Strategisk partnering

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk partnering"

Transkript

1 Strategisk partnering - den innovative bygherre i leveranceteams Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad

2 Forord

3 Strategisk partnering - den innovative bygherre i leveranceteams Projektperiode: 1. februar juni 2007 Studieretning: Civilingeniør med speciale i byggeledelse, 10. semester Udarbejdet af: Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad Vejleder: Erik Bejder, Aalborg Universitet Censor: Sten Bonke, BYG DTU Synopsis Rapporten tager udgangspunkt i byggeriets situation anno 2007, hvor lav produktivitet og indtjening er kendetegnet for flere virksomheder i branchen. En del af grunden hertil ligger i den traditionelle samarbejdsform, hvor suboptimering og fokus på egne aktiviteter er centralt. Samtidig er ethvert projekt unikt, og der er ikke tradition for anvendelse af gentagne samarbejdspartnere i byggebranchen. Strategisk partnering er en videreudvikling af projekt-partnering og en samarbejdsform, der tager kampen op mod de traditionelle samarbejdsformer ved en holistisk synsvinkel på hele byggeprocessen med fokus på fælles mål og værdier. I Danmark er der kun meget spæde erfaringer med strategisk partnering, hvor det i denne forbindelse påpeges fra flere sider, at sådanne innovative tiltag skal initieres af bygherrerne, der skal sætte standarden for det fremtidige samarbejde. På baggrund heraf er der udarbejdet en fasemodel for udvikling, implementering og vedligeholdelse af et fast leveranceteam i strategisk partnering, som er eksemplificeret via en professionel bygherre, Kuben Byg i Århus, som initiativtager og facilitator. Fasemodellen er opdelt i fem faser; Initiering af strategisk partnering, planlægning & kravspecifikation, realisering af leveranceteam, realisering af pilotprojekt samt drift af leveranceteam. Oplags antal: 5 stk. Antal sider: 144 Antal appendiks: 9 Antal bilag: 3 Lasse Sloth Andersen Eva Kirstine Braad

4

5 Forord Dette afgangsprojekt er udarbejdet i forbindelse med 10. semester på civilingeniør specialiseringen indenfor byggeledelse ved Institut for Produktion, Aalborg Universitet. Afgangsprojektet er udarbejdet i perioden fra den 1. februar 2007 til den 7. juni 2007 og evalueres den 19. juni 2007, hvor lektor Sten Bonke, DTU, er censor. Rapportens titel er Strategisk Partnering Den innovative bygherre i leveranceteams. Baggrunden for projektet er et 9. semester praktikophold hos Kuben Byg i Århus i efteråret 2006, hvor interessen for strategisk partnering opstod på baggrund af en række tendenser i afdelingen og et samtidigt behov for en formalisering af samarbejdet med eksterne parter. I naturlig forlængelse heraf etableredes et videre samarbejde omkring strategisk partnering og etablering af leveranceteams med Kuben Byg i Århus på 10. semester. Det primære formål med rapporten er at danne baggrund for evaluering af projektgruppens civilingeniøruddannelse påbegyndt september 2002, hvorfor den primære målgruppe er vejleder og censor. Sekundært har rapporten til formål at inspirere samarbejdspartnere på projektet og andre indenfor byggebranchen til anvendelse af strategisk partnering, og det er endvidere et håb, at andre civilingeniørstuderende indenfor byggeledelse også kan hente inspiration heri. Der skal fra projektgruppens side rettes en stor tak til vejleder Erik Bejder for konstruktiv kritik og bistand under hele projektforløbet samt de seneste års studieforløb. Derudover en stor tak til Kuben Byg i Århus for et godt og udbytterigt samarbejde, der har muliggjort en praktisk funderet løsningsmodel. Endvidere rettes en tak til Mads Peter Olesen fra NCC, Simon Mortensen fra BEC og Randi Muff Ebbesen fra AAU, der alle har været særdeles behjælpelige i forbindelse med indsamling af danske erfaringer med strategisk partnering. Projektet består af en hovedrapport samt understøttende appendiks og bilag. Der skelnes mellem appendiks og bilag ved, at appendiks er udarbejdet af projektgruppen for at uddybe og supplere hovedrapporten, mens bilag er understøttende materiale, dokumentation m.v., som projektgruppen ikke selv har udarbejdet. I hovedrapport og appendiks henvises til kilder ved [Kildeefternavn, årstal]. Såfremt kildehenvisningen findes umiddelbart efter en sætning indenfor punktummet, henvises kun til denne sætning, mens en kildehenvisning placeret efter et afsnit henviser til hele afsnittet. En fuldstændig kildeliste findes bagerst i hovedrapporten, og den er ordnet i alfabetisk rækkefølge. Tabeller og figurer er nummereret fortløbende efter kapitelnummeret. Fodnoter er nummeret fortløbende gennem hele rapporten. Hovedrapportens opbygning er vist i figur 1.1 i sammenhæng med relevante appendiks og bilag.

6 Forord Figur 1.1. Rapportens opbygning samt sammenhæng med appendiks og bilag. Forrest i hovedrapporten er indsat et executive summary, hvor der kortfattet redegøres for baggrunden for rapporten, hvorefter løsningsdelens anbefalinger kort opsummeres iht. den udarbejdede løsningsmodel. Executive Summaryet står i stedet for en samlet konklusion i slutningen af rapporten og skal læses som sådan.

7 Indholdsfortegnelse 1 EXECUTIVE SUMMARY FASE 1 INITIERING AF STRATEGISK PARTNERING FASE 2 PLANLÆGNING OG KRAVSPECIFIKATION FASE 3 REALISERING AF LEVERANCETEAM FASE 4 REALISERING AF PILOTPROJEKT FASE 5 DRIFT AF LEVERANCETEAM OPSUMMERING OG VURDERING PROBLEMATISERENDE INDLEDNING BYGGERIETS SITUATION SAMMENLIGNING MED ANDRE ERHVERV HVOR SKAL PRODUKTIVITETSVÆKSTEN FINDES? FREMTIDENS SAMARBEJDSFORM ARBEJDSFELT & METODE PROBLEMFORMULERING PROJEKTETS INDGANGSVINKEL PROJEKTMETODE OG DATAGRUNDLAG METODEKRITIK KILDEKRITIK KUBEN BYG A/S KUBEN A/S KUBEN BYG ÅRHUS SAMARBEJDSFORHOLD PARTNERINGFORMER PROJEKT-PARTNERING STRATEGISK PARTNERING SAMARBEJDE I LEVERANCETEAMS UDBUD OG ENTREPRISEFORMER OPSUMMERING ERFARINGER FRA DANMARK PLUS-WORKSHOP CONSENSUS BYG BOLIGSELSKABET FRUEHØJGAARD MONNET I/S ERFARINGER FRA STORBRITANNIEN RETHINKING CONSTRUCTION SEVEN PILLARS OF PARTNERING INTERVIEWS MED BRITISKE EKSPERTER ERFARINGSOPSAMLING... 89

