Strategisk partnering

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk partnering"

Transkript

1 Strategisk partnering - den innovative bygherre i leveranceteams Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad

2 Forord

3 Strategisk partnering - den innovative bygherre i leveranceteams Projektperiode: 1. februar juni 2007 Studieretning: Civilingeniør med speciale i byggeledelse, 10. semester Udarbejdet af: Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad Vejleder: Erik Bejder, Aalborg Universitet Censor: Sten Bonke, BYG DTU Synopsis Rapporten tager udgangspunkt i byggeriets situation anno 2007, hvor lav produktivitet og indtjening er kendetegnet for flere virksomheder i branchen. En del af grunden hertil ligger i den traditionelle samarbejdsform, hvor suboptimering og fokus på egne aktiviteter er centralt. Samtidig er ethvert projekt unikt, og der er ikke tradition for anvendelse af gentagne samarbejdspartnere i byggebranchen. Strategisk partnering er en videreudvikling af projekt-partnering og en samarbejdsform, der tager kampen op mod de traditionelle samarbejdsformer ved en holistisk synsvinkel på hele byggeprocessen med fokus på fælles mål og værdier. I Danmark er der kun meget spæde erfaringer med strategisk partnering, hvor det i denne forbindelse påpeges fra flere sider, at sådanne innovative tiltag skal initieres af bygherrerne, der skal sætte standarden for det fremtidige samarbejde. På baggrund heraf er der udarbejdet en fasemodel for udvikling, implementering og vedligeholdelse af et fast leveranceteam i strategisk partnering, som er eksemplificeret via en professionel bygherre, Kuben Byg i Århus, som initiativtager og facilitator. Fasemodellen er opdelt i fem faser; Initiering af strategisk partnering, planlægning & kravspecifikation, realisering af leveranceteam, realisering af pilotprojekt samt drift af leveranceteam. Oplags antal: 5 stk. Antal sider: 144 Antal appendiks: 9 Antal bilag: 3 Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad

4

5 Forord Dette afgangsprojekt er udarbejdet i forbindelse med 10. semester på civilingeniør specialiseringen indenfor byggeledelse ved Institut for Produktion, Aalborg Universitet. Afgangsprojektet er udarbejdet i perioden fra den 1. februar 2007 til den 7. juni 2007 og evalueres den 19. juni 2007, hvor lektor Sten Bonke, DTU, er censor. Rapportens titel er Strategisk Partnering Den innovative bygherre i leveranceteams. Baggrunden for projektet er et 9. semester praktikophold hos Kuben Byg i Århus i efteråret 2006, hvor interessen for strategisk partnering opstod på baggrund af en række tendenser i afdelingen og et samtidigt behov for en formalisering af samarbejdet med eksterne parter. I naturlig forlængelse heraf etableredes et videre samarbejde omkring strategisk partnering og etablering af leveranceteams med Kuben Byg i Århus på 10. semester. Det primære formål med rapporten er at danne baggrund for evaluering af projektgruppens civilingeniøruddannelse påbegyndt september 2002, hvorfor den primære målgruppe er vejleder og censor. Sekundært har rapporten til formål at inspirere samarbejdspartnere på projektet og andre indenfor byggebranchen til anvendelse af strategisk partnering, og det er endvidere et håb, at andre civilingeniørstuderende indenfor byggeledelse også kan hente inspiration heri. Der skal fra projektgruppens side rettes en stor tak til vejleder Erik Bejder for konstruktiv kritik og bistand under hele projektforløbet samt de seneste års studieforløb. Derudover en stor tak til Kuben Byg i Århus for et godt og udbytterigt samarbejde, der har muliggjort en praktisk funderet løsningsmodel. Endvidere rettes en tak til Mads Peter Olesen fra NCC, Simon Mortensen fra BEC og Randi Muff Ebbesen fra AAU, der alle har været særdeles behjælpelige i forbindelse med indsamling af danske erfaringer med strategisk partnering. Projektet består af en hovedrapport samt understøttende appendiks og bilag. Der skelnes mellem appendiks og bilag ved, at appendiks er udarbejdet af projektgruppen for at uddybe og supplere hovedrapporten, mens bilag er understøttende materiale, dokumentation m.v., som projektgruppen ikke selv har udarbejdet. I hovedrapport og appendiks henvises til kilder ved [Kildeefternavn, årstal]. Såfremt kildehenvisningen findes umiddelbart efter en sætning indenfor punktummet, henvises kun til denne sætning, mens en kildehenvisning placeret efter et afsnit henviser til hele afsnittet. En fuldstændig kildeliste findes bagerst i hovedrapporten, og den er ordnet i alfabetisk rækkefølge. Tabeller og figurer er nummereret fortløbende efter kapitelnummeret. Fodnoter er nummeret fortløbende gennem hele rapporten. Hovedrapportens opbygning er vist i figur 1.1 i sammenhæng med relevante appendiks og bilag.

6 Forord Figur 1.1. Rapportens opbygning samt sammenhæng med appendiks og bilag. Forrest i hovedrapporten er indsat et executive summary, hvor der kortfattet redegøres for baggrunden for rapporten, hvorefter løsningsdelens anbefalinger kort opsummeres iht. den udarbejdede løsningsmodel. Executive Summaryet står i stedet for en samlet konklusion i slutningen af rapporten og skal læses som sådan.

7 Indholdsfortegnelse 1 EXECUTIVE SUMMARY FASE 1 INITIERING AF STRATEGISK PARTNERING FASE 2 PLANLÆGNING OG KRAVSPECIFIKATION FASE 3 REALISERING AF LEVERANCETEAM FASE 4 REALISERING AF PILOTPROJEKT FASE 5 DRIFT AF LEVERANCETEAM OPSUMMERING OG VURDERING PROBLEMATISERENDE INDLEDNING BYGGERIETS SITUATION SAMMENLIGNING MED ANDRE ERHVERV HVOR SKAL PRODUKTIVITETSVÆKSTEN FINDES? FREMTIDENS SAMARBEJDSFORM ARBEJDSFELT & METODE PROBLEMFORMULERING PROJEKTETS INDGANGSVINKEL PROJEKTMETODE OG DATAGRUNDLAG METODEKRITIK KILDEKRITIK KUBEN BYG A/S KUBEN A/S KUBEN BYG ÅRHUS SAMARBEJDSFORHOLD PARTNERINGFORMER PROJEKT-PARTNERING STRATEGISK PARTNERING SAMARBEJDE I LEVERANCETEAMS UDBUD OG ENTREPRISEFORMER OPSUMMERING ERFARINGER FRA DANMARK PLUS-WORKSHOP CONSENSUS BYG BOLIGSELSKABET FRUEHØJGAARD MONNET I/S ERFARINGER FRA STORBRITANNIEN RETHINKING CONSTRUCTION SEVEN PILLARS OF PARTNERING INTERVIEWS MED BRITISKE EKSPERTER ERFARINGSOPSAMLING... 89

