Karin Zastrow. Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Karin Zastrow. Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der"

Transkript

1 Karin Zastrow Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der 3

2 Direct Leadership Grib ledelseschancerne når de er der 1. udgave, 1. oplag, 2013 Forfatteren og Libris Media, 2013 Forfatter: Karin Zastrow Forlagsredaktør: Mette Bove-Nielsen Omslag: mpixel v/ Mette Kaspersen Illustrationer: Libris Media Tryk: AKA-PRINT a/s Printed in Denmark 2013 ISBN Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på institutioner eller virksomheder, der har indgået aftale med Copydan, og kun inden for de rammer, der er nævnt i aftalen. 4

3

4 Indhold INDLEDNING 9 Bogens formål 11 Bogens tilblivelse 14 Fokus 15 Opbygning 16 1 Hvorfor trænger vi til denne bog? 19 Myten om lederevne som naturligt talent 21 Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere 21 Myten om den karismatiske og heroiske leder 22 AT FORSTÅ 27 2 Strategiformidler 31 Hvordan er din kompetence som Strategiformidler? 36 3 Organisationsudvikler 37 Hvordan er din kompetence som Organisationsudvikler? 40 4 Vidensleder 41 Hvordan er din kompetence som Vidensleder? 44 5 Teambuilder 45 Hvordan er din kompetence som Teambuilder? 48 5

5 6 Karriereudvikler 49 Hvordan er din kompetence som Karriereudvikler? 52 7 Beslutningsformidler 53 Hvordan er din kompetence som Beslutningsformidler? 57 8 Præstationsformidler 59 Hvordan er din kompetence som Præstationsformidler? 62 AT TAGE ACTION 63 At tage action at træde ind på scenen 65 9 Griber 69 Hvor god en Griber er du? Anfører 79 Analysere situationen 80 Bede om det, du vil have 84 Holde fast i hensigten 87 Hvor god en Anfører er du? Coach 93 Uafhængig coaching 98 Coaching som lederstil 99 Hvad kræver det? 103 De indre evner 103 De praktiske færdigheder 104 Coaching af enkeltpersoner eller grupper 109 6

6 Hvor god en Coach er du? Dommer 113 Hvad omfatter Dommerstilen? 116 Den mest forsømte stil 120 Hvor god en Dommer er du? Den samlede ledelsesmatrice 133 SPECIFIKKE LEDELSES-UDFORDRINGER Når du er i et nyt ledelsesjob Globale teams/distanceledelse 153 Distanceledelsens særlige udfordringer 153 At anvende rollerne og stilene som distanceleder Når du er projektleder Når medarbejderne selv er ledere Ledelsesarbejdet på lederteamets agenda Når problemet er stress 177 Når skaden er sket 177 Når du ser det komme 178 Når du kan forebygge MUS-samtaler med ledelsesmatricen Din egen udviklingssamtale og kompetenceudvikling 189 Din fortsatte kompetenceudvikling 191 7

7 On-the-job lederudvikling i hverdagen Efterskrift 195 APPENDIKS 197 Direct Leadership i sammenligning med andre ledelsesteorier og -modeller 199 Litteraturliste 215 Indeks 217 8

8 INDLEDNING 9

9 10

10 Bogens formål Se for dig, at du er på vej igennem en moderne storby i myldretiden. I bil, på cykel, måske til fods. Se for dig den vej, du plejer at færdes på. Passerer du nogle gadekryds? Fodgængerfelter? Vejskilte? Lyskurve? Og forestil dig så nu, at der ikke er nogen lyskurve, optegninger på vejen og vejskilte. I stedet står der i visse gadekryds en politibetjent, der har fået helt frie hænder til at udvikle sin egen måde at dirigere trafikken på og til at vælge sine egne redskaber. I øvrigt bestemmer han selv, hvor megen tid han vil ofre på opgaven, og hvornår han vil udføre den. Det vil sige, at i hvert eneste vejkryds skal du afkode nye signaler. Det ene sted står der måske en person med en dirigentstok. Det næste sted skal du forstå betjentens hovedbevægelser. Det tredje sted står der kun en person hver anden dag, osv. Jeg tror ikke, det vil vare længe før du som trafikant begynder at ønske dig et vist system i sagerne. Sandsynligvis gælder det også, hvis du selv er en af betjentene. Eller hvis du ikke selv befinder dig derude i trafikken, men har en vare, der skal bringes hurtigt og sikkert fra A til B. Hvad har det med ledelse at gøre? Temmelig meget, for betjentene, der selv skal definere regler og redskaber, er et billede på, hvordan mange virksomheder fungerer, når det kommer til ledelsesmæssig infrastruktur. Ledelsesarbejdet er overladt til den enkelte at definere i en sådan udstrækning, at hverken topledelsen, medarbejderne eller lederne selv har et klart billede af ledelsesleverancen. I enhver organisation er det afgørende, at ledere på alle niveauer har et fælles billede af, hvad det indebærer at forvandle de overordnede målsætninger til handlinger, der giver mening for medarbejderne. Det handler ikke blot om at forklare en ny periodes mål, men om daglig opmærksomhed på, hvordan hver enkelt medarbejder har brug for at blive guidet og løbende imprægneret med hvordan hans egne mål, arbejdsprocesser, samarbejdsrelationer, vidensdeling, osv. på samme tid bidrager til den enkelte afdelings målopfyldelse og indgår i de langsigtede strategiske resultater. Hvis ikke dette overblik over ledelsesleverancen er klart og entydigt for alle ledere, har virksomheden ikke en pålidelig ledelsesmæssig infrastruktur. Med andre ord: hvad der 11

11 for den enkelte leder udgør et solidt greb om hverdagens ledelsesopgaver, er for den strategiske ledelse et vigtigt styringsværktøj, der nødvendigvis må være skarpt og konsistent. For medarbejderne medfører uklar ledelse forvirring, lavere produktivitet og lyst til at søge andre græsgange. For lederne selv er det utilfredsstillende og ofte forbundet med stress, at de faktisk ikke kender kriterierne for, hvornår ledelsesarbejdet er leveret. Det er nemlig en kendsgerning, at de fleste beskrivelser af lederjobbet er ganske vage, når det kommer til lederens opgaver over for medarbejderne. Det har ført til den fuldstændigt urimelige situation, at ledere gentagne gange må opleve at blive vejet og fundet for lette. Også selv om hverken de selv eller andre kender den skala, de bliver vejet efter, eller kriterierne for at være tilstrækkeligt tung. Som en leder fortalte: Mit første lederjob varede knap 2 år. Jeg fik aldrig nogen introduktion til den ledelsesmæssige side af jobbet. Hver eneste aften, når jeg gik hjem fra arbejde, var jeg i tvivl om, hvorvidt jeg faktisk havde leveret det, jeg blev betalt for. Denne bog præsenterer et nyt begrebsapparat, der kan forme hverdagens ledelsesarbejde og dialogen om det i det 21. århundredes virksomheder. Et begrebsapparat, der forklarer den enkelte leder, hvad synlig og direkte personaleledelse handler om, og som derfor gør det muligt at italesætte, måle og udvikle ledelsesarbejdet og dets funktion som infrastruktur for organisationens målopfyldelse. Et begrebsapparat, der er centreret om medarbejdernes behov for ledelse og hvordan ledere kan opfylde dette. Bogens modeller giver både nye og mere erfarne ledere et tiltrængt overblik og konkrete, praktiske færdigheder, idet den viser, hvilke temaer lederen har til opgave at holde i spil i det daglige, samt hvilke få men grundlæggende lederstile en leder i dag nødvendigvis må veksle imellem. Bogen adresserer ikke ethvert aspekt af ledelsesarbejdet. For at være en god daglig leder skal du beherske fire discipliner: I. Du skal forstå den kontekst, dit job er placeret i. Er du ansat som leder i en offentlig eller privat virksomhed? Hvori består din organisations bundlinje? Hvordan opererer din organisation? Hvilke processer indgår du og dine medarbejdere i? II. Du skal forstå noget om menneskers motivation og samarbejdsrelationer. I særdeleshed bør du forstå din egen motivation og dine personlige præferencer for at 12

12 relatere dig til de mennesker, du møder og interagerer med. Ofte kaldes disse kompetencer under et for bløde færdigheder eller people skills. III. IV. Desuden skal du være et ordentligt menneske. Hvis du skal have troværdighed som leder, skal du efterleve nogle sunde værdier. Hvis du er i tvivl om hvilke, så spørg en hvilken som helst medarbejdergruppe, hvilke værdier de ønsker sig af deres ledere, og du vil få svar, der entydigt peger på åbenhed, ærlighed og personlig integritet. Og endelig skal du så beherske ledelsesleverancen, det vil sige, hvordan du skal agere i hverdagen over for medarbejderne for at omsætte din forståelse af konteksten, dine bløde færdigheder og dine værdier til synlig og nærværende ledelse i hverdagen. Det er denne ledelsesleverance, som bogen her handler om. Kontekst People skills Ledelsesleverancen Synlig, nærværende hverdagsledelse Integritet ZASTROW & Co., DENMARK 2013 Figur 1 Ledelsesleverancen tjener til at forvandle kontekstforståelse, people skills og personlig integritet til synlig, nærværende hverdagsledelse. Gå ind på libr.is/dcpdb, og se en video hvor jeg uddyber Ledelsesleverancen. 13

13 Bogens tilblivelse Den første spire til denne bog voksede frem en dag i november 2001, mens jeg var personaleudviklingschef i Chr. Hansen A/S med ansvar for træning af ledere i hele verden. Bag mig havde jeg en karriere som siden 1984 helt overvejende har haft lederudvikling og teamtræning som omdrejningspunkt 1. Den pågældende dag sad jeg sammen med en gruppe kolleger fra HR-funktionen i det daværende Chr. Hansen A/S kantine og drøftede nogle problemer, der var opstået i en af vores afdelinger. Vi var enige om, at problemets årsag lå i en mangelfuld ledelsesindsats. Kvaliteten af det daglige ledelsesarbejde var et forhold, jeg længe havde været optaget af. Kort tid før den pågældende dag havde jeg og mine medarbejdere lagt sidste hånd på et stort træningstiltag, hvor næsten alle ledere og 2/3 af organisationens medarbejdere havde opnået et fælles sprog omkring samarbejde og relationskompetencer. Programmet havde været en bragende succes, så jeg så lyst på fremtiden for vores ledere. Alligevel sad jeg den dag, næsten 20 år efter min debut som lederudvikler, og konstaterede, at det behov, som var resultatet af enhver ledertilfredshedsmåling i 80 erne, stadig var gældende: lederne var ikke synlige og greb ikke i fornødent omfang ind i deres medarbejderes hverdag med koordinering og konfliktløsning. Måske var det netop derfor, at jeg den dag stillede mig selv de spørgsmål, der nu har præget mit arbejdsliv i de sidste 10 år. I hvert fald gik jeg fra frokostbordet med spørgsmålet Hvorfor? rungende i mit hoved. Hvad var det, som vi havde overset? I stedet for et svar rejste der sig et nyt spørgsmål: Havde jeg selv været med til at udnævne den pågældende? Nej, ikke lige denne person. Men jeg havde da så sandelig 1 Med udgangspunkt først i erhvervssprog og siden en MBA (INSEAD 1983), havde jeg på det tidspunkt været ansat lederudviklingskonsulent, freelancekonsulent, leder i en offentlig kursusvirksomhed, ledertræningskonsulent i TDC, og først lederudviklingsansvarlig, derefter personaleudviklingschef hos Chr. Hansen A/S. Siden efteråret 2002 har jeg været indehaver af ZASTROW. En lille virksomhed, som bl.a. er international distributør af kursuskonceptet Direct Leadership. Som sådan træner jeg primært andre konsulenter samt producerer og sælger træningsmaterialer til dem. Dog driver jeg også i begrænset omfang egen konsulentvirksomhed. Bl.a. er jeg medlem af fakultetet ved Institute for Leadership at The Stockholm School of Economics, Sverige, Nordic International Management Institute i Chengdu samt The Danish Centre v/shanghai Financial University. 14

14 været med til at udnævne andre, som heller ikke demonstrerede strålende hverdagsledelse. Næste tanke: Hvad gjorde jeg og min stab og vore kolleger i andre virksomheder for at checke om ledere egentlig forstod deres opgaver i forhold til medarbejderne? Endnu et spørgsmål uden et godt svar. For hvad var egentlig definitionen på den direkte ledelse? Alle disse spørgsmål blev til starten på denne bog, ligesom det blev starten på udviklingen af et træningskoncept, som i dag foreligger og gennemføres ikke kun på dansk, men også på engelsk, kinesisk, japansk, portugisisk, spansk og svensk. Det viste sig nemlig, at en beskrivelse af lige netop den del af lederens job, som jeg eftersøgte, ikke var til at finde i nogen eksisterende litteratur og heller ikke i nogen eksisterende jobbeskrivelser. Hverken i min egen eller andre organisationer. I konsekvens heraf smøgede jeg ærmerne op. Første skridt var at kortlægge, hvad det var, jeg og mine lederudviklingskolleger internt og uden for organisationen egentlig savnede, når vi talte om fravær af ledelsesmæssig indsats. Derefter testede jeg resultatet i form af et kursusprogram til ledere fra alle organisatoriske lag og mange forskellige virksomheder. Siden disse første skridt har jeg fået feedback på undervisningsmaterialet og tankerne bag det fra ledertræningseksperter på Copenhagen Business School, Stockholm School of Economics, China Europe International Business School i Shanghai og Nordic International Management Institute i Chengdu (Vestkina) samt utallige ledere fra alle egne af verden. Endelig har jeg fået værdifuld feedback og inspiration til den løbende produktudvikling fra de mange certificerede trænere i ind- og udland. Fokus Bogens fokus er opgaverne i forhold til de enkeltpersoner og grupperinger, lederen har personaleansvar over for. Opgaver som skal udføres, uanset hvor organisationen er i sin mål- og budgetcyklus, og uanset om organisationen befinder sig før, under eller efter en organisationsændring, et nyt gennemgribende forandringsprojekt eller implementering af en ny arbejdsmetode. 15

15 Lige meget, hvilke overordnede ledelsesmæssige tiltag organisationen på et givet tidspunkt er involveret i, har hver enkelt leder et ansvar for at levere hverdagsledelse til sine direkte underordnede. Bogen skelner ikke mellem linjeledere og ledere af projektteams, som skal fungere sammen over en vis periode. Bogen skelner heller ikke mellem leadership og management. Bogen postulerer, at når der består en leder/medarbejder-relation, så består der et sæt opgaver, som tilsammen udgør ledelsesleverancen i hverdagen. Og det er denne leverance, der udgør det ledelsesmæssige bindemiddel i hverdagen. Bogen henvender sig direkte til en hvilken som helst mand eller kvinde, hvis job indbefatter et ledelsesansvar for to eller flere medarbejdere 2. Når jeg omtaler lederen i tredje person, har jeg imidlertid konsekvent valgt at anvende maskulin-formen han. Dette har jeg gjort for at undgå at bestemte situationer bliver associeret med det ene eller det andet køn, og for at undgå de sprogligt klodsede han/hun eller hans/hendes vendinger. Opbygning Bogen består af 3 sektioner efterfulgt af et appendiks. Efter denne indledning kommer AT FORSTÅ-sektionen, som omfatter kapitlerne 2 til og med 8. Først argumenteres der for, hvorfor vi trænger til en ny ledelsesfortælling, og derefter beskrives hver af de syv lederroller, som det er lederens opgave at holde i spil over for det hold medarbejdere, som refererer til ham: Strategiformidler Organisationsudvikler Vidensleder Teamudvikler Karriereudvikler Beslutningsformidler Præstationsformidler 2 Jeg mener, bogens principper udmærket kan anvendes af en leder, som kun har en enkelt medarbejder, men bogens eksempler tager sigte på den mere komplekse situation, hvor der er flere medarbejdere, som også indbyrdes har arbejdsprocesser, vidensdeling og samarbejdsrelationer. 16

16 Herefter kommer sektionen AT TAGE ACTION, der består af kapitlerne 9 til 13. Disse kapitler præsenterer de fire stile, de fire forskellige måder at forholde sig til medarbejderne på, som en moderne leder må kunne veksle imellem for at dække sit ledelsesansvar. De fire stile er: Griber Anfører Coach Dommer Så følger den sektion, der adresserer en række SPECIFIKKE LEDELSES- UDFORDRINGER. Kapitlerne 14 til 20 anviser, hvordan de 7 roller og 4 stile er til gavn, når du er i et nyt ledelsesjob, i forhold til globale teams/distanceledelse, når du er projektleder, når medarbejderne selv er ledere, hvordan ledergrupper kan anvende modellen til at udvikle deres ledergruppemøder, når problemet er stress hos en medarbejder, og endelig i forbindelse med MUS-samtaler og kompetence-udvikling, herunder en anvisning på, hvordan ledelsesudvikling baseret på bogens modeller kan foregå i hverdagen sammen med medarbejderne. Til sidst kommer et appendiks, som sammenligner Direct Leadership med andre teorier og perspektiverer modellen i forhold til disse. Hvad enten du har anskaffet dig denne bog for at udvikle din ledelse uafhængigt af din virksomheds indsats på området, eller du er så heldigt stillet, at din virksomhed har besluttet sig for at adoptere bogens modeller, så er der gevinst til dig ved at tilegne dig de budskaber og den træning, som ligger i de følgende sider. Så snart du forstår og begynder at agere ud fra de 7 lederroller og de 4 lederstile, er du allerede mere end halvvejs på vejen til at mestre dit ledelsesarbejde, og du vil kunne konstatere, at dine medarbejdere hilser din nye synlighed velkommen. Skal vi komme i gang? 17

17 18

18 1 Hvorfor trænger vi til denne bog? Det er der mange og gode grunde til. Den første grund er, at ledere alt for ofte er spændt op imellem forskellige og ikke sjældent tilfældige forventninger. Uden den klarhed over sin egen opgave, som en konkret jobbeskrivelse giver, har disse ledere ingen muskel til at modstå at blive trukket i fra alle sider. Lederens overordnede trækker i den ene retning. Mange overordnede ledere behandler deres mellemledere som faglige eller organisatoriske specialister. Folk, man henvender sig til for at få specifikke informationer eller trækker på for at få løst nøjagtigt samme opgaver, som de pågældende tog sig af, inden de blev udnævnt til ledere. I organisationer, hvor denne praksis er almindelig, vil vurderingen af en leders performance og hans chancer for forfremmelse eller lønstigning også helt overvejende afhænge af evnen til at servicere chefen. Oppefra betragtet er god medarbejderledelse i disse organisationer ensbetydende med, at organisationen under en leder ikke»støjer«og forstyrrer hans evne til at levere, hvad den overordnede ønsker. Ledere, som ikke leverer denne støjfrihed, pålægges at være mere synlige og udvise større gennemslagskraft. Omvendt trækker mange medarbejdere i retning af, at deres leder skal optræde som teamets repræsentant over for den øvrige ledelse. Den, som på den ene side taler medarbejdernes sag over for de højere ledelseslag, og som på den anden side kan svare på spørgsmål om alt, hvad der foregår uden for teamets område. Specielt om»ledelsens«tanker. Og det betragtes som en mangel, hvis han ikke kan svare på spørgsmål om»virksomhedens«hensigter, når medarbejderne spørger til den. Det dilemma, der herved opstår, bevirker ikke sjældent, at naturligt omsorgsfulde personer kategoriseres som gode ledere af deres medarbejdere og som svage ledere af deres chefer. Se tabel

19 Traditionelt oppefra-perspektiv God leder er ledelsens m/ k, men har medarbejderne bag sig God leder har en organisation, som ikke støjer og derved ikke forstyrrer de overordnede chefer God leder kan hurtigt og støjfrit mobilisere sine folk til at servicere overordnede ledere Et team, som støjer, skyldes, at lederen har for ringe gennemslagskraft Traditionelt nedefra-perspektiv Lederen er medarbejdernes repræsentant i ledelsen God leder står bag sine medarbejdere God leder beskytter sine medarbejdere God leder har gennemslagskraft over for øvrige ledelse og opadtil Dårlig leder har ringe gennemslagskraft over for øvrig ledelse Tabel 1.1 Lederens dilemma Resultat: lederens eget perpektiv er uklart Uklart, hvornår lederjobbet er udført Loyalitetskonflikt Udsathed: Hvem står egentligt bag mig? Tidligere var det almindeligt at tale om mellemlederen som»en lus mellem to negle«. I realiteten befinder en leder uden en konkretisering af sit ledelsesarbejde sig snarere på en strækkebænk. De fleste ledere prøver at give, hvad de kan, til begge sider. Tænke og agere som cheferne ønsker blandt lederne, og være medarbejdernes beskytter. Men når det så fra tid til anden viser sig umuligt at gøre begge parter tilfredse, tvinges de til at vælge. Nu blot ikke som en bevidst handling, men som en undvigemanøvre for at beskytte sig selv. Med en vedtagen definition af jobindholdet kan alle parter bedømme ledelsesarbejdet ud fra samme kriterier, og lederne kan hoppe ned fra strækkebænken og begynde at arbejde fokuseret med deres ledelsesarbejde og deres individuelle udviklingsområder. Den anden grund er, at det ledelsesmæssige tomrum har eksisteret så længe, at der er opstået nogle sejlivede myter. En række udsagn, som ikke har noget videnskabeligt belæg. Der er bare mange mennesker, der anser dem for at være forklaringer på, hvorfor ledelsesarbejdet så ofte halter. Disse myter forhindrer os imidlertid i at få ordentligt greb om ledelsesarbejdet. De tre mest skadelige ledelsesmyter er: 20

20 Myten om, at ledelsesevne er et naturligt talent. Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere. Myten om, at sandt lederskab er karismatisk og heroisk. Myten om lederevne som naturligt talent Denne myte gentages så ofte, at man let kunne tro, at man står over for en naturlov.»nogle mennesker er bare naturtalenter, når det kommer til at lede andre«.»han er den fødte leder«.»hun er minsandten ikke den fødte leder!«men den er kun en myte, som tilmed er skadelig, fordi ledere, som ikke er parate til at gøre en indsats for at lære lederfaget, kan gemme sig bag den. Og fordi den placerer overliggeren så højt, at selv den mest samvittighedsfulde leder kan miste modet til at forsøge sig. Og frem for alt er den usand. Ingen er»bare et naturtalent«til noget som helst. Ingen musikere eller fodboldstjerner er blevet det, alene fordi de var talentfulde. Ingen er bare et naturtalent i forhold til at køre bil. Alle færdigheder kræver både en læreproces og en træningsindsats. Hvis talentet på et område er stort, eller man har været så heldig at have gode forbilleder, kan arbejdet blive en smule mindre, men arbejde skal der til. Og ledelse er ikke anderledes. Det er et sæt færdigheder, hvis elementer kan læres og opøves, hvis man træner dem. Myten om, at gode ingeniører/teknikere bliver dårlige ledere Denne myte bygger på samme antagelse som myten om lederen som naturtalent. Blot er den her udviklet til at fortælle, at dette talent eller denne helt særlige personlighed ikke forefindes hos folk med en teknisk baggrund. Dette er ikke tilfældet. Tværtimod ligger landet sådan, at hvis du kan gennemføre en uddannelse og lære et teknisk fag, så kan du også lære, hvad ledelsesfaget handler om. Derefter er det din træningsindsats, der afgør, hvorvidt du bliver en habil daglig leder, eller du kommer til at rage op som et eksempel for andre. For at blive gode ledere, skal de fleste både fokusere på at forstå ledelsesfaget og udvikle evnen til at håndtere samarbejdsrelationer. En persons faglige baggrund kan selvfølgelig præge, hvilken vægt der skal lægges på at træne hhv. analytiske og mellemmenneskelige færdigheder. Men længere rækker virkningen af vores uddannelses- og erhvervsbaggrund ikke. 21

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Du øger din personlige fremtoner påvirknings- sikkert kraft Du sikrer buy-in på dine budskaber

Du øger din personlige fremtoner påvirknings- sikkert kraft Du sikrer buy-in på dine budskaber Du fremtoner sikkert Du øger din personlige påvirkningskraft Du sikrer buy-in på dine budskaber Med kropssprogsekspert Styrk din påvirkningskraft - og kom effektivt igennem med dine budskaber Intensivt

Læs mere

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder Strategi, vækstog lederskab executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder bedre Skab resultater Strategi, vækst og lederskab Programmet er et helhedsorienteret og ambitiøst lederudviklingsforløb,

Læs mere

Mobning. - Veje til forebyggelse. www.crecea.dk. V. psykolog Tine Ravn Holmegaard (trh@crecea.dk)

Mobning. - Veje til forebyggelse. www.crecea.dk. V. psykolog Tine Ravn Holmegaard (trh@crecea.dk) Mobning - Veje til forebyggelse Organisationspsykolog Tine Ravn Holmegaard CRECEA A/S 24 28 91 51 trh@crecea.dk FORMÅL Beskrive mobning som fænomen ud fra udvalgte aspekter Sætte spot på den muld, som

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig?

Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Hvordan anvendes Kodeks for God Offentlig Topledelse egentlig? Er Kodeks for God Offentlig Topledelse ikke blot ni fine (ufarlige og symbolske) idealer om god ledelse i den offentlige sektor? Og kan den

Læs mere

UDVIKLING OG VÆKST. Lederudviklingsforløb for praktiske ledere START: 23. FEBRUAR 2016. Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse

UDVIKLING OG VÆKST. Lederudviklingsforløb for praktiske ledere START: 23. FEBRUAR 2016. Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse UDVIKLING OG VÆKST Lederudviklingsforløb for praktiske ledere Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse START: 23. FEBRUAR 2016 Konsulentvirksomheden Genesi har eksisteret siden 2001, og

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Ledelsesbaseret lærende coaching

Ledelsesbaseret lærende coaching Ledelsesbaseret lærende coaching Bliv en stærkere kommunikerende leder Ledere, der arbejder med ledelsesbaseret coaching, fastholder ikke en bestemt idé, metode eller instrumentaliseret tilgang til samtale.

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden!

Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden! Inspirationsmøder Book et inspirerende møde til virksomheden! Af og til er der brug for et pusterum og lidt inspiration udefra for at sætte gang i den interne udvikling på arbejdspladsen. Til det formål

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Introduktion til ledelse

Introduktion til ledelse Introduktion til ledelse Introduktion til ledelse Bliv parat til at tage lederrollen Nye ledere kan med fordel starte her Med de basale personlige og faglige ledelseskompetencer kommer du godt fra start

Læs mere

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale

IBC Kurser og kompetenceudvikling Lederuddannelser. IBCs Før-Leder Program. Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBCs Før-Leder Program Udviklingsprogram for medarbejdere med lederpotentiale IBC Kurser og kompetenceudvikling IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016 TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM 22. april 2015 2015-2016 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en typisk gennemsnitsalder på over 50 år blandt kommunale ledere og med de små årgange, der nu rammer arbejdsmarkedet,

Læs mere

» Ledelse i det private kontra ledelse i sundhedsvæsenet inspiration og refleksioner

» Ledelse i det private kontra ledelse i sundhedsvæsenet inspiration og refleksioner » Ledelse i det private kontra ledelse i sundhedsvæsenet inspiration og refleksioner DSS Konference 8. november 2016 Jacob U. Sachse - Divisionsdirektør - Ledelse, Sundhed og Arbejdsmiljø » Lidt inspiration

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!

Spil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse! Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at

Læs mere

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng

Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling. Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Personprofiler - et værktøj til personlig udvikling Personlig udvikling Team udvikling Leder udviklng Kursuscentret Fakta om GARUDA: GARUDA er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Vi

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

DEN NYE LEDER ET LEDERUDVIKLINGSFORLØB MED MULIGHED FOR ECTS-POINT

DEN NYE LEDER ET LEDERUDVIKLINGSFORLØB MED MULIGHED FOR ECTS-POINT DEN NYE LEDER ET LEDERUDVIKLINGSFORLØB MED MULIGHED FOR ECTS-POINT DEN NYE LEDER Kurset Den nye leder sikrer, at du bliver indført i de ledelsesmæssige værktøjer, der er nødvendige for et godt afsæt i

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber:

- Coaching skaber erkendelse og styrker beslutninger om forandringer, siger Nils Stahlschmidt Og uddyber: Coaching giver bedre ledere - coaching af ledere i Næstved Kommune Artiklen er skrevet af erhvervspsykolog Andreas Granhof Juhl, Konsulent Nils Stahlschmidt, udviklingschef Bettina Høst Poulsen, områdeleder

Læs mere

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse

2013 Dit Arbejdsliv. en undersøgelse fra CA a-kasse 2013 Dit Arbejdsliv en undersøgelse fra CA a-kasse Er du i balance? Er du stresset? Arbejder du for meget? Er du klædt på til morgendagens udfordringer? Hvad er vigtigt for dig i jobbet? Føler du dig sikker

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

DEN NYE LEDER ET LEDERUDVIKLINGSFORLØB

DEN NYE LEDER ET LEDERUDVIKLINGSFORLØB DEN NYE LEDER ET LEDERUDVIKLINGSFORLØB DEN NYE LEDER Kurset Den Nye Leder sikrer, at du bliver indført i de ledelsesmæssige værktøjer, der er nødvendige for et godt afsæt i dit lederskab. Du lærer det

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Nyhedsbrev December 2011

Nyhedsbrev December 2011 Nyhedsbrev December 2011 HR Messen i Øksnehallen 5. og 6. oktober 2011 Kjerulf & Partnere deltog igen i år i HR Messen Træfpunkt, der blev afholdt 5. og 6. oktober 2011 i Øksnehallen i København, hvor

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Middle Management Program (MMP)

Middle Management Program (MMP) Middle Management Program (MMP) Lederudviklingsprogram for mellemledere. IBC Kurser og kompetenceudvikling Programmet til dig, der leder andre ledere, og som allerede har erfaring med denne lederrolle

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ledelse Organisationsudvikling

Ledelse Organisationsudvikling Personalestyrelsen 21. april 2010 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling 100% HR leverancer Strategisk partner kvaliteter Det rette mindset Holdning & præmisser Komplementær handlekraft Perfekt partnerskab

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D

S A F E T Y H O G A NR E P O R T S SIKKER ARBEJDSADFÆRD. Rapport for: John Doe ID: HA Dato: 30 Marts 2012 S E L E C T D E V E L O P L E A D S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A NR E P O R T S S A F E T Y SIKKER ARBEJDSADFÆRD Rapport for: John Doe ID: HA154821 Dato: 30 Marts 2012 2 0 0 9 H O G A N A S S E S S M E N T S Y S T E M S, I N

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Lær at bruge dig selv på en ny måde

Lær at bruge dig selv på en ny måde Lær at bruge dig selv på en ny måde i din professionelle arbejdsproces Denne uddannelse vil give dig professionelle værktøjer, faglig viden og personlig forankring til at bruge dig selv med større indsigt,

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Forhandling, der skaber resultater

Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Forhandling, der skaber resultater Giv dig selv et forspring til at nå dine forhandlingsmål Forhandling med gennemslagskraft Alt er under forandring og derfor er alt

Læs mere

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi

Merkonom lederuddannelse. practical. leadership. - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden. michelsen hr lederakademi Merkonom lederuddannelse practical leadership 18 måneders MERKONOM lederuddannelse på MICHELSEN LEDERAKADEMI - få eksamensbevis som erhvervsleder, og skil dig ud fra mængden m lederakademiet udvikler fremtidens

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner? Oplæg fra jer Oplæg på 10. minutter ud fra

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996 Hjerner i et kar - Hilary Putnam noter af Mogens Lilleør, 1996 Historien om 'hjerner i et kar' tjener til: 1) at rejse det klassiske, skepticistiske problem om den ydre verden og 2) at diskutere forholdet

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES

STIFINDER PROGRAMMET AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDER PROGRAMMET WORTH FOLLOWING AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES STIFINDERPROGRAMMET ET EFFEKTIVT OG UNIKT UDVIKLINGSFORLØB SIDEN 1994 LÆRINGSPRINCIPPER OG INSPIRATION E N UNIK KOMBINATION AF METODER

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

When business gets personal! Mangler du som leder den kompetence, der skal til for at være excellent?

When business gets personal! Mangler du som leder den kompetence, der skal til for at være excellent? Leadership Program PLP When business gets personal! Mangler du som leder den kompetence, der skal til for at være excellent? When business gets personal! Acuity World sætter dine personlige ledelseskompetencer

Læs mere

When business gets personal! Mangler du den kompetence, der skal til for at lede?

When business gets personal! Mangler du den kompetence, der skal til for at lede? Leadership PL When business gets personal! Mangler du den kompetence, der skal til for at lede? Acuity World sætter din personlige ledelseskompetence på plads sammen med de to andre kompetencer: faglighed

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet

Medarbejderens guide til profitabel kreativitet Ulrik Merrild Medarbejderens guide til profitabel kreativitet INNOVATION SÅDAN! Ulrik Merrild INNOVATION SÅDAN! INNOVATION SÅDAN! Medarbejderens guide til profitabel kreativitet 1. udgave, 1. oplag 2011

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort

Kærligt talt. Forlaget Go'Bog. 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog. Af Lisbet Hjort Kærligt talt 5 trin til indre ro og kærlige relationer gennem bevidst brug af dit sprog Af Lisbet Hjort Forlaget Go'Bog Kærligt talt-konceptet Kærligt talt-metoden går ud på at få et liv med indre ro og

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere