Strategisk partnering

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk partnering"

Transkript

1 Strategisk partnering - den innovative bygherre i leveranceteams Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad

2 Forord

3 Strategisk partnering - den innovative bygherre i leveranceteams Projektperiode: 1. februar juni 2007 Studieretning: Civilingeniør med speciale i byggeledelse, 10. semester Udarbejdet af: Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad Vejleder: Erik Bejder, Aalborg Universitet Censor: Sten Bonke, BYG DTU Synopsis Rapporten tager udgangspunkt i byggeriets situation anno 2007, hvor lav produktivitet og indtjening er kendetegnet for flere virksomheder i branchen. En del af grunden hertil ligger i den traditionelle samarbejdsform, hvor suboptimering og fokus på egne aktiviteter er centralt. Samtidig er ethvert projekt unikt, og der er ikke tradition for anvendelse af gentagne samarbejdspartnere i byggebranchen. Strategisk partnering er en videreudvikling af projekt-partnering og en samarbejdsform, der tager kampen op mod de traditionelle samarbejdsformer ved en holistisk synsvinkel på hele byggeprocessen med fokus på fælles mål og værdier. I Danmark er der kun meget spæde erfaringer med strategisk partnering, hvor det i denne forbindelse påpeges fra flere sider, at sådanne innovative tiltag skal initieres af bygherrerne, der skal sætte standarden for det fremtidige samarbejde. På baggrund heraf er der udarbejdet en fasemodel for udvikling, implementering og vedligeholdelse af et fast leveranceteam i strategisk partnering, som er eksemplificeret via en professionel bygherre, Kuben Byg i Århus, som initiativtager og facilitator. Fasemodellen er opdelt i fem faser; Initiering af strategisk partnering, planlægning & kravspecifikation, realisering af leveranceteam, realisering af pilotprojekt samt drift af leveranceteam. Oplags antal: 5 stk. Antal sider: 144 Antal appendiks: 9 Antal bilag: 3 Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad

4

5 Forord Dette afgangsprojekt er udarbejdet i forbindelse med 10. semester på civilingeniør specialiseringen indenfor byggeledelse ved Institut for Produktion, Aalborg Universitet. Afgangsprojektet er udarbejdet i perioden fra den 1. februar 2007 til den 7. juni 2007 og evalueres den 19. juni 2007, hvor lektor Sten Bonke, DTU, er censor. Rapportens titel er Strategisk Partnering Den innovative bygherre i leveranceteams. Baggrunden for projektet er et 9. semester praktikophold hos Kuben Byg i Århus i efteråret 2006, hvor interessen for strategisk partnering opstod på baggrund af en række tendenser i afdelingen og et samtidigt behov for en formalisering af samarbejdet med eksterne parter. I naturlig forlængelse heraf etableredes et videre samarbejde omkring strategisk partnering og etablering af leveranceteams med Kuben Byg i Århus på 10. semester. Det primære formål med rapporten er at danne baggrund for evaluering af projektgruppens civilingeniøruddannelse påbegyndt september 2002, hvorfor den primære målgruppe er vejleder og censor. Sekundært har rapporten til formål at inspirere samarbejdspartnere på projektet og andre indenfor byggebranchen til anvendelse af strategisk partnering, og det er endvidere et håb, at andre civilingeniørstuderende indenfor byggeledelse også kan hente inspiration heri. Der skal fra projektgruppens side rettes en stor tak til vejleder Erik Bejder for konstruktiv kritik og bistand under hele projektforløbet samt de seneste års studieforløb. Derudover en stor tak til Kuben Byg i Århus for et godt og udbytterigt samarbejde, der har muliggjort en praktisk funderet løsningsmodel. Endvidere rettes en tak til Mads Peter Olesen fra NCC, Simon Mortensen fra BEC og Randi Muff Ebbesen fra AAU, der alle har været særdeles behjælpelige i forbindelse med indsamling af danske erfaringer med strategisk partnering. Projektet består af en hovedrapport samt understøttende appendiks og bilag. Der skelnes mellem appendiks og bilag ved, at appendiks er udarbejdet af projektgruppen for at uddybe og supplere hovedrapporten, mens bilag er understøttende materiale, dokumentation m.v., som projektgruppen ikke selv har udarbejdet. I hovedrapport og appendiks henvises til kilder ved [Kildeefternavn, årstal]. Såfremt kildehenvisningen findes umiddelbart efter en sætning indenfor punktummet, henvises kun til denne sætning, mens en kildehenvisning placeret efter et afsnit henviser til hele afsnittet. En fuldstændig kildeliste findes bagerst i hovedrapporten, og den er ordnet i alfabetisk rækkefølge. Tabeller og figurer er nummereret fortløbende efter kapitelnummeret. Fodnoter er nummeret fortløbende gennem hele rapporten. Hovedrapportens opbygning er vist i figur 1.1 i sammenhæng med relevante appendiks og bilag.

6 Forord Figur 1.1. Rapportens opbygning samt sammenhæng med appendiks og bilag. Forrest i hovedrapporten er indsat et executive summary, hvor der kortfattet redegøres for baggrunden for rapporten, hvorefter løsningsdelens anbefalinger kort opsummeres iht. den udarbejdede løsningsmodel. Executive Summaryet står i stedet for en samlet konklusion i slutningen af rapporten og skal læses som sådan.

7 Indholdsfortegnelse 1 EXECUTIVE SUMMARY FASE 1 INITIERING AF STRATEGISK PARTNERING FASE 2 PLANLÆGNING OG KRAVSPECIFIKATION FASE 3 REALISERING AF LEVERANCETEAM FASE 4 REALISERING AF PILOTPROJEKT FASE 5 DRIFT AF LEVERANCETEAM OPSUMMERING OG VURDERING PROBLEMATISERENDE INDLEDNING BYGGERIETS SITUATION SAMMENLIGNING MED ANDRE ERHVERV HVOR SKAL PRODUKTIVITETSVÆKSTEN FINDES? FREMTIDENS SAMARBEJDSFORM ARBEJDSFELT & METODE PROBLEMFORMULERING PROJEKTETS INDGANGSVINKEL PROJEKTMETODE OG DATAGRUNDLAG METODEKRITIK KILDEKRITIK KUBEN BYG A/S KUBEN A/S KUBEN BYG ÅRHUS SAMARBEJDSFORHOLD PARTNERINGFORMER PROJEKT-PARTNERING STRATEGISK PARTNERING SAMARBEJDE I LEVERANCETEAMS UDBUD OG ENTREPRISEFORMER OPSUMMERING ERFARINGER FRA DANMARK PLUS-WORKSHOP CONSENSUS BYG BOLIGSELSKABET FRUEHØJGAARD MONNET I/S ERFARINGER FRA STORBRITANNIEN RETHINKING CONSTRUCTION SEVEN PILLARS OF PARTNERING INTERVIEWS MED BRITISKE EKSPERTER ERFARINGSOPSAMLING... 89

