Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3"

Transkript

1

2

3 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3

4 - Indholdsfortegnelse 1.0 HVAD ER MODENHED? HVORFOR ER MODENHED VIGTIGT? HVAD KAN EN MODENHEDSMODEL BIDRAGE TIL? MODENHEDSEVALUERING FØR PÅBEGYNDELSE AF ET PROGRAM HVEM KAN FÅ GAVN AF EN MODENHEDSMÅLING? P3M3 (PORTFOLIO, PROGRAMME AND PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) OVERBLIK MODENHEDSNIVEAUERNE HVAD VURDERES - PROCES PERSPEKTIVER PROCESSEN HVEM SKAL DELTAGE FRA ORGANISATIONEN? HVEM KAN UDFØRE EN P3M3 MÅLING? RESULTATET AF EN MODENHEDSMÅLING HVAD ER NÆSTE SKRIDT OM FORFATTERNE Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

5 1.0 Hvad er modenhed? De fleste virksomheder har en strategi med målsætninger for de næste 3-5 år. Når vi så ved, at over 90% af alle virksomheder fejler i forsøget på at implementere deres strategi, så kommer virksomhedens evne til at skabe forandringer i spil 1. Forandringer skabes ved at igangsætte de rigtige projekter og programmer samt ved at gennemføre dem konsistent og vellykket. Når Standish Group i gentagne studier har påvist at den gennemsnitlige budgetoverskridelse er ca. 43% - og kun 34% af alle projekter var vellykkede, er der gode grunde til også at se på eksekveringsevnen. Modenhed i forbindelse med projekt-, program- og porteføljeledelse er et udtryk for virksomheders evne til konsistent at skabe vellykkede forandringer gennem projekter og programmer. 1 Kaplan og Norton 2001 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 5

6 - 2.0 Hvorfor er modenhed vigtigt? Skal virksomheder blive bedre til at implementere deres strategier, bør de fokusere på den måde, hvorpå de udvælger og igangsætter projekter og programmer. Hvis udvælgelsen er ustruktureret og ikke er knyttet til de strategiske mål, er sandsynligheden for, at strategien realiseres ikke stor. De ressourcer virksomheden har til rådighed for at skabe den ønskede forandring anvendes til de forkerte ting - og der sættes ofte for meget i gang samtidig. Virksomheder, som udviser høj modenhed i deres porteføljestyring, ved: hvilke projekter og programmer, der er aktive, hvorfor de er startet, hvilket udbytte de realiserer og hvor langt de bringer organisationen ift. strategien. Det handler om at gøre de rigtige ting! Når projekter og programmer så er startet er det væsentligt at de gennemføres så effektivt som muligt. Dvs. indenfor den aftalte tid og budget samt leverer det, de skal i den rigtige kvalitet. (gør de udvalgte ting rigtigt!) Høj modenhed ift. gennemførelse af projekter og programmer betyder, at organisationen har veldefinerede metoder, modeller og værktøjer, som er integreret i organisationens øvrige processer. Og at disse anvendes ensartet i alle projekter og programmer Dygtige medarbejdere ikke nok til at sikre vellykket gennemførelse. Virksomheden er også nødt til at stille en robust governancestruktur op for at sikre konsistente gode resultater. 6 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

7 3.0 Hvad kan en modenhedsmodel bidrage til? En god governancestruktur etablerer ikke sig selv på et øjeblik. Det kan tage adskillige år og kræve organisatoriske forandringer. Derfor høres dette spørgsmål ofte: Hvor langt er vi egentlig kommet og hvad bør vi gøre som det næste? Til at besvare dette spørgsmål vil en modenhedsmodel kunne hjælpe. En modenhedsmodel som P3M3 ( Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) belyser, hvordan en virksomhed konkret gennemfører projekt-, program- og porteføljeledelse ud fra en officiel international Best Practice standard. P3M3 er nærmere beskrevet i senere afsnit, men består overordnet set af et sæt af strukturerede elementer, som beskriver effektive processers karakteristika. Fordelene ved at anvende en modenheds model er mange. Den bidrager b.la. med: Et sted at starte med et fælles dokumenteret grundlag, som virksomheden kan forholde sig til. Belyser værdien af de investeringer, der allerede er foretaget Et fælles sprog En fælles vision for det videre arbejde En struktureret ramme for at prioritere nye aktiviteter Hjælper til at belyse hvad eventuelle forbedringer, vil betyde for virksomheden 3.1 Modenhedsevaluering før påbegyndelse af et program At gennemføre en modenhedsevaluering af en projektkompetencer, kan hjælpe virksomheder med at identificere kritiske områder der skal adresseres, for at kunne skabe de rigtige rammer for programmet. F.eks. hvis en organisation kommer ud med lav modenhed (1-2 på projektledelse) er det ikke den rigtige reaktion, at køre initiativet som et projekt i stedet, men snarere at øge styringsprocenten og tilføre programkontoret flere ressourcer, da programmet bliver nødt til at hæve projektmodenheden for at lykkes med programmet. Det vil sige, at programmet skal definere projektmodel og gøre langt mere ud af at definere styringsstrategierne (risici, ændringshåndtering, planlægning, gevinstrealisering etc.), sørge for uddannelse etc. Den Australske regering 2 Department of Finance benytter P3M3 som den fælles ramme til vurdering og løbende forbedring af de offentlige organisationers evne til at gennemføre deres forandringsinitiativer: 2 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 7

8 By 30 June 2011, agencies conducted an initial assessment of their portfolio, program and project management capability, determined the target levels of organizational capability appropriate for their agency, and developed a capability improvement plan to reach those targets. Agencies are implementing their capability improvement plans. Agencies are required to complete annual P3M3 assessments of their portfolio, program and project management capability and report to the Secretaries ICT Governance Board in September each year on progress against their capability improvement plans. Agencies must obtain independent validation of their current capability before undertaking major ICT projects. The Government considers agencies capability as part of the ICT Two Pass Review process to strengthen the link between policy formulation and implementation. - 8 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

9 4.0 Hvem kan få gavn af en modenhedsmåling? Alle virksomheder, der har brug for at tilpasse sig, kan have gavn af en modenhedsmåling, til at hjælpe med en struktureret og målrettet udvikling. Modenhedsmålinger er ikke forbeholdt store organisationer, da P3M3 modellen tager højde for, hvor stor en portefølje af projekter og programmer, der skal vurderes. Det er dog vigtigt at understrege måske især i mindre organisationer at det er virksomhedens evne til at eksekvere, der vurderes. IKKE den enkelte medarbejders kompetencer. De virksomheder, som vi arbejder med, falder ofte inden for en af følgende kategorier: Projektforstoppelse: Der startes alt for mange initiativer og der bruges meget tid på at dele ressourcer mellem dem. I denne situation mangler oveblik, det vides ikke, om der opnås det forventede udbytte, der opstår ofte forsinkelser og leverancerne har ikke helt (eller slet ikke) den forventede kvalitet. Og ja - budgetoverskridelser er helt normale. Vigtigt projekt er strandet: Der er ikke særlig fokus på eksekveringsevnen. Det går egentlig meget godt. Pludselig er et vigtigt projekt strandet. Måske uden at man nødvendigvis ved, hvad den reelle årsag er. Det er dog vigtigt, hvis man skal have finansiering til fremtidige initiativer, at man kan demonstrere, hvordan man undgår en gentagelse. Vi har lavet en investering hvad nu?: Igennem en periode er der investeret i f.eks. metoder, processer, værktøjer og uddannelse. Har vi opnået det, vi ønskede? Hvordan kommer vi bedst videre? Hvad er egentlig vores mål? En modenhedsmåling er ressourcekrævende og tidspunktet skal selvfølgelig være passende for virksomheden. Står man f.eks. midt i eller umiddelbart efter - en fusion og alt stadig er kaos, bør man vente til organisationen er faldet nogenlunde til ro. Bløder virksomhedens kerneforretning (og det IKKE skyldes dårlige projekter eller manglende porteføljeledelse), er det ikke det rigtige tidspunkt at fokusere på governance. Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 9

10 5.0 P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) - P3M3 kommer fra OGC (Office of Government Commerce) i England. OGC står bla. bag modellerne PRINCE2 (projekt), MSP (program) og P3O 3 P3M3 står for The Portefolio, Programme and Project Management Maturity Model. Modellen blev startet i begyndelsen af år 2000 under forskellige betegnelser. I 2006 blev P3M3 udgivet i 1. version, og i 2010 blev den udgivet i version 2.1. som er den version, der bliver benyttet i dag og beskrives her. P3M3 er en dynamisk model, hvor det er muligt at begrænse/målrette analysen inden for de rammer, som modellen er bygget over. 5.1 Overblik P3M3 består af 3 uafhængige dele: Portfolio Management Maturity Model (PfM3) Programme Management Maturity Model (PgM3) Project Management Maturity Model (PjM3) Når analysen skal gennemføres vælges hvilke dele, som skal inkluderes. For eksempel kan man vælge Portefølje modellen fra og udelukkende analysere programmer og projekter eller vælge at koncentrere sig om portefølje- og projektniveauerne. Portfolio Management P3M3 Programme Management Project Management Management Control Benefits Management Financial Management Stakeholder Engagement Risk Management Organizational Governance Resource Management Figur 1: P3M3 modellens opbygning og fokusområder Crown copyright 2008 Reproduced under licence from Axelos Limited 3 PRINCE2, MSP, P3O og P3M3 er registrerede varemærker tilhørende AXELOS Limited 10 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

11 5.2 Modenhedsniveauerne P3M3 anvender 5 modenhedsniveauer for hver af modellerne: Portefølje, Program og Projekt. Kravene til de enkelte modenhedsniveauer er sammenlignelige for alle tre del-modeller. Modenhedsniveauerne kan beskrives således: Level 1 awareness of process: Her er det et spørgsmål om, hvorvidt organisationen er opmærksom på, at der er forskel på daglig drift og det at skabe forandringer via projekter og programmer. Level 2 repeatable process: Projekter udføres med egne metoder og processer. Der er dog ikke nødvendigvis konsistens fra f.eks. projekt til projekt. Level 3 defined process: Har organisationen veldefinerede processer (for projekter/programmer/porteføljestyring), som kan tilpasses behov i individuelle projekter/programmer? Level 4 managed process: Måler organisationen proces performance for projekter og programmer og eksisterer der en kvalitetsafdeling? Prioriteres der på organisatorisk niveau iht. organisationens evne til at levere? Level 5 optimized process: Forbedrer organisationen løbende sine processer med proaktiv st y- ring af problemer og teknologi. Forbedres evnen til at forudsige performance over tid og optimere processerne? P3M3 indeholder et gennemarbejdet regelsæt for, hvordan modenheden opgøres for hver model med henblik på at sikre objektivitet og sammenlignelighed. Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 11

12 - 5.3 Hvad vurderes - proces perspektiver Der er 7 perspektiver i P3M3, som definerer nøgleprocesser i en moden organisation. Perspektiverne gælder på tværs af modellerne og for alle modenhedsniveauer. Hvert perspektiv beskriver de processer og den adfærd, der bør kunne observeres på et givent modenhedsniveau. Efterhånden som en organisation bliver mere moden øges effektiviteten og kvaliteten i udførelsen af processerne. De syv perspektiver dækker: Management Controls: Er kendetegnet ved klar retning og lederskab, defineret omfang (scope), faser og reviewprocesser i løbet af projektet/programmets livscyklus. Der vil være regelmæssige beslutningspunkter og fastlagte beslutningsprocesser. Målsætninger og leverancer vil være velbeskrevne. Benefit Management: Er processen, der sikrer, at forandringerne i organisationen, som skal sikre realiseringen af udbytte, er velbeskrevne og målbare. Udbytte bør vurderes og godkendes af den del af organisationen, som skal levere dem. Financial Management: Sikrer at de sandsynlige omkostninger dokumenteres og vurderes i en formel Business Case samt at omkostningerne kategoriseres og styres i projektets/programmets livscyklus. Business Casen bør vurdere initiativets værdi og være central for alle beslutninger. Stakeholder Engagement: Indeholder kommunikationsplanlægning, effektiv identifikation og involvering af interessenter, planlægning af kommunikationskanaler m.m. Risk Management: Hvordan styrer organisationen de risici i form af muligheder og trusler, som et projekt/program indebærer? Risikostyring sikrer en balance mellem muligheder/ trusler og de handlinger i form af risikoreaktioner, som organisationen vælger at gennemføre. Organisational Governance: Her ses der bl.a. på, hvordan det sikres, at projekter og programmer startes op i henhold til organisationens strategi? Hvordan sikres løbende tilpasning? Hvordan kontrolleres opstart og nedlukning af initiativer? Ressource Management: Omfatter bygninger, udstyr, forsyninger, information, værktøjer og teams. Hvordan fungerer processen for booking og tildeling af ressourcer og hvordan sikres optimal udnyttelse? Hvordan foretages kapacitetsplanlægning og prioritering? 12 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

13 Hvert perspektiv vurderes individuelt og indgår i den samlede modenhedsvurdering for den aktuelle model. 5.4 Processen En P3M3 modenhedsmåling har et fast forløb som vist på nedenstående figur. Der kan udføres både formelle og uformelle P3M3 målinger. En uformel måling foretages og bedømmes af en P3M3 certificeret Registreret k onsulent ud fra metodens standarder. Ved en formel måling vurderes resultaterne også af APM Group, som efterfølgende udsteder et officielt certifikat med resultatet. En formel måling fordrer, at nogle af interviewene udføres på engelsk samt at den endeli ge rapport udfærdiges på engelsk. Den viste figur illustrerer en uformel modenhedsvurdering, hvor APM Group ikke deltager i processen. Figur 2: P3M3 Assessment Tool Axelos Limited Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 13

14 Den tidsmæssige udstrækning varierer afhængig af, hvilke (og hvor mange) områder, der skal vurderes: Projekt-, program- og porteføljemodel. Størrelsen af den portefølje af projekter og/eller programmer, der skal vurderes, er også afgørende for, hvor mange personer, der skal interviewes. Når omfanget ligger fast, er det antallet og tilgængeligheden af interviewpersonerne, der er afgørende for, hvor hurtigt en modenhedsvurdering kan gennemføres Hvem skal deltage fra organisationen? Ressourcetrækket i en organisation i forbindelse med en modenhedsmåling er afhængig af, hvor mange af modellerne, der vurderes samt størrelsen af porteføljen af projekter og programmer, som ønskes vurderet. P3M3 modellen definerer følgende roller for hver af de tre modeller: Portefølje model: Portfolio Director Member of Investment Committee Head of Portfolio Office Head of Programmes Head of Programme Office Program model: Head of Programmes Head of Programme Office Programme Sponsor(s) Business Change Managers Programme Managers Head of Projects For programmer er den mindste port efølje, som kan vurderes 1-5 programmer. For denne porteføljestørrelse skal der minimum interviewes 1 sponsor, 2 Business Change Managers og 2 programledere ud over de øvrige roller. Er porteføljen større, stiger minimumsantallet for interviews. Projekt model: Head of Projects Head of Projects Office Project Sponsor(s) Project Managers For projekter er den mindste portefølje, som kan vurderes 1-5 projekter. For denne størrelse, skal der minimum interviewes 1 sponsor (f.eks. styregruppeformand) og 2 projektledere. 14 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

15 6.0 Hvem kan udføre en P3M3 måling? Kun Registrerede konsulenthuse ACO (Accredited Consulting Organisations) med officielt registrerede konsulenter på minimum MSP (Managing Succesful Programmes) niveau kan certificeres til at udføre P3M3 målinger ved hjælp af den officielle internationale spørgeramme. Som med de øvrige Best Practice metoder fra Cabinet Offices er det Axelos Limited, der er det certificerende organ. Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 15

16 7.0 Resultatet af en modenhedsmåling - Resultatet af en P3M3 måling består af to dele. P3M3 skalaen går fra 1-5, som andre internationale standarder til andre formål. Tallet kan i sig selv udgøre en KPI, som man ønsker at måle igen efter en periode. Derudover kan resultatet f acilitere en meget vigtig diskussion af, hvor en organisation bør være. Det kan udmærket være, at forskellige arbejdsområder i en organisation kræver forskellige modenhedsniveauer. Resultaterne for de forskellige perspektiver oplyses individuelt, så stærke og svage sider belyses. Anden del af modenhedsmålingen er anbefalingerne. Der angives anbefalinger for alle generiske attributter samlet og perspektiver individuelt samt en prioritet 1 anbefalingsliste per model. Anbefalingerne kan for eksempel omfatte organisation, metoder, processer, værktøjer og uddannelse. Resultatet sætter således virksomheden i stand til at fastlægge en målsætning (evt. med delmål) samt lægge en praktisk plan for implementeringen. Ved en formel modenhedsmåling indgår resultaterne desuden i APM Groups database og kan sammenlignes med andre virksomheders resultater. 16 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

17 8.0 Hvad er næste skridt Hvis du er interesseret I at diskutere, hvad en modenhedsmåling kan gøre for din virksomhed, er du velkommen til at kontakte forfatter ne for et uforpligtende møde. Selve P3M3 modellen kan downloades fra den officielle P3M3 hjemmeside: Her finder du også link til P3M3 s Self Assessment Tool, der er en r educeret overordnet spørgeramme, som kan give et indtryk af modellen samt en pejling på, hvor din virksomhed måtte befinde sig. Dette resultat er selvfølgelig baseret på din mening alene, hvor en modenhedsmåling vil give dig et resultat baseret på hele organisationen. Det er vores erfaring, at de to ting godt kan afvige fra hinanden. Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 17

18 - 9.0 Om forfatterne Helle Falholt Helle er senior management konsulent med speciale indenfor projekt-, program- og porteføljeledelse. Helle har særlig fokus på at sikre, at det er de rigtige projekter/programmer, der startes i en organisation, samt at initiativerne ledes effektivt og skaber reel værdi. Helle har en omfattende ledelseserfaring fra IBM og HP og høster stor anerkendelse fra både offentlig og private virksomheder som NETS, Rigspolitiet og BaneDanmark for hendes fagligt kompetente og meget inspirerende rådgivning, workshops og undervisning. Helle er desuden den mest akkrediterede konsulent og underviser indenfor Best Management Practices i Norden. Henrik Timm Henrik har en omfattende erfaring indenfor programstyring, projektstyring og kvalitetsledelse. Henrik har en baggrund som projektleder hos SDC, Ba-nedanmark og Danadata samt program- og teamleder hos Rigspolitiet. Henrik er god til formidling på alle organisatoriske niveauer og har en god evne til at skabe samarbejde mellem systemudvikling og forretning og deres processer Henrik er uddannet Cand Merc. samt har en samfundsvidenskabelig basisuddannelse fra RUC. Henrik er certificeret i IPMA og er desuden IPMA assessor på B-nivaeu. Henrik er eksamineret i PRINCE2, MSP og P3M3. 18 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

19 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 19

20 20 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere -

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo

Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo Projektmodenhed i BRFkredit Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er PMO funktionen i BRFkredit, herunder vores porteføljestyringsmodel

Læs mere

Introduktion til modenhedsmodellen P3M3

Introduktion til modenhedsmodellen P3M3 Introduktion til modenhedsmodellen P3M3 Portfolio-, Programme-, and Project Management Maturity Model P3M3 is a Trade Mark of the Office of Government Commerce. The APMG-Scandinavia Logo is a Trade Mark

Læs mere

Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund

Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund Porteføljestyring IDA Proces Maj 2015 Henrik Hajslund hha@peakconsulting.dk Om Henrik Hajslund Cand.merc SOL fra CBS Har arbejdet som konsulent i >10 år. Fokus på Projekt- Portefølje- og Ressourcestyring.

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Styregrupper Styregrupper er en af de største barrierer for effektiv program- og projektudførelse, hør hvordan vi har adresseret denne udfordring i både offentligt og privat regi Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

- og implementering af samme

- og implementering af samme Projekt-, program- og porteføljekontor - og implementering af samme P3O 13. oktober 2010 Helle Falholt Agenda Introduktion af Peak Hvorfor have et PMO? Hvad skal et PMO lave? Hvorfor mislykkes det? Hvad

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Sådan får du forretningsværdi af ressourcestyring! 4 indsatsområder til at lykkes med IT-løsningen

Sådan får du forretningsværdi af ressourcestyring! 4 indsatsområder til at lykkes med IT-løsningen Sådan får du forretningsværdi af ressourcestyring! 4 indsatsområder til at lykkes med IT-løsningen Indhold 1. Udfordringerne og erfaringerne 2. Effektiv ressourcestyring - en stærk business case 3. Fra

Læs mere

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Systematic Software Engineering A/S

Systematic Software Engineering A/S SPI i praksis Erfaringer fra et forløb hos Systematic Software Engineering Knowledge is the only asset that increases in value by sharing Anna-Lis, Product Maturity Consultant Annemette, Project Secretary

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

Kvalitetssikring af IT udvikling hos TDC

Kvalitetssikring af IT udvikling hos TDC Kvalitetssikring af IT udvikling hos TDC Kvalitetsrevisor Henning Sams Har være ansat hos TDC siden 1976 og har arbejdet med kvalitet i ca. 10 år, primært som QAér og Proceskonsulent. Underviser bl.a på

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Effektbaseret modenhedsmåling. Your service. Tudor ITSM Process Assessment WHITE PAPER. til styrkelse af kundevendte værdier.

Effektbaseret modenhedsmåling. Your service. Tudor ITSM Process Assessment WHITE PAPER. til styrkelse af kundevendte værdier. Your service Tudor ITSM Process Assessment Effektbaseret modenhedsmåling til styrkelse af kundevendte værdier. Et White Paper udarbejdet af Indledning. Forbedring af Service Management er ressourcekrævende.

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Ledelse af test. et whitepaper om at holde styring på testforløb. Henrik Timm

Ledelse af test. et whitepaper om at holde styring på testforløb. Henrik Timm Ledelse af test et whitepaper om at holde styring på testforløb af Henrik Timm Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING... 3 1.1 FORMÅL... 3 1.2 UDFORDRINGER... 4 1.3 TESTPOLITIK OG STRATEGI... 4 1.4 TEST FORLØB...

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT ARTEMIS 7

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT ARTEMIS 7 PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT ARTEMIS 7 Udfordringen Udfordringerne skabt af den globale økonomiske situation, kræver ansvarlighed for og overblik over investeringer som aldrig før. IT styring, investeringsplanlægning

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Webinar: PRINCE2 - info og overblik

Webinar: PRINCE2 - info og overblik Velkommen til webinar hos Teknologisk Institut: PRINCE2 - info og overblik PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited Partner John A. Hunderup, EPM Group 1 Agenda Indblik i hvad PRINCE2 metoden

Læs mere

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN

Læs mere

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016

Succes med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016 Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 PRINCE2 2009 Hvad er nyt? Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 Baggrund for ny version Projekt & Program Forum - 21-05-2010 2 Baggrund Refresh Project startede i 2006 Mere end 170 organisationer og individer

Læs mere

Peak Consulting Group - førende i Best Practice

Peak Consulting Group - førende i Best Practice Peak Consulting Group - førende i Best Practice Kompetenceudvikling Fra strategi til værdi Om Peak Consulting Group... og endnu mere vigtigt, hvad vi kan gøre for dig og din virksomhed Peak Consulting

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Continual Service Improvement. Målinger for at skabe forankring og værdi

Continual Service Improvement. Målinger for at skabe forankring og værdi Continual Service Improvement Målinger for at skabe forankring og værdi Agenda Continual Service Improvement hvad for en fisk? Forankring af serviceforbedringer Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast?

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES

FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES FORANDRINGSLEDELSE MED SUCCES PROGRAM 09:00 Velkomst v. Annette Eriksen, adm. direktør, Rovsing Business Academy 09:10 Udfordringer med forandringsledelse v. Thomas Essendrop, Underviser og seniorrådgiver,

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Risk Management. Risk Management

Risk Management. Risk Management Risk Management Alle gør det Sporadisk. Ser på nogle forud definerede risikofaktorer. Har det som et element i projektledelse. Kortlægger Risici, inden de starter et projekt. Har overvejet, hvad der kan

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere www.mannaz.com Den professionelle projektleder er nøglen til succesfulde projekter

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Introduktion Henrik Timm Præsentation i tremandsgrupper 3 minutter Hvad kendetegner den kompetente projektleder? Morten Fangel Grupperne prioriterer mellem værdier af / succeskriterier

Læs mere

Uddannelse: Født: 1973

Uddannelse: Født: 1973 Uddannelse: Bopæl: HD Smørum Født: 1973 Civilstand: Sprog: Gift, 2 børn Dansk, engelsk, svensk og norsk Introduktion: NJ er certificeret projektleder med fokus på infrastruktur-, implementerings-, migrerings-,

Læs mere

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk

Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Projektledernetværk 2015-2016 Kompetence opbygning & videndeling igennem netværk Facilitetet af Lise Grevenkop-Castenskiold Lise Grevenkop-Castenskiold M.Sc.EE, Management & Business Coach Lise Grevenkop-Castenskiold

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

REALISERING AF UDBYTTE HVORDAN FÅR VI FAT PÅ UDBYTTET?

REALISERING AF UDBYTTE HVORDAN FÅR VI FAT PÅ UDBYTTET? REALISERING AF UDBYTTE HVORDAN FÅR VI FAT PÅ UDBYTTET? itsmf erfagruppemøde - PRINCE2 og ITIL 14. april 2010 C O N N E C T I N G B U S I N E S S & T E C H N O L O G Y PRINCE2 and ITIL are Registered Trade

Læs mere

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DIAS 1 IMPLEMENTERING AF CONTRACT MANAGEMENT I KMD Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DAGSORDEN DIAS 2 Hvorfor Contract Management ( CM ) som disciplin i KMD? Introduktion til KMD

Læs mere

CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY HVOR GODE ER DANSKE VIRKSOMHEDER TIL PORTEFØLJELEDELSE?

CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY HVOR GODE ER DANSKE VIRKSOMHEDER TIL PORTEFØLJELEDELSE? CONNECTING BUSINESS & TECHNOLOGY HVOR GODE ER DANSKE VIRKSOMHEDER TIL PORTEFØLJELEDELSE? MARTS 2013 FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT Camilla Borchorst Tlf.: +45 3118 1758 camilla.borchorst@devoteam.com

Læs mere

Mannaz Projektlederuddannelse

Mannaz Projektlederuddannelse Mannaz Projektlederuddannelse Værktøjer til at planlægge, lede og styre dine projekter På Mannaz Projektlederuddannelse bliver du klædt på med en helhedsforståelse for projektstyring og projektledelse.

Læs mere

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring IT-projektledelse F2006 Opfølgning og kvalitetssikring Hvorfor planlægge når projekter sjældent følger planen? Hvad er opfølgning? Hvad skal der følges op på? Levels of control checkpoint reports project

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub Af: og Martin J. Ernst Udarbejdet i samarbejde med: Indholdsfortegnelse 1 HVER TREDJE MENER, DE GØR, HVAD DE KAN FOR AT GEVINSTERNE REALISERES!... 3 2 GEVINSTEJER? DET MÅ VÆRE INDE VED SIDEN AF!... 4 2.1

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

DataHub - efter Prince2_2009 principper

DataHub - efter Prince2_2009 principper Til Hvem det måtte interessere 12. november 2009 JDP / JHH DataHub - efter Prince2_2009 principper www.datahub.dk 65410-09_v1_Prince2 notat til DH-hjemmesiden 1/5 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Baggrund...

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

SIV: Service Innovation i Værdikæder. Innovation i servicesektoren 9. januar 2013. Mads Christiansen, DELTA. Ganske kort om ImprovAbility Modellen

SIV: Service Innovation i Værdikæder. Innovation i servicesektoren 9. januar 2013. Mads Christiansen, DELTA. Ganske kort om ImprovAbility Modellen SIV: Service Innovation i Værdikæder Innovation i servicesektoren 9. januar 2013 Mads Christiansen, DELTA Introduktion Ganske kort om ImprovAbility Modellen Case: Serviceinnovation i 4 virksomheder Resultaterne

Læs mere

Porteføljestyring i Næstved kommune

Porteføljestyring i Næstved kommune Porteføljestyring i Næstved kommune Kort om Næstved kommune Ca 8.000 ansatte Ca. 600 arbejder i centraladministrationen 1 fuldtidsansat i PMO-funktion Kort om den PMO-ansvarlige D.Phil. i sprogvidenskab

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

Seminar om agil projektledelse vs. PRINCE2

Seminar om agil projektledelse vs. PRINCE2 Seminar om agil projektledelse vs. PRINCE2 Velkommen Projektledelse med PRINCE2 Principper PRINCE2 Fortsat forretningsbegrundelse Tage ved lære af erfaringer Fastlagte roller og ansvar Faseopdeling Afvigelsesstyring

Læs mere

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling

Læs mere

Februar 2016-nyhedsbrev fra businesscase.dk

Februar 2016-nyhedsbrev fra businesscase.dk Martin J Ernst Fra: businesscase.dk på vegne af businesscase.dk Sendt: 22. februar 2016 08:01 Til: Martin J Ernst Emne: Alt for mange

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

IACCM ASSOCIATE UDDANNELSEN MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT

IACCM ASSOCIATE UDDANNELSEN MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT Formålet med modul 1 er at introducere den studerende til uddannelsen, og til contract management best practices og benchmarking med henblik på at definere

Læs mere

Ole Westergaard, partner

Ole Westergaard, partner Ole Westergaard, partner Kort fortalt Hvem er Westergaard? Steen Sverker Nilsson Partner Ole Westergaard Stifter og partner Vi er ca. 20 medarbejdere ITIL for alle? ITIL for alle? ITIL kom til verden i

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver

PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver PRINCE2 Foundation Praktiske opgaver Opgave 1 4 1 Hvad er PRINCE2 s definition på et projekt? 2 Hvad karakteriserer et projekt i forhold til daglig drift? 3 Overvej hvorfor det er centralt for PRINCE2,

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere