Activity Based Costing i en balanceret virksomhed

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Activity Based Costing i en balanceret virksomhed"

Transkript

1 Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Universitetsparken DK-8000 Aarhus C 20. marts 2000 Resume Denne artikel handler om anvendelsen af Activity Based Costing (ABC) i virksomheder, der anvender Balanced Scorecard (BSC) som rapporterings- eller ledelsessystem. De grundlæggende begreber og teknikker i relation til ABC gennemgås og det vises, hvorledes ABC s mere præcise omkostningsinformation kan anvendes ved konstruktion af indikatorer i BSC s fire perspektiver. 1 Introduktion I den sidste halve snes år har de traditionelle regnskabssystemer været kraftigt kritiseret for ikke at give ledelsen den information, der skal bruges til at planlægge, styre og træffe beslutninger. De amerikanske kritikere har også bidraget med forskellige løsningsforslag, idet Robin Cooper og Robert Kaplan i slutningen af 1980 erne præsenterede et nyt omkostningsregnskab, Activity Based Costing (ABC) og senere i 1990 erne introducerede Robert Kaplan sammen med David Norton The balanced scorecard (BSC). Diskussionen af de traditionelle regnskabssystemers svagheder startede i USA, og kritikken har derfor i sagens natur været rettet mod den amerikanske praksis, hvad angår det interne regnskabsvæsen. Den amerikanske praksis er herhjemme velkendt fra de amerikanske lærebøger, mens den danske litteratur er mere præget af dækningsbidragsregnskaber, som også i praksis er mere udbredte end fordelingsregnskaber ( full cost systems ). Men anvendelsen af ABC er også særdeles relevant for danske virksomheder, fordi ABC inden for det interne regnskabs rammer kan supplere med både præcis og relevant information. Kritikken af de traditionelle regnskabssystemer førte, hvad angår økonomirapportering til Kaplan og Nortons (1996) udvikling af balanced scorecard, der med virksomhedens strategi som omdrejningspunkt er et redskab til at udvikle de rigtige præstationsmål, strukturere disse og identificere 1

2 kausale sammenhænge mellem præstationsmålene samt et redskab til systematisk og kontinuerligt at kunne rapportere og evaluere præstationsmålene på forskellige niveauer i organisationen. Artiklens formål Denne artikel handler om, hvorledes anvendelsen af ABC kan understøtte en virksomheds arbejde med balanced scorecard. Artiklens hovedvægt ligger på beskrivelsen af, hvad et ABC-system egentlig er, hvilke grundelementer det består af, samt hvorledes de regnskabstekniske elementer af ABC-systemet fungerer. Beskrivelsen af ABC sker i artiklen ud fra det interne regnskabs perspektiv. Det betyder, at der lægges mindre vægt på selve implementeringsprocessen og organiseringen af et ABCimplementeringsprojekt. Det er desuden ikke hensigten i denne artikel, at beskrive baggrunden for udviklingen af ABC eller at diskutere fordele ved ABC-systemer frem for andre interne regnskabssystemer i detaljer Resten af artiklen er struktureret således, at vi først diskuterer nogle af de udfordringer, som danske virksomheder står overfor og placerer ABC og BSC i relation hertil. Herefter beskrives i en række afsnit, hvad ABC er, og hvad et ABC-system består af, og dette fører endelig frem til en diskussion af anvendelsen af ABC i forbindelse med et balanced scorecard, og til slut afrundes artiklen med nogle afsluttende betragtninger. 2 Nye udfordringer nye løsninger Danske virksomheder baserer i stigende grad deres konkurrenceevne på integration af forretningsprocesser, som går på tværs af de traditionelle funktioner. Der knyttes ved hjælp af informationsteknologi tættere bånd til både leverandører og kunder. Kunderne forventer imødekommenhed og tilpasningsdygtighed uden at være villige til at betale væsentlig højere priser end for masseproducerede produkter. Mange virksomheder oplever forstærket konkurrence fra udenlandske virksomheder på hjemmemarkedet, samtidig med at de på eksportmarkederne konfronteres med konkurrence fra verdens førende virksomheder. Produkternes levetid bliver stadig kortere, og kravene til fornyelse og innovation bliver tilsvarende større. Disse vilkår indikerer et stort behov for præcis og rettidig information om priser og omkostninger, og der må derfor tages nye værktøjer og teknikker i brug for stadig at kunne levere relevant information til brug for virksomhedens ledelse. De nye krav indebærer typisk, at økonomerne må bevæge sig væk fra traditionelle regnskabssystemer og regneark for at tilegne sig større viden om virksomhedens drift. Ledelsesinformationen skal udspringe af organisationens faktiske behov for information og ikke bestemmes af, hvad nogen tror, andre har brug for. 2

3 I mange virksomheder er svaret på disse øgede krav til økonomistyringen indførelsen af nye redskaber som activity based costing og balanced scorecard. Den nye økonomistyring Balanced scorecard er i sin grundidé et præstationsmålingssystem - og selv om et sådant system kan anvendes ledelsesmæssigt med andre formål end blot at måle præstationer, så er der ikke i kraft af grundideen i BSC nogen bestemt relation mellem balanced scorecard og virksomhedens omkostningsregnskab. Imidlertid ser man ofte, at det er de samme virksomheder og de samme personer i virksomhederne, der interesserer sig for nye præstationsmålingssystemer og nye principper for omkostningsregnskaber, herunder ABC. Dette forstærkes også af, at det oftest er de samme forskere og undervisere, der beskæftiger sig med de nye teknikker, hvorfor de findes side om side i undervisningen på handelshøjskoler og universiteter. Det kan også observeres, at nogle af de virksomheder herhjemme, der er kendt for deres anvendelse af ABC eller BSC ofte vil bruge begge metoder. Et eksempel er Novo Nordisk (Broman og Krejnå 1998; Larsen og Johansen 1997; Larsen 1997), der bruger balanced scorecard som et af værktøjerne til at operationalisere den overordnede strategi gennem en identifikation af kritiske succesfaktorer, mens ABC bidrager med relevant information om udnyttelsen af virksomhedens ressourcer og dermed fungerer som selve måleværktøjet, der kvantificerer de kritiske succesfaktorer (Larsen 1997). Andre eksempler kunne hentes fra den finansielle sektor, idet flere af de større danske virksomheder har erfaringer med både ABC og BSC. Det skal indledningsvis slås fast, at det på mange måder kan være fornuftigt at anvende både ABC og BSC i en virksomhed. Men man skal ikke heraf drage den konklusion, at de to principper understøtter hinanden på én bestemt måde, således at særlig veldrevne virksomheder netop er succesfulde, fordi de har fundet opskriften på at integrere avancerede ledelsesteknologier. Fordelen ved at bruge begge systemer er nok snarere, at man ved hjælp af balanced scorecard kan strukturere den information, der opnås med et ABC-omkostningssystem og derved gøre informationen mere styrings- og handlingsorienteret. Men dette kan i praksis gribes an på flere forskellige måder. ABC som en del af virksomhedens økonomistyring På trods af, at et ABC i den oprindelige version primært blev foreslået som et værktøj til brug ved produktkalkulationer (Cooper og Kaplan 1988b), er ABC i stigende grad blevet præsenteret og anvendt som et egentligt omkostningsregnskab, der indgår som et naturligt led i en virksomheds økonomistyring. Denne anvendelse af ABC-information betegnes også nogle gange for Activity Based Management (ABM). 3

4 Cooper og Kaplan (1992) beskriver ABM som en ledelsesproces, som bunder i den tværfunktionelle information, som kan afledes af et ABC system. ABM tager således udgangspunkt i ABCs evne til at levere data, der går på tværs af og beskriver forretningsprocesserne i virksomheden. Ledelse ved anvendelse af ABC resulterer også i idéer, løsninger og vurderinger på tværs af de enkelte styringsniveauer, idet informationer fra operativt og taktisk niveau eksempelvis indebærer muligheder for strategiske beslutninger i forhold til eksempelvis markedssegmentering, produktudvikling, anvendelse af andre ledelsesteknologier m.m. 3 Omkostningsregnskaber Det interne regnskab, der i denne artikel opfattes synonymt med virksomhedens omkostningsregnskab, skal løse en række opgaver, hvoriblandt kan nævnes (a) periodisk præstationsvurdering, der typisk foretages på baggrund af mængde- og prisstandarder og beregning af varianser, (b) fordeling af omkostninger af hensyn til prisfastsættelser, forskellige kalkulationer, alternativberegninger m.v., samt (c) plan- og budgetlægning. Traditionelle omkostningsregnskaber De traditionelle omkostningsregnskaber kan siges at være baserede på den forudsætning, at omkostninger er en umiddelbar konsekvens af, at virksomheden producerer varer eller tjenesteydelser (Cooper og Kaplan 1991a). Derfor henføres råvareomkostninger, direkte arbejdsløn og andre direkte omkostninger til produkter, mens alle andre omkostninger grupperes som kapacitetsomkostninger, der opfattes som faste eller indirekte omkostninger. Disse omkostninger, der ikke varierer direkte med produktionsmængden, vil man typisk enten helt undlade at fordele til produkter (f.eks. fordi man anvender et bidragsprincip) eller fordele efter et mål for produktionsvolumen. Begge principper har velkendte fordele og ulemper, der ikke skal diskuteres detaljeret i denne artikel. Aktivitetsbaserede omkostningsregnskaber Til forskel herfra bygger ABC-systemer på to grundantagelser. For det første opfattes omkostninger som en følge af, at der udføres aktiviteter (produktionsplanlægning, produktion, lagerhåndtering, kundeadministration osv.), og for det andet udføres aktiviteter på grund af omkostningsobjekter (kunder, serviceydelser, produkter m.v.). Derfor fordeles omkostninger først til aktiviteter og herefter til omkostningsobjekter på baggrund af deres anvendelse af virksomhedens aktiviteter. 4 Traditionelle omkostningsregnskaber Sædvanligvis henføres virksomhedens direkte omkostninger i form af komponenter, råvarer, direkte arbejdskraft direkte til de producerede produkter. Heraf udtrykket direkte omkostninger. De 4

5 øvrige omkostninger, der ofte betegnes med samlebegrebet indirekte omkostninger eller som kapacitetsomkostninger, fordeles ved hjælp af en to-trins procedure i omkostningsregnskabet. To-trins proceduren De fleste produktionsvirksomheders omkostningssystemer kan beskrives ved to-trins proceduren, vist i Figur 1. I det første trin fordeles indirekte omkostninger til omkostningscentre, mens de akkumulerede omkostninger fordeles til produkter i det andet trin. Det første trin har til formål at fordele alle produktionsomkostninger (kvalitetskontrol, driftsledelse, lagerstyring, omstilling m.v.) til producerende omkostningscentre. Strukturen i fordelingen kan variere fra forholdsvis simple procedurer til meget komplekse fordelinger i flere tempi. Figur 1 skal opfattes som et eksempel på, hvorledes et traditionelt regnskabssystem opererer. Figuren viser, hvorledes indirekte omkostninger (elomkostninger m.v.) fordeles til færdigvarer. I det første trin fordeles de indirekte ressourceomkostninger til producerende omkostningscentre, hvorefter de aggregerede omkostninger i omkostningscentrene fordeles til produkter ved anvendelse af enhedsproportionale fordelingsnøgler som for eksempel direkte arbejdskraft eller maskintimer. Elomkostninger Lokaleomkostninger. Overhead omkostninger K Allokering Omkostningscenter 1 Omkostningscenter 2. Omkostningscenter N Maskin-/løntimer Direkte arbejdskraft Direkte materialer Omkostningsobjekter: produkter Figur 1: To-trinsproceduren i et traditionelt regnskabssystem Kilde: Robin Cooper og Robert S. Kaplan (1991a). Fordelingsnøgler i traditionelle regnskabssystemer Fordelingen af omkostningscentrenes omkostninger på produkter i 2. trin foretages typisk ved, at der beregnes en belastningsgrad som forholdet mellem de budgetterede akkumulerede omkostninger i omkostningscentre og den budgetterede aktivitetsmængde. De indirekte omkostninger kan herefter fordeles mellem produkter ved at multiplicere hver enkelt omkostningscenters belastningsrate med mængden af fordelingsnøgler for hvert produkt. 5

6 Der er ovenfor taget udgangspunkt i, at de indirekte omkostninger i det traditionelle regnskabssystem fordeles efter budgetterede omkostninger og aktiviteter. Tilsvarende fordeling kan foretages i henhold til faktiske omkostninger og faktisk aktivitet, og der kan på baggrund heraf ex post beregnes varianser på sædvanlig vis. 5 Hvorfor ABC? Traditionelle omkostningssystemer fungerer godt, når det drejer sig om at bestemme de ressourcer, der forbruges proportionalt med produktionsmængden: direkte løn, råvarer, materialer, maskintid, energi m.v. Men som bekendt varierer forbruget af en lang række andre ressourcer ikke med produktionsmængden. Dette er særlig markant i såkaldte højautomatiserede produktionsvirksomheder, servicevirksomheder samt i virksomheder indenfor IT og teknologi. Virksomheden står derfor over for valget mellem flere muligheder. Vælger man at vælte de indirekte omkostninger over på produkter (omkostningsobjekter) efter en eller flere proportionalitetsfaktorer, vil det typisk være arbejdsløn, maskintid eller produktionsvolumen (som vist i afsnit Figur 1). Virksomheden kan også undlade helt at foretage en fordeling af indirekte omkostninger (f.eks. et bidragsregnskab) eller måske vælge en mellemform. Men med stigende kapacitetsomkostninger bliver enhver beslutningstagen uden hensyntagen til fordeling heraf mere eller mindre famlende. Og ligeledes kan en forvreden fordeling af kapacitetsomkostningerne til produkter ikke sikre korrekte beslutninger. Det er dette dilemma, der har dannet baggrund for udviklingen af aktivitetsbaserede omkostningsregnskaber, og som har sikret udbredelsen af ABC i virksomheder verden over i en sådan grad, at ABC nu er standardmateriale i de fleste lærebøger inden for internt regnskabsvæsen ( management accounting og cost accounting ). 6 Activity based costing Et ABC-system er et internt regnskabssystem, der tilpasses den enkelte virksomhed og ikke et edbprogram, der anskaffes og installeres, selvom der findes flere programmer, der både kan udføre ABC-beregninger og understøtte datahåndteringen. ABC indføres i virksomheder ved en implementeringsproces, som fører til, at de mere eller mindre abstrakte regnskabsmæssige begreber cost drivere, omkostningsobjekter, ressourcegrupper osv. gives en specifik fortolkning og knyttes til den konkrete virksomheds registreringssystemer. Man kan derfor ikke sige, at der findes ét bestemt regnskabssystem, der kan betegnes som det virkelige eller rigtige ABC-system. I realiteten ses anvendelse af en mængde forskellige systemer, der deler visse fællestræk, og som alle må betegnes som ABC-systemer. 6

7 Figur 2 viser strukturen og grundprincipperne i et ABC-system, hvor støtteafdelingernes omkostninger fordeles til de aktiviteter, der udføres (omstilling af maskiner m.v.). Aktivitetsomkostningerne henføres herefter til produkter i andet trin på baggrund af de enkelte produkters træk på aktiviteten (dvs. antal omstillinger, mængden af direkte arbejdskraft og antallet af komponenter i produktet). Selvom det skitserede ABC-system ligesom de traditionelle omkostningssystemer (jf. Figur 1) også kan opfattes som en to-trins procedure, er både omkostningscentrene og overvæltningsmetoden en ganske anden i et ABC-system, hvor designet først og fremmest fokuserer på aktiviteter. $ Ressource udgifter $ Ressource udgifter. $ Ressource udgifter Ressource cost driver Aktivitet 1 Aktivitet 2. Aktivitet M Activity cost drivere Direkte arbejdskraft Direkte materialer Omkostningsobjekter: produkter, kunder mv. Figur 2. To-trinsproceduren for omkostningsfordeling i et ABC-system. Kilde: Robin Cooper og Robert S. Kaplan (1991a). Aktiviteterne Det vigtigste skridt i implementeringen af et ABC-system er fastlæggelse af, hvilke aktiviteter, der udføres i organisationen samt disse aktiviteters karakteristika, herunder specielt valg af cost drivere. Definitionen af aktiviteter vil afhænge af, hvorledes systemets information skal anvendes. Skal ABCsystemet støtte prisfastsættelse, rentabilitetsanalyser, omkostningsreduktion eller fastlæggelse af procesbaserede præstationsmål? Eller har systemet et helt andet formål? Hvis formålet med ABCsystemet eksempelvis er at analysere produkt- og kunderentabilitet, vil aktiviteterne skulle defineres på et så detaljeret niveau, at de kan afspejle forskelle i volumen og omkostninger mellem kundegrupper og produkter, men ikke nødvendigvis så detaljeret, at alle procesdetaljer beskrives. Fordeling af aktivitetsomkostninger Aktivitetsomkostningerne kan (jf. Cooper et al. 1992) typisk fordeles til omkostningsobjekter på tre måder: direkte fordeling, estimation og arbitrær fordeling. Den mest præcise fordeling sker ved direkte fordeling, men det er sædvanligvis kun direkte materiale og arbejdskraft, der kan fordeles 7

8 direkte efter forbrug, og i nogle former for servicevirksomhed kan stort set ingen omkostninger forbindes med produkter. Det er et væsentligt mål med ABC-systemer at reducere omfanget af arbitrær fordeling ved anvendelse af fordelingsnøgler, som ikke har nogen sammenhæng med forbruget af ressourcer. Derfor baseres fordelingen som regel på en estimation af sammenhængen mellem aktivitetsomkostninger og omkostningsobjekter. Cost drivere I ABC-systemer foretages overvæltningen af omkostninger til omkostningsobjekter, som vist i Figur 2, ved hjælp af to trin, hvor man i hvert trin benytter fordelingsnøgler, der afspejler den kausale sammenhæng mellem henholdsvis ressourceforbrug og aktiviteter og aktiviteter og omkostningsobjekter. Anvendelsen af disse fordelingsnøgler, der betegnes cost drivere er et af kendetegnene ved aktivitetsbaserede regnskabssystemer. Det er ved at anvende flere forskellige cost drivere, at ABC-systemer opnår større præcision end traditionelle regnskabssystemer, der oftest kun anvender et par forskellige fordelingsnøgler. I praksis vil det på grund af omkostninger forbundet med design, registrering m.v. dog være hensigtsmæssigt at anvende så få cost drivere som muligt, således at omkostningerne ved nogle aktiviteterne fordeles samlet ved hjælp af fælles cost drivere. Ved brug af ressource cost drivere i første trin henføres omkostninger forbundet med aktiviteternes ressourceforbrug til de enkelte aktiviteter. Forskellen fra traditionelle regnskabssystemer er her, at omkostninger ved anvendelse af ressourcer ikke henføres til en afdeling eller et center, men netop til den aktivitet, der har forårsaget ressourcetrækket. Ressorce cost driverne kobler således ressourceforbruget, som det er registreret i virksomhedens kontoplaner, til de udførte aktiviteter. I andet trin kan der ved designet af et ABC-system anvendes flere forskellige typer cost drivere. Sædvanligvis (jf. Cooper og Kaplan 1991a; Cooper et al. 1992) anvendes enten såkaldte transaktions- eller varighedsdrivere. Transaktionsdrivere, der afspejler antallet af gange en aktivitet udføres, kan anvendes når alle produkter (eller kunder) trækker på aktiviteten på samme måde. For eksempel hvis behandlingen af en kundeordre stort set er den samme aktivitet, uanset hvem kunden er, eller hvis omstillingen af en maskine er uafhængig af, hvad der skal produceres på den. Den anden hyppigt anvendte type cost drivere er varighedsdrivere, der afspejler varigheden af den tid, det tager at udføre aktiviteten. Hvis aktivitetens varighed varierer mellem forskellige produkter (eller kunder), bør varighedsdrivere anvendes. Det kan for eksempel være, hvis nogle produkter kun kræver få minutters omstilling af de maskiner, som de produceres på, mens andre kræver adskillige timers omstilling, eller hvis behandlingen af nogle låneansøgninger tager meget lang tid, mens andre blot er ekspeditionssager. Valget mellem en varighedsdriver og en transaktionsdriver for en 8

9 given aktivitet er et trade-off mellem præcision og omkostninger ved at udvikle og vedligeholde og drive systemet. I tilfælde, hvor hverken antallet af gange eller varigheden af aktiviteten kan afspejle aktivitetsomkostningerne korrekt, kan det være nødvendigt at henføre omkostningerne direkte til omkostningsobjekter ved anvendelse af arbejdssedler, edb-registreringer m.v. Det kan for eksempel være nødvendigt ved visse former for komplekse test- og inspektionsprocedurer (jf. Cooper et al. 1992). Den hierarkiske ABC-model Det kan generelt observeres, at virksomhedens aktiviteter kan klassificeres i et antal kategorier afhængig af, hvorledes virksomhedens udgifter varierer med aktiviteterne. I et pengeinstitut udføres eksempelvis ofte en del aktiviteter et antal gange årligt for hver konto af en given type, der oprettes. Andre aktiviteter, f.eks. markedsføring, produktudvikling osv. vil være relaterede til kontotypen, men uafhængig af antallet af konti pengeinstituttet opretter. Nogle aktiviteter vil også være uafhængige af antallet af konti, men omkostningerne vil afhænge af, hvor tit de udføres. Det gælder f.eks. pengeinstituttets udsendelse af informationsbreve til kunder. Andre aktiviteter, f.eks. overordnet planlægning, ledelses o.l., vil være uafhængige af pengeinstituttets aktivitetsniveau. Mange produktionsvirksomheder har fundet den hierarkiske kategorisering (jf. Cooper og Kaplan 1991b), der vises i Figur 3, anvendelig. Produktomkostninger Virksomhedsbevarende Virksomhedens ledelse Vedligeholdelse af bygninger Forsikringer Produktbevarende aktiviteter Serierelaterede aktiviteter Vedligeholdelse af processpecifikat. Produktforbedringer Markedsføring Setup/opstilling Materialeflytninger Indkøbsordrer Kontrol/inspektion Indtjening Aktiviteter på enhedsniveau Direkte arbejdskraft Materialer Maskintimer Energi Figur 3: Den hierarkiske ABC-model af virksomhedens aktiviteter. Kilde: Frit efter Cooper og Kaplan (1991a). De fire kategorier, enhedsbestemte aktiviteter, serieaktiviteter, produktbevarende aktiviteter og virksomhedsbevarende aktiviteter karakteriseres på følgende måde: 9

10 ?? Enhedsbestemte aktiviteter udføres hver gang en enhed produceres og dermed varierer de proportionalt med produktionen/salget. Eksempler på enhedsbestemte aktiviteter er indtastning af oplysninger i edb-systemer ved oprettelse af billån i et pengeinstitut, overfladebehandling af komponenter eller registreringer ved hvert besøg hos lægen.?? Serieaktiviteter udføres hver gang, der produceres en serie. Omkostningerne ved disse aktiviteter er ikke afhængige af, hvor mange enheder der produceres, men associeres med igangsættelsen af en serie. Typiske eksempler er omstilling af maskiner eller inspektion af de første enheder i en serie. Aktiviteter, der foretages dagligt, kan også opfattes som serieaktiviteter.?? Produktbevarende aktiviteter udføres for, at de enkelte produkter kan produceres og sælges. Det kan for eksempel dreje sig om specielle annonceringsaktiviteter eller produktspecifik efteruddannelse.?? Virksomhedsbevarende aktiviteter udføres for, at støtte virksomhedens produktion på et overordnet plan. Disse omkostninger, der er uafhængige af produktionsomfanget, omfatter for eksempel visse former for planlægning, generel administration, belysning etc. Omkostninger til produktbevarende aktiviteter kan principielt fordeles på de enkelte producerede enheder, men omkostningerne er uafhængige af den producerede mængde og ud fra den betragtning faste omkostninger. Omfanget af virksomhedsbevarende aktiviteter er ofte et spørgsmål om aggregeringsniveau, hvad angår produkter. Hvis analysens fokus ændres, eksempelvis fra produkter til produktlinjer, vil flere omkostninger typisk kunne overvæltes hertil. Endelig er der ikke noget i vejen for, at produktlinjer kan indskydes som et ekstra niveau i Figur 3. Den viste hierarkiske model er en standardudgave, der er udviklet i produktionsvirksomheder. For andre virksomhedstyper kan der med fordel defineres andre hierarkiske relationer mellem aktiviteterne, således, at der tages hensyn til for eksempel kunder, distributionskanaler og markeder. Denne specifikation af aktivitetshierarkiet er en vigtigt del af det overordnede design af et ABC-system 7 Udvikling af et ABC-system Udviklingen af et aktivitetsbaseret regnskabssystem sker sædvanligvis ved en proces, der logisk involverer en række karakteristiske og adskilte trin: 1. Identifikation af aktiviteter: Selvom der i praksis kan identificeres et næsten ubegrænset antal aktiviteter, vil de fleste virksomheders første ABC-system være konstrueret med forskellige aktiviteter. 10

11 2. Klassificering af aktiviteterne i henhold til det niveau i hierarkiet hvormed de varierer. Hvis opdelingen i Figur 3 anvendes, drejer det sig om enhedsafhængige aktiviteter, serieaktiviteter, produktbevarende aktiviteter og virksomhedsbevarende aktiviteter. 3. Konstruktion af aktivitetscentre. Hvis en række aktiviteter tilsammen udgør en proces, der anvendes ens for alle omkostningsobjekter (produkter), kan disse aktiviteter behandles under ét som et aktivitetscenter. På denne måde simplificeres systemets design og integrationen af ABC-systemet med andre procesorienterede tiltag, f.eks. BPR og balanced scorecard, fremmes. 4. Identifikation af ressourcer; hvilket som regel kan tage udgangspunkt i virksomhedens kontoplan: arbejdskraft, materialer, komponenter, energi, edb, udstyr osv. fordelt på afdelinger m.v. 5. Henføring af ressourceomkostninger til aktiviteter (dvs. fordelingen i to-fasemodellens 1. trin). Omkostninger forbundet med ressourcer, f.eks. frontmedarbejdere i et pengeinstitut eller energiforbrug, kan principielt henføres til aktiviteter på tre måder. Enten kan det ske direkte i henhold til det faktiske forbrug, hvilket er den mest præcise metode. Det kan for eksempel gøres ved at måle energimængden forbrugt af maskiner. Hvis direkte måling ikke er mulig eller er for dyr, kan ressourceomkostninger for hver aktivitet estimeres ved surveys, interviews eller lignende, og endelig kan der som den mindst foretrukne mulighed foretages en arbitrær fordeling. 6. Identifikation af omkostningsobjekter; hvilket her antages at være produkter, men mere generelt kan være kunder, distributionskanaler, serviceydelser, projekter m.v. Valget af omkostningsobjekt afhænger af virksomhedens behov for information om de respektive objekter, samt hvor detaljeret denne information skal være. 7. Sammenkædning af omkostninger og omkostningsobjekter (dvs. fordelingen i to-fase modellens 2. trin), som kan ske på samme måde som ressourceomkostninger fordeles til aktiviteter: direkte, ved estimation eller arbitrært. Enkelte omkostninger kan henføres direkte til produkter; det drejer sig typisk i produktionsvirksomheder om, hvad vi opfatter som direkte materiale og lønomkostninger. Hvor direkte fordeling ikke er mulig, vil man normalt søge at estimere forbindelsen mellem aktivitetsomkostninger og omkostningsobjekter, fremfor at fordele via en arbitrær fordelingsnøgle, da en sådan ikke bidrager med indsigt i omkostningsstrukturen. Man kan forestille sig disse trin som nogle sekventielle aspekter eller emner, som man ved design og implementering af et ABC-system skal forholde sig til. Når der ovenfor blev talt om, at udviklingen af ABC-systemet logisk består af disse faser, skal det forstås således, at nogle af faserne i praksis 11

12 kan gennemføres simultant, eller at der kan være en vis form for tilbageløb i forløbet, fordi man i lyset af de senere faser i designet ønsker at ændre på beslutninger taget i de første faser. Der er altså en vis variationsmulighed, hvilket netop afspejler, at ABC ikke er et færdigt system, men nogle principper, der gives indhold i det enkelte projekt eller i en given konsulentvirksomheds koncept for gennemførelse af ABC-projekter. 8 ABC i et balanced scorecard Som påpeget tidligere i artiklen kan et ABC system generere informationer og datamateriale, der gør ledelsen i stand til at foretage såvel operative som strategiske analyser vedrørende effektiviteten af virksomhedens eksisterende aktiviteter og processer. En måde, hvorpå den tværfunktionelle og procesorienterede informationen fra et ABC system kan struktureres, er netop i et balanced scorecard. Ved hjælp af balanced scorecard vil en virksomhed kunne fastlægge prioriteringen mellem de mulige tiltag til forbedringer af processer og aktiviteter og på den måde få informationen struktureret. Et balanced scorecard vil netop kunne bidrage med at identificere og fremhæve de processer, der er vigtigst for den strategiske succes (Cooper og Kaplan 1998, s. 155). Cooper og Kaplan argumenterer i denne sammenhæng for, at den bedste anvendelse af ABC information til forbedringer af processer vil forekomme efter, at et balanced scorecard har defineret de kritiske processer i virksomheden. Men balanced scorecard er normalt ikke noget, man bliver færdig med, men hyppigere en proces, hvor der gennem tid udvikles nye versioner af scorecardet (se også Bukh et al. 2000), så det gælder nok i ligeså høj grad, at informationen fra ABC er med til at udpege de kritiske processer. Konkret kan man for hvert enkelt perspektiv i den balancerede rapportering beskrive, hvorledes et ABC system vil kunne bidrage med mere detaljeret information om processer og aktiviteters ressourcetræk. Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv afspejler, hvorledes ejerne ser på virksomheden. Præstationsmålene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alle andre mål kan ses i relation til disse mål ud fra kausale sammenhænge eller årsags-effekt sammenhænge. For at kunne tydeliggøre og identificere disse sammenhænge er det nødvendigt med en stor grad af indsigt i virksomhedens forretningsgange, dvs. virksomhedens aktiviteter og processer. Denne indsigt kan et ABC system være med til at formidle, fordi man ved anvendelse af ABC kan sikre en opdeling af virksomhedens værdikæde i forskellige aktiviteter og processer, hvorved der bidrages til at skabe den gennemsigtighed, der er forudsætningen for at kunne identificere de kausale 12

13 sammenhænge, der er afgørende for et balanced scorecard som en ledelsesmodel. ABC systemet bidrager med større indsigt i de tværgående processer i organisationen og måler de ressourcetræk, som de enkelte processer og aktiviteter har. ABC kvantificerer altså de enkelte aktiviteter og processers ressourcetræk og afslører, hvorvidt disse er værdiskabende eller værdinedbrydende. Det finansielle perspektiv i BSC er i de senere år blevet koblet tættere med den stigende opmærksomhed på shareholder value principper, hvilket udtrykker en virksomheds bestræbelser på at tilgodese virksomhedens ejere, dvs. aktionærerne. Hvis virksomheden ledes med udgangspunkt i en shareholder value baseret tankegang, vil det finansielle perspektiv i et balanced scorecard typisk omfatte diverse mål for værdiskabelse som MVA, EVA?, ROCE, CFROI 1. Virksomheder, der ledes med udgangspunkt i shareholder value principper kan således med fordel implementere disse mål i et balanced scorecard under det finansielle perspektiv. Dette er tendenser, der har været set i udenlandske virksomheder, men som endnu ikke har slået markant igennem i danske virksomheders anvendelse af balanced scorecard (jf. Bukh et al. 2000) For at integrere og forankre overordnede finansielle mål i hele organisationen og ikke kun på overordnet strategisk niveau, er det nødvendigt med en detaljeret omkostningsregistrering og ikke mindst allokering, der muliggør korrekte beregninger af, hvorvidt de enkelte processer og aktiviteter er værdiskabende eller værdinedbrydende. Her kan anvendelse af ABC være hensigtsmæssigt. Brug af ABC modellen til beregning af eksempelvis EVA? sker konkret ved, at ABC modellen udvides med kapital drivere, der belaster de enkelte aktiviteter og processer for deres kapitalbinding 2. Kundedimensionen Præstationsmålene i kundeperspektivet synliggør de kunder, som virksomheden henvender sig til, og de markeder og segmenter, hvorpå der konkurreres. Med udgangspunkt i kundernes holdning til virksomheden, dens produkter og serviceydelser konstrueres typisk kundeafledte nøglevariable, som eksempelvis tilfredshed, loyalitet og rentabilitet samt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nye kunder. En tilfreds kunde eller en stor andel af kundens køb/forretning garanterer i sig selv ikke, at det enkelte kundeforhold er rentabelt, hvorfor det er vigtigt eksplicit at fokusere på rentabilitet i rapporteringen. Ud over viden om forhold som kundetilfredshed, ydelsernes værdi for kunden og servicekvalitet, må virksomhedens informationsgrundlag også omfatte regnskabsmæssige oplysninger om omkostninger ved både at erhverve nye kunder og servicere og fastholde eksisterende kunder. Ren- 1 Se eksempelvis Stewart (1991), Copeland et al. (1994) og Black et al. (1998) for nærmere redegørelse for begrebet shareholder value. 2 Yderligere redegørelse for hvorledes et ABC system kan bidrage til EVA? maksimering kan bl.a. ses i Kaplan og Cooper (1998, s. 265), Kaplan og Atkinson (1998, s. 520), Hubbel (1996a, 1996b) og Anctil et al. (1998). 13

14 tabilitetsanalyser i kundedimensionen er administrativt krævende, da de involverer en omkostningsmæssig vurdering af virksomhedens aktiviteter og processer på tværs af de traditionelle organisatoriske skel. Erhvervelsen af denne information stiller store krav til detaljen og gennemsigtigheden i omkostningssystemet, hvorfor netop et ABC er oplagt i denne situation. ABC kan på en fleksibel måde anvendes til at vurdere kunders (Bukh 1997; Kaplan 1990) og distributionskanalers (Liberatore og Miller 1998) rentabilitet, idet ABC systemet leverer indsigt i de processer og aktiviteter, der udføres i forbindelse med servicering af kunden. Bedre omkostningsfordeling som følge af ABC giver mulighed for lønsomhedsberegninger, der reelt afspejler kundeforholdenes træk på organisationens ressourcer. Dermed udtrykker kunderentabilitet med udgangspunkt i et aktivitetsbaseret regnskabssystem bedre omkostningssiden af, hvorledes f.eks. accountmanageren formår at betjene kunderne. Anvendelse af ABC til kunderentabilitetsanalyser ses ofte i finansielle virksomheder, hvor netop kundetransaktioner udgør en stor del af de finansielle virksomheders aktiviteter. Her er det vigtigt at vide præcist, hvor meget det koster at udføre serviceydelser og aktiviteter for kunden. Konkrete eksempler på anvendelse af ABC til kunderentabilitetsanalyser findes hos virksomheden Kanthal, en svensk producent af varmeledere (Kaplan 1990), Chemical Bank, en amerikansk bank, (Kaplan 1998) samt et belgisk forsikringsselskab (Looy et al.1998). Det interne perspektiv I det interne perspektiv eller driftsperspektivet rapporteres de forhold, som skal fungere internt i virksomheden for at kundernes behov imødekommes. Alle virksomheder beregner formodentlig forskellige driftsrelaterede nøgletal, men i forhold hertil adskiller driftsmålene i den balancerede rapportering sig ved, at de oftest vil have hovedsigte på at tilfredsstille kundernes behov på at øge kundernes tilfredshed. Derfor kan præstationsmålene i driftsperspektivet ikke fastlægges uafhængigt af kundeperspektivet, men må være relateret hertil. Det vil ofte være hensigtsmæssigt at knytte præstationsmålene i driftsperspektivet snævert sammen med virksomhedens øvrige ledelsessystemer. Det betyder, at anvendelse af et aktivitetsbaseret regnskabssystem ofte vil være en fordel i det omfang, at det er muligt at knytte præstationsmålene til de centrale aktiviteter. Dermed kommunikeres det, hvorledes aktiviteten imødekommer de behov, som interne eller eksterne kunder har, hvad enten det drejer sig om den effektivitet, som aktiviteten udføres med, den tid det tager at udføre aktiviteten, eller kvaliteten af det arbejde, der udføres (jf. Turney 1993, side 88). Ofte vil den tid, det tager at udføre virksomhedens nøgleaktiviteter, kunne fungere som et indirekte mål for omkostninger, kvalitet og kundeservice. Jo længere tid aktiviteten varer, des større omkost- 14

15 ninger vil der normalt være forbundet med at udføre den, fordi personalet er involveret i længere tid, og fordi produktionsapparat, edb-system mv. optages i længere tid. Desuden vil en kortere gennemløbstid ofte være ensbetydende med, at der laves færre fejl, mindre arbejde skal laves om, og kunderne oplever bedre service i kraft af virksomhedens hurtigere reaktion. Flere store virksomheder er begyndt at studere, hvorledes et proces perspektiv kan implementeres i organisationen, samt hvorledes information om processernes ressourceforbrug kan genereres (jf. Olve et al. 1999, s. 183). Her kan et ABC system være løsningen, idet netop processer og aktiviteter bliver kvantificeret og målt ud fra deres ressourceforbrug. I organisationer, der anvender balanced scorecard i forbindelse med benchmarking (f.eks af filialnettet i en bank), kan det også være relevant at inddrage omkostninger ved centrale aktiviteter eller processer i scorecardet. I den forbindelse skal det anføres, at selvom et sådant nøgletal er et rent monetært mål, så vil det givetvis høre hjemme i procesperspektivet og ikke i det finansielle perspektiv idet det ikke er svaret på hvordan aktionærerne ser os. Lærings- og vækstperspektivet Lærings- og vækstperspektivet vurderer virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Udgangspunktet er, at virksomheden skal ledes med henblik på at sikre, at der skabes størst mulige værdier på langt sigt. For at sikre dette er det synspunktet, at de traditionelle finansielle præstationsmål må suppleres med mål for, hvorledes virksomheden er forberedt på fremtidens krav. Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det samtidig ganske vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i denne dimension. Erfaringer med balanced scorecard implementeringer har vist, at virksomheder ofte har inddraget præstationsmål på tre områder: De ansattes kompetencer, informationssystemers udbygning og indhold samt motivation og tilslutning. Hvad angår virksomhedens medarbejdere, indeholder rapporteringerne ofte mål for medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet og andel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomheden. Der kan også mere konkret opereres med mål for gennemsnitligt uddannelsesniveau eller antal kursusdage. Endelig kan forhold i relation til de ansattes motivation og tilslutning eksempelvis indikeres ved antallet af forslag til forbedringer og ændringer, som medarbejderne kommer med. Umiddelbart er det svært at forestille sig, hvorledes et omkostningssystem som ABC kan levere relevant datamateriale og information til dette perspektiv og med rette. På den anden side er et ABC system relevant og nyttigt for lærings- og vækstperspektivet, idet det med ABC systemet er muligt at identificere de processer og aktiviteter, der er værdiskabende, og de som er værdinedbrydende, 15

16 og dermed de processer, der fremover skal satses på eller ikke satses på. Olve udtaler, at det er de goda kostnaderna, som genereres fra ABC systemet, som et balanced scorecard skal satse på i netop lærings- og vækstperspektivet, men også i kunde og proces perspektivet. ABC kan beskriva processer för att värva nya kunder och utveckla kompetens kort sagt goda kostnader som vi inte bör försumma i jakten på kortsigtig lönsomhet (Olve 1995). ABC systemet kan således beskrive de relevante processer, der er afgørende i bestræbelserne på at udvikle virksomhedens kompetencer. Dermed kan virksomheden inden for rammerne af et balanced scorecard målrette sin indsats og sin arbejdskraft på de områder, der bidrager til vækst i virksomhedens kompetenceniveau, og dermed har det største værdi- og vækstpotentiale. De fire perspektiver er integrerede Der er dog vigtigt at understrege, at de fire perspektiver reelt ikke kan betragtes og diskuteres hver for sig. Hvert enkelt perspektiv er integreret og uløseligt forbundet med mindst ét af de 3 øvrige perspektiver og er dermed også implicit afhængig af den information og det datamateriale, som danner udgangspunktet for målene i de øvrige perspektiver. På den måde vil informationen, som genereres fra et ABC system og som anvendes i ét perspektiv, også implicit være relevant og nyttig i et andet. Det er netop de kausale årsags-effekt sammenhænge, der forårsager dette. Gennemgangen af de fire perspektiver understreger, at et ABC system kan levere relevant information, som et balanced scorecard kan prioritere og systematisere ud fra fastsatte strategiske succes faktorer. Som nævnt tidligere er det dog vigtigt at bemærke, at ovenstående ikke skal tolkes som et reklame- eller salgsmateriale for koblingen af et balanced scorecard med et ABC system. Gennemgangen af de fire perspektiver har snarere til hensigt at henlede læseren på nogle af de muligheder og perspektiver, der kan afledes af en kobling mellem ABC og et balanced scorecard. 9 Afsluttende bemærkninger Litteraturen om aktivitetsbaserede regnskabssystemer rummer en del forvirring omkring, hvad ABC egentlig er. En væsentlig årsag hertil er, at der ikke er et bestemt system eller en bestemt model, der er det rigtige ABC-system. Desuden er konstruktionen af ABC-systemet eller -modellen afhængig af, hvad den skal anvendes til, og hvorledes den indgår i samspil med organisationens øvrige systemer og ledelsesprocesser. Information genereret fra et ABC system kan struktureres og systematiseres via et balanced scorecard. ABC skaber ud fra definerede processer og aktiviteter en gennemsigtighed i forretningsgangene og omkostningsstrukturen, der muliggør en kvantificering af de fastlagte mål i et balanced scorecard på lavere niveauer i organisationen. 16

17 ABC-modellen fokuserer ledelsens opmærksomhed på beslutninger, der kan påvirke aktiviteter og deres anvendelse af virksomhedens ressourcer. Men virksomhedens indtjening påvirkes kun, hvis der rent faktisk reageres på informationen. Suppleres ABC med et balanced scorecard, sættes virksomhedens strategi og kritiske succesfaktorer yderligere i centrum. Dermed sikres, at de beslutninger, der tages på baggrund af den information genereret af ABC systemet, er i overensstemmelse med strategien. Dette betyder, at et ABC system i en balanced scorecard virksomhed også skal ses som et inspirationsværktøj, der kan henlede opmærksomheden på indsatspunkter. F.eks. kan en distributionskanal i et pengeinstitut være økonomisk ufordelagtig for pengeinstituttet og alligevel stadig være en vigtig del af strategien om, at kunderne skal have let adgang til banken. Ved at inddrage ABC i BSC reintroduceres økonomistyring baseret på omkostningsinformation. Dette kan måske synes forskelligt fra den oprindelige tanke med BSC, som et ikke-finansielt præstationsmålingssystem, der skulle supplere (og i ekstreme tilfælde erstatte) de finansielle præstationsmål og budgetter. På den anden side er ABC med til at standardisere virksomhedens processer og aktiviteter på tværs af de funktionelle grænser. Dette øger mulighederne for benchmarking af balanced scorecard på lavere organisatoriske niveauer. Dermed kan ABC også ses som et dialogværktøj, idet det via en synliggørelse af omkostningsmæssige sammenhænge skaber grundlaget for at diskutere processer og aktiviteter på tværs af de organisatoriske skel, hvilket er yderst relevant i forbindelse med en balanceret rapportering. 10 Litteratur Anctil, R Activity-Based Costing for Economic Value Added?. Review of Accounting Studies, Vol. 2, s Black, A., Wright, P. og Bachman, J In Search of Shareholder Value. Manging the Drivers of Performance. London: Financial Times Management. Broman, C. og Krejnå, J.H Praktisk Anvendelse af Activity Based Costing i Novo Nordisk Produktionsområder. Økonomistyring & Informatik, 14. årg., nr. 2, s Bukh, Per Nikolaj D The Balanced Scorecard. I Håndbog i Økonomistyring, Jan Mouritsen (ed.). København: FYR. Bukh, Per Nikolaj D Kunderentabilitetsanalyser. I Virksomhedens Økonomistyring, Steen Hildebrandt (ed.). København: Børsens Forlag. Bukh, Per Nikolaj D Aktivitetsbaserede regnskabssystemer. I Virksomhedens Økonomistyring, Steen Hildebrandt (ed.). København: Børsens Forlag. 17

18 Bukh, Per Nikolaj D.; Jens V. Frederiksen and Mikael Heegaard Balanced Scorecard på dansk: erfaringer fra 10 virksomheder. Børsens Forlag: København. Bukh, Per Nikolaj D., Jørn Flohr Nielsen, N.P.Mols and P.B. Olesen Ny økonomistyring i finanssektoren: aktivitetsbaserede regnskabssystemer. Økonomistyring & Informatik 14(4): Cooper, R. og R.S. Kaplan. 1988b. Measure costs right: Make the right decisions. Harvard Business Review September October: Cooper, R. og R.S. Kaplan. 1991a. The design of Cost Management Systems. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Cooper, R. og R.S. Kaplan. 1991b. Profit Priorities from Activity Based Costing. Harvard Business Review, May-June, s Cooper, R. og R. S. Kaplan Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage, Accounting Horizons, September, s Copeland, T., T. Koller og J. Murrin Valuation. Measuring and Managing the Value of Companies John Wiley & Sons. Cooper,R., R.S. Kaplan, L.S. Maisel, E. Morrissey og R.M. Oehm Implementing Activity-based Cost Management. New Jersey: Institute of Management Accountants Hubbel, W.W. 1996a. Combining Economic Value Added and Activity-Based Management. Journal of Cost Management, spring, s Hubbel, W.W. 1996b. A Case Study in Economic Value Added and Activity-Based Management. Journal of Cost Management, summer, s Kaplan Kanthal. Case Study Boston: Harvard Business School. Kaplan Chemical Bank Case Study. Harvard Business School. Kaplan, R.S. og A. Atkinson Advanced Management Accounting, 3. Udgave. Upper Saddle River: Prentice-Hall. Kaplan, R.S. og R. Cooper, Cost and effect. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Kaplan, R.S. og Norton, D.P The Balanced Scorecard - translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 18

19 Larsen L Økonomistyringsstrategien i Novo Nordisk A/S. Økonomistyring & Informatik, 13. årg., nr. 1. Larsen, Lars og T. Johansen Implementering af balanceret rapportering, the balanced scorecard, på Novo Nordisk A/S. Regnskabsorientering 3.3, november Liberatore, M. og T. Miller A Framework for Integrating Activity-Based Costing and the Balanced Scorecard into the Logistics Strategy Development and Monitoring Proces. Journal of Business Logistics. Vol. 19, No. 2, s Looy, B.; P. Gemmel, S. Desmet, R. Dierdonck og S. Serneels Dealing with Productivity and Quality Indicators in a Service Environment: some Field Experinces. International Journal of Service Industry Management, Vol. 9, No. 4, s Olve, N Budgetera de goda kostnaderna! Ekonomi & Stryring, nr. 5, s Olve, N., J. Roy og M. Wetter Performance Drivers. A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons Ltd. Stewart, G.G The Quest for Value. New York: Harper Business. Turney, P Common Cents: The ABC Performance Breakthrough. Hilbro: Cost Technology. 19

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse,

Læs mere

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity

Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Activity based costing i den offentlige sektor?

Activity based costing i den offentlige sektor? Marts 2002 Activity based costing i den offentlige sektor? Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen Handelshøjskolen i Århus En af økonomistyringens hovedopgaver er at holde styr på organisationens

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

KAPITEL 3. Præstationsmålinger

KAPITEL 3. Præstationsmålinger e-bog KAPITEL 3 Præstationsmålinger For at forstå, hvad balanced scorecard drejer sig om, er det vigtigt at have overblik over, hvilke præstationsmål der kan indgå ud fra de fire perspektiver i scorecardet,

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Skaf viden om omkostningsstrukturen

Skaf viden om omkostningsstrukturen BETINGELSEN FOR AT EFFEKTIVISERE FORSYNINGSKÆDEN Skaf viden om omkostningsstrukturen Samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, f.eks. ved at indføre ny automatiseret produktionsteknologi,

Læs mere

Kunderentabilitetsanalyser

Kunderentabilitetsanalyser Kunderentabilitetsanalyser Per Nikolaj D. Bukh Servicestyringsgruppen Institut for Økonomi, Afdeling for Virksomhedsledelse Aarhus Universitet, DK-8000 Aarhus C Tlf. 89 42 15 68 - Fax 86 13 51 32 E-mail:

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Virker økonomistyring?

Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13 Side 1 af 23 Titelblad Dato: Efterår 2004 Forelæser: Maria Friis Berglind Thorsteinsdottir Charlotta Rosenquist Daniel Skogemann Lise Pedersen Maria Rasmussen Susanne Lund Olesen Side 2 af 23 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder

Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Målgruppe for seminaret: Alle, der beskæftiger sig med virksomhedens budgetlægning. Fra Beyond Budgeting til Effektiv Budgettering - et seminar om nye teknikker og metoder Et unikt og efterspurgt seminar,

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain

Læs mere

Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹

Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹ FOKUS: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹ Det er essentielt at udvikle en mere præcis omkostningsinformation, som baserer sig på samme struktur

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard

Læs mere

Balanced scorecard del 2: Præstationsmåling og ledelsessystemer

Balanced scorecard del 2: Præstationsmåling og ledelsessystemer November, 2000 Balanced scorecard del 2: Præstationsmåling og ledelsessystemer BDO Professor, cand. oecon., Ph.d. Per Nikolaj Bukh Institut for Regnskab, Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs Allé 4, 8210

Læs mere

Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til)

Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) DANSK INSTITUT FOR UDDANNELSE KURSUSBESKRIVELSE: Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) Efter kurset kan du føre en kompetent og konstruktiv dialog med ledelsen omkring de underliggende

Læs mere

Økonomisk virksomhedsbeskrivelse

Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander Økonomisk virksomhedsbeskrivelse 4. udgave Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2016 Charlotte Stisen Flyger, Ove Hedegaard, Preben Melander Økonomisk

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen.

Formålet med forvaltningsrevisionen er således at verificere, at ledelsen har taget skyldige økonomiske hensyn ved forvaltningen. Forvaltningsrevision Inden for den offentlige administration i almindelighed og staten i særdeleshed er det et krav, at der som supplement til revisionen af regnskabet, den finansielle revision, foretages

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Den makroøkonomiske udfordring

Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring Den makroøkonomiske udfordring af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Globaliseringen som fællesnævner Nogle gange betyder det nye

Læs mere

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4.

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. BALANCED SCORECARD Afleveringsfrist: 26. Maj 2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. Semester Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Sider: 15 Benedicte Nyholm Meyer

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Time-Driven Activity Based Costing

Time-Driven Activity Based Costing Time-Driven Activity Based Costing Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel

Læs mere

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor

Læs mere

Balanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992. Ivar Friis CBS

Balanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992. Ivar Friis CBS Balanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992 Ivar Friis CBS Program Hvad er et Balanced Scorecard? Hvilke krav stilles der til Scorecardet for at det kan kommunikere virksomhedens strategi

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del Regnskab og Økonomistyring Reeksamen, januar 2009 Økonomistyring Fredag den 9. januar 2009 Kl. 9.00 -- 13.00 Alle hjælpemidler er tilladt Det betyder bøger,

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord... 9 Kapitel 1. Økonomistyringens idé og formål... 11 Kapitlets læringsmål... 11 1.1. Hvad er økonomistyring?... 12 1.2. Beslutningsprocessens

Læs mere

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios Økonomistyring Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21 Vejleder: Daniel Harritz Andreas Vigen Nielsen Christoffer Spyrisdon Mallios Michael Pedersen Steffen Tilm Nielsen 1 Excecutive Summery Vi har

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04

RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 RIGSREVISIONEN København, den 30. august 2004 RN B106/04 Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om den økonomiske styring på Aarhus Universitet og Københavns Universitet (beretning

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Management rådgivning

Management rådgivning Advisor MA Management rådgivning Kort om mig: Sælger, konsulent, afdelingsleder, koncerncontroller, group business controller, management konsulent HD i økonomistyring & informatik Forfatter til bøger

Læs mere

Balanced Scorecard. I televirksomheden TeleDK

Balanced Scorecard. I televirksomheden TeleDK Balanced Scorecard I televirksomheden TeleDK Gruppe: 27 Afleveringsfrist: 24. maj 2012 Vejleder: Daniel Harritz Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi Videregående økonomistyring og IT Anslag: 28.647 Martin

Læs mere

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring

Læs mere

Projektplan 2005 Kvægproduktion 2010

Projektplan 2005 Kvægproduktion 2010 December 2004 Projektplan 2005 Kvægproduktion 2010 Indhold Projektet Kvægproduktion 2010... 1 Aktiviteter og Budget 2005... 7 Delprojekt 1: Rådgivning med Fremdrift... 9 Delprojekt 2: Driftsledelse og

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Omkostningssystemer ABC vs DB

Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Seminar på SAS Falconér, Frederiksberg, den 14. og 15. april 2008 Opnå resultatforbedringer ved ny økonomisk indsigt og brugbar viden ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Nye ABC-modeller

Læs mere

Balanceret styring og ledelse

Balanceret styring og ledelse e-bog KAPITEL 1 Balanceret styring og ledelse Som man råber i skoven, får man svar Det velkendte ordsprog, som gengives ovenfor, er muligvis det nærmeste, vi i Danmark kommer den amerikanske managementretoriks

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til de gymnasiale uddannelser Termin Termin hvori undervisningen afsluttes: Maj-juni 2016 Institution Erhvervsgymnasiet Grindsted Uddannelse

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni, 2016/17 Institution Uddannelsescenter Holstebro Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold EUX Virksomhedsøkonomi

Læs mere

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S

MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt

Læs mere

ABC og Time-Driven ABC

ABC og Time-Driven ABC 8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder

Læs mere

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

BILAG A til. Forslag til EUROPA-PARLAMENTETS OG RÅDETS FORORDNING. om det europæiske national- og regionalregnskabssystem i Den Europæiske Union

BILAG A til. Forslag til EUROPA-PARLAMENTETS OG RÅDETS FORORDNING. om det europæiske national- og regionalregnskabssystem i Den Europæiske Union DA DA DA EUROPA-KOMMISSIONEN Bruxelles, den 20.12.2010 KOM(2010) 774 endelig Bilag A/Kapitel 14 BILAG A til Forslag til EUROPA-PARLAMENTETS OG RÅDETS FORORDNING om det europæiske national- og regionalregnskabssystem

Læs mere

FREMTIDENS ØKONOMISTYRING

FREMTIDENS ØKONOMISTYRING M ere end 400 kommunale økonom im edarbejdere og ledere har indtil videre deltaget på uddannelsen. Tilm eld dig efterårsholdet nu! FREMTIDENS ØKONOMISTYRING - Design og udvikling af kommunens økonomiske

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Activity based costing-

Activity based costing- HA-almen 6 semester Erhvervsøkonomisk institut Opgaveskriver: Marc Nyvang Hassing Eksamensnummer: 300601 Vejleder: Thomas Borup Kristensen Activity based costing- som et værdiskabende aktiv Aarhus universitet

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

Variabelt budget Indirekte omkostninger. 16.000 timer 960.000 18.000 timer 980.000 20.000 timer 1.000.000 22.000 timer 1.020.000

Variabelt budget Indirekte omkostninger. 16.000 timer 960.000 18.000 timer 980.000 20.000 timer 1.000.000 22.000 timer 1.020.000 OPGAVE 34 I 1992 havde en ny afdeling af NIMBUS A/S specialiseret sig i at producere en speciel komponent til motorcykler. De oprindelige estimater fra udviklingsafdelingen havde resulteret i følgende

Læs mere

Produktivitetsanalyse 2017

Produktivitetsanalyse 2017 Produktivitetsanalyse 2017 Dybdegående indblik i produktivitets udviklingen i Region Sjælland over de seneste ti år Udarbejdet af Center for VækstAnalyse, Marienbergvej 132, 2., 4760 Vordingborg For Vækstforum

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2016 Institution Vid Gymnasier Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hhx Virksomhedsøkonomi B Frederik

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

økono omistyring Gruppe 6

økono omistyring Gruppe 6 Executive Summary This academic article describes the decision-making considerations regarding the implementation of the cost system Activity Based Costing (ABC). Key findings: - The advantage of an ABC

Læs mere

Klagerens ansøgning af 13. januar 1995 til Finanstilsynet har bl.a. følgende indhold:

Klagerens ansøgning af 13. januar 1995 til Finanstilsynet har bl.a. følgende indhold: Kendelse af 25. marts 1996. 95-48.007 Udlevering af fortrolige oplysninger til et universitet godkendt på vilkår. Betydningen af økonomiske og ressourcemæssige hensyn for udleveringen henvist til Erhvervsministeriet.

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Termin hvori undervisningen afsluttes: Maj/juni, 2012 Zealand

Læs mere

Aktuelle udfordringer for statslig økonomistyring. Jan Mouritsen, professor Copenhagen Business School

Aktuelle udfordringer for statslig økonomistyring. Jan Mouritsen, professor Copenhagen Business School Aktuelle udfordringer for statslig økonomistyring Jan Mouritsen, professor Copenhagen Business School Økonomistyring på/i spil Vi kan definere økonomistyring som en ønsket effekt (et mål), man hvad vil

Læs mere