8 Indholdsfortegnelse 9 BARRIERER BRANCHESPECIFIKKE BARRIERER VIRKSOMHEDSSPECIFIKKE BARRIERER FASEMODEL FOR STRATEGISK PARTNERING FASE 1 - INITIERING AF STRATEGISK PARTNERING FASE 2 PLANLÆGNING OG KRAVSPECIFIKATION FASE 3 REALISERING AF LEVERANCETEAM FASE 4 - REALISERING AF PILOTPROJEKT FASE 5 - DRIFT AF LEVERANCETEAM AFSLUTNING PERSPEKTIVERING BEGRÆNSNINGER I FASEMODELLEN DET VIDERE FORLØB I KUBEN BYG STRATEGISK PARTNERING I FREMTIDEN REFLEKSION ENGLISH SUMMARY KILDELISTE APPENDIKS A B C D OPP E F G H I PRODUKTIONSFILOSOFIER NOTER FRA PLUS-WORKSHOP TIDLIG OG SEN PARTNERING CONSENSUS-BYG BOLIGSELSKABET FRUEHØJGAARD INPUT FRA KUBEN BYG VALG AF RÅDGIVERE OG ENTREPRENØRER STRATEGISK PARTNERINGAFTALE BILAG I II III MAILS FRA SIMON MORTENSEN, BEC MAILS FRA MADS PETER OLESEN, NCC MAILS FRA RANDI MUFF EBBESEN, AAU

9 1 Executive Summary En ringe evne til innovation samt en forholdsvist lav automatisering af byggeprocesserne er fremhævet som årsagen til den generelt lave produktivitetsudvikling af byggebranchen. Herudover fremhæves gang på gang manglende erfaringsopsamling fra projekt til projekt, problemer med kvaliteten, uigennemsigtige priser og en branche præget af mistillid frem for samarbejdsvillighed [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2000]. De seneste år har der på denne baggrund været stor fokus på byggebranchen for at ændre på lock-in-situationen. Udviklingstiltagene har primært været relateret til selve udførelsesfasen, hvilket også ser ud til i nogen grad at have effektiviseret byggeriet i Danmark. Der er dog altid behov for udvikling og innovation for at blive bedre. En yderligere effektivisering spås at kunne findes via udviklingsmæssige tiltag, der fokuserer på de tidlige faser i byggeprocessen samt på samarbejde og relationer mellem byggeriets aktører. Strategisk partnering er i denne forbindelse spået som en samarbejdsform, der kan opfylde disse behov og samtidig indeholder store besparelsespotentialer. I [Bennett & Jayes, 1998] redegøres for store mulige besparelser i forbindelse med indførelse af partnering, tabel generation af partnering svarer til den danske projekt-partnering, mens både anden og tredje generation hører under strategisk partnering. Tabel 1.1. Én af de primære inspirationskilder til strategisk partnering i Danmark er publikationen 7 Pillars of Partnering [Bennett & Jayes, 1998]. Der påpeges store mulige besparelser ved samarbejdsformen. Partnering 1. generation 2. generation 3. generation 1 Omkostningsbesparelser Op til 30 %. Op til 40 %. Mere end 50 % kan opnås. Tidsbesparelser Op til 40 %. Mere end 50 % kan Reduktioner på 80 % Kvalitetsfordele Lille positiv forandring. opnås. Nul fejl er et realistisk mål. eller mere kan opnås. Kvalitet er defineret i forhold til kunden og opnås konsekvent. Der forholdes for nærværende kritisk til de meget store besparelser, specielt indenfor tredje generation af partnering, men besparelserne skal dog ses som en indikator for, at der er besparelser at hente ved at implementere og samarbejde i strategisk partnering. Det er dog erfaringerne, at det er svært at få succes med strategisk partnering som samarbejdsform, og at samarbejdsformen ikke kan løse alle byggeriets problemer. Det er derfor også nødvendigt, at der udvikles et realistisk syn herpå [Egebjerg et al., 2006]. 1 Besparelser i denne forbindelse vurderet ud fra perspektiver i samarbejdet på de mest innovative partneringteams i undersøgelsen [Bennett & Jayes, 1998]. 1

10 Executive Summary Strategisk partnering hviler grundlæggende på de samme principper om tillid, dialog m.v. som projekt-partnering, men med den dimension tilføjet, at partneringsamarbejdet fortsætter med de samme virksomheder over flere projekter, hvorved skalaeffekter og et allerede eksisterende og godt samarbejde udnyttes. Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning aps, har engang sagt: partnering i byggeriet er et rum, hvor man har lovet, når man har hængt tøjet i garderoben og er gået ind, at man vil lade være med at snyde hinanden. Den betragtning passer ikke så godt på strategiske partnerskaber. Her er der tale om et rum, hvor alle, der har hængt tøjet i garderoben, er kommet, fordi de er klar over, at hvis man lader man lader være med at snyde hinanden, er der gode penge at tjene. [Kristiansen, 2006] For at strategisk partnering kan blive en samarbejdsform, der anvendes i den danske byggebranche kræves det, at en række foregangsvirksomheder bruger ressourcerne på at udvikle de strategiske partneringsamarbejder og på at dele deres erfaringer herfra med resten af branchen. Flere kilder peger i denne forbindelse på, at udviklingen skal initieres ved de professionelle bygherrer, der så at sige skal sætte standarden for samarbejdet i fremtiden. Problemstillingen for afgangsprojektet er i henhold til ovenstående; Med baggrund i de spæde resultater og erfaringer opnået til dato i byggesektoren i Danmark og Storbritannien samt med inspiration fra fremstillingsindustriens produktionsfilosofier, hvordan kan udvikling, implementering og vedligehold af strategiske partneringsamarbejder foregå, såfremt en professionel bygherre er initiativtager? En del af koncernstrategien i Kuben A/S er et mål om at være foregangsvirksomhed på såvel produkter som processer, hvorfor Kuben Byg og Kuben Bygherrerådgivning i Århus stillede sig til rådighed som sparringspartner i relation til ovennævnte problemstilling. På baggrund af en kort analyse af tendenser for samarbejdsforholdene på Kuben Bygs byggeprojekter er det projektgruppens opfattelse, at der er en helt anden og mere positiv samarbejdsvenlig stemning på projekter, hvor entreprenøren inddrages tidlig i byggeprocessen. Samtidig har Kuben Byg tradition for ofte at anvende de samme samarbejdspartnere fra gang til gang, men uden strukturerede retningslinier for hvornår, hvem og hvordan. Derved opstår der af og til tvivl om, hvorvidt det er den rigtige pris, der gives, og det helt tætte gensidige tillidsforhold etableres ikke. Strategisk partnering giver bygherren mulighed for aktiv deltagelse i hele byggeprocessen, hvilket de nuværende mere traditionelle samarbejdsformer ikke direkte leder op til. Strategisk partnering vurderes ikke at være et stort skridt fra, hvordan der allerede samarbejdes i Kuben Byg, Århus, og set i konteksten af de mulige besparelser er der et uudnyttet potentiale for afdelingen. Afgangsprojektet tager, med baggrund i ovenstående, udgangspunkt i en eksemplificering af, hvordan strategisk partnering kan udvikles, implementeres og vedligeholdes i Kuben Byg i Århus. De følgende afsnit er sammendrag konklusionen på denne eksemplificering, udarbejdet som en fasemodel, figur

11 Strategisk Partnering Figur 1.1. Fasemodellens opbygning og primære aktører i hver fase. 1.1 Fase 1 Initiering af strategisk partnering Denne første fase er primært relateret til ledelsen. Her fastlægges de strategiske overvejelser, der er forbundet med samarbejdsformen, inden de første skridt tages mod opstart af et egentligt strategisk partneringsamarbejde. Fastsæt overordnede rammer Ledelsen i Kuben Byg skal være enige om beslutningen og via en god og stærk kommunikation etablere en oplevelse af nødvendighed for den forestående forandring i afdelingen. Dette gøres ved at fortælle om fordelene ved strategisk partnering og vigtigheden af at gå i front og være innovativ. Strategien i Kuben Byg skal ændres, så der fokuseres på samarbejde i faste leveranceteams. Udviklingen af strategisk partnering og et fast leveranceteam skal i første omgang tage udgangspunkt i et specialiseret leveranceteam. Ledelsen udarbejder en vision for forandringsprocessen en ledestjerne i processen. Visionen skal være gennemførlig, fokuseret og fleksibel samt være let at kommunikere til afdelingen. Med inspiration i [BygiNord (2), 2004]: Kuben Byg skal være kendt for at levere byggeri af den rigtige kvalitet til den rigtige pris, hvor der er sikkerhed for aflevering til tiden. Nøgleord for visionen er herudover; Tillid til vores samarbejdspartnere. Arkitekttegnet, unikt byggeri, hvor kundens ønsker tilgodeses. Intern orientering Når ledelsesgruppen har overvejet og tilpasset strategien i afdelingen til den forestående forandring kan medarbejdere i organisationen orienteres herom. Herunder hvad det specifikt kommer til at betyde for medarbejderne i deres daglige arbejde, hvilke ændringer ledelsen umiddelbart forventer, at der vil komme m.v. Den interne orientering skal foretages umiddelbart efter, beslutningen om at indføre strategisk partnering er taget. Ledelsen skal informere om såvel de kortsigtede som 3

12 Executive Summary langsigtede planer hermed, og hvilke visioner de har for det fremtidige arbejde i leveranceteams og selve forandringsprocessen. På orienteringsmødet fremlægges forandringsvisionen. På baggrund heraf brainstormes over evt. ændringer og kommentarer til visionen (alle i afdelingen deltager). Medarbejderne skal prøve at give forslag til, hvordan visionen realiseres. Ledelsen skal tage pulsen på medarbejderne og vurdere hvem, der vil være gode at have med i forandringsgruppen. Opret forandringsgruppe Ledelsen udvælger nogle medarbejdere, der sammen i et team, skal være tovholdere og forandringsagenter for implementeringen af strategisk partnering i organisationen. Forandringsgruppen foreslås bestående af to personer fra afdelingen samt afdelingslederen. De to personer udvælges af ledelsen på baggrund af nedenstående punkter samt deres lyst til at deltage. Én af deltagerne i forandringsgruppen skal være formand for forandringsarbejdet. I [Kotter, 1997] fremhæves fire nøgle-karakteristika, der er væsentlige, når forandringsgruppen skal sammensættes. Disse er; Stillingsindflydelse tilstrækkeligt med nøglespillere så dem, der ikke er med, ikke kan blokere for processen. Ekspertise Er der forskellige synsvinkler repræsenteret i gruppen? Troværdighed Er der tilstrækkeligt med medlemmer i gruppen med et godt ry, således at gruppens udtalelser bliver taget alvorligt af resten af afdelingen? Lederskab Er lederne i gruppen erfarne nok til at gennemføre processen? Udviklings- og planlægningsarbejdet iværksættes af forandringsgruppen med det samme. Første opgave for forandringsgruppen er at få gruppen til at arbejde sammen som et team. [Kotter, 1997] 1.2 Fase 2 Planlægning og kravspecifikation I denne fase skal etableringen af det strategiske partneringsamarbejde planlægges. Fase 2 er en forberedelsesfase til den senere realiseringsfase, og det er primært forandringsgruppen, der er aktører i denne fase. Planlæg tid og ressourcer Hovedaktiviteterne i udviklingsprocessen identificeres og opstilles i en rullende tidsplan. Endvidere fastsættes dage for seminarer/workshops. Det er vigtigt, at der er gennemsigtighed i planlægningsprocessen for ikke at skabe usikkerhed blandt medarbejderne. Et eksempel på en hovedtidsplan er vist i figur

