Indlejret teknologi og Byggeri. Køreplan for brugerdreven innovation

Transkript

1 Innovation, BIIBBrugerdreven Indlejret teknologi og Byggeri Køreplan for brugerdreven innovation

2 Titel: Køreplan for brugerdreven innovation Udgivet af: DI Byggematerialer Forfattere: Kresten Storgaard, SBi og Lærke Ærenlund, SBi Layout: Rune Fogh, SBi og Thorben Bayer, SBi Tryk: DI ISBN: side 2

3 Forord Denne Køreplan er et af resultaterne fra projekt Brugerdreven Innovation, Indlejret Teknologi og Byggeri (projekt BIIB) som DI Byggematerialer, DI ITEK og Statens Byggeforskningsinstitut, AAU, har gennemført, sammen med 28 virksomheder fra de to branchefællesskaber. Projektet er støttet med midler fra Erhvervs- og Byggestyrelsens Pulje for Brugerdreven Innovation. Køreplanen er udviklet på baggrund af projektets samarbejde med brugere indenfor byggeriet: Byggepladsen (MT højgaard), professionel drift og vedligehold (Tårnby Almene Boligselskab), beboere i lejeboliger i etagebyggeri (Boligselskabet Fruehøjgaard, Herning) samt beboere i og ejere af parcelhuse. Herudover har deltaget repræsentanter fra byggeriets værdikæde, samt offentlige og private institutioner, der har betydning for byggeriet. Alle takkes for deres indsats. Ud over denne Køreplan har projekt BIIB udviklet 23 koncepter for fremtidig brug af intelligente byggematerialer og fem scenariebøger, der viser sammenhæng mellem behov, kontekst og løsninger hos de fire brugersegmenter. Alt kan findes på projektets hjemmeside Køreplanen er udarbejdet af Kresten Storgaard og Lærke Ærenlund med input fra projektgruppen. Rune Fogh og Thorben Bayer står bag layoutet. Maj, 2011 Elly Kjems Hove Branchedirektør, DI Byggematerialer Niels-Jørgen Aagaard Forskningschef, SBi, AAU side 3

4 Sammenfatning Brugerdreven Innovation Køreplan for Brugerdreven Innovation er et redskab til at arbejde med brugerdreven innovation (BDI). Den henvender sig til personer i virksomhederne, der skal arbejde med innovation i de kommende år. Køreplanen skal ses som et supplement, der støtter op om de metoder, der allerede bruges i virksomhederne. Køreplanen er udarbejdet på baggrund af et samarbejde mellem virksomheder og brugere i 4 brugersegmenter indenfor byggeproces, professionel drift og vedligehold, beboere i lejeboliger i alment byggeri samt parcelhusejere. Første del af Køreplanen er en uddybende beskrivelsen af BDI. Her beskrives BDI, som en innovationsproces, hvor brugerne involveres systematisk med henblik på at udvikle nye produkter, services og koncepter. I Køreplanens forslag til metoder inddrages brugerne i innovationsarbejdet, men det er ikke brugerne, der driver processen. Det gør virksomhederne. Formålet med at bruge BDI er at udvikle produkter, der er mere træfsikre og med større chancer for at opnå kommerciel succes og øget tilfredshed blandt brugerne, da de er baseret på brugernes erkendte og ikke-erkendte behov. BDI kan eksempelvis bruges til at opnå en forståelse af brugerne, deres handlinger og behov i en kulturel kontekst, til at genere nye ideer og koncepter eller til at verificere/validere ideer eller prototyper. Gode erfaringer med BDI findes bl.a. hos Danfoss A/S, Coloplast A/S, Novo Nordisk A/S, LEGO A/S og Danisco A/S. BDI handler om at skabe samspil og dialog mellem udviklere og brugere, der resulterer i nye produkter. Nye produkter, der tilgodeser de behov og ønsker, brugerne har frem for de teknologiske løsninger udviklerne tror brugerne har. Køreplanen beskriver metoder til at skabe dette samspil og dialog mellem forskellige aktører, så virksomhederne kan skabe produkter med større markedspotentiale ved at inddrage personer fra hele den udvidede værdikæde. Der er mange typer af brugere, det kan være relevante at inddrage i BDI. Forskellige brugersegmenter kan bidrage med forskellige aspekter. I BIIB har vi haft særlig fokus på: Lead Users førende brugere, der har behov og interesser ud over det sædvanlige, og som er gode til at arbejde med funktionalitet og tekniske løsninger. Need Advanced Users brugere med avancerede behov og stor erfaring og viden omkring kontekst, og som er gode til at arbejde med behov og afprøvning af løsninger. side 4 Ill. 1 - En håndværker monterer en stikkontakt.

5 Metodebeskrivelse Anden del af Køreplanen beskriver designprocessens forløb, og de typiske faser en typisk brugerdreven designproces indeholder. Under hver fase har BIIB udvalgt et mindre antal BDI-metoder, der beskrives. Der skelnes mellem hovedmetoder, som er de primære metoder, hjælpeværktøjer, der kan bruges til at understøtte hovedmetoderne og analytiske metoder, som er systematiske metoder til at analysere data med. Fase 2: Fokusgruppemøde - en workshop på brugerens eget territorium for at komme bag om brugerne for at se behov og løsninger på behov fra brugerens synsvinkel og betingelser. Fase 3, 4 og 5: Dialogmøde - en workshop med fokus på dialog og tværfagligt samarbejde. Kan bruges til at validere behov eller at åbne op for løsningsrummet og få generet idéer. Scenarier - små narrative fortællinger om behov og løsninger i en given kontekst. Designspil - en gruppe af brugere samles om en samarbejdsmæssig aktivitet med enkle og eksplicitte regler for at udvikle nye idéer Brainstorm - er en kreativitetsteknik, hvorved der kan genereres en stor mængde ideer indenfor et givent emne. Fase 6 Rapid prototyping - simple fysiske fremstillinger af ideer for at synliggøre og diskutere detaljer. Vægtede kriterier - metode til at udvælge de bedste koncepter ud fra en række prioriterede kriterier. Fase 7 Brugertest - brugere tester et færdigt produkt eller en prototype gennem en iscenesættelse af en konkret brugssituation. Walk through - gennemgang med brugeren, hvor brugeren undervejs beskriver og viser nuværende eller ønsker til fremtidige løsninger. Fotosafari - gennemgang med brugeren, hvor nogle bestemte detaljer fotograferes undervejs. Brugerrejser - brugeren dokumenterer selv bestemte hverdagssituationer i forhold til en stillet opgave. KJ-metoden - metode til at strukturere en stor mængde brugerudsagn og vise relationer mellem udsagnene. 1: Rammerne 0: Produktidé 3: Krav og kriterier 2: Behov og kontekst 4: Idéer 5: Koncepter 6: Detaljeret design 7: Prototype 8: Produkt Faser Ill. 2 - Procesmodel af de forskellige faser i et udviklingsforløb. side 5

6 Indholdsfortegnelse Introduktion... 8 Brugerdreven innovation Formålet med brugerdreven innovation Virksomhedens egne forudsætninger for at arbejde med BDI Typer af brugere og deres bidrag Brugere i værdikæden Samarbejde på tværs Designprocessens forløb og metoder Fokusgruppemøder Dialogmøde Scenarier Designspil Analytiske værktøjer Opfølgende metoder Andre metoder Henvisninger Baggrunden for Køreplanen Genvej til baggrund Genvej til konkrete metoder side 6

7 Ill. 3 - Dialogmøde side 7

8 Introduktion Nærværende projekt, Brugerdreven Innovation, Indlejret Teknologi og Byggeri (BIIB), blev planlagt i en periode med høj konjunktur og afsluttes på et tidspunkt, hvor den økonomiske krise stadig sætter dagsordenen i alle virksomheder. I projektet har det kunnet konstateres, at de fleste virksomheder kun kan afsætte få ressourcer til arbejdet med innovation, men samtidig vurderes behovet for innovation at være stort. Investering i innovation er stadig vejen til vækst. Tidspunktet for at få virksomheder til at beskæftige sig med innovationsmetoder, der er ny for de fleste, er derfor ikke det bedste. Vi har derfor i denne Køreplan for brugerdreven innovation søgt at give virksomheder et redskab, der på den ene side er enkelt at gennemføre og på den anden side giver et godt udgangspunkt for udvikling af konkrete produkter, der kan øge virksomhedernes omsætning. Der findes efterhånden mange andre beskrivelser og gode råd om brugerdreven innovation. Men mange af de beskrevne metoder er omfattende, og kan kun vanskeligt omsættes til konkrete anvisninger. I Køreplanen er der lagt vægt på det enkle, og der arbejdes med konkrete eksempler på metodeanvendelse mere end med oversigter. Køreplanen henvender sig til personer i virksomhederne, der skal arbejde med innovation i de kommende år og har fokus på det eksterne samarbejde med brugere. Den kan give konkrete anvisninger og gode råd, hvis virksomheden selv giver et godt udgangspunkt for udvikling af konkrete produkter, der kan øge virksomhedernes omsætning gennemfører innovationsarbejdet. Den kan også skabe parathed, hvis man samarbejder med andre, der hyres til opgaven. Parathed og forforståelse er afgørende for en indsats effektivitet. Det er vigtigt at kende sit produkt, markedet og lovgivningen, inden man går i gang med innovationsarbejdet. Men kendskab til og samarbejde med brugerne øger sandsynligheden for at man udvikler produkter, der efterspørges. Her er Køreplanen en hjælp. I de fleste virksomheder i byggematerialeindustrien er der en stor viden om brugen af materialerne i hvert fald om hvordan man bør bruge materialerne. Brugerne ved man også meget om men denne viden er ofte ikke eksplicit formuleret, men snarere fornemmelser og indtryk, m.a.o. tavs viden. Mange udviklere står derfor ikke på bar bund overfor brugerne sådan som det ofte er tilfældet for mange professionelle udviklere, der hyres til udviklingsopgaven. Det kan være en mulighed at hyre konsulenter til det brugerdrevne innovationsarbejde. Virksomheden kan dog også selv udføre arbejdet. Lige meget hvad man gør, så skal der tænkes kreativt og praktisk. Der er ingen let opskrift, hvor alt følges slavisk. Men Køreplanen hjælper én godt på vej både hvis man vil hyre konsulenter eller hvis man vil køre selv. Køreplanen skal ses som et supplement, der støtter op om de metoder, der allerede bruges i virksomhederne. Den giver metoder til at forstå brugerne endnu bedre og til at samarbejde med dem. side 8

9 Læsevejledning Køreplanen består af tre dele. Første del er en Sammenfatning, der kort opsummerer, hvorfor det er en god idé at benytte brugerdreven innovation. Anden del uddyber beskrivelsen af brugerdreven innovation, og kan ses som en forlængelse af Sammenfatningen. Tredje del er selve metodebeskrivelsen med konkrete henvisninger til, hvordan man rent praktisk selv kan udføre brugerdreven innovation. Køreplanen kan læses fra start til slut, men de enkelte afsnit kan også læses hver for sig. Alle afsnit er ens struktureret med hovedtekst, samt figurer med supplerende oplysninger og uddybninger. Ill. 4 viser, hvilke metoder håndbogen beskriver. Køreplanen prøver ikke at afdække samtlige metoder, men fokuserer på metoder, de fleste virksomheder selv kan gennemføre. I Køreplanens bilag findes henvisninger til litteratur og links til hjemmesider. Køreplanen skelner mellem hovedmetoder, som er de primære metoder, hjælpemetoder, der kan bruges til at understøtte hovedmetoderne, og analytiske metoder, som er systematiske metoder til at analysere data med. Alle hovedmetoder er beskrevet ud fra kategorierne: metodens relevans, proces beskrivelse, brugertyper, projektgruppen, tidsforbrug, inspirations-faktor og snublesten. Innovationsmetoder BDI er kun én ud af flere innovationsmetoder. Der skelnes ofte mellem tre typer af metoder: [Rosted, 2003] 1. Forskningsbaseret innovation finder ofte sted, når ny viden opstår eller ny teknologi udvikles. Hurtigt kan der opstå nye innovationer som spin-off af de nye løsninger, og der kan opstå forbedringer af de kendte løsninger. 2. Markedsbaseret innovation udspringer af fornyelser, hvor udgangspunktet har været optimering af produktionsprocessen, distributionen eller markedsføringen. BRANCHEANALYSE MØNSTERANALYSE DIALOGMØDER 3. Brugerdreven innovation har udgangspunkt i kundernes behov. Man kan skelne mellem egentlig brugerdreven innovation, hvor brugerne selv driver innovationen, og brugerinvolveret innovation hvor det er virksomhederne, der styrer processen. I Køreplanens forslag til brugerdreven innovation er det virksomhederne, der driver processen med at inddrage brugerne. FOLLOW THE ACTOR WALK THROUGH SWOT-ANALYSE LIVING LAB DREJEBOG & INTERVIEW RAMME FUNCTIONS-MEANS TREE VÆGTEDE KRITERIER PERSONAS MOCK-UP THE OBJECTIVE TREE BRUGERTEST BUSINESS CASE ONLINE COMMUNITIES MORFOLOGI KJ-METODEN FOTODAGBØGER EKSPERTINTERVIEW BRUGERREJSER GRUNDSPECIFICATION PRIORITERINGSMATRIX RAPID PROTOTYPING FOTOSAFARI BRAINSTORM PRODUKTPROTOTYPE BRUGERPANEL FOKUSGRUPPEMØDER RESEARCHGUIDE ANALYSE MED SOFTWARE TREND-ANALYSE DESIGNSPIL SCENARIER ETNOGRAFISK INTERVIEW SEGMENTERING OBSERVATION GAP-ANALYSE GENNEMBRUDSMETODEN VÆRDIKÆDEANALYSE KICK-OFF WORKSHOP SERVICE-PILOT SUPERBRUGERWORKSHOP SERVICE BLUEPRINT Ill. 4 - Metoder til brugerdreven innovation. Markering af de metoder der vil blive gennemgået i denne køreplan. side 9

10 Brugerdreven innovation Brugerdreven Innovation (BDI) kan overordnet defineres som: Den proces, hvorved man henter viden fra brugerne med henblik på at udvikle nye produkter, services og koncepter. En brugerdreven innovationsproces er baseret på en forståelse af brugerbehov og en systematisk involvering af brugerne [Rosted 2008]. Brugerdreven innovation er i dag på dagsordenen, og der er mange forskellige måder og metoder til at involvere brugere, der alle sammen hører under kategorien brugerdreven innovation. Der kan være forskelle på om, det er brugerne, der driver innovationsprocessen. I det meste brugerdrevne innovationsarbejde, der foregår med kommerciel innovation for øje, inddrages brugerne i innovationsarbejdet, men det er ikke brugerne, der driver processen. Det gør virksomhederne. I BIIB projektet har der været tale om en sådan brugerinvolverende innovation. Overordnet set kan brugere involveres enten for at undersøge hvad man kan tilbyde brugerne (venstre side af ill. 5) eller hvordan man kan producere, det brugerne ønsker (højre side af illustrationen) [Wise et. al., 2008]. Undersøgelsen af hvad man kan tilbyde brugerne sker ofte i begyndelsen af innovationsprocessen, hvor der arbejdes på at opnå en forståelse for brugernes bevidste og ubevidste behov. Undersøgelsen af hvordan man kan producere, det brugerne ønsker sker senere i designprocessen, når designteamet arbejder med koncepter og mere konkrete løsninger [Bisgaard & Høgenhaven, 2010]. Den lodrette akse i figurens koordinatsystem indikerer i hvor høj grad, brugerne er involveret. En øvre placering indikerer, at brugerne er direkte involveret i produktudviklingen, mens en nedre placering indikerer, at brugerne er indirekte involveret i forbindelse med udvalgte aktiviteter i løbet af designprocessen. Når begrebet BDI bruges i Køreplanen, betyder det én eller flere af de fire strategier, der tilsammen udspænder feltet af brugerdreven innovation (ill. 5). 2 Brugerdeltagelse (participatory design) Virksomheder arbejder sammen med brugere og involverer dem i udviklingsarbejdet i forbindelse med udvalgte aktiviteter såsom workshops, fokusgruppemøder og designspil. Brugerorientering (user exploration) Brugerne inddrages indirekte i selve innovationsprocessen, typisk ved brug af kvalitative etnografiske metoder såsom observationer og interviews for at opnå en forståelse af brugerne, deres handlinger og behov i en kulturel kontekst. Brugerinnovation Brugerdeltagelse Brugertest Brugerorientering Faser Brugerinnovation (leaduser innovation) Avancerede brugere med stor forståelse for teknik eller behov, involveres som del af projektteamet under hele designprocessen. Brugertest (user test) Brugere inddrages for at verificere ideer eller prototyper, så der kan laves mindre justeringer, inden produktet sendes på markedet. side 10 Ill. 5 - Strategier for brugerdreven innovation., fordelt efter projektforløbets faser og grad af brugerinddragelse.

11 .1 erkendte og ikke-erkendte behov [EBST, 2010a] Formålet med brugerdreven innovation En af fordelene ved at bruge BDI er, at innovationer, der er udviklet på baggrund af BDI, kan være mere træfsikre og have større chancer for at opnå kommerciel succes og øget tilfredshed blandt brugerne, da de er baseret på brugernes Det kan være vanskeligt at gøre op, hvad virksomheder kan opnå ved at bruge BDI. Nordic Innovation Centre har evalueret 60 forskellige brugerdrevne innovationsprojekter udført i Norden og de baltiske lande, som har resulteret i succesfulde produkter, der har nået et marked. Undersøgelsen viste, at projekter, der benyttede brugerdrevne innovationsmetoder, lader til at være succesfulde. 69 % af projekterne resulterede i nye produkter, mens 27 % resulterede i nye services. Den overordnede succesrate af de brugerdrevne innovationsprojekter, blev vurderet til 4.5 på en skala fra 1 til 5, hvor 1 betyder ingen succes og 5 betyder meget høj succes. Den økonomiske succesrate blev vurderet til 3.86 på samme skala.[bisgaard & Høgenhaven, 2010]. Dog skal man huske, at der kan være innovationsprojekter og -produkter, der er stoppet, inden de er blevet søgt solgt på et marked. Dette antal kendes ikke. Gode erfaringer findes bl.a. hos Danfoss A/S, Coloplast A/S, Novo Nordisk A/S, LEGO A/S og Danisco A/S. Fælles for alle initiativerne gælder antagelsen, at man, ved at inddrage brugerne, kan synliggøre skjult viden, såsom viden om ubevidste behov, andre måder at bruge produkter på, ny viden om konteksten hvori produkter bruges m.v. Brugerdreven innovation i byggeriet Der er eksempler på innovationsarbejde i byggeriet, der er baseret på brugerinddragelse. BOKLOK er et samarbejde mellem SKANSKA og IKEA. Formålet er at bygge præindustrielt producerede boliger med høj grad af værdi for beboerne i lavindkomstsegmentet, herunder også for en-forældre familier. Brugerinddragelsen er sket både før og efter produktion og ibrugtagning Ill. 6 - BOKLOK boliger. gennem spørgeskemaundersøgelser, fokusgruppeinterview, opfølgende interview og web baseret online kommunikation. Resultatet er blevet efterspurgte kundetilpassede boliger, der yderligere tilpasses de nationale markeder. En lokal efterspørgsel afhænger dog ikke kun af boligsøgende kunder, men også af andre interessehavere, herunder kommuner, der kan have interesser i at sammenkæde en lokal boligpolitik med lokale beskæftigelsesønsker. [Forman et al (ed), 2009] side 11

12 Et innovationsprojekt, der ønsker at inddrage brugerne, er i høj grad afhængig af virksomhedernes egne ressourcer og organisation. Nye metoder vil ofte være forbundet med en vis form for usikker-.2 hed ikke blot blandt dem, der skal til at bruge Virksomhedens egne forudsætninger for at arbejde med BDI metoden men også i den omgivende organisation. Nogle kan opleve nye initiativer som en trussel, mens andre kan se det som en god mulighed for at bidrage til vigtige resultater. Timing er derfor en afgørende faktor. Det er vigtigt med bilaterale møder, hvor interne stakeholders tages i ed, så commitment og gode inputs sikres. Oftest kan der startes med de nærmeste kollegaer og sparringspartnere, der plejer at indgå i innovationsopgaver. Her kan luftes idéer om at bruge brugerdreven innovation samt diskuteres fordele, muligheder og vanskeligheder. Ser en idé ud til at være holdbar, kan den bæres videre til ledelse og de øvrige interne stakeholders. Forudsætninger for et brugerdreven innovationsprojekt. Forudsætninger for et brugerdreven innovationsprojekt Før en virksomhed kaster sig ud i et brugerdreven innovationsprojekt, er der en række punkter, der skal Før man kaster sig ud i et brugerdreven innovationsproces, er der overvejes. en række punkter Det man drejer bør overveje. sig om: Tid Hvad er tidsrammen, hvordan er timing med marked, konkurenter? Ressourceforbrug hvor mange ressourcer kan der afsættes? Typen af opgave hvad er formålet med at benytte BDI? Typen af produkt er det et enkelt, sammensat eller kompleks produkt? Og hvilke forbedringer håber virksomheden at opnå? Interne stakeholders har virksomheden de nødvendige kompetencer internt eller skal der hyres eksterne konsulenter? Eksterne samarbejdspartnere hvilken adgang har virksomheden til samarbejdspartnere? Brugerdreven innovationsprojekt Ill. 7 - Forudsætninger for et brugerdreven innovationsprojekt. side 12

13 Interne stakeholders Ledelse og administration I de fleste virksomheder skal idéen indledningsvis videre til den nærmeste chef. Bliver han/hun overtalt, kan vedkommende føre idéen videre og få den implementeret blandt den øvrige ledelse. I mange virksomheder er det endvidere vigtigt på forhånd at informere de administrative medarbejdere og forberede dem på, at der i den kommende tid kan komme nye typer af opgaver og udgifter. Marketingsafdelingen Marketingsafdelingen vil oftest være en integreret del af produktudviklingsarbejdet. Det er her, man finder viden om markedspotentialer ligesom de kan have øje for, om det tætte samarbejde med brugere kan bruges som en del af branding og markedsføringsarbejdet. Produktionsafdelingen Produkters produktionsegnethed er helt afgørende for en virksomheds eget overskud. Produktionsafdelingen kan ses som en intern brugergruppe, hvis behov og forslag skal indarbejdes i de nye produkter. Mange produktfornyelser kan også tage udgangspunkt i forbedringer af selve produktionsforløbet. Miljøafdelingen I dag spiller miljøforhold en vigtig rolle, når brugere efterspørger produkter både i forhold til arbejdsmiljø og i forhold til naturen. Har virksomheden personer, der arbejder med miljø forhold, kan det være en god idé at inddrage dem i arbejdet, da de har vigtig viden og erfaring, der kan inddrages i arbejdet med de nye produkter. Eksterne samarbejdspartnere I dag er mange virksomheder ofte nødt til at indgå i et samarbejde med eksterne partnere i innovationsarbejdet. Det kan være med andre firmaers udviklingsafdelinger, forskere i offentlige eller private institutter, produktionsvirksomheder, konsulenter, der skal hjælpe med processen o.ma. Det kan være en udfordring, fordi innovation og fornyelse er centrale parametre for den enkelte virksomheds konkurrenceevne, og man derfor gerne vil holde fornyelsen inden for egne rækker. Mange udviklere har stort udbytte af at indgå i faglige netværk i form af kontakter og faglig inspiration. Deltagelse i målrettet netværksarbejde kan have strategisk betydning for innovationsarbejdet. Innovationssamarbejde kan etableres gennem et traditionelt køb-sag forhold, en aftale om joint-venture, et fælles datterselskab eller et egentligt opkøb. Men man kan også indgå i et ligeligt udviklingssamarbejde. I et sådant forløb skal der laves aftaler om IPR (intellektuelle rettigheder/intellectual Property Rights), overskudsdeling, omkostningsdeling, tavshedspligt og meget andet. Tillid eller berettiget tillid er en nøglefaktor i længerevarende samarbejde. Det er svært at skabe dette gennem kontrakter, det skabes gennem gennemskuelige processer og konkrete resultater. Men kontrakter kan reducere usikkerheden samt fastlægge delopgaver og ressourceinvesteringer, forventede resultater og evt. forventninger til fortsat samarbejde. side 13

14 side 14.3 Typer af brugere og deres bidrag Lead Users Der er mange typer af brugere, det kan være relevante at inddrage i BDI. Der har især været fokus på såkaldte Lead Users direkte oversat betyder det førende brugere. Begrebet blev introduceret af innovationsguruen Eric von Hippel, professor ved MIT. Lead Users er personer, der har behov og interesser, der er ud over det sædvanlige og på forkant med den almindelige brugers. Typisk arbejder Lead Users selv på at finde løsninger på behovene, gerne ved selv at rode med teknikken. Der er et kæmpe potentiale for en virksomhed i at inddrage denne type brugere i et innovationsprojekt evt. at ansætte dem som konsulenter. Både i forhold til at identificere mere avancered behov og i forhold til at finde helt konkrete løsninger herpå dvs. nye produktideer. Løsning Lead users Kortlægge og afprøve avanceret behov og tekniske løsniger Funktionalitet Need advance users Kortlægge behov og problemer samt at afprøve tekniske løsninger Social og kulturel kontekst Udvidede værdikæde Kortlægge kulturelle og institutionelle forudsætninger Ill. 8 - Typer af brugere og deres bidrag. Need Avanced Users Der er også brugere, der har de avancerede behov men som ikke har den tekniske interesse for løsningerne, som Lead Users har. I BIIB blev denne type brugere benævnt Need Advanced Users altså brugere med avancerede behov. Avancerede behov kan fx være samtidige krav til karriere, familieliv, bolig og selvrealiserende fritidsinteresser, der kun meget vanskeligt kan realiseres og gå op i en højere enhed. Behovene er avancerede fordi de strider mod de nuværende strukturelle realiseringsmuligheder teknisk, socialt og rumligt. I forhold til boliger kan det være ønsket om et bæredygtigt hus, sundt indeklima, fleksibel ruminddeling, mulighed for fællesskab, fordybelse, natur, ikke-teknologi, kontrol, økonomi, etc. Denne type brugere er gode at få med i arbejdet med behov og afprøvning af løsninger men ikke i forhold til at rode med teknik og tekniske løsninger. Den udvidede værdikæde Det er ikke kun slut-brugeren, der er vigtig. Hvert led i værdikæden har interesser i det nye produkt/ løsningen - for ændrede løsninger kan betyde noget for deres egen opgaveløsning i forhold til indhold og kompetencer, men også i forhold til økonomi både som trussel og som mulighed. Projekterende, entreprenører/håndværkere/ montører, distributører og serviceproviders er vigtige parter at inddrage i udviklingsarbejdet. Personer uden for værdikæden kan inddrages med udbytte. Det kan fx være personer, der er relevante i forhold til regler og bestemmelser fra offentlige myndigheder. Eller interesseorganisationer, der både kan være med som vagthund, og bidrage med vigtige input i forhold til de erhverv, de repræsentere. Personer fra forsikrings- og finansieringsområdet kan ligeledes være relevante at inddrage ikke mindst i relation til byggeri. Den udvidede værdikæde bidrager til at validere og skærpe produktideerne i forhold til den institutionelle og kulturelle kontekst, løsningerne skal virke i. Hvem bestiller produkter og hvem betaler? Det er afgørende at se på, hvem det egentligt er, der bestiller et produkt og hvem der betaler. Der er ofte forskel på slutbruger, bestiller og betaler. Det gælder næsten altid på Business to Business markedet, herunder hele det offentlige marked.

15 Forslagsstillerne Byggefolk Brugere i værdikæden Slutbrugere Funktionel behovs tilfredsstillelse (det skal virke) Sundhed Økonomi Æstetik Bæredygtighed Livsstil/symbolværdi Brugervenligt Driftsoperatører Operationelt (let at udføre) Reducere spidsbelastninger (lette planlægning af tid) Sikre funktion, så social faktor (frygt for at ens rolle elimineres) undgås Driftsherre Driftsøkonomi Bedre kvalitet (vil gerne tilbyde noget endnu bedre) Vil gerne tilfredsstille brugerne/gøre det let for dem Forslagsstillerne (arkitekterne) Funktionalitet (det skal virke) Æstetik Afspejle kvalitet og at det er smart Brande virksomhed Let at forklare fordele overfor bygherre Slutbrugere Driftsoperatøre Driftsherre Brugerdreven innovationsprojekt Byggefolk Umiddelbar afkodning (let at forstå produktet) Let at udføre (akkorden skal øges) Sikre egen funktion, så social faktor (frygt for at ens rolle elimineres) undgås Beslutningstagere Distributører Bestillere Beslutningstagere (bygherre) Pris for anskaffelse Produktivitet (billig i montage) Driftsomkostninger (levetid, pris, kvalitet) Øget brugertilfredshed Funktionalitet (det skal virke) Brande virksomhed Bestillere (ofte entreprenører) Funktionalitet (det skal virke) Pris Sikre egen funktion, så social faktor (frygt for at ens rolle elimineres) undgås Særlige vilkår (gode forbindelser og særaftaler) Distributører Stor fortjeneste = øget omsætning (øget stk. tal, øget pris el. øget kvalitet) Yde service til kunder Reducere klager (fejl i produktet, logistiske/distributions fejl eller hvis produktet lever ikke op til forventningerne) Brande virksomhed Ill. 9 - Eksempel på brugere i byggeriets værdikæde. side 15

16 Kontakt til brugere Det kan være ganske vanskeligt at finde brugere og andre deltagere til arbejdet med BDI. Ofte bruges Snow Ball-teknikken. Her tages der udgangspunkt i de brugere, virksomheden allerede har kendskab til. Mange virksomheder har ofte en tæt kontakt til nogle af deres brugere, hvilket kan være en indgang, da virksomheden kan spørge videre om de kender andre brugere. På den måde kan man hurtigt få kontakt til en stor gruppe af brugere, der kan deltage. Det er nødvendigt, at virksomheden på forhånd gør sig klart hvilke typer brugere, der især har interesse. Online Communities Der kan være fordele ved at involvere brugere af et produkt gennem web-baserede medier. Dette kan ske gennem Online Communities, der involverer brugerne mere eller mindre aktivt. Nogle virksomheder, såsom LEGO A/S, har formået at danne egentlige udviklingsgrupper, hvor løsninger fremlægges og diskuteres. Andre virksomheder, såsom Starbucks, har mere løst strukturerede fora. Der ses også mindre aktive involveringsformer som f.eks. web-baserede spørgeskemaer. Endelig ses mange eksempler på, at brugerne inddrages i planlægning og valg af løsninger, der på denne måde skræddersyes til de enkelte brugere. Fælles for alle former for digital og interaktiv involvering er, at der ud over vidensdeling og forbedring af produkt og koncepter også sker forpligtigelse, engagement og integration af kunde og produkt omkring et bestemt brand. 2 Arbejdes der med brugere og stakeholders til dialogmøder, hvor man ønsker at validere og aftegne interessefelter, er det ofte muligt at bruge interesseorganisationer og erhvervsnetværk, som en indgang. Online Communities kan også være en indgang til brugere. Snow Ball-Sampling er ikke repræsentativ i statistisk forstand. Men virksomheder kan identificere nogle vigtige typer af brugere, og komme ud i nye områder af brugersegmenter, som ikke var kendt på forhånd. Det vides dog ikke præcist, hvorledes disse eksempler på brugere fordeler sig i hele populationen af brugere. Det kan derfor være vanskeligt at oversætte erfaringerne baseret på Snow Ball-Sampling til estimering af den reelle efterspørgsel. side 16 Ill Designspillet på bordet og scenariet på tavlen bliver brugt som grænseobjekt.

17 .4 Samarbejde på tværs BDI handler om at skabe et samspil mellem udviklere og brugere, der resulterer i nye produkter. Nye produkter, der vel at mærke tilgodeser de behov og ønsker, brugerne har fremfor i de teknologiske løsninger udviklerne tror brugerne har. Køreplanen giver metoder til at skabe dette samspil mellem forskellige aktører, så virksomhederne bedre kan skabe produkter med større markedspotentiale. Målrettethed, dialog og samarbejde er alt afgørende i denne proces. Boundary Objects / Grænseobjekter Samarbejde og dialog på tværs af professionelle og sociokulturelle grænser er afgørende processer i arbejdet med BDI. Det er ganske krævende at kunne samarbejde om noget, der endnu ikke har fået en fast form noget så flydende som behov, der retter sig efter situationer, der hører fremtiden til. Her slår ord vanskeligt til for ordene findes måske knapt. Det er ganske vanskeligt at skulle kommunikere og samarbejde på tværs af kulturelle og professionelle traditioner, normer og værdier. Så der er en dobbelt udfordring: At kommunikere på tværs af sociale og professionelle kulturer, og at kunne give kommunikationen om de bløde og kun vanskeligt synlige idéer en (håndgribelig) form, der kan deles af flere. Boundary Objects - på dansk grænseobjekter er betegnelsen for objekter, som er gode redskaber til at arbejde på tværs af sociale og professionelle kulturer. Det er fælles objekter genstande som hver enkel person kan tillægge forskelligt indhold og som kan fortolkes forskelligt af de, der modtager kommunikationen. Altså genstande, der både er så robuste, at de kan læses af andre og samtidigt så plastiske, at både sender og modtager kan tillægge og aflæse forskellige meninger, og samtidig have en meningsfyldt kommunikation. Billeder er et eksempel på et Boundary Object. Alle kan se, hvad det forestiller et hus fx - men man kan lægge mærke til helt forskellige ting, såsom hustype, tagkonstruktion, farvespil, livsstil m.v. Tangible systems / Håndgribelige systemer I udviklingsarbejde har det vist sig, at det er produktivt at lade krop og hænder tænke med, når hovedet arbejder. I BIIB blev disse håndgribelige hjælperedskaber benævnt Tangible Systems på dansk håndgribelige systemer. Det er objekter eller klynger af objekttyper, der kan røres/bearbejdes med hånden direkte eller i overført betydning. I princippet er det alt, der har en konkret form, der kan røres ved, der fungerer som dele af Tangible Systems. Det kan være konkrete fysiske objekter byggematerialer, mock-ups, pap, papir, post-its, modelér- voks, stof, kludedyr. Gennem digitale medier kan der dannes virtual Tangibilitet f.eks. billeder af ovenstående, så det bliver næsten som at have det i hånden. Visualisering er et kodeord i denne sammenhæng. Både i forhold til Boundary Objects og Tangible Systems. Billedet kan være bærer af mange meninger både for afsender og modtager. Og billeder kan håndteres, vendes, drejes og sættes op på væggen. I samarbejde på tværs er der ikke brug for lange tekststykker det er rigtigt svært at skrive sig til enighed på tværs af profession og kultur. Til gengæld kommer man langt med både Boundary Objects og Tangible Systems i form af eksempelvis stikord, enkle figurer og billeder. side 17

18 Designprocessens forløb og metoder En typisk brugerdreven designproces indeholder mange forskelligartede sammenhængende aktiviteter, hvilket er vist i ill. 12. I praksis er det sjældent, at en designproces forløber slavisk, hvor en aktivitet færdiggøres før den næste påbegyndes. Ofte vil designprocessen bære præg af overlap mellem forskellige aktiviteter, og derved bliver designprocessen iterativ. Den iterative designproces skyldes, at projektgruppen får ny viden undervejs, og derfor bliver de nødt til at gå et skridt tilbage for at foretage ændringer, inden de kan fortsætte som planlagt. Fasernes indhold I forbindelse med udvikling af Køreplanen til BIIB, udvalgtes et mindre antal BDI-metoder, som i det følgende vil blive beskrevet nærmere. Udvælgelsen er sket ud fra hensynet til de virksomheder, der selv skal i gang med BDI og ud fra de erfaringer, BIIB selv har fået med de pågældende metoder. Der findes herudover en række andre BDI-metoder, og en oversigt over disse kan findes under afsnittet Andre metoder. I BIIB skelnes der mellem HOVEDMETODER, som er de primære metoder, HJÆLPEVÆRK- TØJER, der kan bruges til at understøtte hovedmetoderne og ANALYTISKE METODER, som er systematiske metoder til at analysere data med. Idéer til produktforbedringer og konkrete produktideer kan opstå under alle faserne, og derfor er det ikke altid nødvendigt at gennemgå samtlige faser og metoder. Det anbefales dog at få valideret og justeret idéerne på baggrund af brugerinputs, da dialogen med brugere er yderst givtige i alle faser af udviklingsarbejdet. side 18

19 0: Her opstår behovet for en ny projektidé. For at komme i gang med et brugerdreven innovations projekt kræver det, at der er en overordnet idé angående, hvad det er man gerne vil med projektet: Har man et ønsket om at forbedre brugen af specifikt produkt? Vil man skabe et helt nyt produkt? Vil man prøve kræfter med brugerdreven innovation? 3: Validering af behov. DIALOG- MØDE, SCENARIER og DESIGNSPIL. 2: Afdækning af behov og forståelse for konteksten. FOKUSGRUP- PEMØDER, DREJEBOG & INTERVIEWRAMME, WALKTHROUGH, FOTO- SAFARI, BRUGERREJSER og KJ-METODEN. 4: Idegenerering. DIALOGMØDE, BRAIN- STORM. 5: Ideerne videreudvikles til koncepter. SCENARIER og DESIGNSPIL, DIALOGMØDE. 6: Udvælgelse af et endeligt koncept til yderligere detaljering. RAPID PROTO- TYPING, VÆGTEDE KRITERIER. 7: Yderligere detaljering og færdiggørelse, så der opnås en prototype. BRUGERTEST. 1: Etablering af rammebetingelserne. 4: Idéer 3: Krav og kriterier 5: Koncepter 6: Detaljeret design 8: Produktet er klar til lancering og markedsføring. 2: Behov og kontekst 7: Prototype 1: Rammerne 0: Produktidé Ill Procesmodel, der viser, hvordan de forskellige fasers grad af brugerinddragelse varierer. 8: Produkt Faser side 19

20 .1 Fokusgruppemøder Metodens relevans Fokusgruppemøder kan anvendes i fase 2 (behov & kontekst), som en af metoderne til at forstå brugerne og den kontekst produkter skal bruges i. Metoden giver mulighed for at komme bag om brugerne for at se behov og løsninger på behov (dvs. potentielle produkter) ud fra brugerens synsvinkel og betingelser, dvs. ud fra den kontekst brugeren befinder sig i. Samtidig kan fokusgruppemøder bruges til at opnå en indikation af parathed og barrierer hos brugerne. Den tilegnede viden fra fokusgruppemøderne kan bruges til udarbejdelse af koncepter, produkter og scenarier. I BIIB er resultater fra fokusgruppemøderne blevet anvendt til at udarbejde scenarierne. Procesbeskrivelse I BIIB er fokusgruppemøder blevet afholdt som en workshop, hvor både brugere, udvalgte samarbejdspartnere og projektgruppen deltager. Mødet afholdes på brugerens eget territorium (hjem, arbejdsplads etc.). De kendte omgivelser gør brugeren mere afslappet, da det er brugeren, der er på hjemmebane, og projektteamet, der er gæster. Samtidig giver det projektgruppen muligheden for med egne øjne at se de problemer og løsninger, som brugerne beskriver. Parathed og før-viden Når der skal etableres et samarbejde mellem aktører fra forskellige professionelle og socio-kulturelle verdener, er det vigtigt, at der er opbygget en vis grad af parathed hos aktørerne. Det er en balancegrad for man ved først det hele, når man er færdig med samarbejdet. I BIIB anvendte projektgruppen Præ-møder med nøgleaktører på de tre af brugersegmenterne: byggeplads, drift og vedligehold, almene boliger. Præ-møderne var næsten lige så vigtigt som selve Fokus-gruppemødet. Nøgleaktørerne fik en bedre forståelse af, hvad de kunne bidrage med, foruden at de fik sat ansigter på kontaktpersonerne i projektteamet. Mødets overskuelighed gav gode rammer for udveksling af informationer og baggrundsviden for begge parter. Herigennem gav det projektgruppen mulighed for at målrette mødeforløb og drejebog til de konkrete brugere. side 20 Ill Foksugruppemøde hos MTHøjgaard.