8 Indholdsfortegnelse 9 BARRIERER BRANCHESPECIFIKKE BARRIERER VIRKSOMHEDSSPECIFIKKE BARRIERER FASEMODEL FOR STRATEGISK PARTNERING FASE 1 - INITIERING AF STRATEGISK PARTNERING FASE 2 PLANLÆGNING OG KRAVSPECIFIKATION FASE 3 REALISERING AF LEVERANCETEAM FASE 4 - REALISERING AF PILOTPROJEKT FASE 5 - DRIFT AF LEVERANCETEAM AFSLUTNING PERSPEKTIVERING BEGRÆNSNINGER I FASEMODELLEN DET VIDERE FORLØB I KUBEN BYG STRATEGISK PARTNERING I FREMTIDEN REFLEKSION ENGLISH SUMMARY KILDELISTE APPENDIKS A B C D OPP E F G H I PRODUKTIONSFILOSOFIER NOTER FRA PLUS-WORKSHOP TIDLIG OG SEN PARTNERING CONSENSUS-BYG BOLIGSELSKABET FRUEHØJGAARD INPUT FRA KUBEN BYG VALG AF RÅDGIVERE OG ENTREPRENØRER STRATEGISK PARTNERINGAFTALE BILAG I II III MAILS FRA SIMON MORTENSEN, BEC MAILS FRA MADS PETER OLESEN, NCC MAILS FRA RANDI MUFF EBBESEN, AAU

9 1 Executive Summary En ringe evne til innovation samt en forholdsvist lav automatisering af byggeprocesserne er fremhævet som årsagen til den generelt lave produktivitetsudvikling af byggebranchen. Herudover fremhæves gang på gang manglende erfaringsopsamling fra projekt til projekt, problemer med kvaliteten, uigennemsigtige priser og en branche præget af mistillid frem for samarbejdsvillighed [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2000]. De seneste år har der på denne baggrund været stor fokus på byggebranchen for at ændre på lock-in-situationen. Udviklingstiltagene har primært været relateret til selve udførelsesfasen, hvilket også ser ud til i nogen grad at have effektiviseret byggeriet i Danmark. Der er dog altid behov for udvikling og innovation for at blive bedre. En yderligere effektivisering spås at kunne findes via udviklingsmæssige tiltag, der fokuserer på de tidlige faser i byggeprocessen samt på samarbejde og relationer mellem byggeriets aktører. Strategisk partnering er i denne forbindelse spået som en samarbejdsform, der kan opfylde disse behov og samtidig indeholder store besparelsespotentialer. I [Bennett & Jayes, 1998] redegøres for store mulige besparelser i forbindelse med indførelse af partnering, tabel generation af partnering svarer til den danske projekt-partnering, mens både anden og tredje generation hører under strategisk partnering. Tabel 1.1. Én af de primære inspirationskilder til strategisk partnering i Danmark er publikationen 7 Pillars of Partnering [Bennett & Jayes, 1998]. Der påpeges store mulige besparelser ved samarbejdsformen. Partnering 1. generation 2. generation 3. generation 1 Omkostningsbesparelser Op til 30 %. Op til 40 %. Mere end 50 % kan opnås. Tidsbesparelser Op til 40 %. Mere end 50 % kan Reduktioner på 80 % Kvalitetsfordele Lille positiv forandring. opnås. Nul fejl er et realistisk mål. eller mere kan opnås. Kvalitet er defineret i forhold til kunden og opnås konsekvent. Der forholdes for nærværende kritisk til de meget store besparelser, specielt indenfor tredje generation af partnering, men besparelserne skal dog ses som en indikator for, at der er besparelser at hente ved at implementere og samarbejde i strategisk partnering. Det er dog erfaringerne, at det er svært at få succes med strategisk partnering som samarbejdsform, og at samarbejdsformen ikke kan løse alle byggeriets problemer. Det er derfor også nødvendigt, at der udvikles et realistisk syn herpå [Egebjerg et al., 2006]. 1 Besparelser i denne forbindelse vurderet ud fra perspektiver i samarbejdet på de mest innovative partneringteams i undersøgelsen [Bennett & Jayes, 1998]. 1

10 Executive Summary Strategisk partnering hviler grundlæggende på de samme principper om tillid, dialog m.v. som projekt-partnering, men med den dimension tilføjet, at partneringsamarbejdet fortsætter med de samme virksomheder over flere projekter, hvorved skalaeffekter og et allerede eksisterende og godt samarbejde udnyttes. Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning aps, har engang sagt: partnering i byggeriet er et rum, hvor man har lovet, når man har hængt tøjet i garderoben og er gået ind, at man vil lade være med at snyde hinanden. Den betragtning passer ikke så godt på strategiske partnerskaber. Her er der tale om et rum, hvor alle, der har hængt tøjet i garderoben, er kommet, fordi de er klar over, at hvis man lader man lader være med at snyde hinanden, er der gode penge at tjene. [Kristiansen, 2006] For at strategisk partnering kan blive en samarbejdsform, der anvendes i den danske byggebranche kræves det, at en række foregangsvirksomheder bruger ressourcerne på at udvikle de strategiske partneringsamarbejder og på at dele deres erfaringer herfra med resten af branchen. Flere kilder peger i denne forbindelse på, at udviklingen skal initieres ved de professionelle bygherrer, der så at sige skal sætte standarden for samarbejdet i fremtiden. Problemstillingen for afgangsprojektet er i henhold til ovenstående; Med baggrund i de spæde resultater og erfaringer opnået til dato i byggesektoren i Danmark og Storbritannien samt med inspiration fra fremstillingsindustriens produktionsfilosofier, hvordan kan udvikling, implementering og vedligehold af strategiske partneringsamarbejder foregå, såfremt en professionel bygherre er initiativtager? En del af koncernstrategien i Kuben A/S er et mål om at være foregangsvirksomhed på såvel produkter som processer, hvorfor Kuben Byg og Kuben Bygherrerådgivning i Århus stillede sig til rådighed som sparringspartner i relation til ovennævnte problemstilling. På baggrund af en kort analyse af tendenser for samarbejdsforholdene på Kuben Bygs byggeprojekter er det projektgruppens opfattelse, at der er en helt anden og mere positiv samarbejdsvenlig stemning på projekter, hvor entreprenøren inddrages tidlig i byggeprocessen. Samtidig har Kuben Byg tradition for ofte at anvende de samme samarbejdspartnere fra gang til gang, men uden strukturerede retningslinier for hvornår, hvem og hvordan. Derved opstår der af og til tvivl om, hvorvidt det er den rigtige pris, der gives, og det helt tætte gensidige tillidsforhold etableres ikke. Strategisk partnering giver bygherren mulighed for aktiv deltagelse i hele byggeprocessen, hvilket de nuværende mere traditionelle samarbejdsformer ikke direkte leder op til. Strategisk partnering vurderes ikke at være et stort skridt fra, hvordan der allerede samarbejdes i Kuben Byg, Århus, og set i konteksten af de mulige besparelser er der et uudnyttet potentiale for afdelingen. Afgangsprojektet tager, med baggrund i ovenstående, udgangspunkt i en eksemplificering af, hvordan strategisk partnering kan udvikles, implementeres og vedligeholdes i Kuben Byg i Århus. De følgende afsnit er sammendrag konklusionen på denne eksemplificering, udarbejdet som en fasemodel, figur

11 Strategisk Partnering Figur 1.1. Fasemodellens opbygning og primære aktører i hver fase. 1.1 Fase 1 Initiering af strategisk partnering Denne første fase er primært relateret til ledelsen. Her fastlægges de strategiske overvejelser, der er forbundet med samarbejdsformen, inden de første skridt tages mod opstart af et egentligt strategisk partneringsamarbejde. Fastsæt overordnede rammer Ledelsen i Kuben Byg skal være enige om beslutningen og via en god og stærk kommunikation etablere en oplevelse af nødvendighed for den forestående forandring i afdelingen. Dette gøres ved at fortælle om fordelene ved strategisk partnering og vigtigheden af at gå i front og være innovativ. Strategien i Kuben Byg skal ændres, så der fokuseres på samarbejde i faste leveranceteams. Udviklingen af strategisk partnering og et fast leveranceteam skal i første omgang tage udgangspunkt i et specialiseret leveranceteam. Ledelsen udarbejder en vision for forandringsprocessen en ledestjerne i processen. Visionen skal være gennemførlig, fokuseret og fleksibel samt være let at kommunikere til afdelingen. Med inspiration i [BygiNord (2), 2004]: Kuben Byg skal være kendt for at levere byggeri af den rigtige kvalitet til den rigtige pris, hvor der er sikkerhed for aflevering til tiden. Nøgleord for visionen er herudover; Tillid til vores samarbejdspartnere. Arkitekttegnet, unikt byggeri, hvor kundens ønsker tilgodeses. Intern orientering Når ledelsesgruppen har overvejet og tilpasset strategien i afdelingen til den forestående forandring kan medarbejdere i organisationen orienteres herom. Herunder hvad det specifikt kommer til at betyde for medarbejderne i deres daglige arbejde, hvilke ændringer ledelsen umiddelbart forventer, at der vil komme m.v. Den interne orientering skal foretages umiddelbart efter, beslutningen om at indføre strategisk partnering er taget. Ledelsen skal informere om såvel de kortsigtede som 3

12 Executive Summary langsigtede planer hermed, og hvilke visioner de har for det fremtidige arbejde i leveranceteams og selve forandringsprocessen. På orienteringsmødet fremlægges forandringsvisionen. På baggrund heraf brainstormes over evt. ændringer og kommentarer til visionen (alle i afdelingen deltager). Medarbejderne skal prøve at give forslag til, hvordan visionen realiseres. Ledelsen skal tage pulsen på medarbejderne og vurdere hvem, der vil være gode at have med i forandringsgruppen. Opret forandringsgruppe Ledelsen udvælger nogle medarbejdere, der sammen i et team, skal være tovholdere og forandringsagenter for implementeringen af strategisk partnering i organisationen. Forandringsgruppen foreslås bestående af to personer fra afdelingen samt afdelingslederen. De to personer udvælges af ledelsen på baggrund af nedenstående punkter samt deres lyst til at deltage. Én af deltagerne i forandringsgruppen skal være formand for forandringsarbejdet. I [Kotter, 1997] fremhæves fire nøgle-karakteristika, der er væsentlige, når forandringsgruppen skal sammensættes. Disse er; Stillingsindflydelse tilstrækkeligt med nøglespillere så dem, der ikke er med, ikke kan blokere for processen. Ekspertise Er der forskellige synsvinkler repræsenteret i gruppen? Troværdighed Er der tilstrækkeligt med medlemmer i gruppen med et godt ry, således at gruppens udtalelser bliver taget alvorligt af resten af afdelingen? Lederskab Er lederne i gruppen erfarne nok til at gennemføre processen? Udviklings- og planlægningsarbejdet iværksættes af forandringsgruppen med det samme. Første opgave for forandringsgruppen er at få gruppen til at arbejde sammen som et team. [Kotter, 1997] 1.2 Fase 2 Planlægning og kravspecifikation I denne fase skal etableringen af det strategiske partneringsamarbejde planlægges. Fase 2 er en forberedelsesfase til den senere realiseringsfase, og det er primært forandringsgruppen, der er aktører i denne fase. Planlæg tid og ressourcer Hovedaktiviteterne i udviklingsprocessen identificeres og opstilles i en rullende tidsplan. Endvidere fastsættes dage for seminarer/workshops. Det er vigtigt, at der er gennemsigtighed i planlægningsprocessen for ikke at skabe usikkerhed blandt medarbejderne. Et eksempel på en hovedtidsplan er vist i figur

13 Strategisk Partnering Figur 1.2. Skitseforslag til hovedaktivitetsplan for udviklingsprocessen i Kuben Byg ved etablering af et leveranceteam. På seminarerne/workshops fremlægger forandringsgruppen, hvordan den rullende planlægning forløber, og hvordan det videre forløb forventes iht. hovedtidsplanen. Medarbejdernes ideer og forslag til kommende faser inddrages via en brainstorm (Dette gøres løbende på seminarerne). Alternativt kan denne aktivitet planlægges som et udvidet afdelingsmøde. Bestem forretningsområde Det vurderes fordelagtigt at opstarte processen med strategisk partnering i Kuben Byg ved at etablere et specialiseret leveranceteam med forretningsområdet tæt/lav boligbyggeri med boliger, hvor Kuben Byg både er initiativtager og bliver en aktiv medspiller i teamet. Det geografiske virkeområde for leveranceteamet skal være Djursland (Der er på nuværende tidspunkt projektmuligheder her samt gode kontakter). Afgrænsning af geografisk område for leveranceteamet kan være med til at sikre, at et krav om gennemgående nøglepersoner i leveranceteamet er realistisk. Målet skal være at skabe et rigtig tæt samarbejde igennem hele leveranceteamet, hvilket skal afspejle sig i det endelige produkt, men især i den samlede proces og deltagernes oplevelse af denne. Organisation i leveranceteam Kuben Byg skal være en aktiv medspiller i teamet. Dette kan realiseres via en strategisk partneringaftale og projekter organiseret enten som team-, fag- eller storentreprise. For det specialiserede leveranceteam med forretningsområdet tæt/lav boligbyggeri skal der enten vælges fag-, stor- eller teamentrepriser. Den juridiske kontraktorganisation og samspillet med den strategiske partneringaftale fremgår af figur 1.3. Der udarbejdes under fase 3 en strategisk partneringaftale, som for hvert projekt suppleres af en projektspecifik partneringaftale. Det skal endvidere holdes for øje, at de projektspecifikke entreprisekontrakter harmonerer med, hvad der aftales i partneringaftalerne. 5

14 Executive Summary Storentreprie Storentreprie Storentreprie Storentreprie Figur 1.3. Den juridiske kontraktorganisation og deltagere i den strategiske partneringaftale ved et specialiseret leveranceteam med forretningsområde tæt/lav byggeri. Leveranceteamet organiseres via en styregruppe med en repræsentant fra hver af de respektive virksomheder. Fra projektgruppens side lægges der vægt på en flad, simpel og overskuelig organisation. Kuben Byg er initiativtager til leveranceteamet og kan ikke smides ud af styregruppen. Projekter i regi af leveranceteamet ledes, koordineres m.v. som sædvanlig af projektlederen fra Kuben Byg, medmindre andet aftales af styregruppen, hvilket fremgår af den strategiske partneringaftale. Der kan forventes en større arbejdsbyrde for projektlederne specielt ved de første projekter i forbindelse med koordinering, da entrepriseformen er fag- eller storentrepriser. Projektlederne får endvidere et nyt ansvarsområde evaluering af projekterne og indsamling af data, hvilket beskrives i fase 5. Udvælgelse af mulige samarbejdspartnere I opstartsfasen skal der til samarbejdet udelukkende inviteres virksomheder, hvormed Kuben Byg har gode samarbejdsmæssige erfaringer. Enten personlige relationer via netværk eller andet eller via tidligere gennemførte projekter. Herudover skal vælges små eller mellemstore virksomheder, der ikke dominerer Kuben Byg. Til deltagelse i det strategiske partneringsamarbejde udvælger Kuben Byg; Arkitekt. Ingeniør. Råhus-entreprenør. El og automatik-entreprenør. VVS/ventilations entreprenør. Kuben Byg skal udvælge smalt, dvs., to arkitekter, to ingeniører osv. til det indledende samarbejde. Det er projektgruppens holdning, at der ved at indbyde smalt til allerede kendte virksomheder - og gerne virksomheder, der indbyrdes har kendskab til hinanden - sikres, at der på forhånd er en god kemi mellem parterne samtidig med, at der er en sund konkurrence mellem to udvalgte. 6

15 Strategisk Partnering Udvælgelseskriterierne baseres på Kuben Bygs eksisterende viden omkring de pågældende virksomheder, og det er derfor ikke sikkert, at alle oplysninger kan erhverves på forhånd. Udvælgelseskriterierne er ikke vægtet, da det vigtigste netop er de personlige relationer mellem Kuben Byg og virksomheden. De specifikke udvælgelseskriterier og en videre uddybning af ovenstående findes under fase 2, afsnit Fase 3 Realisering af leveranceteam Når rammerne for leveranceteamets eksistens er fastlagt skal samarbejdet realiseres. I realiseringsfasen forenes Kuben Bygs opsatte rammer for samarbejdet med samarbejdspartnernes forventninger, mål og krav. Aktørerne i denne fase er derfor ledelsesrepræsentanter fra mulige samarbejdspartnere og forandringsgruppen i Kuben Byg. Informationsmøde Der tages kontakt til de samarbejdsparter, der i fase 2 er blevet valgt i henhold til de opstillede udvælgelseskriterier. Parterne indbydes til et informationsmøde, hvor Kuben Byg præsenterer idéen med samarbejdet i faste leveranceteams, og hvilke fordele der vil være for de enkelte samarbejdsparter. Derudover forklares det detaljeret, hvordan Kuben Byg ønsker teamet struktureret, hvilket forretnings- og markedsområde der fokuseres på, hvordan samarbejdet skal fungere m.m. Det er her vigtigt, at præsentationen er detaljeret, men samtidig overskuelig, således de indbudte virksomheder kan overskue og vurdere deres rolle i samarbejdet og efterfølgende leve op til forventningerne. Der skal lægges vægt på, at alle virksomheder i fællesskab skal forme samarbejdet, og at Kuben Byg blot er initiativtager. Leveranceteamet opstartes bedst på baggrund af en reel projektmulighed, uden at udvælgelse af samarbejdspartnerne dog skal bero på tilbud på projektet virksomhederne skal blot stilles i udsigt, at der er mulighed for reelle projekter til leveranceteamet. Opstartsmøde Startskuddet til det egentlige samarbejdet skal ske via et opstartsmøde. Forud for opstartsmødet skal der ske en forventningsafstemning, hvor virksomhederne har fundet ud af, om de ønsker at deltage, og Kuben Byg samtidig har fundet ud af, om de stadig ønsker at samarbejde med de pågældende virksomheder. Virksomheder, der fravælges af Kuben, kan evt. karakteriseres som boblere, der med tiden kan inddrages i leveranceteamet eller som eksterne parter på projekter. En videre uddybning heraf findes i fase 5. Det overordnede formål med opstartsmødet er at ensrette forventningerne til samarbejdet og skabe et fællesskab i teamet og skabe en form for musketérånd (én for alle og alle for én). Mødet kan eventuelt kombineres med et teambuilding-arrangement. Konkret skal der på opstartsmødet; Skabes musketérånd. Fastsættes vision, mission og strategi for leveranceteamet. Udarbejdes en strategisk partneringaftale. 7

16 Executive Summary Nedsættes en styregruppe. Vision, mission og strategi for leveranceteam Der skal formuleres en mission, der beskriver, hvorfor leveranceteamet eksisterer og som giver mening for alle leveranceteamets medlemmer. Endvidere formuleres en vision, en ledestjerne, for samarbejdet. Det er vigtigt, at visionen både er meget konkret i sin retning, men samtidig rummelig, så der er mulighed for udvikling. For Kuben Byg er det vigtigt, at mission og vision står i sammenhæng med de af ledelsen udarbejdede rammer (fase 1). Formuleringen af vision og mission foretages i fællesskab på opstartsmødet og initieres ved en brainstorm. Eksempler på vision og mission for leveranceteamet kan være: Mission: Vision: At opfylde behovet hos slutbrugeren om unikt byggeri til den rigtige pris og en fejlfri og sikker aflevering. Via kontinuert læring opnås store synergieffekter som afspejles såvel i processen og produktet, samtidig med, at leveranceteamet er markedsledende inden for boligbyggeri. Fejl skal kun begås én gang kontinuert evaluering for forbedring. En åben og tillidsfuld samarbejdsmodel skal sikre fortsat samarbejde leveringssikkerhed over for bygherre og andre teammedlemmer. Vision og mission indføres i den strategiske partneringaftale. Nedsætte styregruppe På opstartsmødet nedsættes en styregruppe til at varetage den strategiske- og daglige ledelse af leveranceteamet. Styregruppens opgave er at diskutere og endelig fastlægge alle de ydre rammer for leveranceteamets virke og eksistens. Disse rammer skal dog kun være tillæg eller små justeringer til de af forandringsgruppen fastsatte rammer. Styregruppens medlemmer skal have; Indflydelse i moderselskabet. Kompetencer for ledelse og samarbejde. Evne til at se opgaver og udfordringer ud fra andre fagområders synspunkter. Ressourcer (tid til arbejdet). Brændende lyst til at deltage. [BygiNord (2), 2004] De daglige ledelsesopgaver for styregruppen er at afgøre, hvilke projekter, der skal udføres i regi af leveranceteamet, fastsætte den juridiske organisation for hvert enkelt projekt samt afgøre eventuelle tvister mellem de deltagende virksomheder. 8

