Forsvaret som konkurrencedygtig virksomhed

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forsvaret som konkurrencedygtig virksomhed"

Transkript

1 UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET FAKULTET FOR HØJERE MILITÆR UDDANNELSE VUT-II/L, STK 2001/2002 Kaptajnløjtnant Jan Bøgsted Major Jörg Thomas Hartmann Kaptajn Jan Glargaard Larsen Forsvaret som konkurrencedygtig virksomhed Små ændringer kan føre til store resultater men de mest potente områder er ofte de sværeste at få øje på 1 1 Peter M. Senge, 1999, 1.udgave s. 62: Den femte disciplin. UKLASSIFICERET

2 Indholdsfortegnelse. Resumé Indledning Specialets baggrund Historisk baggrund Opgavediskussion Præcisering af specialet Indhold og relevans Forudsætninger, kendsgerninger og afgrænsninger Målgruppe Hjælpespørgsmål Problemformulering Metodevalg og metodeaspekter førende over i selve metoden, strukturen og analysemodellen Undersøgelsesdesign Metodediskussion og metodevalg Teorivalg Definitioner Afsluttende bemærkninger Redegørelse og analyse af afgangsårsager med fokus på lønnen i forbindelse med officerens afgang fra forsvaret og i valget af den nye civile stilling Indledning Formålet Afgangsårsager fra forsvaret Undersøgelsens forløb Resultatet af undersøgelsen Civile arbejdsforhold. Forventning og erfaring Analyse Præcisering af forhold med afgørende eller medvirkende betydning for officerernes afgang Præcisering af forhold med fastholdende virkning Præcisering af forbedringer med fastholdende karakter Anbefalinger Delkonklusion Lønnen som adfærdsregulerende faktor Indledning Baggrund Lønnen som motivationsfaktor uden adfærdsregulerende egenskaber Lønnen som motivationsfaktor med adfærdsregulerende egenskaber Analyse af lønnens betydning for officeren i forsvaret Delkonklusion Redegørelse og analyse af den eksisterende lønpolitik og lønstruktur samt indførelse af Ny Løn i forsvaret Den eksisterende lønpolitik og lønstruktur Sammenhæng mellem officerernes afgangsårsager og den eksisterende lønpolitik

3 4.3. Ny Løn Sammenhæng mellem mål, personalepolitik og lønpolitik Elementer i Ny Løn Forsvarskommandoens lønpolitik vedrørende Ny Løn Tjenestemandspensionens betydning og pensionsdækning Delkonklusion Diskussion af Ny Løns indhold og påvirkning på personale- og lønpolitik Hvilke faktorer i Ny Løn, vurderes som relevante som fastholdelses- og konkurrenceparametre Ledelsesmæssige perspektiver Medarbejderrelaterede perspektiver Basislønmodellen Kvalifikationstillæg Resultatløn Funktionstillæg Tillægsgoder Delkonklusion Kapitel 6. Case Forsvarsakademiet (FAK) Arbejdsgiverens syn på Ny Løn Medarbejderens syn på Ny Løn HODs syn på Ny Løn Delkonklusion Kapitel 7. Perspektivering Generelle betragtninger i forbindelse med implementeringen af Ny Løn Ledelsesmæssige perspektiver Generelt Administrative udfordringer Fastholdende foranstaltninger Motiverende foranstaltninger Medarbejdermæssige betragtninger Interne koncernmæssige betragtninger Forsvarets konkurrencemæssige forhold med øvrige offentlige og private virksomheder Konklusion

4 Resumé. I kapitel 1 gennemgås baggrunden for specialet, diskussionen af og motiveringen for valg af problemområde og problemformulering. Der opstilles hjælpespørgsmål, som er bærende for præciseringen af problemets art og som vil blive diskuteret og besvaret løbende gennem specialet. Med henblik på metodediskussionen overvejes, hvordan de data, der er nødvendige for at besvare problemformuleringen indsamles, bearbejdes, analyseres og præsenteres. Der indhentes statistiske materialer fra eksisterende undersøgelser gennemført af Forsvarskommandoen, FKO, og analyseret af Forsvarsakademiets Institut for Militærpsykologi, IMP, hvor der bliver lagt vægt på de lønmæssige forhold. Supplerende gennemføres et interview med repræsentanter fra Forsvarsakademiet, FAK, og Hovedorganisationen af Officerer i Danmark, HOD, om deres syn omkring intentioner, forventninger og forestillinger om implementering om Ny Løn 2 i forsvaret. Dette interview udgør en primærkilde i specialets perspektivering. Slutteligt diskuteres valget af teorier. I kapitel 2 redegøres der først for de forskellige afgangsårsager koncentreret omkring lønfaktoren som en fastholdende og konkurrencefremmende faktor. Baggrunden er en sammenligning af IMPs rapport vedrørende Officerers afgang fra år 2000 og år Efterfølgende analyseres de forhold, der har betydning for fastholdelsen for den enkelte officer, i sammenhæng med den yngre generationens indstilling. Sloganet Én gang officer altid officer modsvarer ikke længere de unge officerers indstilling til officersgerningen som en livsstilling. Forbedringen af lønforholdene for den enkelte i stillinger udenfor forsvaret udgør ikke den primære og afgørende afgangsårsag, men det er en stærkt medvirkende faktor. I kapitel 3 diskuteres to motivationsteoriers syn på lønnen som belønning for det præsterede arbejde med adfærdsregulerende kontra ikke-adfærdsregulerende egenskaber. Der er valgt A.H. Maslows behovspyramide, for at beskrive lønnen som motivationsfaktor uden disse egenskaber og F. Herzbergs tofaktorteori, hvor lønnen kan have en adfærdsregulerende egenskab som motivationsfaktor og ikke hygiejnefaktor. Konklusionen af begge to teorier med henblik på lønnen som motivationsfaktor er, at lønnen kan have en fastholdende virkning på den enkelte, da arbejdstilfredshed og konkurrenceincitamenter er til stede. Desuden vil den samlede løn, det vil sige basisløn samt tillæg, muligvis udligne de forhold, som begunstiger den enkelte officers afgangstilbøjelighed og dermed øge den fastholdende virkning. I kapitel 4 beskrives, hvordan det eksisterende lønsystem og Ny Løn er opbygget. I kapitlet beskrives i detaljer hvilke komponenter, der indgår i, og deres betydning i det enkelte lønsystem. Afledt af sammenhængen mellem officerernes afgangsårsager med baggrund af den eksisterende lønpolitik og Ny Løns målsætning, samt den implicitte personale- og lønpolitik, medføre dette de afledte fordele og ulemper. Konklusionen er, at Ny Løn kan betragtes som forsvarets nye fleksible værktøj, der kan skabe attraktive arbejdspladser og et mere effektivt forsvar. Rigtigt anvendt er Ny Løn et aktivt redskab i forhold til de andre afgangsårsager og kan betragtes som et motivations- og fastholdelseselement for den enkelte officer. Ligeledes beskrives hvordan den enkelte officer lønmæssigt indplaceres. 2 Se afsnit

5 I kapitel 5 redegøres der for forsvarets personel- og lønpolitik med udgangspunkt i et ledelses- og medarbejdermæssigt perspektiv. Ny Løns potentiale kan forbedres, idet den afstemmer lønnen til den enkelte officers markedsværdi. De aflønningsmæssige forhold der fremmes for at tiltrække officerer til de funktioner, der er efterspurgte, samt en øget tilfredshed med henblik på arbejdsvilkår kan især kvalificerede officerers fastholdes ved hjælp af tillægs- og ekstraaflønning af indsats, kvalifikationer og funktioner. Ny Løn vurderes som værende et afgørende instrument for at kunne bryde den onde cirkel af kvalificerede officerers afgang, hvis vakante funktioner udgør en ekstra arbejdsbyrde for de tilbageværende officerer. I kapitel 6 redegøres der, på baggrund af interviews med arbejdsgivernes repræsentant ved FAK, STCH/FAK OB N.O. Jensen, tillidsmanden og dermed medarbejderrepræsentanten på FAK, KK T.C. Dahl, samt repræsentanter fra fagforeningsorganisationen HOD, Bent Carlsen og Stig Førsting, der repræsenterer både arbejdsgiver og arbejdstagers side. Formålet er at belyse en af forsvarets virksomheders syn og forventninger til Ny Løn, herunder hvordan de rent praktisk forestiller sig Ny Løn implementeret og hvilken påvirkning ændringen vil medføre. I kapitel 7 perspektiveres de forskellige emneområder, der er berørt i de tidligere kapitler, i forbindelse med implementeringen af Ny Løn. Formålet her er at anskueliggøre de problemområder, der er identificeret, og som der derfor bør tages hensyn til, når måden implementeringen af Ny Løn skal foregå på i forsvaret. Der bliver ikke givet endelige løsningsforslag, men fordele og ulemper for de forskellige niveauer bliver klarlagt ligesom virkningen er forsøgt afdækket. Konklusionen er, at tages der højde for de beskrevne faktorer, er det givet, at implementering af Ny Løn vil kunne virke som en forbedrende konkurrenceparameter for forsvaret. 5

6 1. Indledning Specialets baggrund Historisk baggrund Opgavediskussion Præcisering af specialet Indhold og relevans Forudsætninger, kendsgerninger og afgrænsninger Målgruppe Hjælpespørgsmål Problemformulering Metodevalg og metodeaspekter metode/struktur/analysemodel Undersøgelsesdesign Metodediskussion og metodevalg Teorivalg Definitioner. I dette kapitel gennemgås baggrunden for og overvejelserne omkring specialets indhold, formål og mål Specialets baggrund. Forsvaret har gennem en årrække haft problemer med at fastholde sine officerer, specielt ældre, i tjenesten, premierløjtnanter og yngre kaptajner/kaptajnløjtnanter, hvilket vil sige primært på stillingsniveauerne M312 til M321. De er søgt ud til civile jobs, da civile virksomheder tilsyneladende kan tilbyde bedre ansættelses- og funktionsvilkår, end forsvaret er i stand til. Dette skal sammenholdes med, at forsvaret ikke på samme måde har muligheden for at gå ud på det åbne marked og ansætte civilt uddannet medarbejdere 3, og indplacere disse i de militære stillinger. Forsvaret må derfor selv forestå den nødvendige rekruttering og uddannelse af alle sine militære medarbejdere. I forsvarets personaleplanlægning må man derfor kalkulere med en nogenlunde fast procentuel afgang blandt det militære personel generelt. Når en officer vælger at forlade forsvaret til fordel for en civil stilling, afgår der en medarbejder, der har opnået en kompetence, der således ikke kan erstattes udefra. Uddannelse af nyt personel til et tilsvarende niveau med den nødvendige kompetence tager for den nævnte medarbejdergruppe mellem fem og femten år, afhængig af den funktion der skal bestrides. Når den procentuelle afgang bliver større end det kalkulerede, betyder det, at der opstår en personalemangel, da der ikke findes afløsere til det personel, der har valgt at forlade forsvaret. Forsvaret kan herefter vælge at indsætte personel, der ikke har den fornødne faglige kompetence i stillingen, det vil sige at forsvaret er nødt til at rekruttere nedefra eller helt undlade at besætte den pågældendes stilling. Begge løsninger er på sigt ikke acceptable, hverken for den enkelte medarbejder eller for forsvaret idet man risikerer en dårlig opgaveløsning, grundet medarbejderens manglende kompetence, hvilket kan forringe funktionsvilkårene for de berørte medarbejdere. 3 Se afsnit

7 Personellets bevæggrunde til at forlade forsvaret er mange. Det kan være personellets ønske om geografisk stabilitet, lønvilkår, familiemæssige vilkår eller ønsket om at prøve noget nyt og tilsvarende. Kort fortalt: Forsvaret har et fastholdelsesproblem, da antallet af officerer, der forlader forsvaret, er større end antallet af hverves og det behov de daglige opgaver kræver. Dette medfører, at værdifuld kompetence forsvinder fra forsvarets ressourcer og at stillinger på højere niveau besættes med mindre kvalificeret personel eller lades ubesat. Alt i alt vil dette virke selvforstærkende for de potentielle medarbejdernes lyst til at ville forlade forsvaret, da arbejdsforholdene vil blive forringet for de tilbageværende Historisk baggrund. Det traditionelle offentlige system var et system, som havde en stor grad af kontrol og rapportering indbygget, af såvel det udførte arbejde, som de ansattes præstationer og kompetencer. På grund af det dermed forbundne store administrative arbejde, sammenholdt med den normalt rigoristisk hierarkisk opbyggede organisation, betegnedes det offentlige system ofte som værende bureaukratisk. Det skal forstås på den måde, at regler og retningslinier skulle følges, fordi sådan var det nu engang, frem for at stille spørgsmålstegn ved, om de gældende regler havde substans og dermed reflektere over, hvad formålet reelt var med dem. Systemet byggede på en funktionel kultur, der havde fokus på individet, arbejdsdelingen og specialiseringen. Udgangspunktet for dette system var, at man regnede med, at kunne forudsige fremtiden og at der kun langsomt skete forandringer. Det Weberske idealbureaukrati beskriver, at bureaukratiet har rationalitet som bærende værdi 4. På baggrund af dette lagde han vægten på effektivitet, systematisk analyse og tilrettelæggelse af arbejdet og belønning efter indsats. Sådan karakteriseres den traditionelle offentlige arbejdsplads, hvor belønningen baseres på et lønsystem med skala-løntrin og det lange, fast tilrettelagte, anciennitetsforløb for den enkelte medarbejder. Igennem 1980 erne har man dog, af såvel konkurrencemæssige forhold som politiske krav, været nødt til at forcere effektivisering, fleksibilitet, omstillingsberedskab og nytænkning. Deri lagdes oprindelsen af især de to forskellige udviklingskoncepter, New Public Management (NPM) og Human Ressource Management (HRM). Synet på medarbejderne i NPM er, at medarbejdernes arbejdsmoral er lav og at deres arbejdsydelse styrkes gennem økonomisk belønning, løndifferentiering og personlige kontrakter om løndannelse. NPM baseres på indførelsen af ledelsesprincipper fra den private sektor og afskaffelse af den administrative og den fagpolitiske ledelse. HRMs synsvinkel er mere positivt indstillet overfor medarbejderne. Udgangspunktet er, at individet ønsker at være nyttigt, betydningsfuldt og vil tilhøre en gruppe samt opnå anerkendelse fra andre. Denne antagelse beror på Herzbergs tofaktorteori 5. Dette betyder, at udgangspunktet i NPM er, at NPM anvender Herzbergs hygiejnefaktorer til motivation, hvor HRM mere tager udgangspunkt i Herzbergs egentlige motivationsfaktorer. I sporet af HRM skal ledelsen anvende samtaler om løn som personaleudviklingsværktøjer, der støt- 4 Organisationsteori, struktur, kultur og processer, Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal, Handelshøjskolens forlag, 3.udgave 4. oplag Se kap. 3. 7

8 ter kompetenceudviklingen, effektiviteten, fleksibiliteten samt en større tilfredshed hos såvel medarbejder som ledelse. 6 Kravet om mere effektive institutioner igangsatte i 1990 erne overvejelserne om indførelse af nye, mere fleksible, lønsystemer i staten. Der var behov for at gøre aflønningsformerne mindre rigide, mere individuelt orienterede og i højere grad knyttet til kvalifikationer og resultater, da lønspændet i den offentlige sektor blev mindre og mindre. Denne proces resulterede i, at der ved overenskomstforhandlingerne i 1997 blev indgået aftale om at etablere nye, decentralt forhandlede, lønsystemer i staten. Et videregående aspekt i den øgede interesse for decentral løndannelse var den nye, unge generation af medarbejdere på det offentlige arbejdsmarked. Uden den tidligere kollektive, solidariske uddannelse, men med en mere individuel og egoistisk opfattelse, er denne generation ikke interesseret i, at deres kvalifikationer bliver aflønnet efter lang ventetid med baggrund i anciennitetsprincippet. De unge mennesker udgør derudover en mangelvare på grund af de små årgange og højkonjunktur med en deraf følgende lav arbejdsløshed generelt. Derfor er deres krav til arbejdsmarkedet, hvilket blandt andet vil sige individuel løn efter kompetence og indsats, en vigtig faktor i denne omstillingsproces Opgavediskussion. Som situationen er i dag, er personaleafgangen fra forsvaret større end tilgangen. Det medfører, udover at kunne give en dårlig stemning på arbejdspladsen generelt, at de tilbageværende ofte skal løse de afgåedes opgaver, og dermed ofte flere opgaver end de kan nå inden for den afsatte arbejdstid. Det medfører en forværring i deres funktionsbetingelser og dermed i arbejdsklimaet og kan derfor motivere til yderligere personaleafgang. Af denne årsag opstår der en vis selvforstærkende virkning i den utidige afgangsproces. Det er derfor nødvendigt, at forsvaret får bremset op for afgangen og arbejder på igen at blive, og ikke mindst forblive, en attraktiv arbejdsplads for dets officerer. Forsvaret har erkendt problemet og har blandt andet nedsat en tænketank, der skal afdække problemområderne og komme med løsningsforslag til et umiddelbart stop for afgangen og en bedre fastholdelse af officerspersonellet på lang sigt. De faktorer, der primært har indflydelse når den enkelte officer vælger at forlade forsvaret, er områder som løn 7, arbejdsvilkår, arbejdstid, ansvar og mulighed for personlig udvikling, karriere, jobbets geografiske placering, ægtefællens arbejde og karriere, børnenes skole og pasningsforhold samt familiens boligforhold. Disse forhold vil blive mere udførligt behandlet i kapitel 2. Den store afgang betyder, at der vil gå adskillige år før det er muligt at dække de vakante stillinger. Afgangen er derfor en ond cirkel, der betyder, at de tilbageværende skal arbejde ekstra meget, da opgaverne sjældent tilpasses så hurtigt som afgangen reelt kræver. Det vil medføre dårligere arbejdsvilkår for de tilbageværende og således kunne motivere dem til også at søge væk. Det er derfor nødvendigt på kort sigt at få stoppet afgangen, samt på langt sigt at få forbedret arbejdsvilkårene for officerskorpset generelt, således at det ikke 6 Løn som fortjent nye lønformer i den offentlige sektor, Flemming Ibsen og Jens Finn Christensen, DJØF 1. udgave Se afsnit

9 er attraktivt at forlade forsvaret til fordel for en stilling i det øvrige, primært civile, erhvervsliv. Officererne ved hvilke arbejdsvilkår de arbejder under i forsvaret, men kan af naturlige årsager ikke i samme omfang vide, hvilke forhold der gør sig gældende i den civile virksomhed, som de eventuelt søger job i. Firmaprofil, samtaler med ansatte og personalechefen samt virksomhedens politik kan give en overordnet idé omkring arbejdsforholdene, men det umiddelbare sammenlignelige og dermed objektive forhold, som officeren kan forholde sig til, er lønnen. Den større løn, der kan opnås ved skift af stilling til anden virksomhed, vil derfor være en tungtvejende faktor, når en officer vælger at forlade forsvaret. Andre faktorer kan dog have så stor indflydelse, at officeren vælger at gå ned i løn til fordel for f.eks. geografisk stabilitet, ægtefællens karriere, et hus der ikke kan sælges uden meget store tab eller lignende, men lønnen vil altid have en afgørende indflydelse på valget. Vi vil af denne grund fokusere på lønnen som en fastholdende og motiverende faktor, når forsvaret, som en konkurrencedygtig virksomhed i forholdet til civile eller andre offentlige virksomheder, skal fastholde sit officerskorps og samtidig gøre det attraktivt for nye at søge ind til officersgerningen, også som livsstilling, eller få tidligere officerer til at vende tilbage. I denne fokusering vil pilotuddannede officerer ikke umiddelbart indgå, da de har særlige lønordninger, der minder om Ny Løn. Men erfaringerne fra denne gruppe vil der blive refereret til, idet disse ordninger, der er en form for ny løn, udelukkende blev indført med det formål, at stoppe deres store utidige afgang. Denne afgang skete normalt i umiddelbar forlængelse af den indgåede tjenestepligts 8 ophør, idet piloterne kunne få lønninger i det civile, der var op mod det dobbelte af, hvad forsvaret kunne tilbyde dem. Det er vedtaget, at offentlige institutioner skal overgå til et ændret lønsystem, kaldet Ny Løn. Dette er under implementering i forsvaret. Chefsgruppen 9, niveau M341 og derover, er overgået til Ny Løn pr. 1. januar Implementering af Ny Løn til øvrige ansatte ledere, M331 og derunder, i forsvaret er vedtaget i overenskomstforhandlingerne i 2002 og vil ske med virkning senest fra den 1. april , for pilotuddannede officerer dog fra den 1. april Præcisering af specialet. Tager man en udgave af fagbladet Danske Officerer 12, konstateres det hurtigt, at en væsentlig del af de artikler og debatindlæg, der er i bladet, omhandler fastholdelsesproblematikken for forsvarets officerskorps (se fig. 1). Det fremgår ved en opgørelse af artikler og 8 Tjenestepligt er en skriftligt indgået kontrakt, normalt i forlængelse af en videreuddannelse, der binder den ansatte til at gøre tjeneste i et nærmere angivet antal år. Brydes kontrakten af den ansatte, vil han kunne afkræves en økonomisk erstatning af arbejdsgiveren. Det overordnede formål er, at da arbejdsgiveren har betalt for at medarbejderen kan få en relativt dyr uddannelse vil man således gerne have udnyttelse af denne uddannelse, inden medarbejderen evt. vælger at tilbyde sin tilegnede kompetence til andre arbejdsgivere. 9 Se afsnit Rammeaftale mellem Finansministeriet og AC/HOD, fra Bent E. Carlsen, chefkonsulent, HOD, af 5. april Månedligt fagforeningsblad for danske linieofficerer. 9

10 debatindlæg, at ca. 33 % af artiklerne og ca. 66 % af debatindlæggene omhandlede løn og fastholdelse (JAN-DEC). Artikler omhandlende Debatsider omhandlende Løn m.v. Fastholdelse Andet Løn m.v. Fastholdelse Andet % 23 % 63 % 21 % 49 % 30 % 2002 (JAN MAR). Artikler omhandlende Debatsider omhandlende Løn m.v. Fastholdelse Andet Løn m.v. Fastholdelse Andet % 13 % 68 % 58 % 9 % 33 % Figur 1: Oversigt udvisende indholdet af artikler og debatsider i Danske Officerer, dækkende perioden fra januar 2001 til marts Ved gennemgang af artiklerne og debatindlæggene opstår der naturligt følgende spørgsmål: 1. Er fastholdelsesproblematikken et problem for forsvaret? 2. Hvad er årsagerne til problematikken? 3. Hvor længe har det stået på? 4. Hvad gør forsvaret ved problemet? Ved en nærmere gennemgang af disse artikler/debatindlæg ses det, at fokusområdet vedrørende fastholdelsesproblematikken overvejende er på løn og ydelsesområdet, hvilket vi blandt andet af denne årsag vil koncentrere os om. Det skal i den forbindelse bemærkes, at vi som forfattere og officerer i sagens natur, har en personlig interesse i emnet, da implementeringen af Ny Løn, sandsynligvis, vil få såvel arbejdsmæssige som ydelsesmæssige konsekvenser for os alle, især på noget længere sigt. Vi er bevidste om denne situation og har generelt forsøgt at holde den nødvendige akademiske distance til emnet igennem hele specialet, men vores personlige relationer til emnet vil enkelte steder kunne skinne igennem, specielt i analyserne og perspektiveringen. Dette betragter vi ikke som et problem eller en farvning af emnet, da vi selv kan betragtes som respondenter til de spørgsmål specialet rejser gennem kapitlerne. Det er specialets mål at beskrive forskellen mellem det eksisterende lønsystem og Ny Løn. Hvordan er myndighedernes (Finansministeriet og Forsvarskommandoen), chefernes (det enkelte tjenestesteds chef) og medarbejdernes (den enkelte officer) tanker og ideer vedrørende de forhold og den måde implementeringen af Ny Løn kan eller skal foregå på? Herunder forsøge at identificere, om den diskurs der redegøres for af de respektive repræsentanter er i overensstemmelse med de handlinger eller skrevne dokumenter, der indtil nu er produceret, og om der er sammenhæng mellem respondenternes forventede eller ønskede effekt og de konklusioner, som vi kommer frem til. 10

11 Hvilke forhold gør sig gældende og skal overvejes i forbindelse med Ny Løns implementering, således at lederne får et bedre værktøj til at motivere og dermed fastholde medarbejderne? Hvilke forventninger og dermed hvilke krav stiller medarbejderen til Ny Løn? Er der sammenhæng eller diskrepans mellem myndighedernes, ledernes og medarbejdernes krav og forventninger i forbindelse med indførelse af Ny Løn? Det er ligeledes specialets mål, at undersøge netop de enkelte interessenters holdning til implementeringen af Ny Løn. Der vil blive redegjort og analyseret for dette forhold. Ligeledes vil eventuelle konfliktområder blive detaljeret gennemgået. Det er ikke specialets mål, at fremkomme med løsningsforslag, men udelukkende at identificere problemområder, og diskutere hvilke påvirkninger det kan have i en forbedring af konkurrenceevnen og fastholdelsesproblematikken Indhold og relevans. Specialet vil detaljeret behandle problemstillingerne vedrørende indførelse af Ny Løn. Det vil sige hvori de væsentlige forskelle mellem det eksisterende lønsystem og Ny Løn ligger, og hvilke forhold implementeringen af Ny løn skal tage højde for, såfremt den skal kunne virke som en motiverende faktor for personalet, således at fremtidig afgang fra forsvaret i væsentlig mindre omfang kan begrundes i de lønmæssige aspekter. Herunder er også givet de muligheder ledelsen har, for at kunne anvende Ny Løn som et værktøj i forbindelse med fastholdelsen. Hvordan Ny Løn endeligt vil blive implementeret ligger uden for specialegruppens område, men specialet vil være med til at identificere nogle af de forskellige problemstillinger, underbygget med samtaler med de relevante personalegrupper, som det er nødvendigt at være opmærksom på, herunder hvilken effekt det kan forventes at give de forskellige personalegrupper. Når implementeringen af Ny Løn har fundet sted, uafhængigt af måden implementeringen vil ske på, vil dette speciale stadig være relevant, idet hele tanken omkring Ny Løn er, at det er en dynamisk proces, der til stadighed skal evalueres og tilpasses, i størst muligt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, for fortsat at have den ønskede effekt Forudsætninger, kendsgerninger og afgrænsninger. Fastholdelsesproblematikken eksisterer på alle niveauer i forsvaret, gældende for såvel de civile som de militære ansatte, fra det manuelle niveau over mellemlederne til primært lederne. Problematikken er dog forskellig fra gruppe til gruppe blandt andet på grund af forskellige ansættelsesbetingelser og -vilkår. Der kan opstilles mange årsager til, hvorfor de enkelte officerer vælger at forlade forsvaret. Da hovedfokus i specialet vil ligge på de løn- og ydelsesmæssige forhold, vurderes det, at lønproblematikken er en væsentlig årsag til, at officerer forlader forsvaret. Dette begrundes blandt andet i, at forsvarschefen har nedsat en arbejdsgruppe, der skal se netop på fast- 11

12 holdelsesproblematikken, herunder de ydelsesmæssige forhold. Som en konsekvens af dette, er tiltag til forhøjede ydelser allerede iværksat indenfor nogen af de omhandlende personelkategorier, blandt andet har piloterne fået et særligt tillæg, IT-specialister får et særligt IT-tillæg og lønrammerne for M312 og M321, samt under videreuddannelse er generelt blevet løftet. Det er ikke specialets mål detaljeret at undersøge og klarlægge, hvorfor personellet forlader forsvaret, idet det er blevet undersøgt og analyseret adskillige gange af andre instanser eller specialer. Der vil dog blive redegjort for problemstillingen som en del af den kontekst Ny Løn indgår i. Da grundstenen til dette speciale blev lagt, var det besluttet, at der skulle indføres Ny Løn for chefgruppen i forsvaret. Ny Løn for ledergruppen var derimod kun noget som man talte om, idet man vidste, at det ville komme på et eller andet tidspunkt. Vi er derfor blevet overhalet noget af udviklingen, idet man meget overraskende vedtog, at indføre Ny Løn for ledergruppen ved overenskomstforhandlingerne i februar i år. Herefter blev der diskuteret længe om, hvornår ændringen skulle træde i kraft, idet man tilsyneladende ikke havde været helt enige om dette efter at forhandlingerne var gennemført. Resultatet blev at Ny Løn finansieret af Finansministeriets først skulle træde i kraft pr. 1. april 2003, med mindre forsvaret selv betalte for merudgiften inden. Det betød at Ny Løn kunne træde i kraft fra 1. april d.å. Dette blev længe diskuteret, og der gik rygter om at Forsvarskommandoen ville finde de ca. 30 millioner kroner som det drejede sig om, og lade det træde i kraft allerede i år. Efterfølgende er det dog beslutte at dette ikke sker før Finansministeriet betaler, altså 1. april Selvom store dele af dette speciale er skrevet inden denne ændring skete i forholdet omkring Ny Løn, har vi dog valgt at indarbejde dette i specialet for at gøre det så tidssvarende som muligt. Der kan dog forekomme reminiscenser fra perioden inden ændringen, som smitter af på såvel problembehandlingen og formuleringerne Målgruppe. Målgruppen for specialet vil være Forsvarsakademiet, faggruppe Institut for Organisation og Styring samt censor. Forsvarets øverste ledelse, officerspersonellet generelt, samt relevante personaleorganisationer vil ligeledes kunne finde inspiration og anvendelse i forbindelse med planlægningen, implementeringen og anvendelsen af Ny Løn. Da målgruppen således er at finde inden for forsvarets egne rækker, vil forsvarets autoriserede forkortelser kunne anvendes, idet de dog vil blive skrevet helt ud første gang Hjælpespørgsmål. Med afsæt i ovennævnte diskussion af præciseringen af problemets art og af indhold og relevans kan der formuleres en række hjælpespørgsmål, som bidrager til besvarelse af problemformuleringen. Disse spørgsmål vil blive besvaret løbende, primært i delkonklusionerne under hvert kapitel: Hvordan er fastholdelsessituationen for officerer i forsvaret? 12

13 Vil de ekstra administrative procedurer i forbindelse med implementeringen af Ny Løn forværre den enkeltes dagligdag og dermed øge risikoen for, at flere officerer forlader forsvaret? Vil de administrative procedurer være så krævende, at de ikke bliver gennemført efter hensigten og dermed være med til at udvande hele ideen med Ny Løn. Hvilke typer af tillæg bør anvendes indenfor Ny Løn? Hvordan lader det sig gøre, at afstemme officerernes forventninger om og størrelsen af de forskellige former for løntillæg? Hvilken betydning har lønreformen for ledelsesfunktionen som fastholdende faktor? Hvilke nye krav stilles til chefen vedrørende Ny Løn? Hvordan omsættes lønpolitikken til praktisk anvendelige redskaber? Kan løn i det hele taget ændre adfærden for officererne i forsvaret? Hvordan opfattes/vurderes Ny Løn at kunne virke til forbedring af den enkeltes vilkår i fastholdelses og konkurrenceproblematikken? Hvordan opfattes eller vurderes implementeringen af Ny Løn at kunne forbedre lønniveauet for den enkelte, og dermed være en afgørende eller medvirkende faktor til fastholdelse? Kan Ny Løn overhovedet implementeres, så den virker retfærdig og motiverende for den enkelte? 1.7. Problemformulering. Med udgangspunkt i de foregående afsnit kan specialets grundlæggende spørgsmål opstilles: På baggrund af en redegørende analyse for afgangsårsagerne i forsvaret for officerer, primært på niveau M312 til M321, diskuteres og analyseres, hvordan forsvarets strategi indenfor lønpolitikken, og den kommende implementering af Ny Løn, kan integreres som værende en medvirkende faktor til at motivere og dermed en fastholdende faktor i konkurrencen om de gode hoveder? Specialet kan karakteriseres som et pilotprojekt, hvilket vil sige en undersøgelse med dels forklarende og dels et problemidentificerende, men ikke nødvendigvis et problemløsende formål. Udgangspunktet for undersøgelsen er et ønske om, at identificere konsekvenser af forskellige variables påvirkning (fokus på løn) til officerernes afgangsårsager, som værende en destabiliserende og konkurrencemindskende faktor. Specialets analyse har desuden et problemreducerende formål, idet vi ønsker at anvise forslag, på baggrund af vores teorivalg, af en målrettet kombination af adfærdsregulerende og fastholdende forandringer. Specialet kan betragtes som en studie, der producerer hensigtsmæssige argumenter for en bibeholdelse eller omprioritering af lønfaktoren som en fastholdende faktor samt et grundlag for at kunne forstå de mekanismer, der gør sig gældende i Ny Løn, og således muliggøre en bedre forståelse af Ny Løn som mekanisme Metodevalg og metodeaspekter førende over i selve metoden, strukturen og analysemodellen. 13

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

Aftale om løn efter principperne om "ny løn" til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU

Aftale om løn efter principperne om ny løn til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU Aftale om løn efter principperne om "ny løn" til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU Nye lønsystemer i staten Pr. 1. januar 1998 indførtes Nye lønsystemer i staten

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Flemming Ibsen Jens Finn Christensen Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor Jurist- og Økonomforbundets Forlag Løn som fortjent? Aftalen mellem arbejdsmarkedets parter om en reform af

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Procedure for ansættelse af nye medarbejdere

Procedure for ansættelse af nye medarbejdere Procedure for ansættelse af nye medarbejdere Formål Denne procedure beskriver retningslinjerne for, hvordan Hotel- og Restaurantskolen håndterer: rekruttering af nye medarbejdere annoncering af ledige

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015

HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 HR-MÅLINGEN 4. RUNDE FORSVARSMINISTERIET RAPPORT AUGUST 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE SAMMENFATNING OVERORDNEDE RESULTATER PRIORITERING AF INDSATSOMRÅDERNE INTERNT BENCHMARK EKSTERNT BENCHMARK: OFFENTLIGT ANSATTE

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn

Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn Kønsbestemt lønforskel? Analyse på baggrund af IDAs lønstatistik om forskel på privatansatte kvinder og mænds løn April 2015 Indhold Kønsbestemt lønforskel?... 3 Resume... 3 Anbefalinger... 3 1. Kønsbestemt

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Lokale aftaler om løntillæg. - hvad er god praksis

Lokale aftaler om løntillæg. - hvad er god praksis Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg Hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Udgivet maj 2012 af Moderniseringsstyrelsen

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

KL s personaleøkonomiske beregner

KL s personaleøkonomiske beregner KL s personaleøkonomiske beregner Vejledning: Her kan du beregne konsekvenserne af at ændre ved sygefraværet, personaleomsætningen, afgangsmønstret, demografi samt andelen af deltidsansatte for 11 udvalgte

Læs mere

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Lønpolitik Udgivet af Vordingborg Kommune 2015 Udarbejdet af: Økonomi og Personale Vordingborg Kommune Valdemarsgade 43 4760 Vordingborg Tlf. 55 36 36 36 www.vordingborg.dk

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Lønpolitik for Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter

Lønpolitik for Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter MINISTERIET FOR MBBL er dialog en vigtig forudsætning for, at lønpolitikken bliver konkret, gennemsigtig og fungerer som et fælles udgangspunkt for løndannelse i ministeriet. Derfor er lønpolitikken blevet

Læs mere

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis 1 Lønpolitik Indledning Silkeborg Kommunes lønpolitik skal medvirke til at realisere kommunens overordnede politiske mål og skal til stadighed sikre den fornødne

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014 HR-målingen 3. runde Forsvarskommandoen Rapport Marts 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb.

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb. N O T A T 02-07-2008 Sag nr. 06/4341 Dokumentnr. 39599/08 Procedure for ansættelse af læger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb Thomas I. Jensen Tel. 35298198 E-mail: tij@regioner.dk Indledning

Læs mere

Risikoanalyse af implikationer for privatlivets fred

Risikoanalyse af implikationer for privatlivets fred Risikoanalyse af implikationer for privatlivets fred Appendiks 5 Håndbog i: Privatlivsimplikationsanalyse IT og Telestyrelsen INDHOLDSFORTEGNELSE Risikovurdering af implikationer for privatlivets fred...

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten---

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Bestilt af Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen Finansieret af ELU Udarbejdet af Rambøll Management Struktur for dagens præsentation

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

REFERAT. Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008

REFERAT. Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008 REFERAT Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008 Dagsorden: 1. Godkendelse af referat fra mødet den 25. juni 2008 2. Orientering

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2004

Integration på arbejdsmarkedet 2004 Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Baggrund: Mobilitetsundersøgelsen er aftalt i AC-forliget (OK 05), hvoraf det bl.a. fremgår at parterne er enige om,

Læs mere

Lønudvikling gennem hele arbejdslivet

Lønudvikling gennem hele arbejdslivet Lønudvikling gennem hele arbejdslivet - DM s lønpolitik DM s lønpolitik efterstræber at vise vejen for en offensiv lønpolitik tilpasset fremtidens arbejdsmarked. DM s lønpolitiske principper er, at: Livslønnen

Læs mere

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati.

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati. N O TAT Fri og forenklet lokal løndannelse Den 7. juni 2011 Ref CVH/JAI Indhold Fri og forenklet lokal løndannelse... 1 1. Udfordringer... 2 2. Løsninger... 3 2.1. Anvend lokal løn!... 3 2.2. Brug løn

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Kommentarer til. landsdækkende overenskomster. mellem. BL og HK-Privat/Faglig Puls

Kommentarer til. landsdækkende overenskomster. mellem. BL og HK-Privat/Faglig Puls Kommentarer til landsdækkende overenskomster mellem BL og HK-Privat/Faglig Puls December 2008 side 2 Indholdsfortegnelse Seniorfridage...3 Valgfri ordning...4 Pension...5 Lokale aftaler...6 Beboerrådgivere/Boligsociale

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

LØNPOLITIK FOR FIH ERHVERVSBANK A/S

LØNPOLITIK FOR FIH ERHVERVSBANK A/S LØNPOLITIK FOR FIH ERHVERVSBANK A/S Anvendelsesområde Denne lønpolitik for FIH Erhvervsbank A/S ("FIH") gælder for alle ansatte i FIH og fastlægger herudover inden for rammerne af lov om finansiel virksomhed

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

AC s høringssvar vedrørende forslag til ændring af ferieloven (Udbetaling af uhævede feriepenge)

AC s høringssvar vedrørende forslag til ændring af ferieloven (Udbetaling af uhævede feriepenge) Beskæftigelsesministeriet Holmens Kanal 20 1060 København K Den 13. august 2003 SER/kj Sagsnr. 199900095-247 AC s høringssvar vedrørende forslag til ændring af ferieloven (Udbetaling af uhævede feriepenge)

Læs mere

AFTALE MELLEM FORSVARSMINISTERIET OG HÆRENS KONSTABEL- OG KORPORALFORENING OM NYT LØNSYSTEM.

AFTALE MELLEM FORSVARSMINISTERIET OG HÆRENS KONSTABEL- OG KORPORALFORENING OM NYT LØNSYSTEM. Bilag 3 til overenskomstaftale mellem Forsvarets Personeltjeneste og Hærens Konstabel- og Korporalforening for konstabelgruppen af linjen og reserven, konstabelelever samt korporaler af linjen og reserven

Læs mere

Kodeks for adfærd og etik i sektoren for private vagtselskaber

Kodeks for adfærd og etik i sektoren for private vagtselskaber Kodeks for adfærd og etik i sektoren for private vagtselskaber I. Formålet med en kodeks for adfærd og etik i denne sektor Sektoren for private vagtselskaber består af næsten 10 000 virksomheder, som beskæftiger

Læs mere

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 5 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 De unge

Læs mere

Organisationsaftale. mellem. Banedanmark. Dansk Jernbaneforbund

Organisationsaftale. mellem. Banedanmark. Dansk Jernbaneforbund Organisationsaftale mellem Banedanmark og Dansk Jernbaneforbund 1. april 2013 2 INDHOLD SIDE BEMÆRKNINGER, J 1: Organisationsaftalens dækningsområde. 4 2: Ansættelse 5 3: Lønsystemet 5 4: Tjenesteanciennitet

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE 1 INDHOLD 1.0 Formål og målsætning med elevpolitikken 3 2.0 Markedsføring, rekruttering og ansættelsesprocedure 3 3.1 Elevprofil

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

Nedsættelse af et visionsudvalg for domstolsjurister

Nedsættelse af et visionsudvalg for domstolsjurister Domstolsstyrelsen Uddannelses- og udviklingssektionen St. Kongensgade 1-3 1264 København K. Tlf. 70 10 33 22 Fax 70 10 44 55 post@domstolsstyrelsen.dk CVR nr. 21-65-95-09 Sagsbeh. MAT 27. juni 2006 Nedsættelse

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Hvad bygger undersøgelsen på? Den samlede undersøgelse er bygget op omkring flere datasæt, der alle omhandler en undersøgelsesperiode, som strækker

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Henvendelsen fra Evald Krog, formand for Muskelsvindfonden til sundhedsminister Astrid Krag om respirationsbehandlingen i Region Hovedstaden lyder:

Henvendelsen fra Evald Krog, formand for Muskelsvindfonden til sundhedsminister Astrid Krag om respirationsbehandlingen i Region Hovedstaden lyder: Koncernøkonomi Indkøb POLITIKERSPØRGSMÅL Spørgsmål nr.: 192 Dato: 23. oktober 2012 Stillet af: Susanne Langer (Ø) Besvarelse udsendt den: 1. november 2012 Region Hovedstaden Kongens Vænge 2 3400 Hillerød

Læs mere

Region Hovedstaden Mobilitetsplaner Hovedrapport

Region Hovedstaden Mobilitetsplaner Hovedrapport Region Hovedstaden Mobilitetsplaner Hovedrapport 14. marts 2014 TVO/IH INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 PILOTPROJEKTET... 4 POTENTIALER OG UDFORDRINGER... 5 OVERFLYTNING TIL CYKEL... 6 OVERFLYTNING

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

18. oktober 2011 EM2011/45

18. oktober 2011 EM2011/45 R E T T E L S E S B L A D Erstatter den danske version af udvalgets betænkning dateret 17. oktober 2011 (Rettelsesbladet korrigerer forslagsstillers titel) BETÆNKNING Afgivet af Kultur-, Uddannelse-, Forskning

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Løn på EUD, AMU og TAMU. TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015

Løn på EUD, AMU og TAMU. TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015 Løn på EUD, AMU og TAMU TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015 OVERSIGT Lønsystemet Lønseddel Løntabel Ny løn Det lokale råderum Krav til lokaler aftaler LØNSYSTEM PÅ ERHVERVSSKOLER Basisløn Faste

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Medarbejdersundhed som en del af personalepolitikken

Medarbejdersundhed som en del af personalepolitikken Medarbejdersundhed som en del af personalepolitikken Ledernes Hovedorganisation Februar 2006 Indledning I løbet af de seneste år er der kommet betydelig fokus på medarbejdernes sundhed, og der er på mange

Læs mere

Faktaark En ansvarlig lønudvikling

Faktaark En ansvarlig lønudvikling Faktaark En ansvarlig lønudvikling En ansvarlig økonomisk ramme med beskedne generelle lønstigninger. Den samlede økonomiske ramme for overenskomstperioden 2011-2013 udgør i alt 3,15 pct. Det har været

Læs mere

PPR-psykolog løn. Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst?

PPR-psykolog løn. Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst? Kroner én, kroner to Af Lene Maigaard PPR-psykolog løn Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst? Siden 1. april

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland

Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland Regionshuset Viborg HR Skottenborg 26 Retningslinjer ved omplacering og afskedigelse af ansatte i forbindelse med strukturændringer og besparelser i Region Midtjylland DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5500

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Foredragsmarkedet. Foredragsevaluering

Foredragsmarkedet. Foredragsevaluering Foredragsmarkedet Foredragsevaluering August 2014 Manglende evaluering skaber dårligere oplevelse af foredrag En undersøgelse gennemført af Voxmeter for Speakerscore om det Danske foredragsmarked viser,

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Allerød Lærerforening

Allerød Lærerforening Allerød Lærerforening Evaluering af Arbejdstidsaftale 08 Beskrivelse af udvalgte punkter på baggrund af spørgeskemaundersøgelse i december 2010 blandt lærere og børnehaveklasseledere på Allerød Kommunes

Læs mere

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked.

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked. CSR politik Corporate Social Responsibility (CSR) står for virksomhedens sociale ansvar og er udtryk for de frivillige politikker, virksomheden har sat op for etisk og social ansvarlighed i forhold til

Læs mere