8 Indholdsfortegnelse 9 BARRIERER BRANCHESPECIFIKKE BARRIERER VIRKSOMHEDSSPECIFIKKE BARRIERER FASEMODEL FOR STRATEGISK PARTNERING FASE 1 - INITIERING AF STRATEGISK PARTNERING FASE 2 PLANLÆGNING OG KRAVSPECIFIKATION FASE 3 REALISERING AF LEVERANCETEAM FASE 4 - REALISERING AF PILOTPROJEKT FASE 5 - DRIFT AF LEVERANCETEAM AFSLUTNING PERSPEKTIVERING BEGRÆNSNINGER I FASEMODELLEN DET VIDERE FORLØB I KUBEN BYG STRATEGISK PARTNERING I FREMTIDEN REFLEKSION ENGLISH SUMMARY KILDELISTE APPENDIKS A B C D OPP E F G H I PRODUKTIONSFILOSOFIER NOTER FRA PLUS-WORKSHOP TIDLIG OG SEN PARTNERING CONSENSUS-BYG BOLIGSELSKABET FRUEHØJGAARD INPUT FRA KUBEN BYG VALG AF RÅDGIVERE OG ENTREPRENØRER STRATEGISK PARTNERINGAFTALE BILAG I II III MAILS FRA SIMON MORTENSEN, BEC MAILS FRA MADS PETER OLESEN, NCC MAILS FRA RANDI MUFF EBBESEN, AAU

9 1 Executive Summary En ringe evne til innovation samt en forholdsvist lav automatisering af byggeprocesserne er fremhævet som årsagen til den generelt lave produktivitetsudvikling af byggebranchen. Herudover fremhæves gang på gang manglende erfaringsopsamling fra projekt til projekt, problemer med kvaliteten, uigennemsigtige priser og en branche præget af mistillid frem for samarbejdsvillighed [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2000]. De seneste år har der på denne baggrund været stor fokus på byggebranchen for at ændre på lock-in-situationen. Udviklingstiltagene har primært været relateret til selve udførelsesfasen, hvilket også ser ud til i nogen grad at have effektiviseret byggeriet i Danmark. Der er dog altid behov for udvikling og innovation for at blive bedre. En yderligere effektivisering spås at kunne findes via udviklingsmæssige tiltag, der fokuserer på de tidlige faser i byggeprocessen samt på samarbejde og relationer mellem byggeriets aktører. Strategisk partnering er i denne forbindelse spået som en samarbejdsform, der kan opfylde disse behov og samtidig indeholder store besparelsespotentialer. I [Bennett & Jayes, 1998] redegøres for store mulige besparelser i forbindelse med indførelse af partnering, tabel generation af partnering svarer til den danske projekt-partnering, mens både anden og tredje generation hører under strategisk partnering. Tabel 1.1. Én af de primære inspirationskilder til strategisk partnering i Danmark er publikationen 7 Pillars of Partnering [Bennett & Jayes, 1998]. Der påpeges store mulige besparelser ved samarbejdsformen. Partnering 1. generation 2. generation 3. generation 1 Omkostningsbesparelser Op til 30 %. Op til 40 %. Mere end 50 % kan opnås. Tidsbesparelser Op til 40 %. Mere end 50 % kan Reduktioner på 80 % Kvalitetsfordele Lille positiv forandring. opnås. Nul fejl er et realistisk mål. eller mere kan opnås. Kvalitet er defineret i forhold til kunden og opnås konsekvent. Der forholdes for nærværende kritisk til de meget store besparelser, specielt indenfor tredje generation af partnering, men besparelserne skal dog ses som en indikator for, at der er besparelser at hente ved at implementere og samarbejde i strategisk partnering. Det er dog erfaringerne, at det er svært at få succes med strategisk partnering som samarbejdsform, og at samarbejdsformen ikke kan løse alle byggeriets problemer. Det er derfor også nødvendigt, at der udvikles et realistisk syn herpå [Egebjerg et al., 2006]. 1 Besparelser i denne forbindelse vurderet ud fra perspektiver i samarbejdet på de mest innovative partneringteams i undersøgelsen [Bennett & Jayes, 1998]. 1

10 Executive Summary Strategisk partnering hviler grundlæggende på de samme principper om tillid, dialog m.v. som projekt-partnering, men med den dimension tilføjet, at partneringsamarbejdet fortsætter med de samme virksomheder over flere projekter, hvorved skalaeffekter og et allerede eksisterende og godt samarbejde udnyttes. Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning aps, har engang sagt: partnering i byggeriet er et rum, hvor man har lovet, når man har hængt tøjet i garderoben og er gået ind, at man vil lade være med at snyde hinanden. Den betragtning passer ikke så godt på strategiske partnerskaber. Her er der tale om et rum, hvor alle, der har hængt tøjet i garderoben, er kommet, fordi de er klar over, at hvis man lader man lader være med at snyde hinanden, er der gode penge at tjene. [Kristiansen, 2006] For at strategisk partnering kan blive en samarbejdsform, der anvendes i den danske byggebranche kræves det, at en række foregangsvirksomheder bruger ressourcerne på at udvikle de strategiske partneringsamarbejder og på at dele deres erfaringer herfra med resten af branchen. Flere kilder peger i denne forbindelse på, at udviklingen skal initieres ved de professionelle bygherrer, der så at sige skal sætte standarden for samarbejdet i fremtiden. Problemstillingen for afgangsprojektet er i henhold til ovenstående; Med baggrund i de spæde resultater og erfaringer opnået til dato i byggesektoren i Danmark og Storbritannien samt med inspiration fra fremstillingsindustriens produktionsfilosofier, hvordan kan udvikling, implementering og vedligehold af strategiske partneringsamarbejder foregå, såfremt en professionel bygherre er initiativtager? En del af koncernstrategien i Kuben A/S er et mål om at være foregangsvirksomhed på såvel produkter som processer, hvorfor Kuben Byg og Kuben Bygherrerådgivning i Århus stillede sig til rådighed som sparringspartner i relation til ovennævnte problemstilling. På baggrund af en kort analyse af tendenser for samarbejdsforholdene på Kuben Bygs byggeprojekter er det projektgruppens opfattelse, at der er en helt anden og mere positiv samarbejdsvenlig stemning på projekter, hvor entreprenøren inddrages tidlig i byggeprocessen. Samtidig har Kuben Byg tradition for ofte at anvende de samme samarbejdspartnere fra gang til gang, men uden strukturerede retningslinier for hvornår, hvem og hvordan. Derved opstår der af og til tvivl om, hvorvidt det er den rigtige pris, der gives, og det helt tætte gensidige tillidsforhold etableres ikke. Strategisk partnering giver bygherren mulighed for aktiv deltagelse i hele byggeprocessen, hvilket de nuværende mere traditionelle samarbejdsformer ikke direkte leder op til. Strategisk partnering vurderes ikke at være et stort skridt fra, hvordan der allerede samarbejdes i Kuben Byg, Århus, og set i konteksten af de mulige besparelser er der et uudnyttet potentiale for afdelingen. Afgangsprojektet tager, med baggrund i ovenstående, udgangspunkt i en eksemplificering af, hvordan strategisk partnering kan udvikles, implementeres og vedligeholdes i Kuben Byg i Århus. De følgende afsnit er sammendrag konklusionen på denne eksemplificering, udarbejdet som en fasemodel, figur

11 Strategisk Partnering Figur 1.1. Fasemodellens opbygning og primære aktører i hver fase. 1.1 Fase 1 Initiering af strategisk partnering Denne første fase er primært relateret til ledelsen. Her fastlægges de strategiske overvejelser, der er forbundet med samarbejdsformen, inden de første skridt tages mod opstart af et egentligt strategisk partneringsamarbejde. Fastsæt overordnede rammer Ledelsen i Kuben Byg skal være enige om beslutningen og via en god og stærk kommunikation etablere en oplevelse af nødvendighed for den forestående forandring i afdelingen. Dette gøres ved at fortælle om fordelene ved strategisk partnering og vigtigheden af at gå i front og være innovativ. Strategien i Kuben Byg skal ændres, så der fokuseres på samarbejde i faste leveranceteams. Udviklingen af strategisk partnering og et fast leveranceteam skal i første omgang tage udgangspunkt i et specialiseret leveranceteam. Ledelsen udarbejder en vision for forandringsprocessen en ledestjerne i processen. Visionen skal være gennemførlig, fokuseret og fleksibel samt være let at kommunikere til afdelingen. Med inspiration i [BygiNord (2), 2004]: Kuben Byg skal være kendt for at levere byggeri af den rigtige kvalitet til den rigtige pris, hvor der er sikkerhed for aflevering til tiden. Nøgleord for visionen er herudover; Tillid til vores samarbejdspartnere. Arkitekttegnet, unikt byggeri, hvor kundens ønsker tilgodeses. Intern orientering Når ledelsesgruppen har overvejet og tilpasset strategien i afdelingen til den forestående forandring kan medarbejdere i organisationen orienteres herom. Herunder hvad det specifikt kommer til at betyde for medarbejderne i deres daglige arbejde, hvilke ændringer ledelsen umiddelbart forventer, at der vil komme m.v. Den interne orientering skal foretages umiddelbart efter, beslutningen om at indføre strategisk partnering er taget. Ledelsen skal informere om såvel de kortsigtede som 3

12 Executive Summary langsigtede planer hermed, og hvilke visioner de har for det fremtidige arbejde i leveranceteams og selve forandringsprocessen. På orienteringsmødet fremlægges forandringsvisionen. På baggrund heraf brainstormes over evt. ændringer og kommentarer til visionen (alle i afdelingen deltager). Medarbejderne skal prøve at give forslag til, hvordan visionen realiseres. Ledelsen skal tage pulsen på medarbejderne og vurdere hvem, der vil være gode at have med i forandringsgruppen. Opret forandringsgruppe Ledelsen udvælger nogle medarbejdere, der sammen i et team, skal være tovholdere og forandringsagenter for implementeringen af strategisk partnering i organisationen. Forandringsgruppen foreslås bestående af to personer fra afdelingen samt afdelingslederen. De to personer udvælges af ledelsen på baggrund af nedenstående punkter samt deres lyst til at deltage. Én af deltagerne i forandringsgruppen skal være formand for forandringsarbejdet. I [Kotter, 1997] fremhæves fire nøgle-karakteristika, der er væsentlige, når forandringsgruppen skal sammensættes. Disse er; Stillingsindflydelse tilstrækkeligt med nøglespillere så dem, der ikke er med, ikke kan blokere for processen. Ekspertise Er der forskellige synsvinkler repræsenteret i gruppen? Troværdighed Er der tilstrækkeligt med medlemmer i gruppen med et godt ry, således at gruppens udtalelser bliver taget alvorligt af resten af afdelingen? Lederskab Er lederne i gruppen erfarne nok til at gennemføre processen? Udviklings- og planlægningsarbejdet iværksættes af forandringsgruppen med det samme. Første opgave for forandringsgruppen er at få gruppen til at arbejde sammen som et team. [Kotter, 1997] 1.2 Fase 2 Planlægning og kravspecifikation I denne fase skal etableringen af det strategiske partneringsamarbejde planlægges. Fase 2 er en forberedelsesfase til den senere realiseringsfase, og det er primært forandringsgruppen, der er aktører i denne fase. Planlæg tid og ressourcer Hovedaktiviteterne i udviklingsprocessen identificeres og opstilles i en rullende tidsplan. Endvidere fastsættes dage for seminarer/workshops. Det er vigtigt, at der er gennemsigtighed i planlægningsprocessen for ikke at skabe usikkerhed blandt medarbejderne. Et eksempel på en hovedtidsplan er vist i figur

13 Strategisk Partnering Figur 1.2. Skitseforslag til hovedaktivitetsplan for udviklingsprocessen i Kuben Byg ved etablering af et leveranceteam. På seminarerne/workshops fremlægger forandringsgruppen, hvordan den rullende planlægning forløber, og hvordan det videre forløb forventes iht. hovedtidsplanen. Medarbejdernes ideer og forslag til kommende faser inddrages via en brainstorm (Dette gøres løbende på seminarerne). Alternativt kan denne aktivitet planlægges som et udvidet afdelingsmøde. Bestem forretningsområde Det vurderes fordelagtigt at opstarte processen med strategisk partnering i Kuben Byg ved at etablere et specialiseret leveranceteam med forretningsområdet tæt/lav boligbyggeri med boliger, hvor Kuben Byg både er initiativtager og bliver en aktiv medspiller i teamet. Det geografiske virkeområde for leveranceteamet skal være Djursland (Der er på nuværende tidspunkt projektmuligheder her samt gode kontakter). Afgrænsning af geografisk område for leveranceteamet kan være med til at sikre, at et krav om gennemgående nøglepersoner i leveranceteamet er realistisk. Målet skal være at skabe et rigtig tæt samarbejde igennem hele leveranceteamet, hvilket skal afspejle sig i det endelige produkt, men især i den samlede proces og deltagernes oplevelse af denne. Organisation i leveranceteam Kuben Byg skal være en aktiv medspiller i teamet. Dette kan realiseres via en strategisk partneringaftale og projekter organiseret enten som team-, fag- eller storentreprise. For det specialiserede leveranceteam med forretningsområdet tæt/lav boligbyggeri skal der enten vælges fag-, stor- eller teamentrepriser. Den juridiske kontraktorganisation og samspillet med den strategiske partneringaftale fremgår af figur 1.3. Der udarbejdes under fase 3 en strategisk partneringaftale, som for hvert projekt suppleres af en projektspecifik partneringaftale. Det skal endvidere holdes for øje, at de projektspecifikke entreprisekontrakter harmonerer med, hvad der aftales i partneringaftalerne. 5

14 Executive Summary Storentreprie Storentreprie Storentreprie Storentreprie Figur 1.3. Den juridiske kontraktorganisation og deltagere i den strategiske partneringaftale ved et specialiseret leveranceteam med forretningsområde tæt/lav byggeri. Leveranceteamet organiseres via en styregruppe med en repræsentant fra hver af de respektive virksomheder. Fra projektgruppens side lægges der vægt på en flad, simpel og overskuelig organisation. Kuben Byg er initiativtager til leveranceteamet og kan ikke smides ud af styregruppen. Projekter i regi af leveranceteamet ledes, koordineres m.v. som sædvanlig af projektlederen fra Kuben Byg, medmindre andet aftales af styregruppen, hvilket fremgår af den strategiske partneringaftale. Der kan forventes en større arbejdsbyrde for projektlederne specielt ved de første projekter i forbindelse med koordinering, da entrepriseformen er fag- eller storentrepriser. Projektlederne får endvidere et nyt ansvarsområde evaluering af projekterne og indsamling af data, hvilket beskrives i fase 5. Udvælgelse af mulige samarbejdspartnere I opstartsfasen skal der til samarbejdet udelukkende inviteres virksomheder, hvormed Kuben Byg har gode samarbejdsmæssige erfaringer. Enten personlige relationer via netværk eller andet eller via tidligere gennemførte projekter. Herudover skal vælges små eller mellemstore virksomheder, der ikke dominerer Kuben Byg. Til deltagelse i det strategiske partneringsamarbejde udvælger Kuben Byg; Arkitekt. Ingeniør. Råhus-entreprenør. El og automatik-entreprenør. VVS/ventilations entreprenør. Kuben Byg skal udvælge smalt, dvs., to arkitekter, to ingeniører osv. til det indledende samarbejde. Det er projektgruppens holdning, at der ved at indbyde smalt til allerede kendte virksomheder - og gerne virksomheder, der indbyrdes har kendskab til hinanden - sikres, at der på forhånd er en god kemi mellem parterne samtidig med, at der er en sund konkurrence mellem to udvalgte. 6

15 Strategisk Partnering Udvælgelseskriterierne baseres på Kuben Bygs eksisterende viden omkring de pågældende virksomheder, og det er derfor ikke sikkert, at alle oplysninger kan erhverves på forhånd. Udvælgelseskriterierne er ikke vægtet, da det vigtigste netop er de personlige relationer mellem Kuben Byg og virksomheden. De specifikke udvælgelseskriterier og en videre uddybning af ovenstående findes under fase 2, afsnit Fase 3 Realisering af leveranceteam Når rammerne for leveranceteamets eksistens er fastlagt skal samarbejdet realiseres. I realiseringsfasen forenes Kuben Bygs opsatte rammer for samarbejdet med samarbejdspartnernes forventninger, mål og krav. Aktørerne i denne fase er derfor ledelsesrepræsentanter fra mulige samarbejdspartnere og forandringsgruppen i Kuben Byg. Informationsmøde Der tages kontakt til de samarbejdsparter, der i fase 2 er blevet valgt i henhold til de opstillede udvælgelseskriterier. Parterne indbydes til et informationsmøde, hvor Kuben Byg præsenterer idéen med samarbejdet i faste leveranceteams, og hvilke fordele der vil være for de enkelte samarbejdsparter. Derudover forklares det detaljeret, hvordan Kuben Byg ønsker teamet struktureret, hvilket forretnings- og markedsområde der fokuseres på, hvordan samarbejdet skal fungere m.m. Det er her vigtigt, at præsentationen er detaljeret, men samtidig overskuelig, således de indbudte virksomheder kan overskue og vurdere deres rolle i samarbejdet og efterfølgende leve op til forventningerne. Der skal lægges vægt på, at alle virksomheder i fællesskab skal forme samarbejdet, og at Kuben Byg blot er initiativtager. Leveranceteamet opstartes bedst på baggrund af en reel projektmulighed, uden at udvælgelse af samarbejdspartnerne dog skal bero på tilbud på projektet virksomhederne skal blot stilles i udsigt, at der er mulighed for reelle projekter til leveranceteamet. Opstartsmøde Startskuddet til det egentlige samarbejdet skal ske via et opstartsmøde. Forud for opstartsmødet skal der ske en forventningsafstemning, hvor virksomhederne har fundet ud af, om de ønsker at deltage, og Kuben Byg samtidig har fundet ud af, om de stadig ønsker at samarbejde med de pågældende virksomheder. Virksomheder, der fravælges af Kuben, kan evt. karakteriseres som boblere, der med tiden kan inddrages i leveranceteamet eller som eksterne parter på projekter. En videre uddybning heraf findes i fase 5. Det overordnede formål med opstartsmødet er at ensrette forventningerne til samarbejdet og skabe et fællesskab i teamet og skabe en form for musketérånd (én for alle og alle for én). Mødet kan eventuelt kombineres med et teambuilding-arrangement. Konkret skal der på opstartsmødet; Skabes musketérånd. Fastsættes vision, mission og strategi for leveranceteamet. Udarbejdes en strategisk partneringaftale. 7