17 Strategisk Partnering Udarbejde en strategisk partneringaftale Der udarbejdes en strategisk partneringaftale iht. retningslinier beskrevet under fase 3, se afsnit og appendiks I. Fokus for aftalen skal være positivt og ikke begrænsende for parterne. Det er vigtigt, at aftalen og samarbejdet fremstår som noget positivt og fordrende for synergi-effekter. Ud over den strategiske partneringaftale anbefales det, at der samtidig for hvert projekt udarbejdes en projektspecifik partneringaftale. Alle parter såvel eksterne som interne i det strategiske leveranceteam skal være indordnet under den projektspecifikke partneringaftale, men den kan ikke sidesættes med den strategiske partneringaftale. 1.4 Fase 4 Realisering af pilotprojekt I denne fase etableres det egentlige projektsamarbejde. Dvs. at leveranceteamet skal samarbejde om udførelsen af et specifikt projekt gennem alle byggeriets faser. [BygiNord (2), 2004] anbefaler, at første projekt er et mindre byggeri, og at der på forhånd ikke er investeret i fælles systemer m.v. dette kan gøres løbende efterhånden som samarbejdet udvikles. Gennemløb af fase 4 vil være som en sædvanlig partneringsag, hvorfor der for yderligere inspiration i praktiske fremgangsmåder mht. workshopafholdelse, hyppighed, indhold m.v. henvises til speciallitteraturen. Udvælgelse af eksterne parter Eksterne parter til leveranceteamet skal udvælges på baggrund af opstillede kriterier i afsnit Efterfølgende kan de eksterne parter avancere til fast medlem i leveranceteamet såfremt samarbejdet i projektet er forløbet godt. Der kontraheres med de eksterne parter på traditionel vis, samtidig med at de inddrages i en projektspecifik partneringaftale. Opstart via workshop Pilotprojektet og ethvert andet projekt i regi af leveranceteamet initieres ved en workshop, hvor slutbruger, bygherre (Kuben Byg), arkitekt, ingeniør samt interne og eksterne entreprenører samles for at ensrette holdninger og forventninger til projektet. Projektspecifik partneringaftale Der skal for hvert projekt, der udføres i regi af leveranceteamet, udarbejdes en projektspecifik partneringaftale, som alle involverede parter i byggeriet skal være underlagt. Aftalen er et tillæg til den strategiske partneringaftale og skal indeholde projektspecifikke oplysninger om bl.a. projektorganisation, entreprisesum, tidsplan, inddragelse af slutbrugeren, projektorganisation, parternes ydelser, incitamentsaftale, samt bløde partneringelementer så som brug af fælles tegnestue og skur/spisefaciliteter. Der henvises i øvrigt til [Dansk Byggeri et al., 2005] for et paradigma til denne projektspecifikke partneringaftale. 9

18 Executive Summary 1.5 Fase 5 Drift af leveranceteam Den sidste fase er den tidsmæssige længste, idet denne fase forløber kontinuerligt over alle projekter og i hele leveranceteamets levetid. I denne fase skal samarbejdet i leveranceteamet vedligeholdes og driften sikres fremover ved at udvide og konsolidere teamet. Løbende erfaringsopsamling og evaluering Under driften af leveranceteamet skal der foretages løbende erfaringsopsamling og evaluering på projekt-niveau. Indsamlingsniveauet af erfaringsdataene skal nøje overvejes, og der skal lægges vægt på en simpel proces for at lette overskueligheden for de implicerede parter. Alle parter på projektet skal inddrages i erfaringsopsamlingen og -delingen. Projektlederen fra Kuben Byg skal give en objektiv feedback til alle på det specifikke projekt. Samtidig skal projektlederen sørge for at videregive erfaringer og informationer omkring processen til styregruppen. Strategisk styrekoncept til leveranceteam Styregruppen skal stå for det strategiske arbejde i leveranceteamet, hvilket indebærer en række strategiske aktiviteter. Vedligehold og justering sker bl.a. på baggrund af erfa-data fra gennemførelse af projekter i regi af leveranceteamet, som vist på figur 1.4. Figur 1.4. Model for strategisk styringskoncept til vedligehold af leveranceteamet, herunder den kontinuerte evaluering og tilpasning af projektteams. Viderebearbejdning af [Anlægsteknikforeningen, 2005]. De fem faser i fasemodellen er relateret til de forskellige kasser/områder i modellen. Figuren viser samspillet mellem det strategiske input til udvikling af leveranceteam over til udvikling og drift af projektteams og en kontinuert erfaringsopsamling. De indsamlede data 10

19 Strategisk Partnering evalueres og de relevante erfaringer indarbejdes i styringskonceptet, hvilket gør styringskonceptet dynamisk og genstand for en konstant udvikling. Evaluering og justering af leveranceteam Styregruppen skal stå for vedligehold og justering af leveranceteamet, hvor én af de vigtigste opgaver for styregruppen er at vurdere sammensætningen af virksomheder i leveranceteamet. Dette kan gøres ud fra en klassificering af virksomheder i tre overordnede niveauer med inspiration i Bhotes klassificering af leverandørforhold, se figur 1.5. En viderebearbejdning af Bhotes model for leverandørforhold kan ses i afsnit 5.2.3, tabel 5.1. Fast leveranceteam Boblere - til leveranceteam og projekter $ Alle i branchen Niveau 3,5-4 Kuben Byg Niveau 2-3 Niveau 1-2 Figur 1.5. Illustration af de tre niveauer ved vedligehold og styring af leveranceteamet. Niveauopdelingen er foretaget iht. projektgruppens viderebearbejdning af Bhote, se tabel 5.1, afsnit Den inderste cirkel markerer leveranceteamet med Kuben Byg i midten, den næste cirkel er mængden af virksomheder, der kan anvendes, når leveranceteamets kompetencer ikke slår til, eller kan overvejes som mulige nye partnere til leveranceteamet. Den yderste cirkel illustrerer det samlede marked. 1.6 Opsummering og Vurdering Arbejdet med fasemodellen i samarbejde med Kuben Byg har primært relateret sig til de indledende faser indtil selve leveranceteamet er etableret. Herudover har fokus for fasemodellen været, hvordan et styringskoncept for vedligehold og drift af leveranceteamet kunne designes. En oversigt over indholdet i fasemodellen gives i figur 1.6. Qua projektperiodens tidsmæssige begrænsning er der ikke sket en egentlig etablering af et leveranceteam og gennemløb af projekter i regi heraf. Projektgruppen har i arbejdet med fasemodellen lagt vægt på, at opgaverne under hver enkelt fase skal være realistiske og praktisk gennemførlige, hvilket er søgt valideret via samarbejdet med Kuben i Århus. Via denne fremgangsmåde er det søgt at tage hensyn til de mange faldgruber, der kan være i forbindelse med strategisk partnering. Fasemodellen vurderes derfor at kunne anvendes, når og hvis, Kuben Byg iværksætter et fast leveranceteam og samarbejde i strategisk partnering. 11

20 Executive Summary Forhåbningerne med nærværende fasemodel er derfor, at den kan tjene som inspiration for Kuben Byg og andre lignende virksomheder. Projektgruppen vil endvidere opfordre Kuben Byg til at initiere udviklingen med strategisk partnering. Ledelsen har generelt troen herpå og konceptet matcher Kubens ønske om at være foregangsvirksomhed på produkter og processer. Fase 1 Initierering af strategisk partnering OPGAVE AKTØR ANBEFALING Fastsæt overordnede rammer Ledelsen i Kuben Byg Specialiseret leveranceteam Orienter internt Ledelsen i Kuben Byg Informer medarbejderne og lyt til deres holdninger Opret forandringsgruppe Planlæg tid og ressourcer Ledelsen i Kuben Byg Forandringsgruppen Flere ledelsesmæssige niveauer repræsenteret, og medarbejdere, der er for og imod. Rullende planlægning, fastsæt kun hovedaktiviteter Fase 2 Bestem forretningsområde Forandringsgruppen Boligbyggeri på Djursland, boligenheder Planlægning og kravspecifikation Fastsæt organisation i leveranceteam Forandringsgruppen Fag-, stor eller teamentrepriser, teamet ledes af en styregruppe Udvælg samarbejdspartnere Forandringsgruppen og medarbejdere i Kuben Byg Udgangspunkt i personlige relationer, mindre og mellemstore virksomheder Afhold informationsmøde Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Præsenter samarbejdets indhold præcist, udlever relevant materiale Fase 3 Afhold opstartsmøde Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Ensret holdninger og målsætning, skab musketerånd Realisering af leveranceteam Fastlæg vision, vision og strategi Nedsæt styregruppe Forandringsgruppen og ledelsen i Kuben Byg Forandringsgr. og ledelsen fra samarbejdspartnere En mission om unikt byggeri til den rigtige pris Skal have indflydelse i moderselskabet, brændende lyst til at deltage Lav strategisk partneringaftale Forandringsgr. og ledelsen fra samarbejdspartnere Fokus skal være positivt og ikke begrænsende for udvikling Fase 4 Udvælg eksterne partnere Styregruppen Personlige relationer er vigtig, optagelse i leveranceteam muligt Realisering af pilotprojekt Afhold opstartsworkshops Lav projektspecifik partneringaftale Projektledelsen og øvrige parter på projektet Projektledelsen og øvrige parter på projektet Ensrette holdninger og målsætning, alle parter i projektet deltager Specifikke oplysninger om projekt, fastlæg bløde partneringelementer Fase 5 Drift og vedligehold af leveranceteam Evaluer projekter Evaluer strategisk samarbejde Vedligehold og justér leveranceteam Projektledelsen Styregruppen Styregruppen Kun de vigtigste nøgletal, alle parter inddrages, feedback er vigtig På baggrund af projektevaluering foretages strategiske overvejelser. Parter i teamet optages/udsmides efter hvert projekt (eller staus quo) Figur 1.6. Oversigt over fasemodel for etablering af strategisk partnering. Hovedopgaverne for hver fase er indsat i sammenhæng med aktørerne og projektgruppens umiddelbare anbefalinger præcenteret meget kort. 12

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen.

Figur 3.2 Værdikæde over byggeprocessen. 3. BYGGEPROCESSEN 3. BYGGEPROCESSEN Formået med kapitlet er at redegøre for aktiviteterne og samspillet mellem aktørerne i byggeprocessen, på baggrund af de beskrevne aktører. Byggeprocessen er her defineret,

Læs mere

EN GUIDE TIL STRATEGISKE PARTNERSKABER

EN GUIDE TIL STRATEGISKE PARTNERSKABER COWI, Danmarks Tekniske Universitet, Frederikshavn Boligforening, Henning Larsen, Himmerland Boligforening, NCC, Saint Gobain, Teknologisk Institut, Aalborg Universitet/SBi VIDENDELING OG SAMARBEJDE PÅ

Læs mere

Civilingeniør i. Byggeledelse

Civilingeniør i. Byggeledelse Civilingeniør i Byggeledelse Specialet i Byggeledelse En byggesag gennemløber flere faser, og i alle faser spiller ingeniører en væsentlig rolle. Specialet i Byggeledelse tager udgangspunkt i byggeriets

Læs mere

Udvikling af byggeprogram

Udvikling af byggeprogram Udvikling af byggeprogram I dette kapitel beskrives de krav der skal stilles til et standardbyggeprogram, med hensyn til indhold og opbygning. Der er til dette kapitel udarbejdet en standard for byggeprogram

Læs mere

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen.

7. INDSATSOMRÅDER. For bred fokus. Dårlig kvalitet. Fremgangsmåder og værktøjer. Øgede krav til bygherrerollen. 7. INDSATSOMRÅDER 7. INDSATSOMRÅDER Med udgangspunkt i identifikationen af problemer er formålet i dette kapitel at give bud på hvordan disse problemer kan imødekommes i form af indsatsområder. rne er

Læs mere

Appendiks Hovedrapport Bilag. English summary. Kapitel 0 Introduktion. Kapitel 1 Initierende problem. Kapitel 2 Beskrivelse af byggeprocessen

Appendiks Hovedrapport Bilag. English summary. Kapitel 0 Introduktion. Kapitel 1 Initierende problem. Kapitel 2 Beskrivelse af byggeprocessen Introduktion Denne introduktion til rapporten har til formål at introducere rapportens struktur, med en kort angivelse af indholdet af hvert kapitel. I introduktion gives der også en læsevejledning til

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Analyse af problemstillingerne

Analyse af problemstillingerne Analyse af problemstillingerne I dette kapitel analyseres de i kapitel 3 udvalgte problemstillinger med problemtræer, for at fastlægge hvad der er årsagerne til problemstillingerne. 4.1 Analyse med problemtræer...

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Afsluttende kommentarer

Afsluttende kommentarer KLUMMETITLER KOMMER SENERE 247 KAPITEL 11 Afsluttende kommentarer Videnregnskaber er interessante, fordi en af grundproblemstillingerne i den globale videnøkonomi er, hvorledes personer, virksomheder og

Læs mere

Sammen om fremtidens byggeri

Sammen om fremtidens byggeri Jakob Orbesen, konsulent i DI Byg jaor@di.dk, 2132 0321 APRIL 2018 Sammen om fremtidens byggeri På tværs af værdikæden i byggeriet tegner der sig en vilje til - og ikke mindst et ønske om - at styrke samarbejdet

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

Bekendtgørelse om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og oplysninger svarende til nøgletal

Bekendtgørelse om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og oplysninger svarende til nøgletal Side 1 af 5 Bekendtgørelse om anvendelse af offentlig-privat partnerskab (OPP), partnering og oplysninger svarende til nøgletal BEK nr 1394 af 17/12/2004 (Gældende) Lovgivning som forskriften vedrører

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

Hvordan går det med. byggeriet. Vi tog temperaturen på markedet

Hvordan går det med. byggeriet. Vi tog temperaturen på markedet Hvordan går det med IT i byggeriet? Vi tog temperaturen på markedet Hvordan går det med IT i byggeriet? Vi tog temperaturen på byggebranchen I december 2016 foretog RIB en markedsundersøgelse blandt byggeriets

Læs mere

Tempoet er højt i byggebranchen, men går det for stærkt (igen)?

Tempoet er højt i byggebranchen, men går det for stærkt (igen)? Tempoet er højt i byggebranchen, men går det for stærkt (igen)? Markant vækst for byggeriet i 2017 - ny rekord er på vej i 2018! 1, Byggeriet fortsætter frem de kommende år 2. Flere prognoser og analyser

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Denne præsentation omhandler metodebeskrivelse og erfaringer med kommunal partnering i vejvedligeholdelsen.

Denne præsentation omhandler metodebeskrivelse og erfaringer med kommunal partnering i vejvedligeholdelsen. Erfaringer med kommunal partnering i vejvedligeholdelsen Af ingeniør Lone Ankjær, Carl Bro as (LnA@CarlBro.dk) Partnering er almindelig kendt inden for bygge- og anlægsområdet. Partnering i forbindelse

Læs mere

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

nvf årsmøde 4. og 5. juni 2009

nvf årsmøde 4. og 5. juni 2009 1 nvf årsmøde 4. og 5. juni 2009 Fremtidige samarbejdsformer i bygge anlægsbranchen Knud Erik Busk 2 Agenda Baggrund for tiltag om nye samarbejdsformer 5 typer samarbejdsformer OPP med eksempel OPS med

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen

RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen RenProces - et digitalt værktøj til byggeprocessen Om RenProces Hvorfor RenProces Modellen Kommende brugere Kontakter Hjemmesiden RenProces er en værktøjskasse til at lede et renoveringsprojekt igennem

Læs mere

MINIGUIDE. Samarbejdet med projektgrupperne. Forpligtende aftaler

MINIGUIDE. Samarbejdet med projektgrupperne. Forpligtende aftaler MINIGUIDE Samarbejdet med rne Forpligtende aftaler 26082016 Miniguide om samarbejdet med r Om denne miniguide Denne miniguide skal give dig indblik i samarbejdet om de forpligtende aftaler, som kommunerne,

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Selv efter et årti er BIM stadig et af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til.

Læs mere

Rapport 3 semester. Kan man skabe tillid i byggeriet ved at bygge efter Trimmet byggeri.

Rapport 3 semester. Kan man skabe tillid i byggeriet ved at bygge efter Trimmet byggeri. Kan man forbedre tilliden i byggeriet ved at bruge ledelsesformen trimmet byggeri og hvordan er det muligt. Kan det overhovedet lade sig gør? Rapport 3 semester Kan man skabe tillid i byggeriet ved at

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen » Partneringmodeller og Klimaudfordringen Hvad kan kommunerne lære af partneringmodeller til håndtering af klimaudfordringen? 23. oktober 2009 MT Højgaard ved John Sommer 1 » Præsentation - Agenda MTH

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Indikatorer på Det fejlfrie byggeri. Dansk Byggeri, 11. april 2013

Indikatorer på Det fejlfrie byggeri. Dansk Byggeri, 11. april 2013 Indikatorer på Det fejlfrie byggeri Dansk Byggeri, 11. april 2013 Program Den kvantitative undersøgelse - Forhold der har særlig betydning - Store og små byggesager - Entrepriseformerne Den kvalitative

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

KOMFORT HUSENE. - projektet og designprocesser. Camilla Brunsgaard cb@civil.aau.dk Projekttitel: Passivhuskoncepter i Danmark

KOMFORT HUSENE. - projektet og designprocesser. Camilla Brunsgaard cb@civil.aau.dk Projekttitel: Passivhuskoncepter i Danmark KOMFORT HUSENE - projektet og designprocesser Camilla Brunsgaard cb@civil.aau.dk Projekttitel: Passivhuskoncepter i Danmark Vejleder: Per Heiselberg, AAU Bi-vejledere: Mary-Ann Knudstrup, AAU og Søren

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Dato: 22. september 2011 Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Brevid: 1490218 Indledning Region Sjælland er den største virksomhed i regionen med et budget på ca. 17 mia. kr. og godt 17.000

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013) HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...

Læs mere

Analyse af byggeriet som forretning

Analyse af byggeriet som forretning Jakob Orbesen, konsulent jaor@di.dk, 2132 0321 OKTOBER 2017 Analyse af byggeriet som forretning Byggeriet er overordnet en fornuftig forretning, som i forhold til overskudsgrad og afkastet af investeret

Læs mere

Evaluering af virksomhedssamarbejde med vores 5 semester HA, EBA og Top-Up studerende

Evaluering af virksomhedssamarbejde med vores 5 semester HA, EBA og Top-Up studerende Evaluering af virksomhedssamarbejdet 5 semester HA - EBA - Top-Up Evaluering af virksomhedssamarbejde med vores 5 semester HA, EBA og Top-Up studerende Udarbejdet af: Keld A. Christensen, 4. april 2016

Læs mere

Hvornår er dit ERP-system dødt?

Hvornår er dit ERP-system dødt? Hvornår er dit ERP-system dødt? Ved du egentlig hvornår dit ERP-system er dødt? Vi giver dig vores bud på, hvilke tegn du skal holde øje med, så du kan handle i tide. Hvornår er dit ERP-system dødt? At

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Byggeri København har arbejdet med følgende oplæg til sammensætning af porteføljer:

Byggeri København har arbejdet med følgende oplæg til sammensætning af porteføljer: PORTEFØLJER Byggeri København har arbejdet med følgende oplæg til sammensætning af porteføljer: Portefølje 1 (BUF 1 ): Udvidelse, ombygning, renovering og helhedsrenovering af eksisterende skoler. Kapacitetsbehov

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

BYGGERIET 2035 EN FORESIGHT-ANALYSE FRI ÅRSMØDE /03/2018

BYGGERIET 2035 EN FORESIGHT-ANALYSE FRI ÅRSMØDE /03/2018 BYGGERIET 2035 EN FORESIGHT-ANALYSE FRI ÅRSMØDE 01.03.2018 AGENDA 1. Formål og tilgang til analysen 2. Overordnede megatrends 3. Vigtige sikre drivkræfter 4. Vigtige usikre drivkræfter og mulige udfaldsrum

Læs mere

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering

Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Muligheder og udfordringer ved byggeriets industrialisering Centerchef Anders Thomsen, Teknologisk Institut www.cni.teknologisk.dk Hvis gevinst ved at industrialisere produkter og processer - hvorfor er

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Tendenser i politisk ledelse i kommunerne

Tendenser i politisk ledelse i kommunerne Tendenser i politisk ledelse i kommunerne - og konsekvenser for administrativ ledelse Eva Sørensen Roskilde Universitet Den brændende platform Nye borgere Ny mission Ny styringstænkning Nye borgere Fra

Læs mere

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område

Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Foreløbig kursusbeskrivelse Valgfrie moduler inden for uddannelsens faglige område Teknisk Projektarbejde Udvikling, design, dokumentation og produktion af et valgfrit produkt. - Viden om forskellige videnskabsteoretiske

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate

GLOBALT FOKUS. Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1. Model: To be to do to relate GLOBALT FOKUS - Folkelige organisationers udviklingssamarbejde Pulje til støtte af kapacitetsudviklingsinitiativer PULJE PRAXIS #1 Model: To be to do to relate Pulje Praxis er en række korte dokumenter,

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

Djøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere

Djøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer)

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer) Bilag 1: Oversigt over obligatoriske uddannelseselementer og fag 1. semester 5 ECTS 1A Byggeforståelse (introduktion til byggebranchen) Skal kunne håndtere afkodning af detaljeringsgraden af udbudsmaterialet

Læs mere

Syddansk universitet MBA beskrivelse af valgfag forår 2016

Syddansk universitet MBA beskrivelse af valgfag forår 2016 Syddansk universitet MBA beskrivelse af valgfag forår 2016 Forår 2016 Beskrivelse af fagene: Business development Forandringsledelse Innovation og forretningsmodeludvikling Supply Chain Management MBA

Læs mere

VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN

VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN LÆRINGSMÅL FOR INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB Tabellen på side 2 viser en række læringsmål for innovation og ud fra områderne: - Kreativitet

Læs mere

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13

Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Udbud af byggeopgaver - en vejledning 146149-13 Forord I Varde Kommune har vi mange byggeprojekter, som vi ønsker at udbyde bredt, men også således, at Varde Kommune sikres den optimale kvalitet til den

Læs mere

Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune

Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune Brugerundersøgelse Virksomheder og Jord Marts, 2009 Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune FORMÅL Natur og Miljø Teknik og Miljø Århus Kommune De overordnede formål med brugerundersøgelsen: 1. at

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Sådan HÅNDTERER du forandringer

Sådan HÅNDTERER du forandringer Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj

Læs mere

Analyse af tilbudslovens. annonceringspligt resumé

Analyse af tilbudslovens. annonceringspligt resumé Analyse af tilbudslovens regler om annonceringspligt resumé 24. september 2009 UDBUDSRÅDET Resumé, konklusioner og anbefalinger Udbudsrådet traf på sit 1. møde den 28. januar 2009 beslutning om at iværksætte

Læs mere

Noter fra temamøde om nye ydelsesbeskrivelser for bygherrerådgivning 19. januar 2011

Noter fra temamøde om nye ydelsesbeskrivelser for bygherrerådgivning 19. januar 2011 Noter fra temamøde om nye ydelsesbeskrivelser for bygherrerådgivning 19. januar 2011 På temamødet blev formuleringen af medlemmernes ønsker til nye ydelsesbeskrivelser for bygherrerådgivning skudt i gang.

Læs mere

Samarbejdsorganisation

Samarbejdsorganisation Bilag 3 Dato November 2015 Bilag 3 er i sin helhed et mindstekrav. Samarbejdsorganisation Udvikling af nye, innovative løsninger til optimal anvendelse af ressourcer i spildevand Til Side 1/6 Indhold 1.

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Institutioner dag De Digitale Dage

Institutioner dag De Digitale Dage Hvordan uddanner vi de nye i branchen i de nye værktøjer? DBF, 6.11.2013 Mads Carlsen Civilingeniør i byggeledelse, AAU, 2003 Konsulent i UCN act2learn Teknologi Underviser på UCN bygningskonstruktør Ekstern

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Samarbejdsaftale mellem Holstebro Kommune og Aarhus Universitet

Samarbejdsaftale mellem Holstebro Kommune og Aarhus Universitet Samarbejdsaftale mellem Holstebro Kommune og Aarhus Universitet INDHOLD 1. AFTALENS PARTER... 2 2. PRÆAMBEL... 2 3. AFTALENS INDHOLD... 2 3.1. Samarbejde om beskæftigelsesmuligheder for kandidater... 3

Læs mere

Kunsten at få succes med CRM

Kunsten at få succes med CRM Kunsten at få succes med CRM Kunden i centrum Den succesfulde CRM-implementering 30 20 Den største fejl, virksomheder kan gøre, når de skal vælge CRMsystem, er at bruge al tiden på at evaluere leverandører

Læs mere

Capture a greater share of the Value chain

Capture a greater share of the Value chain BYGGERIETS VÆRDIKÆDE UNDER PRES - Nye trends for byggebranchen Capture a greater share of the Value chain [CEO Mark Wilson, EAC] Medarbejderseminar 2005 Dansk Byggeri Peter Falk-Sørensen Dansk Aktie Analyse

Læs mere

lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI

lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI lundhilds tegnestue ERHVERVBYGGERI lundhilds tegnestue bygaden 70 8700 horsens tel 44490054 www.lundhild.dk info@lundhild.dk Erhvervsbyggeri - din professionelle samarbejdspartner Hos Lundhilds tegnestue

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune

Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune Side 1 af 5 Retningslinjer for bygge- og anlægsopgaver i Odder Kommune Udbud og tildeling følger reglerne i Tilbudsloven, Odder Kommunes indkøbspolitik samt gældende EU-regler. For bygge- og anlægsopgaver

Læs mere

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED

FREMTIDENS ARBEJDSMARKED FREMTIDENS ARBEJDSMARKED En undersøgelse af projektdrevne virksomheders og organisationers erfaringer med krav til konsulentbemanding, effektivitet og specialisering. April 9 Interim Competence Jobmarkedets

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Målbillede for socialområdet

Målbillede for socialområdet Målbillede for socialområdet En ramme for en flerårig planlægning af det regionale socialområde Et socialområde med borgeren som aktiv medborger Faglig indsats af høj kvalitet, målrettet den enkelte borger

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Udbud af konsulentopgave for REG LAB om analyseprojektet: Hvad driver succesfulde servicevirksomheder?

Udbud af konsulentopgave for REG LAB om analyseprojektet: Hvad driver succesfulde servicevirksomheder? KØBENHAVN D. 8. OKTOBER 2014 Udbud af konsulentopgave for REG LAB om analyseprojektet: Hvad driver succesfulde servicevirksomheder? REG LAB FLÆSKETORVET 68,1. 1711 KØBENHAVN V WWW.REGLAB.DK INFO@REGLAB.DK

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb

Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Energibevidst indkøb af større anlæg Beskrivelse af sagsforløb Indholdsfortegnelse Beskrivelse af sagsforløb... 2 Fra idé til forslag... 3 Opstilling af krav... 4 et... 5 n... 6... 7 Januar 2001 Beskrivelse

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER

PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER PROJEKTBESKRIVELSE DIGITALE TILBUDSLISTER cuneco en del af bips Dato 20. marts 2012 Projektnr. 14 021 Sign. SSP 1 Indledning cuneco gennemfører et projekt, der skal udvikle en standardiseret struktur og

Læs mere