Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47"

Transkript

1 Rapport_enKolonne.indd 1 01/03/07 11:21:47

2 Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47

3 FIND DEN RIGTIGE LEDER En guide til rekruttering af ledere i kommuner og regioner Rapport_enKolonne.indd 3 01/03/07 11:21:47

4 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Tine Weber, KL Erhvervspsykolog Peter Klange Pia Jørgensen, Danske Regioner Lars Daugaard, KTO REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst PRODUKTION: Mette Mørch GRAFISK DESIGN: TRYK: Arco Grafi sk 1. udgave: Marts 2007 ISBN: ISBN: pdf Rapport_enKolonne.indd 4 01/03/07 11:21:48

5 INDHOLD FORORD SÆT FOKUS PÅ LEDERREKRUTTERING s. 7 s. 8 DEL 1: FEM GRUNDPRINCIPPER FOR GOD LEDERREKRUTTERING 1. Ansættelsesudvalgets roller 2. Jobanalyse og kompetenceprofi l 3. Valg af interviewmetode 4. Gennemførelse af interview 5. Lederens første tid i jobbet s. 12 s. 12 s. 15 s. 19 s. 24 s. 29 DEL 2: ANDRE VIGTIGE ELEMENTER I PROCESSEN A. At tiltrække de rette kandidater B. At håndtere ansøgningsprocessen C. At vurdere ansøgningerne D. At anvende test E. At tage referencer F. At afklare løn og vilkår s. 33 s. 33 s. 36 s. 38 s. 40 s. 42 s. 44 KILDER TIL REKRUTTERINGSGUIDEN LÆS MERE OM LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE s. 45 s. 46 s. 47 Rapport_enKolonne.indd 5 01/03/07 11:21:48

6 6 Rapport_enKolonne.indd 6 01/03/07 11:21:53

7 7 FORORD God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser i de nye kommuner og regioner og dermed også for en velfungerende offentlig sektor. Gevinsten ved at sætte de helt rigtige mænd og kvinder i spidsen for den opgave kan næppe overvurderes. I de kommende år vil alene den naturlige afgang medføre, at der skal udnævnes et meget stort antal nye ledere. Det stiller store krav til den måde, vi griber rekrutteringen an på. Derfor har Væksthus for Ledelse udarbejdet en guide til god lederrekruttering. Den er henvendt til alle, der typisk spiller en rolle, når der skal ansættes en ny leder i en kommune eller region fx som medlemmer af et ansættelsesudvalg. Guiden samler en række anbefalinger om, hvordan rekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt, så alle ansøgere føler sig respekteret og fair behandlet igennem hele vurderingsforløbet. Selv om guiden er målrettet ansættelsen af ledere under topchefniveau, vil mange af dens anbefalinger også kunne anvendes i andre rekrutteringsprocesser. Guiden er tænkt som inspiration hverken som en facitliste eller en spændetrøje. Det er altid ansættelsesudvalgets ansvar at designe et forløb, der passer til det givne job og den konkrete situation. Og selv om guiden er bygget på gældende lovgivning, bør udvalget i forbindelse med rekruttering altid tjekke lokale aftaler og eventuelle nyere ændringer i regelgrundlaget. Hele guiden er præsenteret i denne rapport, og på internettet er den suppleret med relevante redskaber og eksempler. Der er også udgivet et hæfte, der i kort form sammenfatter guidens vigtigste anbefalinger. Hæftet er især skrevet til de mange, der kun medvirker i eller har ansvaret for lederrekruttering i ny og næ. Bag projektet står Væksthus for Ledelse i samarbejde med Sundhedskartellet. Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO om at styrke ledelse i kommuner og regioner. Der skal rettes en særlig til tak psykolog Victor Schmidt og til de ledere og medarbejdere i Høje-Taastrup, Herning og Odense Kommuner, Fyns Amt samt på Odense Universitetshospital, der har leveret værdifulde kommentarer til foreløbige versioner af guiden. Ingen af de nævnte bærer dog noget ansvar for det endelige resultat. Væksthus for Ledelse Hans Berthelsen, KL Formand Kim Simonsen, KTO Næstformand Rapport_enKolonne.indd 7 01/03/07 11:21:55

8 8 SÆT FOKUS PÅ LEDERREKRUTTERING At fi nde, udvælge og ansætte den rette leder er måske det vigtigste valg, en organisation træffer. De fl este har erfaret værdien af dygtige ledere og god ledelse, men mange undervurderer konsekvenserne af at vælge den forkerte. Slår rekrutteringen fejl, spilder kommunen eller regionen både tid og penge på at skulle fi nde en anden leder. De direkte udgifter, der følger af at fejlrekruttere en medarbejder, kan i værste fald nærme sig en million kroner. (Danielsson, 2006). Mindst lige så alvorlig er den indirekte skade, et dårligt match mellem opgave og person kan forvolde. Nedsat trivsel på arbejdspladsen. Lavere produktivitet. Vigtige opgaver, der ikke bliver løst. Højere sygefravær. Medarbejdere, der siger op. For blot at nævne nogle af de almindeligste konsekvenser af den dårlige ledelses negative spiral. Fordi både gevinster og risici er så store, må kommunen, regionen og den enkelte arbejdsplads meget nøje overveje, hvordan man vil rekruttere den rette leder til en ledig post. EN GRUNDIG REKRUTTERINGSPROCES Mange forskellige veje kan føre til en god lederrekruttering. Men de forudsætter alle, at den samlede proces gribes seriøst og systematisk an. Det vil blandt andet sige, at der skal afsættes tid og ressourcer til opgaven. Målet med Væksthus for Ledelses rekrutteringsguide er at inspirere ansættelsesudvalg i kommuner og regioner til en endnu bedre rekrutteringsproces. Guiden tager udgangspunkt i, at organisationen har konkluderet, at der er behov for at rekruttere en ny leder enten i en eksisterende eller en nyoprettet stilling. INSPIRATION TIL ANSÆTTELSESUDVALGET Guiden er lavet til alle de grupper, der typisk spiller en rolle i det samlede rekrutteringsforløb. Det gælder først og fremmest: ansættende chefer, fx direktionen medarbejder- eller tillidsrepræsentanter repræsentanter fra fx brugerbestyrelser lederens kolleger HR-/personaleafdelingen. Der er tale om personer, der potentielt er med til at tilrettelægge og/eller gennemføre rekrutteringsprocessen fx som medlemmer af et ansættelsesudvalg. Trods deres forskellige roller og behov vil de alle i guiden kunne hente vigtig viden og inspiration til, hvordan de bedst bidrager til at fi nde og ansætte den rigtige leder. Rapport_enKolonne.indd 8 01/03/07 11:21:56

9 9 FOKUS PÅ FEM PROCESSER Et godt rekrutteringsforløb består af en lang kæde af forbundne delprocesser, der alle skal håndteres professionelt. Guiden fokuserer specielt på fem af disse processer. Dels fordi de er særlig afgørende for et godt resultat. Dels fordi de erfaringsmæssigt er svære at håndtere for mange organisationer. De fem processer er: 1. Ansættelsesudvalgets rolle 2. Jobanalyse og kompetenceprofi l 3. Valg af interviewmetode 4. Gennemførelse af interview 5. Lederens første tid i det nye job. Bagerst i denne rapport fi ndes en række gode råd om mange af de andre vigtige delopgaver, der indgår i det samlede rekrutteringsforløb. Samlet set dækker guiden dermed alle væsentlige processer, fra man beslutter at fi nde en ny leder, til vedkommende er godt introduceret i jobbet. Rådene i guiden bygger dels på anerkendt litteratur og professionel erfaring inden for rekruttering af ledere, dels på den indsigt, der er opbygget i nogle af de organisationer, som organiserer kommunale og regionale chefer og ledere. 5. LET VEJEN FOR DEN NYE LEDER F. Afklare løn og vilkår 2. JOBANALYSE OG KOMPETENCEPROFIL A. At tiltrække kandidater E. Referencetagning 4. GENNEMFØRE INTERVIEW 1. ANSÆTTELSES- UDVALGETS ROLLE B. At håndtere ansøgningsprocessen C. At vurdere ansøgningerne D. Anvendelse af test? 3. VALG AF INTERVIEWMETODE Rapport_enKolonne.indd 9 01/03/07 11:21:56

10 10 ETIK I REKRUTTERINGSPROCESSEN Væksthus for Ledelses rekrutteringsguide bygger på den etiske grundværdi, at alle ansøgere skal føle sig respekteret og fair behandlet igennem hele vurderingsforløbet. For at garantere det bør ansættelsesudvalget som minimum sikre: At alle ansøgere gennem hele forløbet bliver vurderet ensartet og sagligt ud fra de krav, jobbet stiller. At man kun bruger vurderingsmetoder, der er relevante for jobbet, og som kandidaterne kan acceptere. At man ikke konkluderer mere på baggrund af metoderne, end der er belæg for. At man vurderer ansøgere nøgternt uanset deres køn, alder, etniske baggrund mv. At man informerer kandidaterne om, hvordan man har tilrettelagt processen og hvorfor. At kommunikationen med kandidaterne er gensidig, dvs. at man både indsamler og tilbyder information. At alle afviste kandidater får et begrundet afslag, der tager udgangspunkt i jobbets krav. At alle forhold omkring rekrutteringsprocessen omfattes med diskretion. Hverken ansøgninger, cv er, testresultater, referencer eller andre resultater af personvurderingen må gives videre til andre. Hertil kommer en række mere specifi kke etiske hensyn, der knytter sig til processens delelementer, fx håndtering af ansøgninger, interview, anvendelse af test, referencetagning mv. Disse er beskrevet undervejs i rapporten, hvor de er relevante. HÆFTE OG NET Rekrutteringsguiden er publiceret i tre versioner. Foruden denne rapport fi ndes guiden både som hæfte og på internettet på Hæftet præsenterer kort de vigtigste anbefalinger til en vellykket rekrutteringsproces. I netversionen bliver rapportens indhold suppleret med en række eksempler, skabeloner og skemaer, der knytter sig til hver enkelt fase i rekrutteringsforløbet. Her kan ansættelsesudvalget trin for trin hente brugbare redskaber til fx at udarbejde en jobanalyse eller opbygge en interviewguide. I sidste ende er det imidlertid altid deltagerne i den enkelte rekrutteringsproces, der må tage ansvar for at designe et forløb, der passer til det givne job og den konkrete situation. Rådene og redskaberne i denne guide skulle gerne være en hjælp i den proces hverken en facitliste eller en spændetrøje. Rapport_enKolonne.indd 10 01/03/07 11:21:58

11 11 Rapport_enKolonne.indd 11 01/03/07 11:22:03

12 DEL 1: FEM GRUNDPRINCIPPER FOR GOD LEDERREKRUTTERING 1. ANSÆTTELSESUDVALGETS ROLLER De fl este offentlige organisationer opererer med et ansættelsesudvalg. Nogle udvalg er ganske små, to-tre personer. Andre kan have helt op til 15 medlemmer eller fl ere. De fl este er nok et sted midt imellem. Der er både fordele og ulemper ved at være relativt mange om bordet i en rekrutteringsproces. Fordelene er først og fremmest, at der bliver fl ere om at vurdere ansøgerne. Det kan give et bedre beslutningsgrundlag, fordi udvalget har en hel vifte af iagttagelser og perspektiver til rådighed. Desuden kan den brede inddragelse give et større ejerskab til valget af leder blandt medarbejdere, lederkolleger, brugere osv. Ulemperne kan være et større koordineringsarbejde mellem de involverede. Desuden kan det være vanskeligere at gennemføre et kompetencebaseret interview og etablere en åben og nuanceret dialog med ansøgeren, når der er så mange mennesker til stede under selve interviewet. I dette hæfte tages ansættelsesudvalget som en given præmis for rekrutteringsprocessen. Og rigtigt udnyttet er det en styrke, at medlemmerne af ansættelsesudvalget kan have forskellige kompetencer og forskellige perspektiver på rekrutteringen. Det kan give et mere facetteret billede af såvel jobbet som ansøgerne. EKSEMPLER på medlemmer af udvalget EKSEMPLER på medlemmernes viden og perspektiv Den ansvarlige chef Kort- og langsigtede mål fra ledelsesside til den kommende leder HR-afdelingen Arbejdspladsens værdier, personale- og lønpolitikker mv. Medarbejderrepræsentant(er) Arbejdsform, kultur, medarbejdernes forventninger til lederen Tillidsrepræsentant Overenskomstmæssige forhold og medarbejderindflydelse Lederkollega Ledergruppens samspil og opgaver Brugerrepræsentant Brugernes ønsker og forventninger til den kommende leder Rapport_enKolonne.indd 12 01/03/07 11:22:04

13 13 Den ansvarlige chef skal derfor nøje overveje, hvordan ansættelsesudvalget sammensættes, og etablere en klar rollefordeling i udvalget. VÆKSTHUS FOR LEDELSE ANBEFALER: At ansættelsesudvalget ikke gøres større end højst nødvendigt. Bemærk, at der kan være forskellige kutymer og regler om udvalgets sammensætning. At udvalget overvejer, om alle medlemmer behøver være med til interviewene. Nogle kan måske nøjes med at deltage i det vigtige forberedende arbejde med jobanalyse og kompetenceprofi l. At medlemmernes roller ved interviewet på forhånd er klart defi nerede. Nogle medlemmer i udvalget kan fx fungere som observatører og tage grundige noter under interviewene. Det er en god idé også at gøre ansøgeren opmærksom på rollefordelingen i forbindelse med interviewet. Desuden skal medlemmerne af udvalget gøres opmærksom på, at de har tavshedspligt omkring alle forhold vedrørende ansøgerne. FORSKELLIGE ØNSKER OG ROLLER Deltagere i et ansættelsesudvalg vil i reglen gå til opgaven med ganske forskellige forhåbninger til den nye leder. Og det er vigtigt, at udvalgets medlemmer gør sig dette klart og åbent drøfter deres ønsker og dagsordner med hinanden. SYMPATISK? VORES MAND? EN TRUSSEL? DYNAMISK? LET AT STYRE? LOYAL? BEHAGELIG? Medlemmerne af ansættelsesudvalget kan også med fordel tidligt i processen drøfte eventuelle forskelle i deres forventninger til den nye leders kompetencer. Hvilke opgaver lægger udvalgets medlemmer fx hver især vægt på, at vedkommende hurtigt skal kunne løfte? Rapport_enKolonne.indd 13 01/03/07 11:22:05

14 14 Medarbejderrepræsentanterne kan fx sagtens være optaget af andre kompetencer end den ansvarlige chef, brugerrepræsentanterne eller eventuelle lederkolleger. Ved tidligt i processen at refl ektere over disse forskelligheder, kan udvalget styrke den samlede rekrutteringsproces. Afklaringen skal nemlig gøre det tydeligt, hvor meget de forskellige perspektiver skal fylde i jobanalyse, kompetenceprofi l og selve ansættelsesinterviewet. Det er også vigtigt, at ansættelsesudvalget på forhånd bliver enige om, at eventuelle vanskelige forhold eller særlige udfordringer kommer frem under interviewet. Ansøgerne skal kunne danne sig så præcist et indtryk af jobbet som muligt. Jo mere klarhed og enighed, der bliver skabt omkring den nye leders profi l, jo mere målrettede kan man være i søgeprocessen. Det skal også afspejle sig i stillingsannoncen: jo bedre jobbet og stillingen er beskrevet, desto større er sandsynligheden for at tiltrække de rette ansøgere. Et uafklaret og splittet udvalg har langt dårligere chancer for at fi nde den rigtige kandidat. KOORDINATION OG ANSVAR Selv om udvalget har mange deltagere, har de ikke lige meget at skulle have sagt. Der skal være én person med det overordnede ansvar for rekrutteringsprocessen, og det vil som regel være den ansættende chef. Det er vedkommendes ansvar at klargøre beslutningskompetencen i ansættelsesudvalget, så alle kender rammerne for deres indsats og indfl ydelse. Udpeg også tidligt en person, der er er ansvarlig for de praktiske og administrative opgaver i udvalget. Det gælder ikke bare korrespondancen med ansøgerne, men også rammerne for udvalgets arbejde: at alle i udvalget indkaldes til møderne, får materialerne, at der er en mødeleder ved alle møder og jobinterview mv. Se også del 2, afsnit B om den administrative håndtering af ansøgningsprocessen. På hjemmesiden fi ndes et afklaringsskema, der kan sendes ud til ansættelsesudvalgets medlemmer inden det første møde som et godt grundlag for at afstemme forventningerne til rekrutteringsprocessens forløb. Rapport_enKolonne.indd 14 01/03/07 11:22:05

15 15 2. JOBANALYSE OG KOMPETENCEPROFIL Forudsætningen for et vellykket rekrutteringsforløb er, at man på forhånd har gjort sig klart, hvilke rammer der er om lederjobbet, hvad det kræver at blive betragtet som en succes på posten, hvilke kerneopgaver der skal løses og hvilke kompetencer dét kræver. I praksis kommer man let til at blande mange andre informationer og forhold ind i sin vurdering af ansøgerne. Men det er solidt dokumenteret, at en præcis kompetenceprofi l, der bygger på en god jobanalyse, er den mest direkte vej til at fi nde det bedste match mellem job og ansøger. JOBANALYSE I en jobanalyse skal ansættelsesudvalget systematisk afdække følgende tre aspekter af lederjobbet: RAMMER Hvilket lederjob er ledigt/nyoprettet og hvad er grunden til det (fx årsagen til den tidligere leders afgang)? Hvad er stillingens referenceforhold og ledelsesmæssige råderum? Medarbejderstabens sammensætning og profi l. Hvilke stabs- og supportfunktioner kan lederen trække på (fx centralforvaltning, HR-afdeling, souschef, administrativ medarbejder e.l.)? Hvordan er opgaver og roller fordelt mellem lederen, den nærmeste chef og evt. sideordnede kolleger? Hvilke interne og eksterne samarbejdsrelationer indebærer jobbet? Skal stillingen besættes på åremål? Hvilke vilkår er der knyttet til stillingen løn, arbejdstid, fysisk placering mv.? RESULTATKRAV Hvilke resultater forventes lederen at levere på kort, mellemlangt og langt sigt fx om 3, 12 og 36 måneder? Hvilke særlige udfordringer forventes lederen at fi nde løsninger på? Hvordan er lederens beføjelser og ansvar defi neret og afgrænset? KERNEOPGAVER Hvilke opgaver skal lederen løse for at opfylde resultatkravene? Hvad er de styringsmæssige rammer for opgaveløsningen? Hvilke opgaver fylder tidsmæssigt hhv. mest og mindst? Hvilke opgaver er presserende, og hvilke kan vente? Er der en fast årscyklus for bestemte opgavetyper? Resultatkrav og opgaver vil altid hænge naturligt sammen. Men der behøver ikke være ét resultatkrav pr. kerneopgave eller vice versa. Resultatkravene dækker i høj grad forventningen til den nye leders præstation, Rapport_enKolonne.indd 15 01/03/07 11:22:06

16 16 mens kerneopgaverne i højere grad beskriver den daglige dont, altså de funktioner arbejdspladsen skal varetage. VÆRDIEN AF EN JOBANALYSE Der er fi re vigtige formål med og fordele ved at udarbejde en jobanalyse: FOR DET FØRSTE giver det ansættelsesudvalget en fælles platform til at drøfte og defi nere den ledelsesopgave, der skal løses. Processen kan således forebygge misforståelser, senere uenighed og forskelle i vidensgrundlaget mellem udvalgets medlemmer. FOR DET ANDET er jobanalysen fundamentet for at udarbejde den kompetenceprofi l, ansøgere til jobbet skal matches op imod. Det er med andre ord jobbets konkrete rammer, krav og opgaver, der skal begrunde, hvilke kompetencer man vil efterspørge og undersøge hos kandidaterne. FOR DET TREDJE giver jobanalysen ansøgerne klarhed over lederjobbets indhold. De vil i hele processen fra stillingsopslag over interview til udvælgelse kunne gennemskue baggrunden for de ønskede kompetencer. Nogle organisationer gør direkte jobanalysen tilgængelig for alle ansøgere. FOR DET FJERDE vil jobanalysen i lederens første tid på posten kunne fungere som den jobbeskrivelse, mange nye ledere siger, at de savner. Rapport_enKolonne.indd 16 01/03/07 11:22:06

17 17 Læs mere om jobanalysens indhold og metoder og se eksempler på jobanalyser fra forskellige kommunale og regionale arbejdspladser på KOMPETENCEPROFIL Når jobanalysen er på plads, kan ansættelsesudvalget udarbejde en egentlig kompetenceprofi l. Det vil sige en begrundet og prioriteret liste over de kompetencer, der er forudsætningen for at bestride jobbet. Se også eksemplet på næste side: Fra jobanalyse til kompetenceprofi l. En god måde at få hul på kompetenceprofi len kan være at tænke over sine umiddelbare erfaringer med, hvad der henholdsvis fremmer og hæmmer succes i det pågældende job. Kan ansættelsesudvalget danne sig et nogenlunde klart billede af dét, er der ikke så langt til at kunne beskrive de ønskede kompetencer. Kompetencekravene bør som hovedregel formuleres som handlinger, der kan observeres direkte: Vi ønsker en leder, der altid gør sådan og sådan. En leder, der handler på en bestemt måde i kritiske situationer. En leder, der behersker en særlig teknik eller metode osv. Dét er forudsætningen for, at man i interviewet kan stille præcise og konkrete spørgsmål, som gør det muligt at vurdere, om ansøgeren faktisk har den pågældende kompetence. Derimod er det ikke tilstrækkeligt blot at efterlyse en dynamisk eller karismatisk leder for hvordan afdækker man dét på en klar og sikker måde? Kompetenceprofi len bør desuden defi nere kravene til ansøgernes konkrete færdigheder og viden. Også her har man brug for så præcist som muligt at vide, hvad man skal spørge til og lytte efter ved interviewet. Desuden skal ansættelsesudvalget drøfte deres øvrige forventninger til ansøgeren. Eksempelvis om lederen forventes at blive længe i jobbet, have en bestemt uddannelsesbaggrund, en særlig motivation for at søge jobbet e.l. Læs mere om kompetenceprofi lens indhold og metoder og se eksempler på kompetenceprofi ler fra forskellige kommunale og regionale jobtyper på Rapport_enKolonne.indd 17 01/03/07 11:22:07

18 18 FRA JOBANALYSE TIL KOMPETENCEPROFIL Lederstilling i en kommune et konstrueret eksempel JOBANALYSE RAMMER RESULTATKRAV KERNEOPGAVER KOMMUNENS VÆRDIER Kommunen søger i alle opgaveløsninger at leve op til følgene værdier: Respekt for medmennesker. Ærlige og velfungerende løsninger. Effektiv og hurtig sagsgang. VILKÅR I LEDERJOBBET 15 medarbejdere fordelt på to lokaliteter. Eget bruttobudget. Hovedkontor i x-købing. Reference til direktionen. Løn efter cheflønaftale. Afdelingen fører behørigt tilsyn. Der må ikke være noget, der kommer bag på os. Politikerne skal holdes grundigt informerede. Borgere og kommunens øvrige forvaltningsområder skal føle sig godt støttet og rådgivet. Vi følger lovens ånd og bogstav. Løbende tilsyn. Behandling af anmodninger om godkendelse Behandling af klagesager. Rådgivning og støtte til borgere og virksomheder samt øvrige kommunale områder. Det er lederens opgave at sikre, at opgaverne løses professionelt inden for de givne vilkår. KOMPETENCEPROFIL FORUDSÆTNINGER FOR SUCCES Vores erfaringer viser, at det gør det lettere at få succes i jobbet, hvis lederen: Har et indgående kendskab til, hvad der foregår i lokalområdet, især mht. industri, erhverv og byggesager. Er opsøgende. Har et godt kendskab til gældende lovgivning. Kan motivere medarbejderne til at arbejde både selvstændigt og koordineret....og sværere at lykkes, hvis lederen: Har tendens til at holde sig på kontoret. Er stærkt orienteret mod prestige. Solidariserer sig for entydigt med en kreds af gode venner. I sin tilgang til medarbejderne enten nidkært søger fejl eller lader stå til. KOMPETENCER God til at knytte kontakter møder fx gerne op til receptioner. Standser gerne bilen og står ud for at tale med folk på en virksomhed eller byggeplads. Velorienteret om lokalsamfundet. Opsøger og bider mærke i oplysninger, der kan få betydning for tilsyn eller sagsbehandling. Høj integritet som forvalter. Løser problemer smidigt og kreativt, men går aldrig over stregen. Ser muligheder i den enkelte medarbejder og er god til at sparre og motivere medarbejderne. Fokuseret på kvalitet og effektivitet. Sikrer sig altid indsigt i og overblik over afdelingens kerneopgaver. SÆRLIGE KRAV TIL VIDEN OG ERFARING Indgående kendskab til lovgivningen på området. Mindst tre års erfaring med tilsyn. Dokumenteret evne til at styre og overholde driftsbudgetter. Rapport_enKolonne.indd 18 01/03/07 11:22:07

19 19 3. VALG AF INTERVIEWMETODE Interview er en af de bedste måder at skaffe sig den information om ansøgernes kompetencer, man har brug for. Kernen i de fl este lederrekrutteringer er da også ét eller fl ere ansættelsesinterview. Mange fæster imidlertid her så stor lid til deres førstehåndsindtryk, intuition og mavefornemmelse, at de fejlagtigt vurderer, at interviewets form og indhold egentlig ikke er så vigtigt. Forskning i rekruttering viser imidlertid, at der er stor forskel på, hvor gode forskellige metoder er til at vurdere kandidaterne. Man taler om forudsigende gyldighed, dvs. hvor sikker hver enkelt metode er til at afdække ansøgernes handlinger og kompetencer. Søjlediagrammet viser nogle af de mest anvendte vurderingsmetoder og deres træfsikkerhed. Assessment center Struktureret interview Arbejdsprøver Intelligenstest/Kognitive test Vurdering fra kolleger FORUDSIGENDE GYLDIGHED METODE Integritetstest Personlighedstest Ustruktureret interview Referencetagning Antal års erfaring i lignende job Grafologi Alder -10 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Anm.: Skalaen går fra 0 = man kunne lige så godt have slået plat eller krone til 100 = fuldkommen sikkerhed for, at metoden faktisk forudsiger, hvordan ansøgeren vil klare jobbet. Note*: Assessment center er et testforløb med fl ere forskellige test og simuleringsøvelser, der er udvalgt for at kunne vurdere ansøgernes jobrelevante egenskaber. Kilde: Edith Kahlke og Victor Schmidt: Job og personvurdering, Børsens Forlag, Rapport_enKolonne.indd 19 01/03/07 11:22:08

20 20 Det viser sig, at de bedste metoder undersøger forhold ved ansøgeren, der ligger meget tæt op ad det, som vedkommende skal præstere i jobbet. Det såkaldt ustrukturerede interview en mere uformel samtale er således langt mindre pålideligt end et velstruktureret interview, hvor man spørger mere systematisk og fokuserer på relevante temaer, man har udvalgt på forhånd. Se også tekstboksen: Intuition er ikke nok. Derfor anbefaler Væksthus for Ledelse, at man arbejder så struktureret med ansættelsesinterviewet som overhovedet muligt. Det indebærer først og fremmest: At man på forhånd har afdækket de kompetencer, der er vigtige i jobbet, og stiller spørgsmål, som hænger sammen med disse kompetencer. At de enkelte ansøgere får stillet de samme spørgsmål og i øvrigt gennemgår den samme interviewproces. At den enkelte ansøgers svar bliver noteret og bagefter vurderet systematisk. At de forberedte spørgsmål er styrende for interviewet, men at der også er plads og tid til at give ansøgeren jobrelevant information og svare på spørgsmål. INTUITION ER IKKE NOK Mange ansættelsesudvalg er fristede af en mere uformel interviewform. Det kan have mange grunde. Dels kan det forekomme rarere, hyggeligere eller mere afslappet. Dels kan udvalget mangle erfaring med mere systematiske interviewformer. Endelig regner en del formentlig med, at de alligevel sagtens kan vurdere kandidaterne ud fra intuition, helhedsindtrykket og den gode kemi. Ved at vælge en mere usystematisk spørgeform og et relativt ustyret interview øger man imidlertid risikoen for, at interviewet ikke får afdækket ansøgerens kompetencer tilstrækkelig grundigt. Det betyder, at man så tvinges til at vælge på et andet grundlag. Og lader man blot ansøgeren føre ordet, får man måske aldrig lejlighed til at udfordre vedkommendes opfattelse af sig selv og sine kompetencer. Man skal naturligvis ikke se bort fra sit intuitive helhedsindtryk af ansøgeren. Hvis man fx fornemmer, at der er et eller andet helt galt ved ansøgeren, er dét et signal, man skal tage alvorligt og forsøge at fi nde en årsag til. Det samme gælder, hvis man er begejstret for en ansøger, men ikke rigtig kan forklare hvorfor. For det er absolut nødvendigt at basere sit valg på en systematisk bedømmelse af ansøgeren. Dels fordi, udvalget i fællesskab skal kunne vurdere kandidaterne og på det samme grundlag. Dels fordi dårlige ledere kan være gode til at performe i et jobinterview og vice versa. Om man er et eksamensmenneske eller ej, bør ikke afgøre, om man får stillingen. GOD KEMI SKAL DEKLARERES Man hører ofte formuleringen, at det er vigtigt med god kemi mellem fx den nye leder og personalegruppen. Hvis dette krav skal kunne undersøges i et interview, er det nødvendigt at defi nere det konkret. Betyder det Rapport_enKolonne.indd 20 01/03/07 11:22:08

21 21 fx, at den nye leder skal være direkte i sine tilbagemeldinger til alle, så ingen er i tvivl om, hvor man har ham? Eller indebærer det, at lederen skal kunne bruge humor til at opbløde en vanskelig situation? Eller noget helt tredje? Ligesom andre kompetencer skal den gode kemi kunne oversættes til forskellige eksempler på handlinger, som udvalget kan spørge ind til og efterfølgende vurdere på et fælles grundlag. SPØRG EFTER KOMPETENCER Hovedsagen i et ansættelsesinterview bør altid være, hvordan ansøgernes kompetencer matcher den ledelsesopgave, der skal løses. Derfor er en interviewguide, der bygger på en præcis kompetenceprofi l, helt afgørende. Det er desuden vigtigt, at man stiller åbne spørgsmål og spørger på en måde, der frembringer et konkret og realistisk billede af ansøgerens handlinger. Her viser erfaringen, at det giver de bedste resultater at tage udgangspunkt i nogle af de situationer, ansøgeren har stået i. Eksempelvis ved at bede vedkommende genfortælle en særlig kritisk situation og redegøre for, hvordan han eller hun håndterede den. Det kan fx være, hvordan ansøgeren har reageret over for andre, der har optrådt uhensigtsmæssigt. Det er kort sagt bedre at spørge hvad gjorde du, da end hvad ville du gøre, hvis. Se også tekstboksen: Spørgsmål til Ledere der lykkes. De erfaringsbaserede spørgsmål har fl ere fordele. De giver ansøgeren mulighed for at beskrive sine handlinger præcist og nuanceret. De giver ansættelsesudvalget et fælles grundlag for selv at vurdere kompetencerne. Og sidst men ikke mindst: man får en mere troværdig information om ansøgerens måde at handle på, end hvis man spurgte mere hypotetisk som fx hvad ville du gøre, hvis du mødte på arbejde og hørte, at to af dine medarbejdere havde skændtes tidligere på dagen? Risikoen ved teoretiske eller hypotetiske spørgsmål er, at den velforberedte ansøger kan give lærebogssvar, dvs. fagligt eller politiske korrekte svar. De siger måske mere om, hvilke ledelsesbøger ansøgeren har læst end om hans eller hendes typiske handlemønster eller ledelsesstil. Desuden kan ansættelsesudvalget ikke uden videre tage ansøgerens egen fortolkning af sine styrker og svagheder for gode varer. Ansøgeren kan både komme til at over- eller undervurdere egne evner. Når udvalget har hørt ansøgerens refl eksioner over de virkelige hændelser, kan det bedre selv drage sine konklusioner. Interviewer man en ansøger uden forudgående ledelseserfaring, kan interviewet tage udgangspunkt i andre situationer, hvor ansøgeren har haft mulighed for at demonstrere de kompetencer, der kræves i jobbet. Rapport_enKolonne.indd 21 01/03/07 11:22:08

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R Pixie.indd 1 01/03/07 11:06:17 2 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge,

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere

Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere Personalepolitisk Messe 2010 Temaet Ledelse: Workshop, runde 3, kl. 14:00 14:45 Erhvervspsykolog, cand.pæd.psych. aut. Edith Kahlke kahlke@ddf.dk

Læs mere

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10 Rekruttering 2010 En rundspørge fra CA a kasse 1/10 RAPPORTEN I OVERSIGT Foretrukne rekrutteringskanaler side 3 Stillingsopslag netværk karrieremesser Ansøgningen side 3 3 ud af 4 gennemgår ansøgninger

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Jobformidlere. Jobformidlere

Jobformidlere. Jobformidlere Jobformidlere Der fi ndes en række virksomheder, som lever af at hjælpe andre virksomheder med at skabe kontakt til jobsøgende og ad den vej besætte ledige stillinger. Under én hat kalder vi dem her for

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune Notat Til: Ansættelsesudvalget Den 8. august 2008 Århus Kommune Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer i Århus Kommune Borgmesterens Afdeling I forbindelse med af ansættelse af

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget : Mandag den 23. marts 2015 Mødetidspunkt: Kl. 20:35 Sluttidspunkt: Kl. 20:40 Mødested: Det Røde Værelse, Rådhuset Bemærkninger: Medlemmer: Benedikte Kiær

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision. HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Job Vision A/S Yderligere informationer Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.dk www.jobvision.dk INDHOLD 1 Medarbejderen er din vigtigste ressource

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre Guide om ligestilling og ansættelse Praktiske råd om hvad du kan gøre Drejebog til brug for rekruttering og ansættelsesinterview Kære ansætter! Din arbejdsplads står overfor at skulle ansætte en ny medarbejder.

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

Rekruttering og ansættelse

Rekruttering og ansættelse Rekruttering og ansættelse HR-værktøjer Rekruttering og ansættelse Hver gang en virksomhed ansætter en ny medarbejder, er det forbundet med både økonomiske - og ressourcemæssige omkostninger. Derfor er

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende BEMAFD Pixiebog til jobsøgende Tips til jobsøgning Ikke klassificeret Bemandingsafdelingen 19-12-2014 Tips til jobsøgning Denne Pixiebog er inddelt i nedenstående afsnit som du kan springe direkte til.

Læs mere

Rapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager.

Rapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager. 2012 Rapportsammendrag af rekrutteringsanalysen i Konsulenthuset ballisager. Konsulenthuset ballisagers rekrutteringsanalyse 2012 Indhold 1. Baggrund side 2 2. Resume side 2 3. Nye tendenser i virksomhedernes

Læs mere

kobling af løn og kvalitetsmål

kobling af løn og kvalitetsmål kobling af løn og kvalitetsmål KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO Indledning/forord Formålet med denne publikation er at skitsere nogle af de overvejelser, som ledelse og

Læs mere

Notat vedrørende: Rekruttering af frivillige og lønnede medarbejdere

Notat vedrørende: Rekruttering af frivillige og lønnede medarbejdere HB mødebilag side 1/ 5 HB-møde: Marts 2014 Initialer: PJ Bilagsnr.: 2.5.1 SÆT KRYDS ÅBENT FØR Orienteringsbilag (O) x Debat- og temabilag (D) X X Beslutningsbilag (B) ÅBENT EFTER NYHED EFTER LUKKET BILAG

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Lige løn? - om ligelønseftersyn

Lige løn? - om ligelønseftersyn Lige løn? - om ligelønseftersyn Ligestillingsgruppen Oktober 2000 Ligeløn er et lovkrav Kvinder og mænd har krav på samme løn, når de udfører samme arbejde eller arbejde, der har samme værdi for arbejdsgiveren.

Læs mere

Proces for ansættelse af direktører og centerchefer

Proces for ansættelse af direktører og centerchefer Center for Erhverv, Politik og Organisation Stengade 59 3000 Helsingør Dato 01.09.14 Proces for ansættelse af direktører og centerchefer I nærværende dokument er rekrutteringsprocessen for direktør- og

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

ONBOARDING-TJEKLISTE NY MEDARBEJDER:

ONBOARDING-TJEKLISTE NY MEDARBEJDER: ONBOARDING-TJEKLISTE NY MEDARBEJDER: ONBOARDING AF NY MEDARBEJDER Når en ny medarbejder begynder, er der enten fokus på at få indhentet de opgaver, som den nye medarbejder er ansat til og som har været

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Jobcentrenes virksomhedsindsats. skab de rette forventninger

Jobcentrenes virksomhedsindsats. skab de rette forventninger Jobcentrenes virksomhedsindsats skab de rette forventninger Arbejdsmarkedsstyrelsen Februar 2008 Jobcentrenes virksomhedsindsats skab de rette forventninger Denne pjece behandler spørgsmålet om, hvad

Læs mere

Totalrapport_Ligestilling Roskilde Kommune 2015

Totalrapport_Ligestilling Roskilde Kommune 2015 Totalrapport_Ligestilling Roskilde Kommune 2015 Hvilken funktion har du? Hvilken afdeling kommer du fra? Handlinger på personaleområdet: 1. Har I målsætninger eller måltal for ligestilling af mænd og kvinder

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Politik for rekruttering og ansættelse af nye medarbejdere. 22. februar 2005

Politik for rekruttering og ansættelse af nye medarbejdere. 22. februar 2005 Politik for rekruttering og ansættelse af nye medarbejdere 22. februar 2005 INDHOLDSFORTEGNELSE OVERORDNET MÅLSÆTNING... 2 DELMÅL... 2 GENTOFTE KOMMUNE SOM ARBEJDSPLADS UDADTIL... 2 ANNONCERING... 3 ANSÆTTELSESPROCEDURE...

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund 18.02.2015. Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund Den Jyske Opera søger ny administrationschef. Den Jyske Opera Den Jyske Opera / Danish National Opera er

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Beskæftigelsesindsatsen og kommunalvalget

Beskæftigelsesindsatsen og kommunalvalget Beskæftigelsesindsatsen og kommunalvalget Millioner på spil for kommunekassen kommune September 2009 DANSK ARBEJDSGIVERFORENING Vester Voldgade 113 1790 København V Tlf. 33 38 90 00 da@da.dk www.da.dk/kommunalvalg2009

Læs mere

Sekstanten søger 1-2 projektmedarbejdere til storytelling

Sekstanten søger 1-2 projektmedarbejdere til storytelling Sekstanten søger 1-2 projektmedarbejdere til storytelling Eventkommunikation og udarbejdelse af image-strategi I Fællessekretariatet Sekstanten står vi sammen med fem almene boligorganisationer og fire

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Status den frivillige mentorindsats

Status den frivillige mentorindsats For unge der har et spinkelt voksent netværk, er ensomme eller er i en anden sårbar livssituation, vil det at have en frivillig mentor give den unge tryghed og styrke den unges selvværd og tillid til sig

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 3 2012 Tema: At rekruttere GULD Hvordan optimerer du din rekrutterings-proces? Hver gang man skal ansætte en ny medarbejder (eller leder) er organisationen oppe til eksamen. Det er et ledelsesansvar,

Læs mere

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes

Hvad kan og vil du? Gratis værktøj til afklaring af medarbejdernes mbitiøs Effektiv Grundig Kvalitetsbevidst Resultatorienteret Syst ynamisk Pålidelig Analytisk Energisk Humørfyldt Kreativ Samarb g Tillidsvækkende Fleksibel Serviceminded Ansvarsbevidst Engag iativrig

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik.

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik. 1. marts 2004 BRANCHEKODEKS Præambel Medlemmerne i DMR er forpligtede til at følge Branchekodeks. Betydningen af principperne fastlægges af Erhvervsetisk nævn. Kendelser fra Erhvervsetisk Nævn fungerer

Læs mere