16 Executive Summary Nedsættes en styregruppe. Vision, mission og strategi for leveranceteam Der skal formuleres en mission, der beskriver, hvorfor leveranceteamet eksisterer og som giver mening for alle leveranceteamets medlemmer. Endvidere formuleres en vision, en ledestjerne, for samarbejdet. Det er vigtigt, at visionen både er meget konkret i sin retning, men samtidig rummelig, så der er mulighed for udvikling. For Kuben Byg er det vigtigt, at mission og vision står i sammenhæng med de af ledelsen udarbejdede rammer (fase 1). Formuleringen af vision og mission foretages i fællesskab på opstartsmødet og initieres ved en brainstorm. Eksempler på vision og mission for leveranceteamet kan være: Mission: Vision: At opfylde behovet hos slutbrugeren om unikt byggeri til den rigtige pris og en fejlfri og sikker aflevering. Via kontinuert læring opnås store synergieffekter som afspejles såvel i processen og produktet, samtidig med, at leveranceteamet er markedsledende inden for boligbyggeri. Fejl skal kun begås én gang kontinuert evaluering for forbedring. En åben og tillidsfuld samarbejdsmodel skal sikre fortsat samarbejde leveringssikkerhed over for bygherre og andre teammedlemmer. Vision og mission indføres i den strategiske partneringaftale. Nedsætte styregruppe På opstartsmødet nedsættes en styregruppe til at varetage den strategiske- og daglige ledelse af leveranceteamet. Styregruppens opgave er at diskutere og endelig fastlægge alle de ydre rammer for leveranceteamets virke og eksistens. Disse rammer skal dog kun være tillæg eller små justeringer til de af forandringsgruppen fastsatte rammer. Styregruppens medlemmer skal have; Indflydelse i moderselskabet. Kompetencer for ledelse og samarbejde. Evne til at se opgaver og udfordringer ud fra andre fagområders synspunkter. Ressourcer (tid til arbejdet). Brændende lyst til at deltage. [BygiNord (2), 2004] De daglige ledelsesopgaver for styregruppen er at afgøre, hvilke projekter, der skal udføres i regi af leveranceteamet, fastsætte den juridiske organisation for hvert enkelt projekt samt afgøre eventuelle tvister mellem de deltagende virksomheder. 8

17 Strategisk Partnering Udarbejde en strategisk partneringaftale Der udarbejdes en strategisk partneringaftale iht. retningslinier beskrevet under fase 3, se afsnit og appendiks I. Fokus for aftalen skal være positivt og ikke begrænsende for parterne. Det er vigtigt, at aftalen og samarbejdet fremstår som noget positivt og fordrende for synergi-effekter. Ud over den strategiske partneringaftale anbefales det, at der samtidig for hvert projekt udarbejdes en projektspecifik partneringaftale. Alle parter såvel eksterne som interne i det strategiske leveranceteam skal være indordnet under den projektspecifikke partneringaftale, men den kan ikke sidesættes med den strategiske partneringaftale. 1.4 Fase 4 Realisering af pilotprojekt I denne fase etableres det egentlige projektsamarbejde. Dvs. at leveranceteamet skal samarbejde om udførelsen af et specifikt projekt gennem alle byggeriets faser. [BygiNord (2), 2004] anbefaler, at første projekt er et mindre byggeri, og at der på forhånd ikke er investeret i fælles systemer m.v. dette kan gøres løbende efterhånden som samarbejdet udvikles. Gennemløb af fase 4 vil være som en sædvanlig partneringsag, hvorfor der for yderligere inspiration i praktiske fremgangsmåder mht. workshopafholdelse, hyppighed, indhold m.v. henvises til speciallitteraturen. Udvælgelse af eksterne parter Eksterne parter til leveranceteamet skal udvælges på baggrund af opstillede kriterier i afsnit Efterfølgende kan de eksterne parter avancere til fast medlem i leveranceteamet såfremt samarbejdet i projektet er forløbet godt. Der kontraheres med de eksterne parter på traditionel vis, samtidig med at de inddrages i en projektspecifik partneringaftale. Opstart via workshop Pilotprojektet og ethvert andet projekt i regi af leveranceteamet initieres ved en workshop, hvor slutbruger, bygherre (Kuben Byg), arkitekt, ingeniør samt interne og eksterne entreprenører samles for at ensrette holdninger og forventninger til projektet. Projektspecifik partneringaftale Der skal for hvert projekt, der udføres i regi af leveranceteamet, udarbejdes en projektspecifik partneringaftale, som alle involverede parter i byggeriet skal være underlagt. Aftalen er et tillæg til den strategiske partneringaftale og skal indeholde projektspecifikke oplysninger om bl.a. projektorganisation, entreprisesum, tidsplan, inddragelse af slutbrugeren, projektorganisation, parternes ydelser, incitamentsaftale, samt bløde partneringelementer så som brug af fælles tegnestue og skur/spisefaciliteter. Der henvises i øvrigt til [Dansk Byggeri et al., 2005] for et paradigma til denne projektspecifikke partneringaftale. 9

18 Executive Summary 1.5 Fase 5 Drift af leveranceteam Den sidste fase er den tidsmæssige længste, idet denne fase forløber kontinuerligt over alle projekter og i hele leveranceteamets levetid. I denne fase skal samarbejdet i leveranceteamet vedligeholdes og driften sikres fremover ved at udvide og konsolidere teamet. Løbende erfaringsopsamling og evaluering Under driften af leveranceteamet skal der foretages løbende erfaringsopsamling og evaluering på projekt-niveau. Indsamlingsniveauet af erfaringsdataene skal nøje overvejes, og der skal lægges vægt på en simpel proces for at lette overskueligheden for de implicerede parter. Alle parter på projektet skal inddrages i erfaringsopsamlingen og -delingen. Projektlederen fra Kuben Byg skal give en objektiv feedback til alle på det specifikke projekt. Samtidig skal projektlederen sørge for at videregive erfaringer og informationer omkring processen til styregruppen. Strategisk styrekoncept til leveranceteam Styregruppen skal stå for det strategiske arbejde i leveranceteamet, hvilket indebærer en række strategiske aktiviteter. Vedligehold og justering sker bl.a. på baggrund af erfa-data fra gennemførelse af projekter i regi af leveranceteamet, som vist på figur 1.4. Figur 1.4. Model for strategisk styringskoncept til vedligehold af leveranceteamet, herunder den kontinuerte evaluering og tilpasning af projektteams. Viderebearbejdning af [Anlægsteknikforeningen, 2005]. De fem faser i fasemodellen er relateret til de forskellige kasser/områder i modellen. Figuren viser samspillet mellem det strategiske input til udvikling af leveranceteam over til udvikling og drift af projektteams og en kontinuert erfaringsopsamling. De indsamlede data 10

19 Strategisk Partnering evalueres og de relevante erfaringer indarbejdes i styringskonceptet, hvilket gør styringskonceptet dynamisk og genstand for en konstant udvikling. Evaluering og justering af leveranceteam Styregruppen skal stå for vedligehold og justering af leveranceteamet, hvor én af de vigtigste opgaver for styregruppen er at vurdere sammensætningen af virksomheder i leveranceteamet. Dette kan gøres ud fra en klassificering af virksomheder i tre overordnede niveauer med inspiration i Bhotes klassificering af leverandørforhold, se figur 1.5. En viderebearbejdning af Bhotes model for leverandørforhold kan ses i afsnit 5.2.3, tabel 5.1. Fast leveranceteam Boblere - til leveranceteam og projekter $ Alle i branchen Niveau 3,5-4 Kuben Byg Niveau 2-3 Niveau 1-2 Figur 1.5. Illustration af de tre niveauer ved vedligehold og styring af leveranceteamet. Niveauopdelingen er foretaget iht. projektgruppens viderebearbejdning af Bhote, se tabel 5.1, afsnit Den inderste cirkel markerer leveranceteamet med Kuben Byg i midten, den næste cirkel er mængden af virksomheder, der kan anvendes, når leveranceteamets kompetencer ikke slår til, eller kan overvejes som mulige nye partnere til leveranceteamet. Den yderste cirkel illustrerer det samlede marked. 1.6 Opsummering og Vurdering Arbejdet med fasemodellen i samarbejde med Kuben Byg har primært relateret sig til de indledende faser indtil selve leveranceteamet er etableret. Herudover har fokus for fasemodellen været, hvordan et styringskoncept for vedligehold og drift af leveranceteamet kunne designes. En oversigt over indholdet i fasemodellen gives i figur 1.6. Qua projektperiodens tidsmæssige begrænsning er der ikke sket en egentlig etablering af et leveranceteam og gennemløb af projekter i regi heraf. Projektgruppen har i arbejdet med fasemodellen lagt vægt på, at opgaverne under hver enkelt fase skal være realistiske og praktisk gennemførlige, hvilket er søgt valideret via samarbejdet med Kuben i Århus. Via denne fremgangsmåde er det søgt at tage hensyn til de mange faldgruber, der kan være i forbindelse med strategisk partnering. Fasemodellen vurderes derfor at kunne anvendes, når og hvis, Kuben Byg iværksætter et fast leveranceteam og samarbejde i strategisk partnering. 11

20 Executive Summary Forhåbningerne med nærværende fasemodel er derfor, at den kan tjene som inspiration for Kuben Byg og andre lignende virksomheder. Projektgruppen vil endvidere opfordre Kuben Byg til at initiere udviklingen med strategisk partnering. Ledelsen har generelt troen herpå og konceptet matcher Kubens ønske om at være foregangsvirksomhed på produkter og processer. Fase 1 Initierering af strategisk partnering OPGAVE AKTØR ANBEFALING Fastsæt overordnede rammer Ledelsen i Kuben Byg Specialiseret leveranceteam Orienter internt Ledelsen i Kuben Byg Informer medarbejderne og lyt til deres holdninger Opret forandringsgruppe Planlæg tid og ressourcer Ledelsen i Kuben Byg Forandringsgruppen Flere ledelsesmæssige niveauer repræsenteret, og medarbejdere, der er for og imod. Rullende planlægning, fastsæt kun hovedaktiviteter Fase 2 Bestem forretningsområde Forandringsgruppen Boligbyggeri på Djursland, boligenheder Planlægning og kravspecifikation Fastsæt organisation i leveranceteam Forandringsgruppen Fag-, stor eller teamentrepriser, teamet ledes af en styregruppe Udvælg samarbejdspartnere Forandringsgruppen og medarbejdere i Kuben Byg Udgangspunkt i personlige relationer, mindre og mellemstore virksomheder Afhold informationsmøde Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Præsenter samarbejdets indhold præcist, udlever relevant materiale Fase 3 Afhold opstartsmøde Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Ensret holdninger og målsætning, skab musketerånd Realisering af leveranceteam Fastlæg vision, vision og strategi Nedsæt styregruppe Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Forandringsgr. og ledelsen fra samarbejdspartnere En mission om unikt byggeri til den rigtige pris Skal have indflydelse i moderselskabet, brændende lyst til at deltage Lav strategisk partneringaftale Forandringsgr. og ledelsen fra samarbejdspartnere Fokus skal være positivt og ikke begrænsende for udvikling Fase 4 Udvælg eksterne partnere Styregruppen Personlige relationer er vigtig, optagelse i leveranceteam muligt Realisering af pilotprojekt Afhold opstartsworkshops Lav projektspecifik partneringaftale Projektledelsen og øvrige parter på projektet Projektledelsen og øvrige parter på projektet Ensrette holdninger og målsætning, alle parter i projektet deltager Specifikke oplysninger om projekt, fastlæg bløde partneringelementer Fase 5 Drift og vedligehold af leveranceteam Evaluer projekter Evaluer strategisk samarbejde Vedligehold og justér leveranceteam Projektledelsen Styregruppen Styregruppen Kun de vigtigste nøgletal, alle parter inddrages, feedback er vigtig På baggrund af projektevaluering foretages strategiske overvejelser. Parter i teamet optages/udsmides efter hvert projekt (eller staus quo) Figur 1.6. Oversigt over fasemodel for etablering af strategisk partnering. Hovedopgaverne for hver fase er indsat i sammenhæng med aktørerne og projektgruppens umiddelbare anbefalinger præcenteret meget kort. 12

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen.

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen. 3. BYGGEPROCESSEN 3. BYGGEPROCESSEN Formået med kapitlet er at redegøre for aktiviteterne og samspillet mellem aktørerne i byggeprocessen, på baggrund af de beskrevne aktører. Byggeprocessen er her defineret,

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Udvikling af byggeprogram

Udvikling af byggeprogram Udvikling af byggeprogram I dette kapitel beskrives de krav der skal stilles til et standardbyggeprogram, med hensyn til indhold og opbygning. Der er til dette kapitel udarbejdet en standard for byggeprogram

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen.

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen. 7. INDSATSOMRÅDER 7. INDSATSOMRÅDER Med udgangspunkt i identifikationen af problemer er formålet i dette kapitel at give bud på hvordan disse problemer kan imødekommes i form af indsatsområder. rne er

Læs mere

Analyse af problemstillingerne

Analyse af problemstillingerne Analyse af problemstillingerne I dette kapitel analyseres de i kapitel 3 udvalgte problemstillinger med problemtræer, for at fastlægge hvad der er årsagerne til problemstillingerne. 4.1 Analyse med problemtræer...

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen » Partneringmodeller og Klimaudfordringen Hvad kan kommunerne lære af partneringmodeller til håndtering af klimaudfordringen? 23. oktober 2009 MT Højgaard ved John Sommer 1 » Præsentation - Agenda MTH

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Bekendtgørelse om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og oplysninger svarende til nøgletal

Bekendtgørelse om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og oplysninger svarende til nøgletal Side 1 af 5 Bekendtgørelse om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og oplysninger svarende til nøgletal BEK nr 1394 af 17/12/2004 (Gældende) Lovgivning som forskriften vedrører

Læs mere

RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen

RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen Om RenProces Hvorfor RenProces Modellen Kommende brugere Kontakter Hjemmesiden RenProces er en værktøjskasse til at lede et renoveringsprojekt igennem

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

Byggeri København har arbejdet med følgende oplæg til sammensætning af porteføljer:

Byggeri København har arbejdet med følgende oplæg til sammensætning af porteføljer: PORTEFØLJER Byggeri København har arbejdet med følgende oplæg til sammensætning af porteføljer: Portefølje 1 (BUF 1 ): Udvidelse, ombygning, renovering og helhedsrenovering af eksisterende skoler. Kapacitetsbehov

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Udbud af konsulentopgave for REG LAB om analyseprojektet: Hvad driver succesfulde servicevirksomheder?

Udbud af konsulentopgave for REG LAB om analyseprojektet: Hvad driver succesfulde servicevirksomheder? KØBENHAVN D. 8. OKTOBER 2014 Udbud af konsulentopgave for REG LAB om analyseprojektet: Hvad driver succesfulde servicevirksomheder? REG LAB FLÆSKETORVET 68,1. 1711 KØBENHAVN V WWW.REGLAB.DK INFO@REGLAB.DK

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Forord I Varde Kommune har vi mange byggeprojekter, som vi ønsker at udbyde bredt, men også således, at Varde Kommune sikres den optimale kvalitet til den

Læs mere

DALGASPARKEN - forsøgsprojekt

DALGASPARKEN - forsøgsprojekt ÅRSMØDE I LEAN CONSTRUCTION 1. april 2005 Bjarne Krog-Jensen direktør Boligselskabet Fruehøjgaard Herning DALGASPARKEN - forsøgsprojekt 38 boliger (heraf 28 medejerboliger) Stor beboerindflydelse - i hele

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer)

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer) Bilag 1: Oversigt over obligatoriske uddannelseselementer og fag 1. semester 5 ECTS 1A Byggeforståelse (introduktion til byggebranchen) Skal kunne håndtere afkodning af detaljeringsgraden af udbudsmaterialet

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Centerchef Anders Thomsen, Teknologisk Institut www.cni.teknologisk.dk Hvis gevinst ved at industrialisere produkter og processer - hvorfor er

Læs mere

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond

Den digitale byggeplads. Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Den digitale byggeplads Et BABEL projekt i samarbejde med Bygge og anlægsbranchens Udviklingsfond Hvilke fordele kan man drage af en digital byggeplads? Og hvordan kommer man selv i gang med digitale løsninger

Læs mere

KOMFORT HUSENE. - projektet og designprocesser. Camilla Brunsgaard cb@civil.aau.dk Projekttitel: Passivhuskoncepter i Danmark

KOMFORT HUSENE. - projektet og designprocesser. Camilla Brunsgaard cb@civil.aau.dk Projekttitel: Passivhuskoncepter i Danmark KOMFORT HUSENE - projektet og designprocesser Camilla Brunsgaard cb@civil.aau.dk Projekttitel: Passivhuskoncepter i Danmark Vejleder: Per Heiselberg, AAU Bi-vejledere: Mary-Ann Knudstrup, AAU og Søren

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT

PROJEKTBESKRIVELSE INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT PROJEKTBESKRIVELSE cuneco en del af bips INFORMATIONER FOR AFLEVERING TIL DRIFT Dato 20. marts 2014 Projektnr. 13 031 Sign. SSP 1 Indledning Dette projekt vil have fokus på at specificere de informationer,

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER

PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER cuneco en del af bips Dato 20. marts 2012 Projektnr. 14 021 Sign. SSP 1 Indledning cuneco gennemfører et projekt, der skal udvikle en standardiseret struktur og

Læs mere

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate GLOBALT FOKUS - Folkelige organisationers udviklingssamarbejde Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1 Model: To be to do to relate Pulje Praxis er en række korte dokumenter,

Læs mere

Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune

Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune Side 1 af 5 Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune Udbud og tildeling følger reglerne i Tilbudsloven, Odder Kommunes indkøbspolitik samt gældende EU-regler. For bygge- og anlægsopgaver

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED FREMTIDENS ARBEJDSMARKED En undersøgelse af projektdrevne virksomheders og organisationers erfaringer med krav til konsulentbemanding, effektivitet og specialisering. April 9 Interim Competence Jobmarkedets

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Partnering - erfaringer og fremtid

Partnering - erfaringer og fremtid Partnering - erfaringer og fremtid Februar 2004 Partneringarbejdsgruppen Arbejdsgruppen er nedsat i 2003 under Temagruppe 1: Byggeproces og Samarbejde i Byggeriets Evaluerings Center, og har som primære

Læs mere

Institutioner dag De Digitale Dage

Institutioner dag De Digitale Dage Hvordan uddanner vi de nye i branchen i de nye værktøjer? DBF, 6.11.2013 Mads Carlsen Civilingeniør i byggeledelse, AAU, 2003 Konsulent i UCN act2learn Teknologi Underviser på UCN bygningskonstruktør Ekstern

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere

Læs mere

Capture a greater share of the Value chain

Capture a greater share of the Value chain BYGGERIETS VÆRDIKÆDE UNDER PRES - Nye trends for byggebranchen Capture a greater share of the Value chain [CEO Mark Wilson, EAC] Medarbejderseminar 2005 Dansk Byggeri Peter Falk-Sørensen Dansk Aktie Analyse

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

11.1 Opsamling 11. KONKLUSION

11.1 Opsamling 11. KONKLUSION 11. KONKLUSION 11. KONKLUSION Formålet med denne konklusion er at redegøre for projektets resultater og samarbejde samt give kritik på anvendte metoder og kilder. Dette gøres indledningsvis ved at samle

Læs mere

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Dato: 22. september 2011 Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Brevid: 1490218 Indledning Region Sjælland er den største virksomhed i regionen med et budget på ca. 17 mia. kr. og godt 17.000

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

ERHVERVENES BRUG AF KAPITAL OG ARBEJDSKRAFT

ERHVERVENES BRUG AF KAPITAL OG ARBEJDSKRAFT i:\maj-2001\oek-b-05-01.doc Af Lise Nielsen 14.maj 2001 ERHVERVENES BRUG AF KAPITAL OG ARBEJDSKRAFT Erhvervenes produktivitet afhænger af, hvordan de bruger kapital og arbejdskraft i produktionen. Danmarks

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse. v/manager, Betina Nørgaard

Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse. v/manager, Betina Nørgaard Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse v/manager, Betina Nørgaard 1. november 2013 Agenda Udgangspunktet for Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i

Læs mere

lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI

lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI lundhilds tegnestue bygaden 70 8700 horsens tel 44490054 www.lundhild.dk info@lundhild.dk Erhvervsbyggeri - din professionelle samarbejdspartner Hos Lundhilds tegnestue

Læs mere

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet.

LEVERANCEKÆDEN. figur 7. Leverancekæden i byggeriet. 4 LEVERANCEKÆDEN Dette kapitel har til formål at danne et overblik over den nuværende situation i leverancemarkedet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i et antal af projektgruppen opstillede procesmodeller,

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b

I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b Velkommen til vækstgruppeforløbet vækst via oplevelser Fremtidens konkurrenceparameter i turisme-erhvervet Mange taler om kundeoplevelsen som et

Læs mere

Øjebliksbillede 3. kvartal 2014

Øjebliksbillede 3. kvartal 2014 Øjebliksbillede 3. kvartal 2014 DB Øjebliksbillede for 3. kvartal 2014 Introduktion 3. kvartal har ligesom de foregående kvartaler været præget af ekstrem lav vækst i alle dele af økonomien. BNP-væksten

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Foreløbig kursusbeskrivelse Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Teknisk Projektarbejde Udvikling, design, dokumentation og produktion af et valgfrit produkt. - Viden om forskellige videnskabsteoretiske

Læs mere

Samarbejdsorganisation

Samarbejdsorganisation Bilag 3 Dato November 2015 Bilag 3 er i sin helhed et mindstekrav. Samarbejdsorganisation Udvikling af nye, innovative løsninger til optimal anvendelse af ressourcer i spildevand Til Side 1/6 Indhold 1.

Læs mere

Interviewreferat. Tid: Fredag d. 1. oktober 2004 kl. 09:30. Projektleder, arkitektfirmaet. Interviewede: Bygningskonstruktør, arkitektfirmaet

Interviewreferat. Tid: Fredag d. 1. oktober 2004 kl. 09:30. Projektleder, arkitektfirmaet. Interviewede: Bygningskonstruktør, arkitektfirmaet Interviewreferat Tid: Fredag d. 1. oktober 2004 kl. 09:30 Interviewede: Projektleder, arkitektfirmaet Bygningskonstruktør, arkitektfirmaet Interviewområder: Projektmaterialet o Udarbejdelse af projektmateriale

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Projekt Nye Samarbejdsformer

Projekt Nye Samarbejdsformer Projekt Nye Samarbejdsformer arbejdspapir om brug af workshops ved partnering INFORMATION Erhvervs- og Boligstyrelsen Oktober 2001 1 Indhold 3 Forord 4 Nye samarbejdsformer - partnering 5 Workshops Hvorfor

Læs mere

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Alle bestemmelser, der er bindende for undervisningen og prøverne i de gymnasiale uddannelser, findes i uddannelseslovene og de tilhørende bekendtgørelser,

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Indholdsfortegnelse Beskrivelse af sagsforløb... 2 Fra idé til forslag... 3 Opstilling af krav... 4 et... 5 n... 6... 7 Januar 2001 Beskrivelse

Læs mere

Tillid, åbenhed og nysgerrighed

Tillid, åbenhed og nysgerrighed Tillid, åbenhed og nysgerrighed Af kommunikationsrådgiver John Hird på vegne af kloakpartnerskabet i Aarhus Da de syv virksomheder bag kloakpartnerskabet i Aarhus indledte deres samarbejde i 2010, satte

Læs mere

Implementering af ny. samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination. i samarbejdet med. udsatte familier

Implementering af ny. samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination. i samarbejdet med. udsatte familier Erfaringer fra Projekt Familier på vej i hele organisationen Implementering af ny samarbejdsmodel: Tværfaglig koordination i samarbejdet med udsatte familier Tofteskovvej 4 7130 Juelsminde T: 79755000

Læs mere

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA pct. 8. april 2013 Faktaark til Produktivitetskommissionens rapport Danmarks Produktivitet Hvor er problemerne? Servicesektoren halter bagefter Produktivitetsudviklingen har gennem de seneste mange år

Læs mere

Disposition. 1. Omfanget af det fælles udbud. 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud. 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder

Disposition. 1. Omfanget af det fælles udbud. 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud. 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder Disposition 1. Omfanget af det fælles udbud 2. Overordnet tidsplan for de 6 udbud 3. Geografisk inddeling af de 3 forsyningsområder 4. Aftaleomfanget i de 3 forsyningsområder - mange rammetaler - én fælles

Læs mere

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi

Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Mål for fælleskommunal indkøbsstrategi Den 4. februar 2008 Indledning og resumé af mål Der er disse år fokus på mulighederne for at effektivisere offentlige indkøb i både stat, regioner og kommuner. Det

Læs mere

socialøkonomiske virksomheder

socialøkonomiske virksomheder 10 STRATEGI socialøkonomiske virksomheder // SOCIAL ANSVARLIGHED SKAL GØRE EN FORSKEL København har vedtaget en strategi for socialøkonomiske virksomheder. København vil med strategien sætte fokus på dén

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Partnering i Favrskov. Brunchmøde den 17. september 2013 Aarhus Vand

Partnering i Favrskov. Brunchmøde den 17. september 2013 Aarhus Vand Partnering i Favrskov Brunchmøde den 17. september 2013 Aarhus Vand Favrskov Forsyning Favrskov Spildevand Ledningsnettet Fakta om ledningsnettet i Favrskov 827 km. ledning - heraf 173 km. fællesledninger

Læs mere

benchmarking 2011: Danmark er nummer fem i Europa

benchmarking 2011: Danmark er nummer fem i Europa benchmarking 2011: Danmark er nummer fem i Europa Vækstfonden Vækstfonden er en statslig investeringsfond, der medvirker til at skabe flere nye vækstvirksomheder ved at stille kapital og kompetencer til

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder

Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder Organisation for erhvervslivet oktober 29 Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder AF KONSULENT TOM VILE JENSEN, TJN@DI.DK OG KONSULENT KIRSTEN ALKJÆRSIG, kna@di.dk Virksomhedernes vej ud af

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere