrik Brade Johansen (B) Simon Pihl Sørensen (A) Hanne Agersnap (F) Dorthe la Cour (UP) Mette Hoff (A) Henriette Breum (V) Anne Jeremiassen (I) Søren Hansen (Kommunaldirektør) Erik Pedersen (Centerchef, Center for Uddannelse og Pædagogik) Lone Nygaard Jensen (Centerchef, Center for Social Indsats) Ole Porsgaard (Formand og FTR Kreds 22, næstformand for MED, Center for Uddannelse og Pædagogik) Leif Luxhøj-Pedersen (HK, næstformand i Hovedmed) Helle Dawal Bøyesen (Næstformand for MED, Center for Social Indsats) Herudover er der indhentet oplysninger og skriftligt materiale via kommunens kontaktperson, ledelses- og udviklingskonsulent Helene Runliden, internettet samt fra Lyngby-Taarbæk Kommunes hjemmeside. 1.2 Ansættelsesudvalget Ansættelsesudvalget er sammensat således: Økonomiudvalgets medlemmer: Sofia Osmani (Borgmester, C) Simon Pihl Sørensen (A) Mette Hoff (A) Hanne Agersnap (F) Søren P. Rasmussen (V) Side 3 af 11

4 Dorthe la Cour (UP) Jan Kaspersen (C) Henrik Brade Johansen (B) Anne Jeremiassen (I) Administrationen: Søren Hansen (Kommunaldirektør) Erik Pedersen (Centerchef, Center for Uddannelse og Pædagogik) Leif Luxhøj-Pedersen (HK, næstformand i Hovedmed) Ole Porsgaard (Formand og FTR Kreds 22, næstformand for MED, Center for Uddannelse og Pædagogik) Helle Dawal Bøyesen (Næstformand for MED, Center for Social Indsats) Ansættelsesudvalget afgiver indstilling til Økonomiudvalget, der afgiver indstilling til Kommunalbestyrelsen, der har ansættelseskompetencen. 1.3 Yderligere oplysninger / kontaktpersoner Interesserede kan kontakte Mercuri Urval, direktør Evald Eriksen på telefon eller konsulent Nina Allin på telefon (også gerne uden for kontortid) for en fortrolig drøftelse af muligheder og vilkår i stillingen. Lyngby-Taarbæk Kommune orienteres ikke om sådanne henvendelser uden forudgående aftale herom. Ansættelsesproceduren administreres af projektkoordinator Lene Boesgaard, telefon , lene.boesgaard@mercuriurval.com. Se detaljerede oplysninger om Lyngby-Taarbæk Kommune på Du kan søge jobbet på (referencenummer: DK-01132) og uploade ansøgning og CV. Ansøgningsfristen udløber mandag den 16. maj Lyngby-Taarbæk Kommune Lyngby-Taarbæk Kommune består af bydelene Kongens Lyngby, Ulrikkenborg, Taarbæk, Virum, Sorgenfri, Lundtofte og Hjortekær og har knap indbyggere. Kommunen har godt arbejdspladser og en relativt lav arbejdsløshed. Den kommunale organisation har ca medarbejdere. Kommunen ligger i hovedstadsregionen ved Øresund og har mange store smukke naturområder. Kommunen er generelt kendetegnet ved indbyggernes høje uddannelsesniveau, og har en unik sammensætning af virksomheder og uddannelsesinstitutioner, hvoraf en stor del lever af den viden, som tegner nutidens vækstbrancher i Danmark, bl.a. it, rådgivning, finans og forsikring. Lyngby-Taarbæk Kommune har en række velfungerende uddannelsesinstitutioner, der udbyder uddannelse på alle niveauer fra grundskole og gymnasier, over akademiuddannelser til universitet. Kommunens absolut største uddannelsesinstitution er Danmarks Tekniske Universitet (DTU) med ca studerende og ca ansatte. Kommunalbestyrelsen har 21 medlemmer og har konstitueret sig med Sofia Osmani (C) som borgmester. Kommunalbestyrelsens sammensætning og den politiske udvalgsstruktur kan ses på Side 4 af 11

5 Den kommunale forvaltning har historisk været og er præget af en stærk faglighed og sikker drift. Der er en bevidsthed om, at kommunen - som andre kommuner - står over for store forandringer i den kommunale service, og der er en parathed i forhold til løbende at justere og eventuelt skifte retning. Kommunens centrale forvaltning er fysisk placeret på flere adresser; en del af forvaltningen ved Lyngby Storcenter, og den øvrige del af kommunens centrale forvaltning er placeret på Rådhuset på Lyngby Torv. Yderligere oplysninger om Lyngby-Taarbæk Kommune kan ses på Relevante nøgletal om Lyngby-Taarbæk Kommune kan ses på Den kommunale serviceudvikling Sammen med borgere og virksomheder skaber vi rammerne for, at borgerne kan leve et godt og aktivt liv, og erhvervslivet får gode vilkår (Citat: Link til Fælles om kerneopgaven koncernens strategi for 2016). Lyngby-Taarbæk Kommune har fokus på kerneopgaven, på at skabe værdi for borgere og virksomheder og på serviceindstillingen over for borgerne. Perspektivet er borgernes, og tilgangen er borgerne som kompetente medspillere. Der er de seneste år gennemført væsentlige effektiviseringer i den kommunale drift og administration. I de kommende år vil de kommunale serviceydelser fortsat udvikles og kvalificeres, så der fortsat sker en optimering af driften og kontinuerligt arbejdes med velfærdsforbedringer inden for kommunens kerneområder. Der vil i 2016 og frem være stor opmærksomhed på de fællesskaber, hvori opgaverne løses og på den måde, som opgaverne løses på. At være fælles om kerneopgaven formuleres med Koncernstrategi 2016 gennem tre strategiske indsatser: 1. at møde borgerne som kompetente medspillere, hvor vi ikke løser opgaven for men sammen med dem. 2. at samarbejde på tværs for bedre løsninger, hvor vi gør en særlig indsats for at lykkes med koordination og det tværgående samarbejde i kommunen 3. med andre lykkes vi bedre det betyder, at vi i højere grad vil bruge netværk, viden og kompetencer uden for egen kommune for at kvalificere og udvikle vores opgaveløsning. 2.2 Vidensby 2020 Lyngby-Taarbæk Kommune er en del af Region Hovedstaden og ser sig som en kommune, der løbende initierer og understøtter det tværkommunale samarbejde og den regionale udvikling i dialog med nabokommunerne og Københavns Kommune. Lyngby-Taarbæk Kommunes kommunalbestyrelse er optaget af spørgsmålet om, hvordan kommunens styrkepositioner bruges og udvikles mest hensigtsmæssigt, så fremtidens velfærd sikres bedst muligt, blandt andet ved at bruge mulighederne i den unikke Vidensby, kommunen er. Visionen for Vidensby er at være: Et område kendetegnet ved bæredygtig vækst, velfærd og byudvikling En af Nordeuropas førende videns- og universitetsbyer En førende uddannelsesby med høj kvalitet, bredt udbud og et generelt højt uddannelsesniveau Et internationalt orienteret knudepunkt for arbejdskraft, kultur og handel. Side 5 af 11

6 3. Stillingen Den administrative kommunale organisation ledes af en direktion på 4 medlemmer med kommunaldirektøren for bordenden. De deler direktionsansvaret for 5 tværgående centre og 5 fagcentre. Organiseringen er en koncernmodel med: En enhedsdirektion, der beskæftiger sig med den overordnede strategilægning, koordination og udvikling Faglige centre, der varetager driftsansvaret inden for fagområderne Tværgående centre, der understøtter de faglige centre, institutionerne og direktionen i opgavevaretagelsen samt Stabsfunktioner, der især understøtter den politiske betjening og direktionen. Tværfaglige teams og tidsafgrænsede projekter bidrager til at sikre den tværgående helhedstænkning i forhold til både drifts- og udviklingsopgaver. Alle direktører har først ansvaret for helheden i Lyngby-Taarbæk Kommune og dernæst ansvaret for deres specifikke centre. Herudover er der ét sekretariat, der betjener både det politiske niveau og direktionen. Direktionens væsentligste opgave er den tværgående strategiske ledelse af Lyngby-Taarbæk Kommune. De væsentligste tværgående strategiske områder, som direktionen har ansvar for, er: Økonomi Borgerdialog, kommunikation og digitalisering Kvalitet og resultater Innovation og udvikling Side 6 af 11

7 HR, ledelse og organisation (et nyt ledelses- og medarbejdergrundlag er under udarbejdelse). Direktionen er en velfungerende gruppe, der har et godt sammenhold og arbejder sammen som et team med en fælles linje og strategier. 3.1 Direktør med ansvar for Center for Social Indsats samt Center for Uddannelse og Pædagogik En af direktionens fire poster er blevet ledig, og der søges en direktør, der kan indgå i direktionen og tage ansvaret for drift og udvikling af områderne social indsats samt uddannelse og pædagogik. Center for Social Indsats varetager rådgivning og vejledning for at forebygge sociale problemer og tilgodeser behov som følge af nedsat fysisk eller psykisk funktionsevne eller særlige sociale problemer for børn, unge og voksne. Centret varetager også kommunens integrationsindsats (flygtningeområdet). Centret består af 4 afdelinger (Modtagelse og Visitation, Børne- og Ungeafdelingen, Voksenafdelingen, Administration og Udvikling, herunder integration og boligsocial indsats) og en række decentrale institutioner, herunder botilbud, forebyggelsescentret, værested, Kvindehuset, alkohol- og stofrådgivningen, tandplejen og sundhedsplejen. I Center for Social Indsats er der 667 ansatte (antal medarbejdere, ikke årsværk) og et budget på 378 mio. kr. Center for Uddannelse og Pædagogik arbejder på at skabe Danmarks bedste læringsmiljøer fra 0 til 18 år. Centret består centralt af en administration, en række støtteforanstaltninger bl.a. PPR, pædagogiske konsulenter og høre-/talelærere samt Pladsanvisningen. Decentralt er en lang række institutioner, herunder 40 dagtilbud, dagplejen, 9 almene skoler, 2 specialskoler, SFO og klubber, 10. klasse samt ungdomsskole. I Center for Uddannelse og Pædagogik er der ansatte (antal medarbejdere, ikke årsværk) og et budget på 775 mio. kr Ledelse og udvikling af kerneopgaver Direktøren skal lede nogle vigtige kerneopgaver for kommunen. Han/hun har det overordnede ansvar for området og skal gå til denne ledelsesopgave som en professionel praktiker og med en stor respekt for at levere god ledelse. Direktøren skal formidle de politiske beslutninger, angive retning og sikre, at den bliver omsat til klare handleplaner og mål. Som overordnet leder af 2 store driftsorganisationer med mange snitflader skal direktøren sikre samarbejdet og synergier på tværs. Direktøren forventes at basere sin ledelse på respekt og forståelse samt en stor personlig åbenhed. Direktøren skal tage sit ledelsesansvar på sig, bl.a. ved at udvise empati, handlekraft og beslutsomhed, idet der konstant er opmærksomhed på at inddrage organisationen. Direktøren kommer bl.a. til at beskæftige sig med følgende væsentlige temaer, der er på dagsordenen i øjeblikket: Skoleområdet: Lyngby-Taarbæk Kommune skal have landets bedste skolevæsen. Seneste måling viser, at kommunen ligger blandt de bedste. Effekten af indsatserne skal fortsat dokumenteres, og kvaliteten skal udvikles ved initiativer som "Synlig Læring" (sammen med de 3 nabokommuner), en skærpet teknisk/naturvidenskabelig profil, realisering af vidensby-visionen og styrket samarbejde med store virksomheder og uddannelsesinstitutioner. Samtidig har den fortsatte implementering af folkeskolereformen fokus, herunder understøttelse af samarbejdet mellem lærere og pædagoger, udvikling via profilprojekter, samarbejdet på tværs mellem skolerne, inklusion samt sikring af synergien ved den nye distriktsstruktur med ét samlet skoledistrikt i kommunen. Derudover skal der på skoleområdet arbejdes på at gøre det endnu mere Side 7 af 11

8 attraktivt at være medarbejder og leder, så nye medarbejdere og ledere kan tiltrækkes og fastholdes. Daginstitutionsområdet: Området er karakteriseret ved, at der er mange små institutioner, hvorfor der skal arbejdes målrettet med at skabe spændende faglige miljøer, udvikling og forpligtende netværk. I øjeblikket er 2 store institutioner under opførelse med i alt 200 daginstitutionspladser. Derudover er der fokus på en bedre sammenhæng og overgang mellem daginstitutionsområdet og skolerne samt på at forebygge opdriften til det specialiserede socialområde. Specialiserede socialområde: Økonomistyringen er en udfordring. Budgettet er overskredet og kræver konstant overvågning. Området er enkeltsagsstyret, og der sker en tilgang af borgere og underretninger. Det er særligt på børneområdet, det har været og fortsat er vanskeligt at styre budgetterne. På såvel børneområdet som voksenområdet er der udarbejdet handleplaner for at tilpasse økonomien til de vedtagne budgetter. Der ses på serviceniveauer, visitationsprincipper og nye måder at levere servicen på og der skal vedvarende arbejdes med at finde de løsninger, som giver bedst sammenhæng mellem kvalitet og ressourcer. Samtidig arbejdes meget med den forebyggende indsats i erkendelsen af, at det i det lange løb er den forebyggende indsats, der kan knække stigningen i udgifterne. Der hentes bl.a. inspiration fra Sverige i Borås-modellen. Der forventes et stort ledelsesmæssigt fokus på dette område. Tværgående sammenhænge: Den forebyggende indsats skal i høj grad ske på normalområdet for at modvirke opdrift på specialområdet. Der er på den anden side også behov for at arbejde med, hvordan specialområdet integreres på normalområdet på en både fagligt og økonomisk forsvarlig måde. Sammenhængen på tværs skal skabes både internt i de to centre og på tværs mellem dem. Derudover skal der udarbejdes en samlet børne- og ungdomspolitik med tilhørende handlingsplaner, der samler de nuværende politikker mv. på området. Integrationsområdet: Der er stor opbakning og frivilligt engagement fra civilsamfundet og erhvervslivet i forbindelse med modtagelse af de nye borgere, der kommer til kommunen. Kommunens kvote af flygtninge er 198, hertil kommer familiesammenføring. I alt skal kommunen tage imod ca. 500 flygtninge (2016). Oprettelse af modtageklasser og boligplaceringen er en udfordring i den forbindelse, bl.a. pga. manglende egnede boliger i kommunen. Koordineringen af den tværgående indsats finder sted i en matrixorganisering Betjening af den politiske organisation Direktøren skal bidrage til og deltage i den administrative organisations betjening og rådgivning af den politiske organisation. Det forventes, at Der ydes en kompetent og loyal administrativ betjening og rådgivning af borgmesteren og kommunalbestyrelsen Der tilvejebringes nuancerede beslutningsoplæg med reelle valgmuligheder, der understøtter det politiske handlerum Beslutningsprocesser tilrettelægges og styres, så administrationen er på forkant, og processerne kan forene et politisk engagement og en stærk faglig kvalitet Direktøren kan håndtere og understøtte komplekse og til tider vanskelige politiske beslutningsprocesser præget af forskellige interesser. Side 8 af 11

9 Borgmesteren, kommunalbestyrelsen og udvalgene skal således opleve en loyal, kompetent og åben betjening og sparring. Der opleves generelt et godt samarbejde mellem det politiske niveau og administrationen, hvilket fortsat skal udbygges Styring, helhed og samspil Som direktionsmedlem skal direktøren bidrage kontinuerligt med et overordnet koncernperspektiv, en stærk kvalitets- og økonomistyring og en robust eksekvering af de politiske beslutninger. Endvidere skal direktøren aktivt kvalificere og give mod- og medspil til diskussionerne i direktionen. Direktøren skal desuden bidrage aktivt til tværgående tænkning og til en velfungerende enhedsdirektion, aktuelt bl.a. gennem eksekveringen af strategien (2016) og indspil til medarbejder- og ledelsesgrundlaget. I samspillet mellem drift og udvikling skal direktøren være garant for løbende udvikling i ydelsernes kvalitet. Endelig skal direktøren lede og udvikle sine to centerchefer og bidrage til den overordnede ledelse gennem den store koncernledergruppe, således at der dels etableres et motiverende handlerum, hvor alle kan tage ansvar og ejerskab, og dels sikres en stærk kvalitets- og økonomistyring. Dialog og samskabelse er centrale elementer i samarbejdet hele vejen rundt i organisationen. 4. Succeskriterier Direktørens præstation i jobbet vil som udgangspunkt blive vurderet på følgende hovedkriterier, idet situation og omstændigheder til stadighed vil sætte nye kriterier, som direktøren skal tilpasse sig. 1. Har etableret et godt samarbejde med kommunalbestyrelsens medlemmer og opleves som en tilgængelig, loyal og nuanceret rådgiver og dialogpartner for hele kommunalbestyrelsen. 2. Lykkes med at udfordre den øvrige ledelse, såvel den administrative som den politiske ved at oplyse og kvalificere diskussionerne. 3. Har sammen med centercheferne sat retningen for de decentrale ledere. Har vist stærke implementeringsevner og vilje til at føre politiske beslutninger ud i livet. 4. Har igangsat og implementeret et road map (nyt styringssystem) for den økonomiske styring af det specialiserede socialområde og har løbende dokumenteret økonomisk overblik og indsigt. 5. Har understøttet en ambitiøs vej for et skolevæsen, der ligger i top på landsplan på alle parametre. 6. Har tilrettelagt og overordnet styret beslutningsprocesser på alle niveauer i organisationen. 7. Er trådt i karakter som leder for sine chefer, har et velfungerende og effektivt lederteam og understøtter tværgående samarbejde mellem centrene. 8. Har etableret sig som leder af driftsorganisationen og formået at understøtte samskabelsen og samarbejdet med såvel ledere som medarbejdere. Kan begejstre, motivere og har fået organisationen med sig. 9. Opleves generelt i den kommunale organisation og af borgere og interessenter som en troværdig, visionær og driftsoptimerende leder, der gennem dialog og inddragelse skaber medejerskab i organisationen omkring udviklingen af Lyngby-Taarbæk Kommune. 10. Udviser et stort engagement og personligt bidrag til løbende at sikre både udvikling samt sikker styring og drift i forhold til kommunens kerneopgaver og de vedtagne strategier inden for de enkelte driftsområder. Side 9 af 11

10 11. Har styrket og understøttet samarbejdet i MED- og arbejdsmiljøorganisationen og generelt i forhold til de faglige organisationer. 12. Har bidraget til direktionens fælles opgaver og anliggender, herunder taget ansvar for den tværgående organisationsudvikling. 5. Direktørprofil Ansættelsesudvalget har godkendt denne direktørprofil, som vil blive lagt til grund for udvælgelsen. I den endelige udvælgelse vil særligt de ledelsesmæssige og personlige kompetencer blive vægtet. 5.1 Erfaringer og uddannelsesmæssig baggrund Erfaring fra en politisk styret organisation (kommune, stat, region eller interesseorganisation) gerne suppleret med erfaringer fra den private sektor Erfaring med et velfærdsområde fra et eller flere af kommunens fagområder og funktioner Solid ledelseserfaring på højt organisatorisk niveau. Gerne erfaring med ledelse af decentrale ledere Erfaring med politisk betjening Gerne erfaring med MED-samarbejde og samarbejde med faglige organisationer Erfaring og kompetence inden for økonomistyring Erfaringer med forandringsledelse: Kan dokumentere overbevisende resultater Teoretisk baggrund på kandidat-/masterniveau eller tilsvarende. 5.2 Ledelsesmæssige kompetencer Stærke styringskompetencer Politisk tæft - kan forstå og udfordre politiske signaler og omsætte dem til handling Kan navigere blandt mange forskellige interesser og levere sikker rådgivning Kan skabe markante forandringer og resultater (forandringsledelse) Analytisk og strategisk tænkende med sans for struktur og sammenhænge Har overblik, er implementeringsstærk og opfølgende Handlekraftig og med gennemslagskraft sætter sig i respekt og går ikke uden om de svære konflikter Udfordrer, ser muligheder og sætter nye dagsordener men har også tvivlens nådegave Arbejdsom Stærke samarbejdsevner er teamplayer, skaber holdånd og følgeskab og spiller andre gode Overbevisende, klar og begejstrende kommunikator Delegerende og inddragende 5.3 Personlige kompetencer Værdifast og med stor personlig integritet Lydhør, imødekommende og empatisk Robust Ærlig og tillidsskabende Vedholdende, men med en god portion pragmatisme Godt humør Side 10 af 11

11 6. Ansættelsesvilkår Ansættelse sker på kontraktvilkår. Aflønningen sker i henhold til "Aftale om aflønning af chefer" og i henhold til "Rammeaftale om kontraktansættelse". Lønnen forhandles i lønniveauet ca. kr hvortil kommer 15% i pensionsgivende kontrakttillæg og pensionsbidrag. 7. Proces- og tidsplan AKTIVITET TIDSANGIVELSE 7. april ØK godkender plan for ansættelsesproces april Udarbejdelse af job- og personprofil, stillingsopslag og annonceringsplan. Der indgår interviews med ansættelsesudvalgets medlemmer 20. april Møde i ansættelsesudvalget, hvor job- og personprofil, stillingsopslag og annonceringsplan godkendes 25. april maj Stillingen annonceres i 3 uger 16. maj, kl Ansøgningsfrist 19. maj, kl Møde i ansættelsesudvalget, hvor der udvælges kandidater til første samtalerunde 20. maj kl Første samtalerunde, hvor der udvælges kandidater til anden samtalerunde 30. maj 3. juni Konsulenter gennemfører test og indhenter referencer 3. juni Dagsorden udsendes til Økonomiudvalget 6. juni, kl Anden samtalerunde 9. juni Økonomiudvalget indstiller kandidat til ansættelse 20. juni Kommunalbestyrelsen træffer beslutning om ansættelse 15. august Tiltrædelse Side 11 af 11