13 Strategisk Partnering Figur 1.2. Skitseforslag til hovedaktivitetsplan for udviklingsprocessen i Kuben Byg ved etablering af et leveranceteam. På seminarerne/workshops fremlægger forandringsgruppen, hvordan den rullende planlægning forløber, og hvordan det videre forløb forventes iht. hovedtidsplanen. Medarbejdernes ideer og forslag til kommende faser inddrages via en brainstorm (Dette gøres løbende på seminarerne). Alternativt kan denne aktivitet planlægges som et udvidet afdelingsmøde. Bestem forretningsområde Det vurderes fordelagtigt at opstarte processen med strategisk partnering i Kuben Byg ved at etablere et specialiseret leveranceteam med forretningsområdet tæt/lav boligbyggeri med boliger, hvor Kuben Byg både er initiativtager og bliver en aktiv medspiller i teamet. Det geografiske virkeområde for leveranceteamet skal være Djursland (Der er på nuværende tidspunkt projektmuligheder her samt gode kontakter). Afgrænsning af geografisk område for leveranceteamet kan være med til at sikre, at et krav om gennemgående nøglepersoner i leveranceteamet er realistisk. Målet skal være at skabe et rigtig tæt samarbejde igennem hele leveranceteamet, hvilket skal afspejle sig i det endelige produkt, men især i den samlede proces og deltagernes oplevelse af denne. Organisation i leveranceteam Kuben Byg skal være en aktiv medspiller i teamet. Dette kan realiseres via en strategisk partneringaftale og projekter organiseret enten som team-, fag- eller storentreprise. For det specialiserede leveranceteam med forretningsområdet tæt/lav boligbyggeri skal der enten vælges fag-, stor- eller teamentrepriser. Den juridiske kontraktorganisation og samspillet med den strategiske partneringaftale fremgår af figur 1.3. Der udarbejdes under fase 3 en strategisk partneringaftale, som for hvert projekt suppleres af en projektspecifik partneringaftale. Det skal endvidere holdes for øje, at de projektspecifikke entreprisekontrakter harmonerer med, hvad der aftales i partneringaftalerne. 5

14 Executive Summary Storentreprie Storentreprie Storentreprie Storentreprie Figur 1.3. Den juridiske kontraktorganisation og deltagere i den strategiske partneringaftale ved et specialiseret leveranceteam med forretningsområde tæt/lav byggeri. Leveranceteamet organiseres via en styregruppe med en repræsentant fra hver af de respektive virksomheder. Fra projektgruppens side lægges der vægt på en flad, simpel og overskuelig organisation. Kuben Byg er initiativtager til leveranceteamet og kan ikke smides ud af styregruppen. Projekter i regi af leveranceteamet ledes, koordineres m.v. som sædvanlig af projektlederen fra Kuben Byg, medmindre andet aftales af styregruppen, hvilket fremgår af den strategiske partneringaftale. Der kan forventes en større arbejdsbyrde for projektlederne specielt ved de første projekter i forbindelse med koordinering, da entrepriseformen er fag- eller storentrepriser. Projektlederne får endvidere et nyt ansvarsområde evaluering af projekterne og indsamling af data, hvilket beskrives i fase 5. Udvælgelse af mulige samarbejdspartnere I opstartsfasen skal der til samarbejdet udelukkende inviteres virksomheder, hvormed Kuben Byg har gode samarbejdsmæssige erfaringer. Enten personlige relationer via netværk eller andet eller via tidligere gennemførte projekter. Herudover skal vælges små eller mellemstore virksomheder, der ikke dominerer Kuben Byg. Til deltagelse i det strategiske partneringsamarbejde udvælger Kuben Byg; Arkitekt. Ingeniør. Råhus-entreprenør. El og automatik-entreprenør. VVS/ventilations entreprenør. Kuben Byg skal udvælge smalt, dvs., to arkitekter, to ingeniører osv. til det indledende samarbejde. Det er projektgruppens holdning, at der ved at indbyde smalt til allerede kendte virksomheder - og gerne virksomheder, der indbyrdes har kendskab til hinanden - sikres, at der på forhånd er en god kemi mellem parterne samtidig med, at der er en sund konkurrence mellem to udvalgte. 6

15 Strategisk Partnering Udvælgelseskriterierne baseres på Kuben Bygs eksisterende viden omkring de pågældende virksomheder, og det er derfor ikke sikkert, at alle oplysninger kan erhverves på forhånd. Udvælgelseskriterierne er ikke vægtet, da det vigtigste netop er de personlige relationer mellem Kuben Byg og virksomheden. De specifikke udvælgelseskriterier og en videre uddybning af ovenstående findes under fase 2, afsnit Fase 3 Realisering af leveranceteam Når rammerne for leveranceteamets eksistens er fastlagt skal samarbejdet realiseres. I realiseringsfasen forenes Kuben Bygs opsatte rammer for samarbejdet med samarbejdspartnernes forventninger, mål og krav. Aktørerne i denne fase er derfor ledelsesrepræsentanter fra mulige samarbejdspartnere og forandringsgruppen i Kuben Byg. Informationsmøde Der tages kontakt til de samarbejdsparter, der i fase 2 er blevet valgt i henhold til de opstillede udvælgelseskriterier. Parterne indbydes til et informationsmøde, hvor Kuben Byg præsenterer idéen med samarbejdet i faste leveranceteams, og hvilke fordele der vil være for de enkelte samarbejdsparter. Derudover forklares det detaljeret, hvordan Kuben Byg ønsker teamet struktureret, hvilket forretnings- og markedsområde der fokuseres på, hvordan samarbejdet skal fungere m.m. Det er her vigtigt, at præsentationen er detaljeret, men samtidig overskuelig, således de indbudte virksomheder kan overskue og vurdere deres rolle i samarbejdet og efterfølgende leve op til forventningerne. Der skal lægges vægt på, at alle virksomheder i fællesskab skal forme samarbejdet, og at Kuben Byg blot er initiativtager. Leveranceteamet opstartes bedst på baggrund af en reel projektmulighed, uden at udvælgelse af samarbejdspartnerne dog skal bero på tilbud på projektet virksomhederne skal blot stilles i udsigt, at der er mulighed for reelle projekter til leveranceteamet. Opstartsmøde Startskuddet til det egentlige samarbejdet skal ske via et opstartsmøde. Forud for opstartsmødet skal der ske en forventningsafstemning, hvor virksomhederne har fundet ud af, om de ønsker at deltage, og Kuben Byg samtidig har fundet ud af, om de stadig ønsker at samarbejde med de pågældende virksomheder. Virksomheder, der fravælges af Kuben, kan evt. karakteriseres som boblere, der med tiden kan inddrages i leveranceteamet eller som eksterne parter på projekter. En videre uddybning heraf findes i fase 5. Det overordnede formål med opstartsmødet er at ensrette forventningerne til samarbejdet og skabe et fællesskab i teamet og skabe en form for musketérånd (én for alle og alle for én). Mødet kan eventuelt kombineres med et teambuilding-arrangement. Konkret skal der på opstartsmødet; Skabes musketérånd. Fastsættes vision, mission og strategi for leveranceteamet. Udarbejdes en strategisk partneringaftale. 7

16 Executive Summary Nedsættes en styregruppe. Vision, mission og strategi for leveranceteam Der skal formuleres en mission, der beskriver, hvorfor leveranceteamet eksisterer og som giver mening for alle leveranceteamets medlemmer. Endvidere formuleres en vision, en ledestjerne, for samarbejdet. Det er vigtigt, at visionen både er meget konkret i sin retning, men samtidig rummelig, så der er mulighed for udvikling. For Kuben Byg er det vigtigt, at mission og vision står i sammenhæng med de af ledelsen udarbejdede rammer (fase 1). Formuleringen af vision og mission foretages i fællesskab på opstartsmødet og initieres ved en brainstorm. Eksempler på vision og mission for leveranceteamet kan være: Mission: Vision: At opfylde behovet hos slutbrugeren om unikt byggeri til den rigtige pris og en fejlfri og sikker aflevering. Via kontinuert læring opnås store synergieffekter som afspejles såvel i processen og produktet, samtidig med, at leveranceteamet er markedsledende inden for boligbyggeri. Fejl skal kun begås én gang kontinuert evaluering for forbedring. En åben og tillidsfuld samarbejdsmodel skal sikre fortsat samarbejde leveringssikkerhed over for bygherre og andre teammedlemmer. Vision og mission indføres i den strategiske partneringaftale. Nedsætte styregruppe På opstartsmødet nedsættes en styregruppe til at varetage den strategiske- og daglige ledelse af leveranceteamet. Styregruppens opgave er at diskutere og endelig fastlægge alle de ydre rammer for leveranceteamets virke og eksistens. Disse rammer skal dog kun være tillæg eller små justeringer til de af forandringsgruppen fastsatte rammer. Styregruppens medlemmer skal have; Indflydelse i moderselskabet. Kompetencer for ledelse og samarbejde. Evne til at se opgaver og udfordringer ud fra andre fagområders synspunkter. Ressourcer (tid til arbejdet). Brændende lyst til at deltage. [BygiNord (2), 2004] De daglige ledelsesopgaver for styregruppen er at afgøre, hvilke projekter, der skal udføres i regi af leveranceteamet, fastsætte den juridiske organisation for hvert enkelt projekt samt afgøre eventuelle tvister mellem de deltagende virksomheder. 8

17 Strategisk Partnering Udarbejde en strategisk partneringaftale Der udarbejdes en strategisk partneringaftale iht. retningslinier beskrevet under fase 3, se afsnit og appendiks I. Fokus for aftalen skal være positivt og ikke begrænsende for parterne. Det er vigtigt, at aftalen og samarbejdet fremstår som noget positivt og fordrende for synergi-effekter. Ud over den strategiske partneringaftale anbefales det, at der samtidig for hvert projekt udarbejdes en projektspecifik partneringaftale. Alle parter såvel eksterne som interne i det strategiske leveranceteam skal være indordnet under den projektspecifikke partneringaftale, men den kan ikke sidesættes med den strategiske partneringaftale. 1.4 Fase 4 Realisering af pilotprojekt I denne fase etableres det egentlige projektsamarbejde. Dvs. at leveranceteamet skal samarbejde om udførelsen af et specifikt projekt gennem alle byggeriets faser. [BygiNord (2), 2004] anbefaler, at første projekt er et mindre byggeri, og at der på forhånd ikke er investeret i fælles systemer m.v. dette kan gøres løbende efterhånden som samarbejdet udvikles. Gennemløb af fase 4 vil være som en sædvanlig partneringsag, hvorfor der for yderligere inspiration i praktiske fremgangsmåder mht. workshopafholdelse, hyppighed, indhold m.v. henvises til speciallitteraturen. Udvælgelse af eksterne parter Eksterne parter til leveranceteamet skal udvælges på baggrund af opstillede kriterier i afsnit Efterfølgende kan de eksterne parter avancere til fast medlem i leveranceteamet såfremt samarbejdet i projektet er forløbet godt. Der kontraheres med de eksterne parter på traditionel vis, samtidig med at de inddrages i en projektspecifik partneringaftale. Opstart via workshop Pilotprojektet og ethvert andet projekt i regi af leveranceteamet initieres ved en workshop, hvor slutbruger, bygherre (Kuben Byg), arkitekt, ingeniør samt interne og eksterne entreprenører samles for at ensrette holdninger og forventninger til projektet. Projektspecifik partneringaftale Der skal for hvert projekt, der udføres i regi af leveranceteamet, udarbejdes en projektspecifik partneringaftale, som alle involverede parter i byggeriet skal være underlagt. Aftalen er et tillæg til den strategiske partneringaftale og skal indeholde projektspecifikke oplysninger om bl.a. projektorganisation, entreprisesum, tidsplan, inddragelse af slutbrugeren, projektorganisation, parternes ydelser, incitamentsaftale, samt bløde partneringelementer så som brug af fælles tegnestue og skur/spisefaciliteter. Der henvises i øvrigt til [Dansk Byggeri et al., 2005] for et paradigma til denne projektspecifikke partneringaftale. 9

18 Executive Summary 1.5 Fase 5 Drift af leveranceteam Den sidste fase er den tidsmæssige længste, idet denne fase forløber kontinuerligt over alle projekter og i hele leveranceteamets levetid. I denne fase skal samarbejdet i leveranceteamet vedligeholdes og driften sikres fremover ved at udvide og konsolidere teamet. Løbende erfaringsopsamling og evaluering Under driften af leveranceteamet skal der foretages løbende erfaringsopsamling og evaluering på projekt-niveau. Indsamlingsniveauet af erfaringsdataene skal nøje overvejes, og der skal lægges vægt på en simpel proces for at lette overskueligheden for de implicerede parter. Alle parter på projektet skal inddrages i erfaringsopsamlingen og -delingen. Projektlederen fra Kuben Byg skal give en objektiv feedback til alle på det specifikke projekt. Samtidig skal projektlederen sørge for at videregive erfaringer og informationer omkring processen til styregruppen. Strategisk styrekoncept til leveranceteam Styregruppen skal stå for det strategiske arbejde i leveranceteamet, hvilket indebærer en række strategiske aktiviteter. Vedligehold og justering sker bl.a. på baggrund af erfa-data fra gennemførelse af projekter i regi af leveranceteamet, som vist på figur 1.4. Figur 1.4. Model for strategisk styringskoncept til vedligehold af leveranceteamet, herunder den kontinuerte evaluering og tilpasning af projektteams. Viderebearbejdning af [Anlægsteknikforeningen, 2005]. De fem faser i fasemodellen er relateret til de forskellige kasser/områder i modellen. Figuren viser samspillet mellem det strategiske input til udvikling af leveranceteam over til udvikling og drift af projektteams og en kontinuert erfaringsopsamling. De indsamlede data 10

19 Strategisk Partnering evalueres og de relevante erfaringer indarbejdes i styringskonceptet, hvilket gør styringskonceptet dynamisk og genstand for en konstant udvikling. Evaluering og justering af leveranceteam Styregruppen skal stå for vedligehold og justering af leveranceteamet, hvor én af de vigtigste opgaver for styregruppen er at vurdere sammensætningen af virksomheder i leveranceteamet. Dette kan gøres ud fra en klassificering af virksomheder i tre overordnede niveauer med inspiration i Bhotes klassificering af leverandørforhold, se figur 1.5. En viderebearbejdning af Bhotes model for leverandørforhold kan ses i afsnit 5.2.3, tabel 5.1. Fast leveranceteam Boblere - til leveranceteam og projekter $ Alle i branchen Niveau 3,5-4 Kuben Byg Niveau 2-3 Niveau 1-2 Figur 1.5. Illustration af de tre niveauer ved vedligehold og styring af leveranceteamet. Niveauopdelingen er foretaget iht. projektgruppens viderebearbejdning af Bhote, se tabel 5.1, afsnit Den inderste cirkel markerer leveranceteamet med Kuben Byg i midten, den næste cirkel er mængden af virksomheder, der kan anvendes, når leveranceteamets kompetencer ikke slår til, eller kan overvejes som mulige nye partnere til leveranceteamet. Den yderste cirkel illustrerer det samlede marked. 1.6 Opsummering og Vurdering Arbejdet med fasemodellen i samarbejde med Kuben Byg har primært relateret sig til de indledende faser indtil selve leveranceteamet er etableret. Herudover har fokus for fasemodellen været, hvordan et styringskoncept for vedligehold og drift af leveranceteamet kunne designes. En oversigt over indholdet i fasemodellen gives i figur 1.6. Qua projektperiodens tidsmæssige begrænsning er der ikke sket en egentlig etablering af et leveranceteam og gennemløb af projekter i regi heraf. Projektgruppen har i arbejdet med fasemodellen lagt vægt på, at opgaverne under hver enkelt fase skal være realistiske og praktisk gennemførlige, hvilket er søgt valideret via samarbejdet med Kuben i Århus. Via denne fremgangsmåde er det søgt at tage hensyn til de mange faldgruber, der kan være i forbindelse med strategisk partnering. Fasemodellen vurderes derfor at kunne anvendes, når og hvis, Kuben Byg iværksætter et fast leveranceteam og samarbejde i strategisk partnering. 11

20 Executive Summary Forhåbningerne med nærværende fasemodel er derfor, at den kan tjene som inspiration for Kuben Byg og andre lignende virksomheder. Projektgruppen vil endvidere opfordre Kuben Byg til at initiere udviklingen med strategisk partnering. Ledelsen har generelt troen herpå og konceptet matcher Kubens ønske om at være foregangsvirksomhed på produkter og processer. Fase 1 Initierering af strategisk partnering OPGAVE AKTØR ANBEFALING Fastsæt overordnede rammer Ledelsen i Kuben Byg Specialiseret leveranceteam Orienter internt Ledelsen i Kuben Byg Informer medarbejderne og lyt til deres holdninger Opret forandringsgruppe Planlæg tid og ressourcer Ledelsen i Kuben Byg Forandringsgruppen Flere ledelsesmæssige niveauer repræsenteret, og medarbejdere, der er for og imod. Rullende planlægning, fastsæt kun hovedaktiviteter Fase 2 Bestem forretningsområde Forandringsgruppen Boligbyggeri på Djursland, boligenheder Planlægning og kravspecifikation Fastsæt organisation i leveranceteam Forandringsgruppen Fag-, stor eller teamentrepriser, teamet ledes af en styregruppe Udvælg samarbejdspartnere Forandringsgruppen og medarbejdere i Kuben Byg Udgangspunkt i personlige relationer, mindre og mellemstore virksomheder Afhold informationsmøde Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Præsenter samarbejdets indhold præcist, udlever relevant materiale Fase 3 Afhold opstartsmøde Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Ensret holdninger og målsætning, skab musketerånd Realisering af leveranceteam Fastlæg vision, vision og strategi Nedsæt styregruppe Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Forandringsgr. og ledelsen fra samarbejdspartnere En mission om unikt byggeri til den rigtige pris Skal have indflydelse i moderselskabet, brændende lyst til at deltage Lav strategisk partneringaftale Forandringsgr. og ledelsen fra samarbejdspartnere Fokus skal være positivt og ikke begrænsende for udvikling Fase 4 Udvælg eksterne partnere Styregruppen Personlige relationer er vigtig, optagelse i leveranceteam muligt Realisering af pilotprojekt Afhold opstartsworkshops Lav projektspecifik partneringaftale Projektledelsen og øvrige parter på projektet Projektledelsen og øvrige parter på projektet Ensrette holdninger og målsætning, alle parter i projektet deltager Specifikke oplysninger om projekt, fastlæg bløde partneringelementer Fase 5 Drift og vedligehold af leveranceteam Evaluer projekter Evaluer strategisk samarbejde Vedligehold og justér leveranceteam Projektledelsen Styregruppen Styregruppen Kun de vigtigste nøgletal, alle parter inddrages, feedback er vigtig På baggrund af projektevaluering foretages strategiske overvejelser. Parter i teamet optages/udsmides efter hvert projekt (eller staus quo) Figur 1.6. Oversigt over fasemodel for etablering af strategisk partnering. Hovedopgaverne for hver fase er indsat i sammenhæng med aktørerne og projektgruppens umiddelbare anbefalinger præcenteret meget kort. 12

RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen

RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen Om RenProces Hvorfor RenProces Modellen Kommende brugere Kontakter Hjemmesiden RenProces er en værktøjskasse til at lede et renoveringsprojekt igennem

Læs mere

Udvikling af byggeprogram

Udvikling af byggeprogram Udvikling af byggeprogram I dette kapitel beskrives de krav der skal stilles til et standardbyggeprogram, med hensyn til indhold og opbygning. Der er til dette kapitel udarbejdet en standard for byggeprogram

Læs mere

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen » Partneringmodeller og Klimaudfordringen Hvad kan kommunerne lære af partneringmodeller til håndtering af klimaudfordringen? 23. oktober 2009 MT Højgaard ved John Sommer 1 » Præsentation - Agenda MTH

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

Analyse af problemstillingerne

Analyse af problemstillingerne Analyse af problemstillingerne I dette kapitel analyseres de i kapitel 3 udvalgte problemstillinger med problemtræer, for at fastlægge hvad der er årsagerne til problemstillingerne. 4.1 Analyse med problemtræer...

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

11.1 Opsamling 11. KONKLUSION

11.1 Opsamling 11. KONKLUSION 11. KONKLUSION 11. KONKLUSION Formålet med denne konklusion er at redegøre for projektets resultater og samarbejde samt give kritik på anvendte metoder og kilder. Dette gøres indledningsvis ved at samle

Læs mere

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Forord I Varde Kommune har vi mange byggeprojekter, som vi ønsker at udbyde bredt, men også således, at Varde Kommune sikres den optimale kvalitet til den

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Partnering i Favrskov. Brunchmøde den 17. september 2013 Aarhus Vand

Partnering i Favrskov. Brunchmøde den 17. september 2013 Aarhus Vand Partnering i Favrskov Brunchmøde den 17. september 2013 Aarhus Vand Favrskov Forsyning Favrskov Spildevand Ledningsnettet Fakta om ledningsnettet i Favrskov 827 km. ledning - heraf 173 km. fællesledninger

Læs mere

lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI

lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI lundhilds tegnestue bygaden 70 8700 horsens tel 44490054 www.lundhild.dk info@lundhild.dk Erhvervsbyggeri - din professionelle samarbejdspartner Hos Lundhilds tegnestue

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering mth.dk/partnering» Partnering med MT Højgaard Partnering giver mulighed for at skabe en sam - arbejdskultur i bygge- og anlægsbranchen, hvor bygherrens ønsker og projektets individuelle behov er i centrum.

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse. v/manager, Betina Nørgaard

Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse. v/manager, Betina Nørgaard Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse v/manager, Betina Nørgaard 1. november 2013 Agenda Udgangspunktet for Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT PROJEKTBESKRIVELSE cuneco en del af bips INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT Dato 20. marts 2014 Projektnr. 13 031 Sign. SSP 1 Indledning Dette projekt vil have fokus på at specificere de informationer,

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Capture a greater share of the Value chain

Capture a greater share of the Value chain BYGGERIETS VÆRDIKÆDE UNDER PRES - Nye trends for byggebranchen Capture a greater share of the Value chain [CEO Mark Wilson, EAC] Medarbejderseminar 2005 Dansk Byggeri Peter Falk-Sørensen Dansk Aktie Analyse

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune

Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune Side 1 af 5 Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune Udbud og tildeling følger reglerne i Tilbudsloven, Odder Kommunes indkøbspolitik samt gældende EU-regler. For bygge- og anlægsopgaver

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA pct. 8. april 2013 Faktaark til Produktivitetskommissionens rapport Danmarks Produktivitet Hvor er problemerne? Servicesektoren halter bagefter Produktivitetsudviklingen har gennem de seneste mange år

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED FREMTIDENS ARBEJDSMARKED En undersøgelse af projektdrevne virksomheders og organisationers erfaringer med krav til konsulentbemanding, effektivitet og specialisering. April 9 Interim Competence Jobmarkedets

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Det erhvervsrelaterede projekt 7. semester. Projekt plan

Det erhvervsrelaterede projekt 7. semester. Projekt plan Det erhvervsrelaterede projekt 7. semester Projekt plan Titel på projekt: TAKSONOM: PETER KRISTIANSENS ARKIV (SKRIVES MED BLOKBOGSTAVER) Projektsted: LARM AUDIO RESEARCH ARCHIVE (SKRIVES MED BLOKBOGSTAVER)

Læs mere

Institutioner dag De Digitale Dage

Institutioner dag De Digitale Dage Hvordan uddanner vi de nye i branchen i de nye værktøjer? DBF, 6.11.2013 Mads Carlsen Civilingeniør i byggeledelse, AAU, 2003 Konsulent i UCN act2learn Teknologi Underviser på UCN bygningskonstruktør Ekstern

Læs mere

I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet.

I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet. Analysemodeller I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet. H.1 Leavitt s diamantmodel...2 Omgivelser...2 Opgaven...2 Struktur...2 Teknologi...2 Aktør...3 H.1.1 Sammenkobling

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Arkitekt M.A.A. Jesper Staun Langelunden 1 2990 Nivå Telefon 4556 6500 - www.jesperstaun.dk - arkitekt@jesperstaun.dk

Arkitekt M.A.A. Jesper Staun Langelunden 1 2990 Nivå Telefon 4556 6500 - www.jesperstaun.dk - arkitekt@jesperstaun.dk Arkitekt M.A.A. Jesper Staun Langelunden 1 2990 Nivå Telefon 4556 6500 - www.jesperstaun.dk - arkitekt@jesperstaun.dk Nivå den 121214 Ydelser og faseforløb. Sådan kan det se ud: Jesper Stauns ydelser grupperes

Læs mere

Disposition. 1. Omfanget af det fælles udbud. 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud. 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder

Disposition. 1. Omfanget af det fælles udbud. 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud. 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder Disposition 1. Omfanget af det fælles udbud 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder 4. Aftaleomfanget i de 3 forsyningsområder - mange rammetaler - én fælles

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

Øjebliksbillede 3. kvartal 2014

Øjebliksbillede 3. kvartal 2014 Øjebliksbillede 3. kvartal 2014 DB Øjebliksbillede for 3. kvartal 2014 Introduktion 3. kvartal har ligesom de foregående kvartaler været præget af ekstrem lav vækst i alle dele af økonomien. BNP-væksten

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Efteruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen

Efteruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen Tema: IKT-bekendtgørelsen Efteruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen K-Jacobsen A/S 24-10-2014 2 Vores 3 ydelsesområder Rådgivning Uddannelse

Læs mere

En digital fremtid? 1 Mattias Straub

En digital fremtid? 1 Mattias Straub En digital fremtid? 1 En digital fremtid? Grundlæggende forudsætninger Statens rolle Mulige scenarier Rum og handlemuligheder 2 Produktivitet og kvalitet Lean Systemleverancer Digitalisering 3 Lean Nøgleord

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen Bilag til pkt. 5 Forslag fra bestyrelsen Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015 Baggrund Mangel på højtuddannede hæmmer vækst og beskæftigelse på såvel kort som langt sigt og kan medføre

Læs mere

Bilag 3: Udbudsbetingelser - Miniudbud (Paradigma)

Bilag 3: Udbudsbetingelser - Miniudbud (Paradigma) Forhold markeret med gult er forhold, som skal præciseres i det konkrete udbud Tina Braad Partner tbr@holst-law.com T +45 8934 1116 Bilag 3: Udbudsbetingelser - Miniudbud (Paradigma) J.nr. K5724-0022 TBR/HAI

Læs mere

Workshop - Mindset, vilje og holdning

Workshop - Mindset, vilje og holdning Workshop Mindset, vilje og holdning Mindset? Hvad sælger I ud over jeres produkter? Hvad er jeres overordnet fokus? Hvad er det egentlig for et problem i løser Kommunikation: Adfærd og Mindset Service:

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

TRIN FOR TRIN SÅDAN KOMMER DU GODT I MÅL SOM BYGHERRE

TRIN FOR TRIN SÅDAN KOMMER DU GODT I MÅL SOM BYGHERRE EN TRIN-FOR-TRIN BESKRIVELSE AF, HVORDAN KOMMUNERNE KAN BRUGE NØGLETAL, NÅR DE SKAL BYGGE, OG HVILKE FORDELE DE OPNÅR. FEBRUAR 2009 SÅDAN KOMMER DU GODT I MÅL SOM BYGHERRE TRIN FOR TRIN Denne brochure

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER Indledning Det Europæiske Agentur for Udvikling af Undervisning af Personer med Særlige Behov gennemførte i 2003-2004 et projekt om tidlig indsats over

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Bilag 4: Rammeaftale-kontrakt (Paradigma)

Bilag 4: Rammeaftale-kontrakt (Paradigma) Forhold markeret med gult er forhold, som skal anføres i det konkrete Rammeudbud og konkretiseres i den konkrete Rammeaftale. Tina Braad Partner tbr@holst-law.com T +45 8934 1116 Bilag 4: Rammeaftale-kontrakt

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye

Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Hvad sker i byggeriet af betydning for vidensystemet? Oplæg til workshop 2004-11-02 af Tage Dræbye Erhvervsanalysen Bygge/Bolig (EFS 2000*)) Byggeriet er for dyrt (Produktivitet) Der er for mange fejl

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

På tværs af nye samarbejdskoncepter Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser

På tværs af nye samarbejdskoncepter Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser På tværs af nye samarbejdskoncepter Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser 7. Og 8. oktober 2008 Marianne Forman maf@sbi.dk # 1 Dagsorden 1. Projektets aktiviteter og mål 2. Projektets erfaringer

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal

PROMARK WORKFORCE MANAGEMENT ProPortal er den enkle, webbaserede indgangsvinkel til ProMark både når det drejer sig om registrering af egen tid og opgaver, information og udførelse af konkrete arbejdsopgaver. kører i en webbrowser og kan også

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Karen Dilling, Helsingør Kommune

Karen Dilling, Helsingør Kommune IKT - så let lever du op til kravene med Byggeweb! Byggeweb har hjulpet os med at gøre IKT-kravene mere operationelle og med at lave en standard for, hvordan vi i Helsingør Kommune nu er i stand til at

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Præsentation #02 UDENLANDSKE INVESTERINGER OG DANMARKS ATTRAKTIVITET

Præsentation #02 UDENLANDSKE INVESTERINGER OG DANMARKS ATTRAKTIVITET Januar 2013 Præsentation #02 UDENLANDSKE INVESTERINGER OG DANMARKS ATTRAKTIVITET Præsentation udarbejdet af Copenhagen Economics for Axcelfuture Udenlandske investeringer og Danmarks attraktivitet Udenlandske

Læs mere

Er du nok på tværs? Energikrav i bygninger kræver øget tværfaglig forståelse og planlægning på tværs af fagene. Læs mere om behov og metoder.

Er du nok på tværs? Energikrav i bygninger kræver øget tværfaglig forståelse og planlægning på tværs af fagene. Læs mere om behov og metoder. Er du nok på tværs? Energikrav i bygninger kræver øget tværfaglig forståelse og planlægning på tværs af fagene. Læs mere om behov og metoder. Tværfaglig forståelse er blevet mere kritisk Byggeriet har

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 FORRETNINGSUDVIKLING Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 INDHOLD Strategiske udfordringer Forretningsudvikling Mulige løsninger Praktisk eksempel Strategikort Og hvad så nu? 2 HVAD ER PROBLEMET?

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Arkitema. For Arkitema er dac RE-THINK en fælles proces, der skal føre til nye erkendelser af den danske byggebranches styrker og svagheder.

Arkitema. For Arkitema er dac RE-THINK en fælles proces, der skal føre til nye erkendelser af den danske byggebranches styrker og svagheder. Drømmen om at et byggeprojekt kan overskues, styres og kontrolleres af én aktør er urealistisk. Det er på tide at gøre op med denne forældede tankegang, der i sidste ende fører til dårligt byggeri uden

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere