Management eller lederskab? Af Mikael Hoffmann, Mentor-coach

Transkript

1 Management eller lederskab? Af Mikael Hoffmann, Mentor-coach Hvad er godt lederskab? Hvornår er man manager, og hvornår er man leder? I min barndoms spejdertid kaldte vi lederen for patruljefører, men betegnelsen er senere blevet ændret til patruljeleder. Er det kun selve ordet, der er ændret, eller ligger der mere bag? Når man ser Matador eller Krøniken er det tydeligt at se, at ledelsesformen er ændret. Dengang var de maskuline teorier fremherskende, hvor vi i dag i højere grad er funderet i de mere feminine ledelsesteorier via anerkendelse og selvledelse for at nævne nogle få. De fleste ledere lægger nu i højere grad vægt på helt andre kriterier og ledelsesværktøjer, end ledere gjorde det for 50 år - eller bare 5 år - siden. Tilfredshed Adskillige undersøgelser viser, at cirka hver tredje medarbejder mener, at de har en dårlig leder, og kun hver fjerde mener, at de har en rigtig god leder. Lederne bliver stadig vigtigere i vores arbejdsliv. For eksempel viser en undersøgelse fra Dansk Handel & Service i 2004, at medarbejderne stiller nye krav til deres arbejdsplads. God løn og udfordrende arbejde er ikke længere nok til at tiltrække og fastholde medarbejderne. Der lægges meget vægt på trivsel og positiv feedback. Der skal også være balance mellem arbejde og privatliv, samt overensstemmelse mellem medarbejdernes personlige værdier og de værdier, som virksomheden udtrykker og forhåbentlig efterlever. Helt konkret skal dette gerne komme til udtryk ved fokus på individet, trivsel, tryghed, respekt for balancen mellem arbejde og privatliv, samt ønske om indflydelse, ansvar og værdimatch. Alt dette stiller store kommunikationsmæssige krav til lederne, for det er gennem deres kommunikation, de honorerer medarbejdernes krav. Medarbejdere ønsker i dag ikke at blive dirigeret eller manipuleret med. Folk vil i stedet ledes i virksomhedskulturer, der tilmed ofte rummer store grader af selvledelse. Det er gået op for mange, at de arbejder rigtigt meget, og de ønsker at arbejdet til gengæld giver værdi og er meningsfyldt altså langt mere end blot som det skete tidligere, hvor man var tilfreds med sin løn for den indsats man lagde i jobbet, og ventede på at blive pensioneret eller fyret. Det viser sig endvidere ikke overraskende, at de mennesker, der kan lide deres arbejde, også er dem, der producerer mest, udfører det bedste stykke arbejde, gør den største forskel og forandrer mest. De er i stand til at ændre den måde, de anskuer verden på, og derved ændrer de verden. Hvad er det, at lederne gør forkert, når undersøgelser viser, at cirka en tredjedel af medarbejderne er utilfredse med ledelsen? 1

2 Hvilken ledelsesstil er den bedste? Der er ikke noget, der er rigtigt eller forkert. Alle gør vi vores bedste, men der er nogen beslutninger og handlinger, der er mere hensigtsmæssige end andre. Der findes et utal af teorier og skoler inden for ledelse, og de har hver især deres berettigelse. Det handler i bund og grund om at tilpasse sig til den aktuelle situation. På en brandstation vil ledelsesstilen under en brandbekæmpelse være diktatorisk, mens der ved den daglige indretning af brandstationen eller planlægning af julefrokosten kræves andre færdigheder af ledelsen. Der findes mange betegnelser for forskellige ledelsesretninger, men jeg vil her koncentrere mig om og differentiere mellem management og ledelse. Management Managerens rolle er at dirigere og evaluere medarbejderne. Management handler om at beholde status quo. Management varetager den daglige drift, administrerer, styrer, træffer valg og beslutter i den daglige opgaveløsning. Managerens kommunikation er derfor fokuseret på de konkrete arbejdsopgaver og på at sikre, at disse bliver udført. Når man har et stabilt miljø uden økonomisk krise, er management en fantastisk god strategi. I et uforanderligt samfund handler det om at bygge tryghed og forudsigelighed, at begrænse udgifterne og selvfølgelig skabe profit. Den traditionelle markedsføring og ledelsesstil forstår dette. Men forbrugerne vil i dag have noget andet og mere. Ønsket om noget nyere, hurtigere og smartere bliver stærkere for hvert år. Også mere kvalitet og værdi spiller ind i forbrugernes ønsker. Ledelse I ledelse er kommunikation det vigtigste, idet lederens rolle blandt andet er at kommunikere om nødvendige forandringstiltag, oversætte intentioner til virkelighed (det vil sige at realisere topledelsens visioner og målsætninger), foreslå nye strategier, samt sikre at beslutninger følges op med handling. Hvem leder? Hvor mange ledere har vi brug for? Er det kun en enkelt i hvert firma, eller er det nogle få, eller er det rigtigt mange? Lederskab er ikke noget, som kun udvises af ledelsen i en virksomhed. Det kan være alle medarbejdere, der gennem lederskabskommunikation direkte påvirker virksomhedens succes. Arbejdspladsernes struktur betyder, at det er lettere end nogen sinde før at ændre ting, og at hver enkelt har større mulighed for at gøre en stor forskel med en relativt lille indsats. Markedet belønner i dag organisationer og enkeltpersoner, som skaber 2

3 bemærkelsesværdige produkter og services og ændrer ting. Samtidig er det både mere engagerende, profitabelt og sjovt for medarbejderne end blot at gå på arbejde. I ethvert firma eller organisation er der nogle opgaver, der skal håndteres. Der skal skabes værdi for andre mennesker, for at der kan tjenes penge. Det gælder for både firmaet og for hver enkelt til livets opretholdelse. Det er de fleste vist enige i. Men uenighederne kommer ind, når vi begynder at tale om hvordan det skal gøres. Forskellen mellem en leder og en manager Management er, hvad man har gjort i mange år. Management er at manipulere ressourcer og mennesker til at få jobbet gjort. Lederskab derimod er at skabe en forandring, som du tror på og har tillid til. Managere har ansatte. Ledere går i spidsen for bevægelser, det vil sige grupper af mennesker, der følger lederen, fordi de tror på vedkommende, og tror på et højere formål med dét, de laver. Managere kan ansætte og fyre mennesker. Han/hun kan bruge lokkemidler som fx løn og frynsegoder, eller han kan bruge straf som fx omplacering og fyring. Trusler og bureaukrati er en managers værktøjer. Ledere leder. Ledere ER. Når nogen vælger at følge en leder, betyder det også, at hvis disse mennesker ikke kan lide deres leder, finder de en anden. Ledere arbejder efter frivillighedsprincippet. Lederen må have en vision om et højere formål, og gå foran som et godt eksempel, for at kunne lede. En manager forandringer ikke noget, for det er ikke en del af hans arbejde. Han er ansat (af en anden i firmaet) til at udføre opgaver, som er skræddersyet til ham. Ledere er ikke så tilbøjelige til at følge den organisatoriske struktur og de officielle forskrifter. I stedet for pression, bruger de passion og ideer til at lede mennesker. En manager fortæller de ansatte, hvad de skal gøre. En leder starter en bevægelse af ligesindede. Godt lederskab er, når mennesker taler med hinanden, når ideer spredes i systemet, og lederen får folk til at se, at hvad de skal gøre, er det mest rigtige at gøre. Etik og ledelse hører uløseligt sammen. Krav til lederskab Godt lederskab kræver to ting: En fælles interesse et fællesskab En måde at kommunikere på 3

4 Kommunikationen fra de lededes synspunkt kan komme til udtryk på fire forskellige måder: Fra lederen til de ledede Fra de ledede til lederen Fra de ledede til andre ledede Fra de ledede til andre uden for fællesskabet Så lederen kan hjælpe med at forøge effektiviteten i fællesskabet ved at: Transformere den fælles interesse til et passioneret mål og ønske om forandring Stille redskaber til rådighed, der tillader medlemmerne at kommunikere med hinanden Den autentiske ledertype Hvordan kan du vide, om du er en ægte og autentisk leder? Her er nogle checkpunkter: Du ønsker at tage ansvaret for andre mennesker Du er med til at udvikle organisationen og medarbejderne Du ønsker at have succes, det vil sige at nå aftalte opgaver til tiden med et godt resultat Du er omgivet af mennesker med positive holdninger Du anerkender og påskønner andre Du tager ikke noget for givet Du ønsker at lære nyt og lære fra dig Du ønsker at se resultater, både økonomiske, i selve processerne og med den størst mulige tilfredshed for de fleste Du elsker udfordringer, både fagligt og personligt Du søger feedback fra din nærmeste leder, andre i dit ledernetværk, medarbejdere og folk udefra Du kan lide variation Du bliver mødt med tillid Du er i stand til at sætte klare mål og vise retningen Du inddrager andre i de beslutninger, der skal tages Du føler, at det er lykken, når det lykkes For en leder fungerer det ikke, hvis der ikke er overensstemmelse mellem ord og handling. En ægte leder er autentisk. At være leder er ikke bare et job. En leder er i stand til at kunne koble overordnede visioner sammen med det nære, så det giver mening for alle i gruppen. At alle kan forstå, hvad der foregår, og i hvilken retning man bevæger sig. Den dygtige leder er i stand til at forudse omstændigheder og uddelegere, så han eller hun ikke bliver overbebyrdet med opgaver, kommer i tidsnød eller bliver stresset. Den dygtige leder har tid, ro og overblik. Drømmejobbet De fleste medarbejdere bliver bedst motiverede, når de kan se en mening med det, de laver, det vil sige at de af deres leder får gode begrundelser for hvad de skal foretage sig. For at få de nødvendige perspektiver på arbejdet, vil mange gerne vide, hvorfor noget skal ske eller gøres. 4

5 Mange medarbejdere er i dag ikke tilfredse med blot at have et godt solidt job med en fornuftig indtjening. For mange er forestillingen om et drømmejob derimod at høste anerkendelse for sin indsigt, at have kontrol over hvad man laver i løbet af dagen, at man skaber produkter eller serviceydelser som man kan være stolt af, at man har magt over sin tid og sin indsats, og at man har indflydelse på hvad man laver. Hvorfor er der så lidt åbenhed om disse mere eller mindre skjulte drømme? Hvorfor er det kun, når jeg har medarbejderne på tomandshånd, at de tør fortælle om deres inderste drømme og længsler? Grunden er nok frygt. Mange går rundt med store ideer, men hvad der mangler er modet til at få dem udført. Hvis der er en kamp mellem to ideer, er det ikke altid den bedste idé, som vinder. Hvad der kræves for at vinde med sin idé er mod og frygtløshed. Krisetider Hvad gør mennesker i krisetider? Nogen føler sig truet, bliver bange, og holder krampagtigt fast i det velkendte. Andre ser nye muligheder og er forandringsparate. Når forandringens vinde blæser, er der nogen, der bygger vindmøller, mens andre bygger læskure. Det er den samme vind, der blæser, men resultatet for den enkelte er vidt forskelligt. Frygten Frygt er en følelse. Den er en af de stærkeste, ældste og mest sejlivede følelser, der findes. Den ubetinget største frygt vi har, er frygten for at miste. Man kan miste kærlighed, relationer, penge, status, magt, karriere og så videre. Som spæd og lille barn har man desperat brug for kærligheden fra sine forældre for at kunne overleve. Dette er den oprindelige grund til, at en del af vores følelsesregister er frygt. Frygt er nemlig ikke kun en negativ følelse, der for hver en pris skal bekæmpes. Frygten har en funktion og vil af gode grunde altid være der - men det er en dårlig idé at lade den styre vores liv. Hvis vi slet ikke kendte følelsen af frygt, kunne vi komme galt af sted hundrede gange i løbet af en dag. Vi ville fx blive kørt ned, brænde os, investere kortsigtet og vildt, og måske drukne, så derfor er frygten vigtig for os. Peter-princippet Dr. Laurence Peter ( ) er berømt for sit citat: I et organisationshierarki ser det ud til, at enhver ansat forfremmes til et niveau af inkompetence. Med andre ord bliver man forfremmet, når man gør sit arbejde godt, og forfremmelserne fortsætter, lige indtil man endelig ender med et job, man ikke kan håndtere. Jeg tror, at det mere handler om angst og frygt end om evner og håndelag. Med andre ord kunne man sige: I et organisationshierarki ser det ud til, at enhver ansat forfremmes til et niveau af angst. Essensen af ethvert lederskab er at være bevidst om sin frygt. Bevidstgørelse er første og vigtigste skridt til at kunne ændre en uhensigtsmæssig adfærd eller situation. 5

