Karin Zastrow. Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Karin Zastrow. Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der"

Transkript

1 Karin Zastrow Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der 3

2 Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der 1. udgave, 1. oplag, 2013 Forfatteren og Libris Media, 2013 Forfatter: Karin Zastrow Forlagsredaktør: Mette Bove-Nielsen Omslag: mpixel v/ Mette Kaspersen Illustrationer: Libris Media Tryk: AKA-PRINT a/s Printed in Denmark 2013 ISBN Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på institutioner eller virksomheder, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de rammer, der er nævnt i aftalen. 4

3

4 Indhold INDLEDNING 9 Bogens formål 11 Bogens tilblivelse 14 Fokus 15 Opbygning 16 1 Hvorfor trænger vi til denne bog? 19 Myten om lederevne som naturligt talent 21 Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere 21 Myten om den karismatiske og heroiske leder 22 AT FORSTÅ 27 2 Strategiformidler 31 Hvordan er din kompetence som Strategiformidler? 36 3 Organisationsudvikler 37 Hvordan er din kompetence som Organisationsudvikler? 40 4 Vidensleder 41 Hvordan er din kompetence som Vidensleder? 44 5 Teambuilder 45 Hvordan er din kompetence som Teambuilder? 48 5

5 6 Karriereudvikler 49 Hvordan er din kompetence som Karriereudvikler? 52 7 Beslutningsformidler 53 Hvordan er din kompetence som Beslutningsformidler? 57 8 Præstationsformidler 59 Hvordan er din kompetence som Præstationsformidler? 62 AT TAGE ACTION 63 At tage action at træde ind på scenen 65 9 Griber 69 Hvor god en Griber er du? Anfører 79 Analysere situationen 80 Bede om det, du vil have 84 Holde fast i hensigten 87 Hvor god en Anfører er du? Coach 93 Uafhængig coaching 98 Coaching som lederstil 99 Hvad kræver det? 103 De indre evner 103 De praktiske færdigheder 104 Coaching af enkeltpersoner eller grupper 109 6

6 Hvor god en Coach er du? Dommer 113 Hvad omfatter Dommerstilen? 116 Den mest forsømte stil 120 Hvor god en Dommer er du? Den samlede ledelsesmatrice 133 SPECIFIKKE LEDELSES-UDFORDRINGER Når du er i et nyt ledelsesjob Globale teams/distanceledelse 153 Distanceledelsens særlige udfordringer 153 At anvende rollerne og stilene som distanceleder Når du er projektleder Når medarbejderne selv er ledere Ledelsesarbejdet på lederteamets agenda Når problemet er stress 177 Når skaden er sket 177 Når du ser det komme 178 Når du kan forebygge MUS-samtaler med ledelsesmatricen Din egen udviklingssamtale og kompetenceudvikling 189 Din fortsatte kompetenceudvikling 191 7

7 On-the-job lederudvikling i hverdagen Efterskrift 195 APPENDIKS 197 Direct Leadership i sammenligning med andre ledelsesteorier og -modeller 199 Litteraturliste 215 Indeks 217 8

8 INDLEDNING 9

9 10

10 Bogens formål Se for dig, at du er på vej igennem en moderne storby i myldretiden. I bil, på cykel, måske til fods. Se for dig den vej, du plejer at færdes på. Passerer du nogle gadekryds? Fodgængerfelter? Vejskilte? Lyskurve? Og forestil dig så nu, at der ikke er nogen lyskurve, optegninger på vejen og vejskilte. I stedet står der i visse gadekryds en politibetjent, der har fået helt frie hænder til at udvikle sin egen måde at dirigere trafikken på og til at vælge sine egne redskaber. I øvrigt bestemmer han selv, hvor megen tid han vil ofre på opgaven, og hvornår han vil udføre den. Det vil sige, at i hvert eneste vejkryds skal du afkode nye signaler. Det ene sted står der måske en person med en dirigentstok. Det næste sted skal du forstå betjentens hovedbevægelser. Det tredje sted står der kun en person hver anden dag, osv. Jeg tror ikke, det vil vare længe før du som trafikant begynder at ønske dig et vist system i sagerne. Sandsynligvis gælder det også, hvis du selv er en af betjentene. Eller hvis du ikke selv befinder dig derude i trafikken, men har en vare, der skal bringes hurtigt og sikkert fra A til B. Hvad har det med ledelse at gøre? Temmelig meget, for betjentene, der selv skal definere regler og redskaber, er et billede på, hvordan mange virksomheder fungerer, når det kommer til ledelsesmæssig infrastruktur. Ledelsesarbejdet er overladt til den enkelte at definere i en sådan udstrækning, at hverken topledelsen, medarbejderne eller lederne selv har et klart billede af ledelsesleverancen. I enhver organisation er det afgørende, at ledere på alle niveauer har et fælles billede af, hvad det indebærer at forvandle de overordnede målsætninger til handlinger, der giver mening for medarbejderne. Det handler ikke blot om at forklare en ny periodes mål, men om daglig opmærksomhed på, hvordan hver enkelt medarbejder har brug for at blive guidet og løbende imprægneret med hvordan hans egne mål, arbejdsprocesser, samarbejdsrelationer, vidensdeling, osv. på samme tid bidrager til den enkelte afdelings målopfyldelse og indgår i de langsigtede strategiske resultater. Hvis ikke dette overblik over ledelsesleverancen er klart og entydigt for alle ledere, har virksomheden ikke en pålidelig ledelsesmæssig infrastruktur. Med andre ord: hvad der 11

11 for den enkelte leder udgør et solidt greb om hverdagens ledelsesopgaver, er for den strategiske ledelse et vigtigt styringsværktøj, der nødvendigvis må være skarpt og konsistent. For medarbejderne medfører uklar ledelse forvirring, lavere produktivitet og lyst til at søge andre græsgange. For lederne selv er det utilfredsstillende og ofte forbundet med stress, at de faktisk ikke kender kriterierne for, hvornår ledelsesarbejdet er leveret. Det er nemlig en kendsgerning, at de fleste beskrivelser af lederjobbet er ganske vage, når det kommer til lederens opgaver over for medarbejderne. Det har ført til den fuldstændigt urimelige situation, at ledere gentagne gange må opleve at blive vejet og fundet for lette. Også selv om hverken de selv eller andre kender den skala, de bliver vejet efter, eller kriterierne for at være tilstrækkeligt tung. Som en leder fortalte: Mit første lederjob varede knap 2 år. Jeg fik aldrig nogen introduktion til den ledelsesmæssige side af jobbet. Hver eneste aften, når jeg gik hjem fra arbejde, var jeg i tvivl om, hvorvidt jeg faktisk havde leveret det, jeg blev betalt for. Denne bog præsenterer et nyt begrebsapparat, der kan forme hverdagens ledelsesarbejde og dialogen om det i det 21. århundredes virksomheder. Et begrebsapparat, der forklarer den enkelte leder, hvad synlig og direkte personaleledelse handler om, og som derfor gør det muligt at italesætte, måle og udvikle ledelsesarbejdet og dets funktion som infrastruktur for organisationens målopfyldelse. Et begrebsapparat, der er centreret om medarbejdernes behov for ledelse og hvordan ledere kan opfylde dette. Bogens modeller giver både nye og mere erfarne ledere et tiltrængt overblik og konkrete, praktiske færdigheder, idet den viser, hvilke temaer lederen har til opgave at holde i spil i det daglige, samt hvilke få men grundlæggende lederstile en leder i dag nødvendigvis må veksle imellem. Bogen adresserer ikke ethvert aspekt af ledelsesarbejdet. For at være en god daglig leder skal du beherske fire discipliner: I. Du skal forstå den kontekst, dit job er placeret i. Er du ansat som leder i en offentlig eller privat virksomhed? Hvori består din organisations bundlinje? Hvordan opererer din organisation? Hvilke processer indgår du og dine medarbejdere i? II. Du skal forstå noget om menneskers motivation og samarbejdsrelationer. I særdeleshed bør du forstå din egen motivation og dine personlige præferencer for at 12

12 relatere dig til de mennesker, du møder og interagerer med. Ofte kaldes disse kompetencer under et for bløde færdigheder eller people skills. III. IV. Desuden skal du være et ordentligt menneske. Hvis du skal have troværdighed som leder, skal du efterleve nogle sunde værdier. Hvis du er i tvivl om hvilke, så spørg en hvilken som helst medarbejdergruppe, hvilke værdier de ønsker sig af deres ledere, og du vil få svar, der entydigt peger på åbenhed, ærlighed og personlig integritet. Og endelig skal du så beherske ledelsesleverancen, det vil sige, hvordan du skal agere i hverdagen over for medarbejderne for at omsætte din forståelse af konteksten, dine bløde færdigheder og dine værdier til synlig og nærværende ledelse i hverdagen. Det er denne ledelsesleverance, som bogen her handler om. Kontekst People skills Ledelsesleverancen Synlig, nærværende hverdagsledelse Integritet ZASTROW & Co., DENMARK 2013 Figur 1 Ledelsesleverancen tjener til at forvandle kontekstforståelse, people skills og personlig integritet til synlig, nærværende hverdagsledelse. Gå ind på libr.is/dcpdb, og se en video hvor jeg uddyber Ledelsesleverancen. 13

13 Bogens tilblivelse Den første spire til denne bog voksede frem en dag i november 2001, mens jeg var personaleudviklingschef i Chr. Hansen A/S med ansvar for træning af ledere i hele verden. Bag mig havde jeg en karriere som siden 1984 helt overvejende har haft lederudvikling og teamtræning som omdrejningspunkt 1. Den pågældende dag sad jeg sammen med en gruppe kolleger fra HR-funktionen i det daværende Chr. Hansen A/S kantine og drøftede nogle problemer, der var opstået i en af vores afdelinger. Vi var enige om, at problemets årsag lå i en mangelfuld ledelsesindsats. Kvaliteten af det daglige ledelsesarbejde var et forhold, jeg længe havde været optaget af. Kort tid før den pågældende dag havde jeg og mine medarbejdere lagt sidste hånd på et stort træningstiltag, hvor næsten alle ledere og 2/3 af organisationens medarbejdere havde opnået et fælles sprog omkring samarbejde og relationskompetencer. Programmet havde været en bragende succes, så jeg så lyst på fremtiden for vores ledere. Alligevel sad jeg den dag, næsten 20 år efter min debut som lederudvikler, og konstaterede, at det behov, som var resultatet af enhver ledertilfredshedsmåling i 80 erne, stadig var gældende: lederne var ikke synlige og greb ikke i fornødent omfang ind i deres medarbejderes hverdag med koordinering og konfliktløsning. Måske var det netop derfor, at jeg den dag stillede mig selv de spørgsmål, der nu har præget mit arbejdsliv i de sidste 10 år. I hvert fald gik jeg fra frokostbordet med spørgsmålet Hvorfor? rungende i mit hoved. Hvad var det, som vi havde overset? I stedet for et svar rejste der sig et nyt spørgsmål: Havde jeg selv været med til at udnævne den pågældende? Nej, ikke lige denne person. Men jeg havde da så sandelig 1 Med udgangspunkt først i erhvervssprog og siden en MBA (INSEAD 1983), havde jeg på det tidspunkt været ansat lederudviklingskonsulent, freelancekonsulent, leder i en offentlig kursusvirksomhed, ledertræningskonsulent i TDC, og først lederudviklingsansvarlig, derefter personaleudviklingschef hos Chr. Hansen A/S. Siden efteråret 2002 har jeg været indehaver af ZASTROW. En lille virksomhed, som bl.a. er international distributør af kursuskonceptet Direct Leadership. Som sådan træner jeg primært andre konsulenter samt producerer og sælger træningsmaterialer til dem. Dog driver jeg også i begrænset omfang egen konsulentvirksomhed. Bl.a. er jeg medlem af fakultetet ved Institute for Leadership at The Stockholm School of Economics, Sverige, Nordic International Management Institute i Chengdu samt The Danish Centre v/shanghai Financial University. 14

14 været med til at udnævne andre, som heller ikke demonstrerede strålende hverdagsledelse. Næste tanke: Hvad gjorde jeg og min stab og vore kolleger i andre virksomheder for at checke om ledere egentlig forstod deres opgaver i forhold til medarbejderne? Endnu et spørgsmål uden et godt svar. For hvad var egentlig definitionen på den direkte ledelse? Alle disse spørgsmål blev til starten på denne bog, ligesom det blev starten på udviklingen af et træningskoncept, som i dag foreligger og gennemføres ikke kun på dansk, men også på engelsk, kinesisk, japansk, portugisisk, spansk og svensk. Det viste sig nemlig, at en beskrivelse af lige netop den del af lederens job, som jeg eftersøgte, ikke var til at finde i nogen eksisterende litteratur og heller ikke i nogen eksisterende jobbeskrivelser. Hverken i min egen eller andre organisationer. I konsekvens heraf smøgede jeg ærmerne op. Første skridt var at kortlægge, hvad det var, jeg og mine lederudviklingskolleger internt og uden for organisationen egentlig savnede, når vi talte om fravær af ledelsesmæssig indsats. Derefter testede jeg resultatet i form af et kursusprogram til ledere fra alle organisatoriske lag og mange forskellige virksomheder. Siden disse første skridt har jeg fået feedback på undervisningsmaterialet og tankerne bag det fra ledertræningseksperter på Copenhagen Business School, Stockholm School of Economics, China Europe International Business School i Shanghai og Nordic International Management Institute i Chengdu (Vestkina) samt utallige ledere fra alle egne af verden. Endelig har jeg fået værdifuld feedback og inspiration til den løbende produktudvikling fra de mange certificerede trænere i ind- og udland. Fokus Bogens fokus er opgaverne i forhold til de enkeltpersoner og grupperinger, lederen har personaleansvar over for. Opgaver som skal udføres, uanset hvor organisationen er i sin mål- og budgetcyklus, og uanset om organisationen befinder sig før, under eller efter en organisationsændring, et nyt gennemgribende forandringsprojekt eller implementering af en ny arbejdsmetode. 15

15 Lige meget, hvilke overordnede ledelsesmæssige tiltag organisationen på et givet tidspunkt er involveret i, har hver enkelt leder et ansvar for at levere hverdagsledelse til sine direkte underordnede. Bogen skelner ikke mellem linjeledere og ledere af projektteams, som skal fungere sammen over en vis periode. Bogen skelner heller ikke mellem leadership og management. Bogen postulerer, at når der består en leder/medarbejder-relation, så består der et sæt opgaver, som tilsammen udgør ledelsesleverancen i hverdagen. Og det er denne leverance, der udgør det ledelsesmæssige bindemiddel i hverdagen. Bogen henvender sig direkte til en hvilken som helst mand eller kvinde, hvis job indbefatter et ledelsesansvar for to eller flere medarbejdere 2. Når jeg omtaler lederen i tredje person, har jeg imidlertid konsekvent valgt at anvende maskulin-formen han. Dette har jeg gjort for at undgå at bestemte situationer bliver associeret med det ene eller det andet køn, og for at undgå de sprogligt klodsede han/hun eller hans/hendes vendinger. Opbygning Bogen består af 3 sektioner efterfulgt af et appendiks. Efter denne indledning kommer AT FORSTÅ-sektionen, som omfatter kapitlerne 2 til og med 8. Først argumenteres der for, hvorfor vi trænger til en ny ledelsesfortælling, og derefter beskrives hver af de syv lederroller, som det er lederens opgave at holde i spil over for det hold medarbejdere, som refererer til ham: Strategiformidler Organisationsudvikler Vidensleder Teamudvikler Karriereudvikler Beslutningsformidler Præstationsformidler 2 Jeg mener, bogens principper udmærket kan anvendes af en leder, som kun har en enkelt medarbejder, men bogens eksempler tager sigte på den mere komplekse situation, hvor der er flere medarbejdere, som også indbyrdes har arbejdsprocesser, vidensdeling og samarbejdsrelationer. 16

16 Herefter kommer sektionen AT TAGE ACTION, der består af kapitlerne 9 til 13. Disse kapitler præsenterer de fire stile, de fire forskellige måder at forholde sig til medarbejderne på, som en moderne leder må kunne veksle imellem for at dække sit ledelsesansvar. De fire stile er: Griber Anfører Coach Dommer Så følger den sektion, der adresserer en række SPECIFIKKE LEDELSES- UDFORDRINGER. Kapitlerne 14 til 20 anviser, hvordan de 7 roller og 4 stile er til gavn, når du er i et nyt ledelsesjob, i forhold til globale teams/distanceledelse, når du er projektleder, når medarbejderne selv er ledere, hvordan ledergrupper kan anvende modellen til at udvikle deres ledergruppemøder, når problemet er stress hos en medarbejder, og endelig i forbindelse med MUS-samtaler og kompetence-udvikling, herunder en anvisning på, hvordan ledelsesudvikling baseret på bogens modeller kan foregå i hverdagen sammen med medarbejderne. Til sidst kommer et appendiks, som sammenligner Direct Leadership med andre teorier og perspektiverer modellen i forhold til disse. Hvad enten du har anskaffet dig denne bog for at udvikle din ledelse uafhængigt af din virksomheds indsats på området, eller du er så heldigt stillet, at din virksomhed har besluttet sig for at adoptere bogens modeller, så er der gevinst til dig ved at tilegne dig de budskaber og den træning, som ligger i de følgende sider. Så snart du forstår og begynder at agere ud fra de 7 lederroller og de 4 lederstile, er du allerede mere end halvvejs på vejen til at mestre dit ledelsesarbejde, og du vil kunne konstatere, at dine medarbejdere hilser din nye synlighed velkommen. Skal vi komme i gang? 17

17 18

18 1 Hvorfor trænger vi til denne bog? Det er der mange og gode grunde til. Den første grund er, at ledere alt for ofte er spændt op imellem forskellige og ikke sjældent tilfældige forventninger. Uden den klarhed over sin egen opgave, som en konkret jobbeskrivelse giver, har disse ledere ingen muskel til at modstå at blive trukket i fra alle sider. Lederens overordnede trækker i den ene retning. Mange overordnede ledere behandler deres mellemledere som faglige eller organisatoriske specialister. Folk, man henvender sig til for at få specifikke informationer eller trækker på for at få løst nøjagtigt samme opgaver, som de pågældende tog sig af, inden de blev udnævnt til ledere. I organisationer, hvor denne praksis er almindelig, vil vurderingen af en leders performance og hans chancer for forfremmelse eller lønstigning også helt overvejende afhænge af evnen til at servicere chefen. Oppefra betragtet er god medarbejderledelse i disse organisationer ensbetydende med, at organisationen under en leder ikke»støjer«og forstyrrer hans evne til at levere, hvad den overordnede ønsker. Ledere, som ikke leverer denne støjfrihed, pålægges at være mere synlige og udvise større gennemslagskraft. Omvendt trækker mange medarbejdere i retning af, at deres leder skal optræde som teamets repræsentant over for den øvrige ledelse. Den, som på den ene side taler medarbejdernes sag over for de højere ledelseslag, og som på den anden side kan svare på spørgsmål om alt, hvad der foregår uden for teamets område. Specielt om»ledelsens«tanker. Og det betragtes som en mangel, hvis han ikke kan svare på spørgsmål om»virksomhedens«hensigter, når medarbejderne spørger til den. Det dilemma, der herved opstår, bevirker ikke sjældent, at naturligt omsorgsfulde personer kategoriseres som gode ledere af deres medarbejdere og som svage ledere af deres chefer. Se tabel

19 Traditionelt oppefra-perspektiv God leder er ledelsens m/ k, men har medarbejderne bag sig God leder har en organisation, som ikke støjer og derved ikke forstyrrer de overordnede chefer God leder kan hurtigt og støjfrit mobilisere sine folk til at servicere overordnede ledere Et team, som støjer, skyldes, at lederen har for ringe gennemslagskraft Traditionelt nedefra-perspektiv Lederen er medarbejdernes repræsentant i ledelsen God leder står bag sine medarbejdere God leder beskytter sine medarbejdere God leder har gennemslagskraft over for øvrige ledelse og opadtil Dårlig leder har ringe gennemslagskraft over for øvrig ledelse Tabel 1.1 Lederens dilemma Resultat: lederens eget perpektiv er uklart Uklart, hvornår lederjobbet er udført Loyalitetskonflikt Udsathed: Hvem står egentligt bag mig? Tidligere var det almindeligt at tale om mellemlederen som»en lus mellem to negle«. I realiteten befinder en leder uden en konkretisering af sit ledelsesarbejde sig snarere på en strækkebænk. De fleste ledere prøver at give, hvad de kan, til begge sider. Tænke og agere som cheferne ønsker blandt lederne, og være medarbejdernes beskytter. Men når det så fra tid til anden viser sig umuligt at gøre begge parter tilfredse, tvinges de til at vælge. Nu blot ikke som en bevidst handling, men som en undvigemanøvre for at beskytte sig selv. Med en vedtagen definition af jobindholdet kan alle parter bedømme ledelsesarbejdet ud fra samme kriterier, og lederne kan hoppe ned fra strækkebænken og begynde at arbejde fokuseret med deres ledelsesarbejde og deres individuelle udviklingsområder. Den anden grund er, at det ledelsesmæssige tomrum har eksisteret så længe, at der er opstået nogle sejlivede myter. En række udsagn, som ikke har noget videnskabeligt belæg. Der er bare mange mennesker, der anser dem for at være forklaringer på, hvorfor ledelsesarbejdet så ofte halter. Disse myter forhindrer os imidlertid i at få ordentligt greb om ledelsesarbejdet. De tre mest skadelige ledelsesmyter er: 20

20 Myten om, at ledelsesevne er et naturligt talent. Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere. Myten om, at sandt lederskab er karismatisk og heroisk. Myten om lederevne som naturligt talent Denne myte gentages så ofte, at man let kunne tro, at man står over for en naturlov.»nogle mennesker er bare naturtalenter, når det kommer til at lede andre«.»han er den fødte leder«.»hun er minsandten ikke den fødte leder!«men den er kun en myte, som tilmed er skadelig, fordi ledere, som ikke er parate til at gøre en indsats for at lære lederfaget, kan gemme sig bag den. Og fordi den placerer overliggeren så højt, at selv den mest samvittighedsfulde leder kan miste modet til at forsøge sig. Og frem for alt er den usand. Ingen er»bare et naturtalent«til noget som helst. Ingen musikere eller fodboldstjerner er blevet det, alene fordi de var talentfulde. Ingen er bare et naturtalent i forhold til at køre bil. Alle færdigheder kræver både en læreproces og en træningsindsats. Hvis talentet på et område er stort, eller man har været så heldig at have gode forbilleder, kan arbejdet blive en smule mindre, men arbejde skal der til. Og ledelse er ikke anderledes. Det er et sæt færdigheder, hvis elementer kan læres og opøves, hvis man træner dem. Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere Denne myte bygger på samme antagelse som myten om lederen som naturtalent. Blot er den her udviklet til at fortælle, at dette talent eller denne helt særlige personlighed ikke forefindes hos folk med en teknisk baggrund. Dette er ikke tilfældet. Tværtimod ligger landet sådan, at hvis du kan gennemføre en uddannelse og lære et teknisk fag, så kan du også lære, hvad ledelsesfaget handler om. Derefter er det din træningsindsats, der afgør, hvorvidt du bliver en habil daglig leder, eller du kommer til at rage op som et eksempel for andre. For at blive gode ledere, skal de fleste både fokusere på at forstå ledelsesfaget og udvikle evnen til at håndtere samarbejdsrelationer. En persons faglige baggrund kan selvfølgelig præge, hvilken vægt der skal lægges på at træne hhv. analytiske og mellemmenneskelige færdigheder. Men længere rækker virkningen af vores uddannelses- og erhvervsbaggrund ikke. 21

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder Strategi, vækstog lederskab executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder bedre Skab resultater Strategi, vækst og lederskab Programmet er et helhedsorienteret og ambitiøst lederudviklingsforløb,

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi Merkonom lederuddannelse practical leadership 18 måneders MERKONOM lederuddannelse på MICHELSEN LEDERAKADEMI - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden m lederakademiet udvikler fremtidens

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

De nye krav til ledelse i Dansk Politi

De nye krav til ledelse i Dansk Politi De nye krav til ledelse i Dansk Politi Hvilket problem er lederreform og leadership pipeline svaret på? Ledelsesdilemmaer efter reform 2007 Et utal af konsulentrapporters påpegning af ledelsesudfordringer

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Introduktion til ledelse

Introduktion til ledelse Introduktion til ledelse Introduktion til ledelse Bliv parat til at tage lederrollen Nye ledere kan med fordel starte her Med de basale personlige og faglige ledelseskompetencer kommer du godt fra start

Læs mere

Mobning. - Veje til forebyggelse. www.crecea.dk. V. psykolog Tine Ravn Holmegaard (trh@crecea.dk)

Mobning. - Veje til forebyggelse. www.crecea.dk. V. psykolog Tine Ravn Holmegaard (trh@crecea.dk) Mobning - Veje til forebyggelse Organisationspsykolog Tine Ravn Holmegaard CRECEA A/S 24 28 91 51 trh@crecea.dk FORMÅL Beskrive mobning som fænomen ud fra udvalgte aspekter Sætte spot på den muld, som

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

When business gets personal! Mangler du som leder den kompetence, der skal til for at være excellent?

When business gets personal! Mangler du som leder den kompetence, der skal til for at være excellent? Leadership Program PLP When business gets personal! Mangler du som leder den kompetence, der skal til for at være excellent? When business gets personal! Acuity World sætter dine personlige ledelseskompetencer

Læs mere

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Danmark 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Danmark 2013-14. årgang Kvindelige ledere er bedst Danske kvinder er lidt bedre ledere end mandlige ledere. Det synes medarbejderne i hvert fald. Alligevel er langt de fleste

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER LEDERNES COACHUDDANNELSE STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER SKAB STØRRE MOTIVATION OG BEDRE PRÆSTATIONER BLANDT MEDARBEJDERE FÅ EN INTERNATIONALT GODKENDT COACHUDDANNELSE

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje!

Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje! Strategisk Forhandling 2.0 Det er din bundlinje! 9. 10. juli 2015 TBA Strategisk Forhandling 2.0 2+2 = 3 Hvordan påvirker din kommunikation dine resultater? Rigtig mange forhandlinger falder sammen på

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Middle Management Program (MMP)

Middle Management Program (MMP) Middle Management Program (MMP) Lederudviklingsprogram for mellemledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der leder andre ledere, og som allerede har erfaring med denne lederrolle

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBCs Før-Leder Program Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2006 3. årgang

NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2006 3. årgang NYHEDSBREV OM LEDELSE MAJ 2006 3. årgang Kære læser! Får du taget dig tid til udvikling af dig selv som leder? Rigtig mange forsømmer det ofte med den begrundelse, at det er svært at få sat tid af til

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

When business gets personal! Mangler du den kompetence, der skal til for at lede?

When business gets personal! Mangler du den kompetence, der skal til for at lede? Leadership PL When business gets personal! Mangler du den kompetence, der skal til for at lede? Acuity World sætter din personlige ledelseskompetence på plads sammen med de to andre kompetencer: faglighed

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Forhandling, der skaber resultater

Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Giv dig selv et forspring til at nå dine forhandlingsmål Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre?

Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II When business gets personal! Mangler du som leder kompetencer til at skabe resultater sammen med andre? Leadership Program PLP II Acuity World Fortsæt Our field of expertise din

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar -

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar - Personal Leadership Lederuddannelse - Et kursus for ledere med personaleansvar - Derfor laver vi Personal Leadership Vi lever i en global verden, hvor krav til viden og konstante forandringer gør arbejdskonteksten

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde Kildebrug De gode historier www.mannaz.com/presseservice Vi er en kilde til den nyeste viden inden for ledelse, projektledelse og personlig udvikling. Har du brug

Læs mere

Ledig? Ta et akademifag på bare seks uger - med seks ugers selvvalgt uddannelse...

Ledig? Ta et akademifag på bare seks uger - med seks ugers selvvalgt uddannelse... Ta et akademifag på bare seks uger - med seks ugers selvvalgt uddannelse... Ledig? Kursuscentret, Frederikshavn Handelsskole Kirkegade 9 9900 Frederikshavn Telefon 9620 5597 Fax 9620 5639 www.kursuscentretfh.dk

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

HR og ledelse ledelse med vilje

HR og ledelse ledelse med vilje HR og ledelse ledelse med vilje Tue Byskov Bøtkjær, Vice President, HR & Communications Om Ledelse af medarbejdere Agenda Ledelse af medarbejdere inspiration i om kompetenceudvikling, fastholdelse l og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Lær at bruge dig selv på en ny måde

Lær at bruge dig selv på en ny måde Lær at bruge dig selv på en ny måde i din professionelle arbejdsproces Denne uddannelse vil give dig professionelle værktøjer, faglig viden og personlig forankring til at bruge dig selv med større indsigt,

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 15 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 15) Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 14 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 14) Svarprocent: % (6 besvarelser ud af 6 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering og

Læs mere