Karin Zastrow. Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der

Transkript

1 Karin Zastrow Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der 3

2 Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der 1. udgave, 1. oplag, 2013 Forfatteren og Libris Media, 2013 Forfatter: Karin Zastrow Forlagsredaktør: Mette Bove-Nielsen Omslag: mpixel v/ Mette Kaspersen Illustrationer: Libris Media Tryk: AKA-PRINT a/s Printed in Denmark 2013 ISBN Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på institutioner eller virksomheder, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de rammer, der er nævnt i aftalen. 4

3

4 Indhold INDLEDNING 9 Bogens formål 11 Bogens tilblivelse 14 Fokus 15 Opbygning 16 1 Hvorfor trænger vi til denne bog? 19 Myten om lederevne som naturligt talent 21 Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere 21 Myten om den karismatiske og heroiske leder 22 AT FORSTÅ 27 2 Strategiformidler 31 Hvordan er din kompetence som Strategiformidler? 36 3 Organisationsudvikler 37 Hvordan er din kompetence som Organisationsudvikler? 40 4 Vidensleder 41 Hvordan er din kompetence som Vidensleder? 44 5 Teambuilder 45 Hvordan er din kompetence som Teambuilder? 48 5

5 6 Karriereudvikler 49 Hvordan er din kompetence som Karriereudvikler? 52 7 Beslutningsformidler 53 Hvordan er din kompetence som Beslutningsformidler? 57 8 Præstationsformidler 59 Hvordan er din kompetence som Præstationsformidler? 62 AT TAGE ACTION 63 At tage action at træde ind på scenen 65 9 Griber 69 Hvor god en Griber er du? Anfører 79 Analysere situationen 80 Bede om det, du vil have 84 Holde fast i hensigten 87 Hvor god en Anfører er du? Coach 93 Uafhængig coaching 98 Coaching som lederstil 99 Hvad kræver det? 103 De indre evner 103 De praktiske færdigheder 104 Coaching af enkeltpersoner eller grupper 109 6

6 Hvor god en Coach er du? Dommer 113 Hvad omfatter Dommerstilen? 116 Den mest forsømte stil 120 Hvor god en Dommer er du? Den samlede ledelsesmatrice 133 SPECIFIKKE LEDELSES-UDFORDRINGER Når du er i et nyt ledelsesjob Globale teams/distanceledelse 153 Distanceledelsens særlige udfordringer 153 At anvende rollerne og stilene som distanceleder Når du er projektleder Når medarbejderne selv er ledere Ledelsesarbejdet på lederteamets agenda Når problemet er stress 177 Når skaden er sket 177 Når du ser det komme 178 Når du kan forebygge MUS-samtaler med ledelsesmatricen Din egen udviklingssamtale og kompetenceudvikling 189 Din fortsatte kompetenceudvikling 191 7

7 On-the-job lederudvikling i hverdagen Efterskrift 195 APPENDIKS 197 Direct Leadership i sammenligning med andre ledelsesteorier og -modeller 199 Litteraturliste 215 Indeks 217 8

8 INDLEDNING 9

9 10

10 Bogens formål Se for dig, at du er på vej igennem en moderne storby i myldretiden. I bil, på cykel, måske til fods. Se for dig den vej, du plejer at færdes på. Passerer du nogle gadekryds? Fodgængerfelter? Vejskilte? Lyskurve? Og forestil dig så nu, at der ikke er nogen lyskurve, optegninger på vejen og vejskilte. I stedet står der i visse gadekryds en politibetjent, der har fået helt frie hænder til at udvikle sin egen måde at dirigere trafikken på og til at vælge sine egne redskaber. I øvrigt bestemmer han selv, hvor megen tid han vil ofre på opgaven, og hvornår han vil udføre den. Det vil sige, at i hvert eneste vejkryds skal du afkode nye signaler. Det ene sted står der måske en person med en dirigentstok. Det næste sted skal du forstå betjentens hovedbevægelser. Det tredje sted står der kun en person hver anden dag, osv. Jeg tror ikke, det vil vare længe før du som trafikant begynder at ønske dig et vist system i sagerne. Sandsynligvis gælder det også, hvis du selv er en af betjentene. Eller hvis du ikke selv befinder dig derude i trafikken, men har en vare, der skal bringes hurtigt og sikkert fra A til B. Hvad har det med ledelse at gøre? Temmelig meget, for betjentene, der selv skal definere regler og redskaber, er et billede på, hvordan mange virksomheder fungerer, når det kommer til ledelsesmæssig infrastruktur. Ledelsesarbejdet er overladt til den enkelte at definere i en sådan udstrækning, at hverken topledelsen, medarbejderne eller lederne selv har et klart billede af ledelsesleverancen. I enhver organisation er det afgørende, at ledere på alle niveauer har et fælles billede af, hvad det indebærer at forvandle de overordnede målsætninger til handlinger, der giver mening for medarbejderne. Det handler ikke blot om at forklare en ny periodes mål, men om daglig opmærksomhed på, hvordan hver enkelt medarbejder har brug for at blive guidet og løbende imprægneret med hvordan hans egne mål, arbejdsprocesser, samarbejdsrelationer, vidensdeling, osv. på samme tid bidrager til den enkelte afdelings målopfyldelse og indgår i de langsigtede strategiske resultater. Hvis ikke dette overblik over ledelsesleverancen er klart og entydigt for alle ledere, har virksomheden ikke en pålidelig ledelsesmæssig infrastruktur. Med andre ord: hvad der 11

11 for den enkelte leder udgør et solidt greb om hverdagens ledelsesopgaver, er for den strategiske ledelse et vigtigt styringsværktøj, der nødvendigvis må være skarpt og konsistent. For medarbejderne medfører uklar ledelse forvirring, lavere produktivitet og lyst til at søge andre græsgange. For lederne selv er det utilfredsstillende og ofte forbundet med stress, at de faktisk ikke kender kriterierne for, hvornår ledelsesarbejdet er leveret. Det er nemlig en kendsgerning, at de fleste beskrivelser af lederjobbet er ganske vage, når det kommer til lederens opgaver over for medarbejderne. Det har ført til den fuldstændigt urimelige situation, at ledere gentagne gange må opleve at blive vejet og fundet for lette. Også selv om hverken de selv eller andre kender den skala, de bliver vejet efter, eller kriterierne for at være tilstrækkeligt tung. Som en leder fortalte: Mit første lederjob varede knap 2 år. Jeg fik aldrig nogen introduktion til den ledelsesmæssige side af jobbet. Hver eneste aften, når jeg gik hjem fra arbejde, var jeg i tvivl om, hvorvidt jeg faktisk havde leveret det, jeg blev betalt for. Denne bog præsenterer et nyt begrebsapparat, der kan forme hverdagens ledelsesarbejde og dialogen om det i det 21. århundredes virksomheder. Et begrebsapparat, der forklarer den enkelte leder, hvad synlig og direkte personaleledelse handler om, og som derfor gør det muligt at italesætte, måle og udvikle ledelsesarbejdet og dets funktion som infrastruktur for organisationens målopfyldelse. Et begrebsapparat, der er centreret om medarbejdernes behov for ledelse og hvordan ledere kan opfylde dette. Bogens modeller giver både nye og mere erfarne ledere et tiltrængt overblik og konkrete, praktiske færdigheder, idet den viser, hvilke temaer lederen har til opgave at holde i spil i det daglige, samt hvilke få men grundlæggende lederstile en leder i dag nødvendigvis må veksle imellem. Bogen adresserer ikke ethvert aspekt af ledelsesarbejdet. For at være en god daglig leder skal du beherske fire discipliner: I. Du skal forstå den kontekst, dit job er placeret i. Er du ansat som leder i en offentlig eller privat virksomhed? Hvori består din organisations bundlinje? Hvordan opererer din organisation? Hvilke processer indgår du og dine medarbejdere i? II. Du skal forstå noget om menneskers motivation og samarbejdsrelationer. I særdeleshed bør du forstå din egen motivation og dine personlige præferencer for at 12

12 relatere dig til de mennesker, du møder og interagerer med. Ofte kaldes disse kompetencer under et for bløde færdigheder eller people skills. III. IV. Desuden skal du være et ordentligt menneske. Hvis du skal have troværdighed som leder, skal du efterleve nogle sunde værdier. Hvis du er i tvivl om hvilke, så spørg en hvilken som helst medarbejdergruppe, hvilke værdier de ønsker sig af deres ledere, og du vil få svar, der entydigt peger på åbenhed, ærlighed og personlig integritet. Og endelig skal du så beherske ledelsesleverancen, det vil sige, hvordan du skal agere i hverdagen over for medarbejderne for at omsætte din forståelse af konteksten, dine bløde færdigheder og dine værdier til synlig og nærværende ledelse i hverdagen. Det er denne ledelsesleverance, som bogen her handler om. Kontekst People skills Ledelsesleverancen Synlig, nærværende hverdagsledelse Integritet ZASTROW & Co., DENMARK 2013 Figur 1 Ledelsesleverancen tjener til at forvandle kontekstforståelse, people skills og personlig integritet til synlig, nærværende hverdagsledelse. Gå ind på libr.is/dcpdb, og se en video hvor jeg uddyber Ledelsesleverancen. 13

13 Bogens tilblivelse Den første spire til denne bog voksede frem en dag i november 2001, mens jeg var personaleudviklingschef i Chr. Hansen A/S med ansvar for træning af ledere i hele verden. Bag mig havde jeg en karriere som siden 1984 helt overvejende har haft lederudvikling og teamtræning som omdrejningspunkt 1. Den pågældende dag sad jeg sammen med en gruppe kolleger fra HR-funktionen i det daværende Chr. Hansen A/S kantine og drøftede nogle problemer, der var opstået i en af vores afdelinger. Vi var enige om, at problemets årsag lå i en mangelfuld ledelsesindsats. Kvaliteten af det daglige ledelsesarbejde var et forhold, jeg længe havde været optaget af. Kort tid før den pågældende dag havde jeg og mine medarbejdere lagt sidste hånd på et stort træningstiltag, hvor næsten alle ledere og 2/3 af organisationens medarbejdere havde opnået et fælles sprog omkring samarbejde og relationskompetencer. Programmet havde været en bragende succes, så jeg så lyst på fremtiden for vores ledere. Alligevel sad jeg den dag, næsten 20 år efter min debut som lederudvikler, og konstaterede, at det behov, som var resultatet af enhver ledertilfredshedsmåling i 80 erne, stadig var gældende: lederne var ikke synlige og greb ikke i fornødent omfang ind i deres medarbejderes hverdag med koordinering og konfliktløsning. Måske var det netop derfor, at jeg den dag stillede mig selv de spørgsmål, der nu har præget mit arbejdsliv i de sidste 10 år. I hvert fald gik jeg fra frokostbordet med spørgsmålet Hvorfor? rungende i mit hoved. Hvad var det, som vi havde overset? I stedet for et svar rejste der sig et nyt spørgsmål: Havde jeg selv været med til at udnævne den pågældende? Nej, ikke lige denne person. Men jeg havde da så sandelig 1 Med udgangspunkt først i erhvervssprog og siden en MBA (INSEAD 1983), havde jeg på det tidspunkt været ansat lederudviklingskonsulent, freelancekonsulent, leder i en offentlig kursusvirksomhed, ledertræningskonsulent i TDC, og først lederudviklingsansvarlig, derefter personaleudviklingschef hos Chr. Hansen A/S. Siden efteråret 2002 har jeg været indehaver af ZASTROW. En lille virksomhed, som bl.a. er international distributør af kursuskonceptet Direct Leadership. Som sådan træner jeg primært andre konsulenter samt producerer og sælger træningsmaterialer til dem. Dog driver jeg også i begrænset omfang egen konsulentvirksomhed. Bl.a. er jeg medlem af fakultetet ved Institute for Leadership at The Stockholm School of Economics, Sverige, Nordic International Management Institute i Chengdu samt The Danish Centre v/shanghai Financial University. 14

14 været med til at udnævne andre, som heller ikke demonstrerede strålende hverdagsledelse. Næste tanke: Hvad gjorde jeg og min stab og vore kolleger i andre virksomheder for at checke om ledere egentlig forstod deres opgaver i forhold til medarbejderne? Endnu et spørgsmål uden et godt svar. For hvad var egentlig definitionen på den direkte ledelse? Alle disse spørgsmål blev til starten på denne bog, ligesom det blev starten på udviklingen af et træningskoncept, som i dag foreligger og gennemføres ikke kun på dansk, men også på engelsk, kinesisk, japansk, portugisisk, spansk og svensk. Det viste sig nemlig, at en beskrivelse af lige netop den del af lederens job, som jeg eftersøgte, ikke var til at finde i nogen eksisterende litteratur og heller ikke i nogen eksisterende jobbeskrivelser. Hverken i min egen eller andre organisationer. I konsekvens heraf smøgede jeg ærmerne op. Første skridt var at kortlægge, hvad det var, jeg og mine lederudviklingskolleger internt og uden for organisationen egentlig savnede, når vi talte om fravær af ledelsesmæssig indsats. Derefter testede jeg resultatet i form af et kursusprogram til ledere fra alle organisatoriske lag og mange forskellige virksomheder. Siden disse første skridt har jeg fået feedback på undervisningsmaterialet og tankerne bag det fra ledertræningseksperter på Copenhagen Business School, Stockholm School of Economics, China Europe International Business School i Shanghai og Nordic International Management Institute i Chengdu (Vestkina) samt utallige ledere fra alle egne af verden. Endelig har jeg fået værdifuld feedback og inspiration til den løbende produktudvikling fra de mange certificerede trænere i ind- og udland. Fokus Bogens fokus er opgaverne i forhold til de enkeltpersoner og grupperinger, lederen har personaleansvar over for. Opgaver som skal udføres, uanset hvor organisationen er i sin mål- og budgetcyklus, og uanset om organisationen befinder sig før, under eller efter en organisationsændring, et nyt gennemgribende forandringsprojekt eller implementering af en ny arbejdsmetode. 15

15 Lige meget, hvilke overordnede ledelsesmæssige tiltag organisationen på et givet tidspunkt er involveret i, har hver enkelt leder et ansvar for at levere hverdagsledelse til sine direkte underordnede. Bogen skelner ikke mellem linjeledere og ledere af projektteams, som skal fungere sammen over en vis periode. Bogen skelner heller ikke mellem leadership og management. Bogen postulerer, at når der består en leder/medarbejder-relation, så består der et sæt opgaver, som tilsammen udgør ledelsesleverancen i hverdagen. Og det er denne leverance, der udgør det ledelsesmæssige bindemiddel i hverdagen. Bogen henvender sig direkte til en hvilken som helst mand eller kvinde, hvis job indbefatter et ledelsesansvar for to eller flere medarbejdere 2. Når jeg omtaler lederen i tredje person, har jeg imidlertid konsekvent valgt at anvende maskulin-formen han. Dette har jeg gjort for at undgå at bestemte situationer bliver associeret med det ene eller det andet køn, og for at undgå de sprogligt klodsede han/hun eller hans/hendes vendinger. Opbygning Bogen består af 3 sektioner efterfulgt af et appendiks. Efter denne indledning kommer AT FORSTÅ-sektionen, som omfatter kapitlerne 2 til og med 8. Først argumenteres der for, hvorfor vi trænger til en ny ledelsesfortælling, og derefter beskrives hver af de syv lederroller, som det er lederens opgave at holde i spil over for det hold medarbejdere, som refererer til ham: Strategiformidler Organisationsudvikler Vidensleder Teamudvikler Karriereudvikler Beslutningsformidler Præstationsformidler 2 Jeg mener, bogens principper udmærket kan anvendes af en leder, som kun har en enkelt medarbejder, men bogens eksempler tager sigte på den mere komplekse situation, hvor der er flere medarbejdere, som også indbyrdes har arbejdsprocesser, vidensdeling og samarbejdsrelationer. 16

16 Herefter kommer sektionen AT TAGE ACTION, der består af kapitlerne 9 til 13. Disse kapitler præsenterer de fire stile, de fire forskellige måder at forholde sig til medarbejderne på, som en moderne leder må kunne veksle imellem for at dække sit ledelsesansvar. De fire stile er: Griber Anfører Coach Dommer Så følger den sektion, der adresserer en række SPECIFIKKE LEDELSES- UDFORDRINGER. Kapitlerne 14 til 20 anviser, hvordan de 7 roller og 4 stile er til gavn, når du er i et nyt ledelsesjob, i forhold til globale teams/distanceledelse, når du er projektleder, når medarbejderne selv er ledere, hvordan ledergrupper kan anvende modellen til at udvikle deres ledergruppemøder, når problemet er stress hos en medarbejder, og endelig i forbindelse med MUS-samtaler og kompetence-udvikling, herunder en anvisning på, hvordan ledelsesudvikling baseret på bogens modeller kan foregå i hverdagen sammen med medarbejderne. Til sidst kommer et appendiks, som sammenligner Direct Leadership med andre teorier og perspektiverer modellen i forhold til disse. Hvad enten du har anskaffet dig denne bog for at udvikle din ledelse uafhængigt af din virksomheds indsats på området, eller du er så heldigt stillet, at din virksomhed har besluttet sig for at adoptere bogens modeller, så er der gevinst til dig ved at tilegne dig de budskaber og den træning, som ligger i de følgende sider. Så snart du forstår og begynder at agere ud fra de 7 lederroller og de 4 lederstile, er du allerede mere end halvvejs på vejen til at mestre dit ledelsesarbejde, og du vil kunne konstatere, at dine medarbejdere hilser din nye synlighed velkommen. Skal vi komme i gang? 17

17 18

18 1 Hvorfor trænger vi til denne bog? Det er der mange og gode grunde til. Den første grund er, at ledere alt for ofte er spændt op imellem forskellige og ikke sjældent tilfældige forventninger. Uden den klarhed over sin egen opgave, som en konkret jobbeskrivelse giver, har disse ledere ingen muskel til at modstå at blive trukket i fra alle sider. Lederens overordnede trækker i den ene retning. Mange overordnede ledere behandler deres mellemledere som faglige eller organisatoriske specialister. Folk, man henvender sig til for at få specifikke informationer eller trækker på for at få løst nøjagtigt samme opgaver, som de pågældende tog sig af, inden de blev udnævnt til ledere. I organisationer, hvor denne praksis er almindelig, vil vurderingen af en leders performance og hans chancer for forfremmelse eller lønstigning også helt overvejende afhænge af evnen til at servicere chefen. Oppefra betragtet er god medarbejderledelse i disse organisationer ensbetydende med, at organisationen under en leder ikke»støjer«og forstyrrer hans evne til at levere, hvad den overordnede ønsker. Ledere, som ikke leverer denne støjfrihed, pålægges at være mere synlige og udvise større gennemslagskraft. Omvendt trækker mange medarbejdere i retning af, at deres leder skal optræde som teamets repræsentant over for den øvrige ledelse. Den, som på den ene side taler medarbejdernes sag over for de højere ledelseslag, og som på den anden side kan svare på spørgsmål om alt, hvad der foregår uden for teamets område. Specielt om»ledelsens«tanker. Og det betragtes som en mangel, hvis han ikke kan svare på spørgsmål om»virksomhedens«hensigter, når medarbejderne spørger til den. Det dilemma, der herved opstår, bevirker ikke sjældent, at naturligt omsorgsfulde personer kategoriseres som gode ledere af deres medarbejdere og som svage ledere af deres chefer. Se tabel

19 Traditionelt oppefra-perspektiv God leder er ledelsens m/ k, men har medarbejderne bag sig God leder har en organisation, som ikke støjer og derved ikke forstyrrer de overordnede chefer God leder kan hurtigt og støjfrit mobilisere sine folk til at servicere overordnede ledere Et team, som støjer, skyldes, at lederen har for ringe gennemslagskraft Traditionelt nedefra-perspektiv Lederen er medarbejdernes repræsentant i ledelsen God leder står bag sine medarbejdere God leder beskytter sine medarbejdere God leder har gennemslagskraft over for øvrige ledelse og opadtil Dårlig leder har ringe gennemslagskraft over for øvrig ledelse Tabel 1.1 Lederens dilemma Resultat: lederens eget perpektiv er uklart Uklart, hvornår lederjobbet er udført Loyalitetskonflikt Udsathed: Hvem står egentligt bag mig? Tidligere var det almindeligt at tale om mellemlederen som»en lus mellem to negle«. I realiteten befinder en leder uden en konkretisering af sit ledelsesarbejde sig snarere på en strækkebænk. De fleste ledere prøver at give, hvad de kan, til begge sider. Tænke og agere som cheferne ønsker blandt lederne, og være medarbejdernes beskytter. Men når det så fra tid til anden viser sig umuligt at gøre begge parter tilfredse, tvinges de til at vælge. Nu blot ikke som en bevidst handling, men som en undvigemanøvre for at beskytte sig selv. Med en vedtagen definition af jobindholdet kan alle parter bedømme ledelsesarbejdet ud fra samme kriterier, og lederne kan hoppe ned fra strækkebænken og begynde at arbejde fokuseret med deres ledelsesarbejde og deres individuelle udviklingsområder. Den anden grund er, at det ledelsesmæssige tomrum har eksisteret så længe, at der er opstået nogle sejlivede myter. En række udsagn, som ikke har noget videnskabeligt belæg. Der er bare mange mennesker, der anser dem for at være forklaringer på, hvorfor ledelsesarbejdet så ofte halter. Disse myter forhindrer os imidlertid i at få ordentligt greb om ledelsesarbejdet. De tre mest skadelige ledelsesmyter er: 20

20 Myten om, at ledelsesevne er et naturligt talent. Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere. Myten om, at sandt lederskab er karismatisk og heroisk. Myten om lederevne som naturligt talent Denne myte gentages så ofte, at man let kunne tro, at man står over for en naturlov.»nogle mennesker er bare naturtalenter, når det kommer til at lede andre«.»han er den fødte leder«.»hun er minsandten ikke den fødte leder!«men den er kun en myte, som tilmed er skadelig, fordi ledere, som ikke er parate til at gøre en indsats for at lære lederfaget, kan gemme sig bag den. Og fordi den placerer overliggeren så højt, at selv den mest samvittighedsfulde leder kan miste modet til at forsøge sig. Og frem for alt er den usand. Ingen er»bare et naturtalent«til noget som helst. Ingen musikere eller fodboldstjerner er blevet det, alene fordi de var talentfulde. Ingen er bare et naturtalent i forhold til at køre bil. Alle færdigheder kræver både en læreproces og en træningsindsats. Hvis talentet på et område er stort, eller man har været så heldig at have gode forbilleder, kan arbejdet blive en smule mindre, men arbejde skal der til. Og ledelse er ikke anderledes. Det er et sæt færdigheder, hvis elementer kan læres og opøves, hvis man træner dem. Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere Denne myte bygger på samme antagelse som myten om lederen som naturtalent. Blot er den her udviklet til at fortælle, at dette talent eller denne helt særlige personlighed ikke forefindes hos folk med en teknisk baggrund. Dette er ikke tilfældet. Tværtimod ligger landet sådan, at hvis du kan gennemføre en uddannelse og lære et teknisk fag, så kan du også lære, hvad ledelsesfaget handler om. Derefter er det din træningsindsats, der afgør, hvorvidt du bliver en habil daglig leder, eller du kommer til at rage op som et eksempel for andre. For at blive gode ledere, skal de fleste både fokusere på at forstå ledelsesfaget og udvikle evnen til at håndtere samarbejdsrelationer. En persons faglige baggrund kan selvfølgelig præge, hvilken vægt der skal lægges på at træne hhv. analytiske og mellemmenneskelige færdigheder. Men længere rækker virkningen af vores uddannelses- og erhvervsbaggrund ikke. 21