6 Frihed Hvis man føler, at man ikke har noget at miste, er man ikke bange. En af definitionerne på begrebet frihed er fraværet af frygt. At være taknemmelig over, hvad man har lige nu. At vide, at vi kan miste alt om et øjeblik, men alligevel at have det OK med det. Det er den ultimative frihed. Psykologiske forsvarsmekanismer Det er egentlig ikke at begå fejltagelser, vi er mest bange for. Det viser sig at være kritikken og skammen, der er den største udfordring og frygt. Når vores ego bliver angrebet, og vi risikerer at miste fx status, identitet, relationer og kærlighed, er det helt naturligt at reagere ved rent fysisk enten at stivne, flygte eller at slås. På samme måde som kroppen har sine forsvarsmekanismer (immunforsvaret), har psyken det også. Nogle menneskers forsvarsmekanismer søger at genskabe stabilitet og fjerne den psykiske ubalance, som typisk opleves som nervøsitet og dernæst angst. Forsvarsmekanismerne bruges ubevidst til at forsvare sig mod frygt eller uacceptable og konfliktbetonede følelser eller tanker. De fleste psykologiske forsvarsmekanismer løser de konflikter, som personen ikke umiddelbart er i stand til at løse, enten fordi vedkommende dermed ikke kan få øje på problemet der skal løses, eller fordi vedkommende ikke kan finde ud af hvordan problemet skal løses. Hvis det psykologiske forsvar ikke virker tilfredsstillende, udvikles en krise, en konflikt, et traume eller andre sygelige tilstande. I virkeligheden er det psykologiske forsvar særdeles kompliceret og til tider vanskeligt at forstå, men jeg har her forsøgt at simplificere det i syv områder: Fortrængning. Fortrængning er den hyppigste og vigtigste forsvarsmekanisme. Konfliktstoffet flyttes fra bevidstheden over i det ubevidste. De fortrængte følelser er imidlertid ikke væk, men kan dukke op, enten i drømme, når vi har indtaget alkohol, eller når vi er i pressede situationer (fx i forbindelse med stress). Fortrængning er den vigtigste forsvarsmekanisme, fordi den kan bruges som nødbremse, det vil sige at når al anden bearbejdning af konfliktstof mislykkes, kan fortrængning fjerne problemet og dermed fritage personen for de uacceptable følelser. Problemet er naturligvis ikke løst, bare fordi det er fortrængt. Eksempel: Kurt er blevet overfuset af sin chef, men glemmer det og føler heller ingen vrede. Han taler ikke til nogen om det, og bliver ved med at være glad for sit arbejde. Men efterhånden udvikler Kurt en depression som resultat af fortrængningen. Benægtelse. Dette er en form for fortrængning. Herunder hører også bagatellisering og romantisering. Eksempel: Enken benægter at ægtefællen er død, eller medarbejderen benægter en fyring. 6

7 Rationalisering. Ved rationalisering kommer man med forklaringer, som på en måde er rigtige nok, men de er bare ikke tilstrækkelige. Eksempel: At man kommer for sent hjem og undskylder sig med trafikken. Men hovedårsagen til forsinkelsen er, at tiden løb fra en og man kom for sent fra kontoret. Intellektualisering. Intellektualisering er en speciel form for rationalisering. I stedet for at stå ved de følelsesmæssige grunde til sine valg og handlinger, kommer man med lange intellektuelle begrundelser og undskyldninger for det skete. Projektion. Tyv tror hver mand stjæler. Projektion betyder, at man tillægger andre noget, man ikke bryder sig om i sig selv. Man tillægger andre mennesker motiver, som man selv har. Når nogen mennesker til stadighed har uoverensstemmelser, stridigheder, diskussioner og kommer i konflikt med deres omgivelser, er der ofte tale om, at disse mennesker ikke kan se andre på grund af deres egne projektioner. I virkeligheden er det deres egne svagheder, som de slås med, men disse er blot projiceret ud på andre (heraf navnet projektion). Modparten beskyldes for (altid!) at være uærlig, grov, nærig, egoistisk, hensynsløs, ukritisk, usaglig, ufølsom, skattesvindler mv. Der er ofte tale om modsætningsfyldte generaliseringer. Det skal har bemærkes, at i ophedede diskussioner er de tre ord Du, Altid og Aldrig en farlig cocktail. Reaktionsdannelse. Når vi viser det modsatte af det, vi føler. Fx at man viser venlighed, når man egentlig er vred, eller man tilslutter sig det, som man normalt er imod. Devaluering. Man nedgør andre - eller sig selv. Konflikter og frygt kan få os til at mobilisere vores psykologiske forsvarsmekanismer. Fundamentalisme og nysgerrighed En fundamentalist er en person, der overvejer, om fakta er acceptabelt i forhold til hans religion, inden han vælger at udforske emnet. Han eller hun vil afvise fakta, hvis det viser sig at rokke ved status quo. En nysgerrig person vil derimod først udforske emnet og derefter overveje om han/hun ønsker at acceptere ændringen af perspektivet. En nysgerrig person kan godt lide spændingen mellem hans (hendes) religion og noget nyt. Han vil udfordre det, og derefter beslutte sig for om han vil byde den nye idé velkommen eller afvise den. Nysgerrighed er et af nøgleordene i godt lederskab. Evnen til at være nysgerrig har intet at gøre med vedkommendes indkomstforhold, uddannelsesniveau, køn, alder eller lignende. Det har derimod noget at gøre med ønsket om at forstå hvad som helst, der ser interessant ud. Ledere er nysgerrige, fordi de ønsker at finde ud af, hvad det næste skridt for deres gruppe kunne være. 7

8 Fundamentalisme har egentlig ikke noget specielt med religion at gøre, men derimod har det temmelig meget at gøre med måden at anskue verden og livet på, uanset hvad religionen er. En leder lytter, beslutter sig og bevæger sig så fremad. Forandring Er det nødvendigt som leder at tilpasse sig de nye tider, eller er det tilstrækkeligt at vide, at hvad man hele tiden har gjort, stadig er godt nok? Hvem siger, at Google om fem år stadig er verdens største søgemaskine? Og at vi vil blive ved med at bruge et tastatur foran en computerskærm? Eller at Kinas befolkning fortsætter med at vokse? Og mon polar-isen virkelig smelter, eller er det bare et skrækscenarie, eksperterne præsenterer? For blot få år siden var betegnelsen Grundlagt 1907 meget vægtigt, når man skulle vurdere, om et firma var solidt, og om man kunne regne med det. Nu er den betegnelse vist mere et passiv end et aktiv. Hvad er godt nok? I et halvt århundrede har vi set effektiv markedsføring af etablerede varemærker. Men de ældste brands er ikke længere de hurtigst voksende. Pludselig er de mest erfarne forretningsfolk ikke længere de mest succesfulde. Og de sikreste jobs er ikke længere de mest sikre. Selv tjenestemænd bliver i dag fyret. Godt nok stoppede med at være godt nok for et stykke tid siden. Gamle dyder Nye ideer kan have svært ved at trænge igennem. Dansk Fodgænger Forbund er fremkommet med den idé, at de røde trafiklys helt skal droppes om natten. Når bilisterne holder for rødt, uden at der er trafik, så mister de respekten for det røde lys, mener forbundets formand. Mange trafikanter blæser på trafiklysene om natten og kører over for rødt, fordi de føler sig dumme ved at holde der mutters alene. Det medfører på sigt en ligegyldighed med trafiklysene. I stedet skal det gule lys blinke og fortælle bilisterne, at de skal køre efter højre vigepligt, mener forbundet. Men Rådet for Sikker Trafik mener, at det er en dårlig idé at afskaffe de røde trafiklys om natten. De mener tværtimod, at folk skal lære at respektere det røde og grønne lys. Vi skal tilbage til de gamle dyder, hvor man respekterer det røde lys, siger Rådets direktør. Det er mig, der har fremhævet den næstsidste sætning med kursiv. For hvor let er det at få folk til at gøre noget, som de anser for at være tåbeligt og unødvendigt bare fordi andre føler, at det var godt nok en gang? 8

9 Skolegang/Uddannelse Selvfølgelig er det svært for hvem som helst lige pludselig at skulle være nysgerrig, fordi man bliver bedt om det, fx i forbindelse med sit arbejde. I løbet af den normale skolegang på ni, ti eller femten år er det ikke forlangt af dig, at du er nysgerrig i form af at udfordre det etablerede og eksisterende. Kun i små bidder og på bestemte måder må man være nysgerrig. Folkeskolen snakker om elevernes nysgerrighed og innovation, men det bliver ofte ved snakken. Der er ikke sket væsentlige ændringer i skolesystemet i mange år. Min egen erfaring via tre år som skolelærer på en kommuneskole og dernæst i en privatskole, er, at skolerne og lærerne gør, hvad de kan, men der skal i dag noget andet til. Det samme gælder naturligvis også de videregående uddannelser og firmaernes uddannelse af deres medarbejdere. Samfundet ændrer sig lynhurtigt, og det kræver forandring. Kun at gøre det sikreste kan umiddelbart føles risikofrit, men i det lange løb kunne det mest risikable for dig godt være at gøre alting på den sikreste måde. Tidsperspektivet er her afgørende. At oplære en elev/lærling i at tilpasse sig inden for rammerne, at træne en bestemt adfærd, og at bruge frygt som motivator er den letteste og hurtigste måde at få folk gennem et skolesystem på. Det er betydeligt lettere end alternativet med at gøre folk nysgerrige og fremme deres lederevner. Så hvorfor undrer det de ansvarshavende, at de har uddannet tilpassede umælende medarbejdere? Højt uddannede medarbejdere, javel, men alligevel tilpassede. Hvilket spild af menneskelige ressourcer Jeg tror ikke på, at der er et magisk ord, der pludselig kan ændre dig til at blive nysgerrig. Der skal helt andre midler til. Det kunne fx være en fem, ti eller femten års intensiv proces, hvor du efterhånden finder din egen indre stemme og styrke. Det behøver dog ikke at tage så lang tid, hvis man bruger effektiv mentoring eller coaching. Lederskab kommer, når dit håb og din optimisme passer sammen med den konkrete fremtidsvision og en måde at komme derhen på altså en god strategi. Uden håb er der ingen fremtid at arbejde på. Tro Kunne du forestille dig, at Steve Jobs (Apple) eller Richard Branson (Virgin Air m.fl.) gør, hvad de gør, for at tjene penge? Selvfølgelig er det dejligt at blive betalt for, hvad man frembringer, men det essentielle er troen på det, man laver. Det er en væsentlig del af meningen med selve livet. Lederskab er et valg. Det er valget ikke at gøre ingenting. Blot at være til stede er ikke tilstrækkeligt for at være en god leder. At have mange kontakter på facebook eller LinkedIn er måske godt for dit ego, men det har intet at gøre med lederskab eller nogen som helst brugbar måling af succes. Lederskab, tro og tillid hænger sammen. Ingen vil automatisk høre på dine ideer. Ingen udpeger dig som leder for en gruppe mennesker. Det sker kun for managers. 9

10 En leder bliver valgt af den gruppe, han eller hun leder. Initiativ Det letteste er at reagere. Det næst-nemmeste er at respondere. Det sværeste er at tage initiativ. At reagere er, hvad din krop gør, når du tager medicin eller spiser noget giftigt. At reagere er instinktivt og normalt farligt. Managers reagerer. At respondere er et bedre alternativ. Du responderer på ekstern stimuli med en gennemtænkt handling. Firmaer responderer på konkurrencetrusler. Mennesker responderer på kollegaer eller på muligheder. At respondere er altid bedre end at reagere. Men begge dele blegner i forhold til initiativ. At tage initiativ er i bund og grund meget svært, men det er, hvad ledere gør. De ser noget, som andre ignorerer, og de handler på det. De starter de aktiviteter, som andre reagerer på. De skaber forandring. Musikindustrien Nogle store kendte firmaer har helt fastlåste fem-års planer, skrap kontrol, silo-kommunikation, og et kongeligt hof som omgiver monarken lidt ligesom Joseph Stalin i Sovjetunionen. Dette er ikke at lede, men at styre og skubbe. Og det passer dårligt til den stadigt hurtigere skiftende verden. Især når informationer kommer fra alle mulige retninger og fra mange kilder. Se blot på musik- og videoindustrien. Den har tjent styrtende med penge, men står foran store forandringer. Folk gider ikke vente på ny-udgivelser. Forbrugerne vil have, at det skal være let, hurtigt og billigt at høre musik. Derfor er den nuværende musikindustri en kolos på lerfødder. Mange mennesker, der downloader piratkopier, ville ikke have noget imod at betale for, hvad de forbrugte, men det skal være på deres og ikke på udgiverens besværlige og gammeldags betingelser. Nye ting bliver hurtigt mere interessante end de gamle ting. Musikindustrien og andre store foretagender uddør ikke ved en tilfældighed. Hvad de mangler er lederskab og interne individuelle helte. Det handler ikke om at få en god idé. Det gør det faktisk sjældent. Nej, det handler om at tage initiativ og at få ting til at ske. Termometer og termostat Et termometer kan afsløre, at der er noget galt. Den er en indikator, ligesom kanariefuglen i kulminen. Termometeret kan fortælle os, når vi fx bruger for mange penge, eller vinder markedsandele, eller ikke svarer telefonen hurtigt nok. Organisationerne er fyldt med menneske-termometre. De kan kritisere, eller påpege noget, eller blot brokke sig. Termostaten evner på den anden side at forandre miljøet, så det passer med den omkringliggende verden. Enhver organisation har brug for mindst én termostat. Autentiske ledere er termostater, der kan skabe ændring, som passer til den omkringliggende og foranderlige verden. Og det skal gøre løbende og vedholdende. 10

11 At tage fejl John Zogby, en succesfuld amerikansk politisk kommentator, tog helt fejl af Al Gore i Florida. Han tog også fejl af John Kerry, ligesom han tog fejl i sin forudsigelse af New Hampshire primærvalget i Men han er stadig en succesfuld kommentator ikke en vanæret kommentator. Hvis han ikke havde været villig til at tage fejl, havde han ikke været i stand til at have ret så mange gange, som tilfældet har været. Isaac Newton tog helt og aldeles fejl af alkymien, hvilket var det videnskabelige område, han brugte det meste af sin karriere på. Han tog så meget fejl som en videnskabsmand overhovedet kunne tage. Alligevel er han anerkendt som en af de mest succesfulde videnskabsfolk og matematikere, der har levet. Steve Jobs tog alvorligt fejl af Apple 3, af NeXT computeren og af Newton. Men du kender resten af historien om Steve Jobs. Hemmeligheden i at slippe godt fra at begå fejl er ikke at undgå at tage fejl. Hemmeligheden er at være villig til at begå fejl. Hemmeligheden er at gøre sig klart, at hvis man tager fejl, behøver det ikke at få fatale konsekvenser. At man ikke bliver kritiseret eller fyret. Det, der gør folk og firmaer fantastiske, er deres evne og vilje til at være ikke-fantastiske noget af tiden. Hemmeligheden bag succes er ønsket om at tage fejl hen ad vejen for at nå et endnu højere mål. Der er ikke nogen genvej til, at det kan være let. Der er risiko ved alting, men sandheden er, at det ikke er så slemt endda. Ulemperne ved at tage fejl en gang imellem er relativt små, fordi det kun er få af os, der risikerer at blive brændt på bålet, ligesom heksene blev det for relativt få årtier siden. Hemmeligheden ved lederskab er simpel: Gør, hvad du tror på Mal et billede af fremtiden, så andre kan forstå det Og bevæg dig så tillidsfuldt derhen Vil du have mig til at give dig formlen for succes? Det er enkelt, i virkeligheden. Fordobl dine fejltagelser! Thomast J. Watson, grundlægger af IBM Når verden ændrer sig, så ændrer reglerne sig også. Hvis du insisterer på at spille dagens spil efter gårsdagens regler, så sidder du fast med en ubrugelig strategi. Nogle firmaer og organisationer sidder fast. Andre bevæger sig hurtigt fremad. I en foranderlig verden, hvem har det mon så sjovest af de to? En leders holdning Som leder er det først og fremmest afgørende, at man er bevidst om, at man altid kommunikerer også når man tror, at man ikke kommunikerer. 11

12 Hvordan tackler du problemer som leder? Tager du ansvar, eller mener du, at det er de andres skyld, hvis og når noget går galt? Prøv at lægge mærke til, hvad følgende udsagn gør ved dig: Hvis du hører om min idé, men ikke tror på den, så er det ikke din fejl, men min. Hvis du ser mit produkt, men ikke køber det, så er det min fejl, ikke din. Hvis du hører min præsentation og keder dig, så er det også min fejl. Hvis jeg ikke evner at overtale dig til at implementere de strategier, som støtter min plan som leder, så er det på grund af min mangel på passion eller evner, ikke din kortsynethed. Hvis du er elev i min klasse, og du ikke lærer noget af det, jeg underviser i, så har jeg svigtet dig. Er du enig eller uenig i disse udsagn? Det er let at insistere på, at folk skal læse manualen. Det er let at klandre brugeren/eleven/ kunden for ikke at have forsøgt hårdt nok, eller for at være for dum til at forstå det, eller for ikke at have fulgt ordentligt med i instruktionen. Det er også fristende at bebrejde de af dine medarbejdere, som ikke prøver så hårdt som dig. Men intet af dette hjælper særligt meget, når problemerne skal løses. Dårlig ledelse, ukonkrete oplæg, ufrugtbare afdelingsmøder, manglende forventningsafstemning. Der kan være mange konkrete problemer med kommunikationskanalerne i en organisation. Det eneste, der hjælper, er, at du erkender, at du har et valg, når du kommunikerer. At der er nogle færdigheder, der ikke er medfødte, men som skal læres. Nogle holdningsmæssige og kommunikative færdigheder. Individuel rådgivning til ledere om deres kommunikation kan ofte være nødvendigt. Det vil gøre dem til endnu bedre rollemodeller, som kan vise vejen for lederne længere nede i linjen. Kun få topledere tager imod tilbuddet om en sådan individuel rådgivning. Topledere er ofte alene med deres beslutninger og kommunikative praksis. De får masser af medietræning, men ægte feedback på det svære, længerevarende, daglige tillidsforhold med deres medarbejdere, står de alt for ofte helt alene med. Deres magtpositionen betyder for det meste, at andres feedback kun er ros eller overfladiske bemærkninger. Det er vigtigt, at lederne selv er bevidste om, at de har et behov for hjælp. Mange erkender, at de rent faktisk er frustrerede over deres situation. Men tiden for en topleder er en særdeles væsentlig faktor, så derfor er enkelhed et vigtigt nøgleord. Værktøjerne fra en mentor-coach skal gå lige ind i ledernes oplevelse af behov og give enkle svar, tips og tricks til forbedring. Et andet afgørende nøgleord er hverdag. Det er ikke tilstrækkeligt kun at få værktøjer til rådighed med fokus på ny strategi eller avancerede strategiske situationer ved forandring. Det er trods alt ikke det, en leder bruger mest tid på, men derimod helt elementære hverdagssituationer, hvor lederen kunne optimere sin kommunikation. Det kunne være gode råd til bedre møder, de uundgåelige konfrontationer eller blot nærvær i en travl tid. En anden ting er at lederne, ligesom deres medarbejdere, har brug for at afbalancere 12

13 arbejde og hverdag. Derfor er kommunikationen med ægtefælle og børn mindst lige så vigtigt som på arbejdet. Som det fremhæves af professor Steen Hildebrandt, er der brug for faglige sparringspartnere til lederne: De fleste af os er gode til at bedømme kvaliteten af den kommunikation, hvor vi selv er modtagere. Men hvor gode er vi til at bedømme os selv som kommunikatorer? Hvor gode er vi til at formidle et ledelsesbudskab? Hvor gode er vi til at motivere og engagere mennesker omkring os? Hvis vi har en vildt overdreven forestilling om, hvor dygtige vi er som ledere, er det ikke kun farligt for os selv, men også for den virksomhed, vi er ansat i. Udfordringer Alle ledere har udfordringer af forskellig art. Det gælder på alle niveauer og planer. Nogen får løst deres problemer, mens andre bliver ved med at tumle med samme type udfordringer år efter år. Grunden er formentlig, at de sidstnævnte tror, at de kan løse deres udfordringer alene. Sandheden er, at hvis de selv var i stand til at klare problemerne, ville de formentlig allerede have gjort det for længst. Der er én ting, vi alle har til fælles, og det er antallet af timer i døgnet. Forskellen ligger i, hvor vores fokus er og hvordan vi vælger at bruge timerne. Hvad er opbyggeligt og giver mening, og hvad dræner os for energi? Coaching Hvis man overvejer at samarbejde med en coach eller mentor, hvem skal man så vælge? Hvordan finder man den helt rigtige i det kæmpe udbud af kompetente mentorer og coaches. Det er essentielt, at man ved valget af en personlig coach finder en, som man stoler på og har tillid til. Etikken skal naturligvis være i orden. Det er en fordel hvis coachen har mange års praktisk erfaring og er parat til at møde dig netop hvor du er både karrieremæssigt og i relation til øvrige aspekter som påvirker karrieren, fx økonomi, familieliv, helbred og lignende. Det er det bedste grundlag for et konstruktivt samarbejde. I princippet bør alle emner og udfordringer være velkomne i coachingen. Vi er jo hver især sammensatte personligheder med hver vores rygsæk og unikke berettigelse. Sammen med sin coach kan man i et trygt forum tale om sine svagheder og få bearbejdet dem, så de kan neutraliseres eller vendes til styrker. Man kunne måske også tale om det var det rigtige job, man havde, eller om man skulle finde et bedre. En god coach vil gøre dig opmærksom på din adfærd, og udfordre dig på dine holdninger og overbevisninger. Prisen Hvis du ikke får løst dine udfordringer, har du så overvejet, hvad det kunne koste dig? Hvad vil der ske, hvis problemerne ikke bare forsvinder? At tiden smuldrer væk mellem fingrene på dig uden at du kommer videre? Hvor meget ville du give for at have bedre færdigheder som leder, mere tid til dig selv og dine kære, et lettere liv, og at der kom god balance i arbejds- og privatliv? Ville det give dig større tilfredshed og mere ro i hverdagen? Ville du kunne performe bedre som leder? Hvad man vælger er naturligvis et prioriteringsspørgsmål, så hvad er det værd for dig? Som leder er det hvad du gør, når ingen kigger på dig, der tæller. 13

14 At være karismatisk gør dig ikke til en leder. At være leder gør dig karismatisk. Det er et valg. Ikke en evne. Verden ændrer sig hurtigt i øjeblikket - især den globale økonomiske situation. Ingen er upåvirket af forandringerne, uanset om man er alene, har et beskedent job eller er en del af et stort firma. Verden leder efter ledere. Mennesker, som kan træde frem og hjælpe andre. Både små og store grupper. For at hjælpe mennesker med hurtigere at træde ind i lederskab, er jeg i færd med at udvikle en en-sessions træningstime. Jeg har allerede afprøvet det på en mindre gruppe mennesker, men før jeg vil udbyde det som et kommercielt kursus, har jeg brug for at optimere det. Jeg vil derfor gerne tilbyde det til dig som forsøgskanin, helt gratis og uforpligtende. Det tager cirka 45 minutter over telefonen. Programmet kaldes "At træde frem som leder i år". Her er, hvad jeg vil garantere, at du får ud af samtalen: Klarhed over, hvordan du kan blive en leder Vi vil sammen udforske de essentielle byggesten for din lederstil Hvad er det vigtigste, som stopper dig i at være leder lige nu? De væsentligste aktiviteterne, du har brug for at udføre, for at blive en leder Dine næste skridt på din vej til at blive en autentisk leder Hvis du er interesseret i denne gratis samtale, så ring til mig, så vi kan aftale et tidspunkt. Telefon eller mobil Mikael Hoffmann 14