Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47"

Transkript

1 Rapport_enKolonne.indd 1 01/03/07 11:21:47

2 Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47

3 FIND DEN RIGTIGE LEDER En guide til rekruttering af ledere i kommuner og regioner Rapport_enKolonne.indd 3 01/03/07 11:21:47

4 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Tine Weber, KL Erhvervspsykolog Peter Klange Pia Jørgensen, Danske Regioner Lars Daugaard, KTO REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst PRODUKTION: Mette Mørch GRAFISK DESIGN: TRYK: Arco Grafi sk 1. udgave: Marts 2007 ISBN: ISBN: pdf Rapport_enKolonne.indd 4 01/03/07 11:21:48

5 INDHOLD FORORD SÆT FOKUS PÅ LEDERREKRUTTERING s. 7 s. 8 DEL 1: FEM GRUNDPRINCIPPER FOR GOD LEDERREKRUTTERING 1. Ansættelsesudvalgets roller 2. Jobanalyse og kompetenceprofi l 3. Valg af interviewmetode 4. Gennemførelse af interview 5. Lederens første tid i jobbet s. 12 s. 12 s. 15 s. 19 s. 24 s. 29 DEL 2: ANDRE VIGTIGE ELEMENTER I PROCESSEN A. At tiltrække de rette kandidater B. At håndtere ansøgningsprocessen C. At vurdere ansøgningerne D. At anvende test E. At tage referencer F. At afklare løn og vilkår s. 33 s. 33 s. 36 s. 38 s. 40 s. 42 s. 44 KILDER TIL REKRUTTERINGSGUIDEN LÆS MERE OM LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE s. 45 s. 46 s. 47 Rapport_enKolonne.indd 5 01/03/07 11:21:48

6 6 Rapport_enKolonne.indd 6 01/03/07 11:21:53

7 7 FORORD God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser i de nye kommuner og regioner og dermed også for en velfungerende offentlig sektor. Gevinsten ved at sætte de helt rigtige mænd og kvinder i spidsen for den opgave kan næppe overvurderes. I de kommende år vil alene den naturlige afgang medføre, at der skal udnævnes et meget stort antal nye ledere. Det stiller store krav til den måde, vi griber rekrutteringen an på. Derfor har Væksthus for Ledelse udarbejdet en guide til god lederrekruttering. Den er henvendt til alle, der typisk spiller en rolle, når der skal ansættes en ny leder i en kommune eller region fx som medlemmer af et ansættelsesudvalg. Guiden samler en række anbefalinger om, hvordan rekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt, så alle ansøgere føler sig respekteret og fair behandlet igennem hele vurderingsforløbet. Selv om guiden er målrettet ansættelsen af ledere under topchefniveau, vil mange af dens anbefalinger også kunne anvendes i andre rekrutteringsprocesser. Guiden er tænkt som inspiration hverken som en facitliste eller en spændetrøje. Det er altid ansættelsesudvalgets ansvar at designe et forløb, der passer til det givne job og den konkrete situation. Og selv om guiden er bygget på gældende lovgivning, bør udvalget i forbindelse med rekruttering altid tjekke lokale aftaler og eventuelle nyere ændringer i regelgrundlaget. Hele guiden er præsenteret i denne rapport, og på internettet er den suppleret med relevante redskaber og eksempler. Der er også udgivet et hæfte, der i kort form sammenfatter guidens vigtigste anbefalinger. Hæftet er især skrevet til de mange, der kun medvirker i eller har ansvaret for lederrekruttering i ny og næ. Bag projektet står Væksthus for Ledelse i samarbejde med Sundhedskartellet. Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO om at styrke ledelse i kommuner og regioner. Der skal rettes en særlig til tak psykolog Victor Schmidt og til de ledere og medarbejdere i Høje-Taastrup, Herning og Odense Kommuner, Fyns Amt samt på Odense Universitetshospital, der har leveret værdifulde kommentarer til foreløbige versioner af guiden. Ingen af de nævnte bærer dog noget ansvar for det endelige resultat. Væksthus for Ledelse Hans Berthelsen, KL Formand Kim Simonsen, KTO Næstformand Rapport_enKolonne.indd 7 01/03/07 11:21:55

8 8 SÆT FOKUS PÅ LEDERREKRUTTERING At fi nde, udvælge og ansætte den rette leder er måske det vigtigste valg, en organisation træffer. De fl este har erfaret værdien af dygtige ledere og god ledelse, men mange undervurderer konsekvenserne af at vælge den forkerte. Slår rekrutteringen fejl, spilder kommunen eller regionen både tid og penge på at skulle fi nde en anden leder. De direkte udgifter, der følger af at fejlrekruttere en medarbejder, kan i værste fald nærme sig en million kroner. (Danielsson, 2006). Mindst lige så alvorlig er den indirekte skade, et dårligt match mellem opgave og person kan forvolde. Nedsat trivsel på arbejdspladsen. Lavere produktivitet. Vigtige opgaver, der ikke bliver løst. Højere sygefravær. Medarbejdere, der siger op. For blot at nævne nogle af de almindeligste konsekvenser af den dårlige ledelses negative spiral. Fordi både gevinster og risici er så store, må kommunen, regionen og den enkelte arbejdsplads meget nøje overveje, hvordan man vil rekruttere den rette leder til en ledig post. EN GRUNDIG REKRUTTERINGSPROCES Mange forskellige veje kan føre til en god lederrekruttering. Men de forudsætter alle, at den samlede proces gribes seriøst og systematisk an. Det vil blandt andet sige, at der skal afsættes tid og ressourcer til opgaven. Målet med Væksthus for Ledelses rekrutteringsguide er at inspirere ansættelsesudvalg i kommuner og regioner til en endnu bedre rekrutteringsproces. Guiden tager udgangspunkt i, at organisationen har konkluderet, at der er behov for at rekruttere en ny leder enten i en eksisterende eller en nyoprettet stilling. INSPIRATION TIL ANSÆTTELSESUDVALGET Guiden er lavet til alle de grupper, der typisk spiller en rolle i det samlede rekrutteringsforløb. Det gælder først og fremmest: ansættende chefer, fx direktionen medarbejder- eller tillidsrepræsentanter repræsentanter fra fx brugerbestyrelser lederens kolleger HR-/personaleafdelingen. Der er tale om personer, der potentielt er med til at tilrettelægge og/eller gennemføre rekrutteringsprocessen fx som medlemmer af et ansættelsesudvalg. Trods deres forskellige roller og behov vil de alle i guiden kunne hente vigtig viden og inspiration til, hvordan de bedst bidrager til at fi nde og ansætte den rigtige leder. Rapport_enKolonne.indd 8 01/03/07 11:21:56

9 9 FOKUS PÅ FEM PROCESSER Et godt rekrutteringsforløb består af en lang kæde af forbundne delprocesser, der alle skal håndteres professionelt. Guiden fokuserer specielt på fem af disse processer. Dels fordi de er særlig afgørende for et godt resultat. Dels fordi de erfaringsmæssigt er svære at håndtere for mange organisationer. De fem processer er: 1. Ansættelsesudvalgets rolle 2. Jobanalyse og kompetenceprofi l 3. Valg af interviewmetode 4. Gennemførelse af interview 5. Lederens første tid i det nye job. Bagerst i denne rapport fi ndes en række gode råd om mange af de andre vigtige delopgaver, der indgår i det samlede rekrutteringsforløb. Samlet set dækker guiden dermed alle væsentlige processer, fra man beslutter at fi nde en ny leder, til vedkommende er godt introduceret i jobbet. Rådene i guiden bygger dels på anerkendt litteratur og professionel erfaring inden for rekruttering af ledere, dels på den indsigt, der er opbygget i nogle af de organisationer, som organiserer kommunale og regionale chefer og ledere. 5. LET VEJEN FOR DEN NYE LEDER F. Afklare løn og vilkår 2. JOBANALYSE OG KOMPETENCEPROFIL A. At tiltrække kandidater E. Referencetagning 4. GENNEMFØRE INTERVIEW 1. ANSÆTTELSES- UDVALGETS ROLLE B. At håndtere ansøgningsprocessen C. At vurdere ansøgningerne D. Anvendelse af test? 3. VALG AF INTERVIEWMETODE Rapport_enKolonne.indd 9 01/03/07 11:21:56

10 10 ETIK I REKRUTTERINGSPROCESSEN Væksthus for Ledelses rekrutteringsguide bygger på den etiske grundværdi, at alle ansøgere skal føle sig respekteret og fair behandlet igennem hele vurderingsforløbet. For at garantere det bør ansættelsesudvalget som minimum sikre: At alle ansøgere gennem hele forløbet bliver vurderet ensartet og sagligt ud fra de krav, jobbet stiller. At man kun bruger vurderingsmetoder, der er relevante for jobbet, og som kandidaterne kan acceptere. At man ikke konkluderer mere på baggrund af metoderne, end der er belæg for. At man vurderer ansøgere nøgternt uanset deres køn, alder, etniske baggrund mv. At man informerer kandidaterne om, hvordan man har tilrettelagt processen og hvorfor. At kommunikationen med kandidaterne er gensidig, dvs. at man både indsamler og tilbyder information. At alle afviste kandidater får et begrundet afslag, der tager udgangspunkt i jobbets krav. At alle forhold omkring rekrutteringsprocessen omfattes med diskretion. Hverken ansøgninger, cv er, testresultater, referencer eller andre resultater af personvurderingen må gives videre til andre. Hertil kommer en række mere specifi kke etiske hensyn, der knytter sig til processens delelementer, fx håndtering af ansøgninger, interview, anvendelse af test, referencetagning mv. Disse er beskrevet undervejs i rapporten, hvor de er relevante. HÆFTE OG NET Rekrutteringsguiden er publiceret i tre versioner. Foruden denne rapport fi ndes guiden både som hæfte og på internettet på Hæftet præsenterer kort de vigtigste anbefalinger til en vellykket rekrutteringsproces. I netversionen bliver rapportens indhold suppleret med en række eksempler, skabeloner og skemaer, der knytter sig til hver enkelt fase i rekrutteringsforløbet. Her kan ansættelsesudvalget trin for trin hente brugbare redskaber til fx at udarbejde en jobanalyse eller opbygge en interviewguide. I sidste ende er det imidlertid altid deltagerne i den enkelte rekrutteringsproces, der må tage ansvar for at designe et forløb, der passer til det givne job og den konkrete situation. Rådene og redskaberne i denne guide skulle gerne være en hjælp i den proces hverken en facitliste eller en spændetrøje. Rapport_enKolonne.indd 10 01/03/07 11:21:58

11 11 Rapport_enKolonne.indd 11 01/03/07 11:22:03

12 DEL 1: FEM GRUNDPRINCIPPER FOR GOD LEDERREKRUTTERING 1. ANSÆTTELSESUDVALGETS ROLLER De fl este offentlige organisationer opererer med et ansættelsesudvalg. Nogle udvalg er ganske små, to-tre personer. Andre kan have helt op til 15 medlemmer eller fl ere. De fl este er nok et sted midt imellem. Der er både fordele og ulemper ved at være relativt mange om bordet i en rekrutteringsproces. Fordelene er først og fremmest, at der bliver fl ere om at vurdere ansøgerne. Det kan give et bedre beslutningsgrundlag, fordi udvalget har en hel vifte af iagttagelser og perspektiver til rådighed. Desuden kan den brede inddragelse give et større ejerskab til valget af leder blandt medarbejdere, lederkolleger, brugere osv. Ulemperne kan være et større koordineringsarbejde mellem de involverede. Desuden kan det være vanskeligere at gennemføre et kompetencebaseret interview og etablere en åben og nuanceret dialog med ansøgeren, når der er så mange mennesker til stede under selve interviewet. I dette hæfte tages ansættelsesudvalget som en given præmis for rekrutteringsprocessen. Og rigtigt udnyttet er det en styrke, at medlemmerne af ansættelsesudvalget kan have forskellige kompetencer og forskellige perspektiver på rekrutteringen. Det kan give et mere facetteret billede af såvel jobbet som ansøgerne. EKSEMPLER på medlemmer af udvalget EKSEMPLER på medlemmernes viden og perspektiv Den ansvarlige chef Kort- og langsigtede mål fra ledelsesside til den kommende leder HR-afdelingen Arbejdspladsens værdier, personale- og lønpolitikker mv. Medarbejderrepræsentant(er) Arbejdsform, kultur, medarbejdernes forventninger til lederen Tillidsrepræsentant Overenskomstmæssige forhold og medarbejderindflydelse Lederkollega Ledergruppens samspil og opgaver Brugerrepræsentant Brugernes ønsker og forventninger til den kommende leder Rapport_enKolonne.indd 12 01/03/07 11:22:04

13 13 Den ansvarlige chef skal derfor nøje overveje, hvordan ansættelsesudvalget sammensættes, og etablere en klar rollefordeling i udvalget. VÆKSTHUS FOR LEDELSE ANBEFALER: At ansættelsesudvalget ikke gøres større end højst nødvendigt. Bemærk, at der kan være forskellige kutymer og regler om udvalgets sammensætning. At udvalget overvejer, om alle medlemmer behøver være med til interviewene. Nogle kan måske nøjes med at deltage i det vigtige forberedende arbejde med jobanalyse og kompetenceprofi l. At medlemmernes roller ved interviewet på forhånd er klart defi nerede. Nogle medlemmer i udvalget kan fx fungere som observatører og tage grundige noter under interviewene. Det er en god idé også at gøre ansøgeren opmærksom på rollefordelingen i forbindelse med interviewet. Desuden skal medlemmerne af udvalget gøres opmærksom på, at de har tavshedspligt omkring alle forhold vedrørende ansøgerne. FORSKELLIGE ØNSKER OG ROLLER Deltagere i et ansættelsesudvalg vil i reglen gå til opgaven med ganske forskellige forhåbninger til den nye leder. Og det er vigtigt, at udvalgets medlemmer gør sig dette klart og åbent drøfter deres ønsker og dagsordner med hinanden. SYMPATISK? VORES MAND? EN TRUSSEL? DYNAMISK? LET AT STYRE? LOYAL? BEHAGELIG? Medlemmerne af ansættelsesudvalget kan også med fordel tidligt i processen drøfte eventuelle forskelle i deres forventninger til den nye leders kompetencer. Hvilke opgaver lægger udvalgets medlemmer fx hver især vægt på, at vedkommende hurtigt skal kunne løfte? Rapport_enKolonne.indd 13 01/03/07 11:22:05

14 14 Medarbejderrepræsentanterne kan fx sagtens være optaget af andre kompetencer end den ansvarlige chef, brugerrepræsentanterne eller eventuelle lederkolleger. Ved tidligt i processen at refl ektere over disse forskelligheder, kan udvalget styrke den samlede rekrutteringsproces. Afklaringen skal nemlig gøre det tydeligt, hvor meget de forskellige perspektiver skal fylde i jobanalyse, kompetenceprofi l og selve ansættelsesinterviewet. Det er også vigtigt, at ansættelsesudvalget på forhånd bliver enige om, at eventuelle vanskelige forhold eller særlige udfordringer kommer frem under interviewet. Ansøgerne skal kunne danne sig så præcist et indtryk af jobbet som muligt. Jo mere klarhed og enighed, der bliver skabt omkring den nye leders profi l, jo mere målrettede kan man være i søgeprocessen. Det skal også afspejle sig i stillingsannoncen: jo bedre jobbet og stillingen er beskrevet, desto større er sandsynligheden for at tiltrække de rette ansøgere. Et uafklaret og splittet udvalg har langt dårligere chancer for at fi nde den rigtige kandidat. KOORDINATION OG ANSVAR Selv om udvalget har mange deltagere, har de ikke lige meget at skulle have sagt. Der skal være én person med det overordnede ansvar for rekrutteringsprocessen, og det vil som regel være den ansættende chef. Det er vedkommendes ansvar at klargøre beslutningskompetencen i ansættelsesudvalget, så alle kender rammerne for deres indsats og indfl ydelse. Udpeg også tidligt en person, der er er ansvarlig for de praktiske og administrative opgaver i udvalget. Det gælder ikke bare korrespondancen med ansøgerne, men også rammerne for udvalgets arbejde: at alle i udvalget indkaldes til møderne, får materialerne, at der er en mødeleder ved alle møder og jobinterview mv. Se også del 2, afsnit B om den administrative håndtering af ansøgningsprocessen. På hjemmesiden fi ndes et afklaringsskema, der kan sendes ud til ansættelsesudvalgets medlemmer inden det første møde som et godt grundlag for at afstemme forventningerne til rekrutteringsprocessens forløb. Rapport_enKolonne.indd 14 01/03/07 11:22:05

15 15 2. JOBANALYSE OG KOMPETENCEPROFIL Forudsætningen for et vellykket rekrutteringsforløb er, at man på forhånd har gjort sig klart, hvilke rammer der er om lederjobbet, hvad det kræver at blive betragtet som en succes på posten, hvilke kerneopgaver der skal løses og hvilke kompetencer dét kræver. I praksis kommer man let til at blande mange andre informationer og forhold ind i sin vurdering af ansøgerne. Men det er solidt dokumenteret, at en præcis kompetenceprofi l, der bygger på en god jobanalyse, er den mest direkte vej til at fi nde det bedste match mellem job og ansøger. JOBANALYSE I en jobanalyse skal ansættelsesudvalget systematisk afdække følgende tre aspekter af lederjobbet: RAMMER Hvilket lederjob er ledigt/nyoprettet og hvad er grunden til det (fx årsagen til den tidligere leders afgang)? Hvad er stillingens referenceforhold og ledelsesmæssige råderum? Medarbejderstabens sammensætning og profi l. Hvilke stabs- og supportfunktioner kan lederen trække på (fx centralforvaltning, HR-afdeling, souschef, administrativ medarbejder e.l.)? Hvordan er opgaver og roller fordelt mellem lederen, den nærmeste chef og evt. sideordnede kolleger? Hvilke interne og eksterne samarbejdsrelationer indebærer jobbet? Skal stillingen besættes på åremål? Hvilke vilkår er der knyttet til stillingen løn, arbejdstid, fysisk placering mv.? RESULTATKRAV Hvilke resultater forventes lederen at levere på kort, mellemlangt og langt sigt fx om 3, 12 og 36 måneder? Hvilke særlige udfordringer forventes lederen at fi nde løsninger på? Hvordan er lederens beføjelser og ansvar defi neret og afgrænset? KERNEOPGAVER Hvilke opgaver skal lederen løse for at opfylde resultatkravene? Hvad er de styringsmæssige rammer for opgaveløsningen? Hvilke opgaver fylder tidsmæssigt hhv. mest og mindst? Hvilke opgaver er presserende, og hvilke kan vente? Er der en fast årscyklus for bestemte opgavetyper? Resultatkrav og opgaver vil altid hænge naturligt sammen. Men der behøver ikke være ét resultatkrav pr. kerneopgave eller vice versa. Resultatkravene dækker i høj grad forventningen til den nye leders præstation, Rapport_enKolonne.indd 15 01/03/07 11:22:06

16 16 mens kerneopgaverne i højere grad beskriver den daglige dont, altså de funktioner arbejdspladsen skal varetage. VÆRDIEN AF EN JOBANALYSE Der er fi re vigtige formål med og fordele ved at udarbejde en jobanalyse: FOR DET FØRSTE giver det ansættelsesudvalget en fælles platform til at drøfte og defi nere den ledelsesopgave, der skal løses. Processen kan således forebygge misforståelser, senere uenighed og forskelle i vidensgrundlaget mellem udvalgets medlemmer. FOR DET ANDET er jobanalysen fundamentet for at udarbejde den kompetenceprofi l, ansøgere til jobbet skal matches op imod. Det er med andre ord jobbets konkrete rammer, krav og opgaver, der skal begrunde, hvilke kompetencer man vil efterspørge og undersøge hos kandidaterne. FOR DET TREDJE giver jobanalysen ansøgerne klarhed over lederjobbets indhold. De vil i hele processen fra stillingsopslag over interview til udvælgelse kunne gennemskue baggrunden for de ønskede kompetencer. Nogle organisationer gør direkte jobanalysen tilgængelig for alle ansøgere. FOR DET FJERDE vil jobanalysen i lederens første tid på posten kunne fungere som den jobbeskrivelse, mange nye ledere siger, at de savner. Rapport_enKolonne.indd 16 01/03/07 11:22:06

17 17 Læs mere om jobanalysens indhold og metoder og se eksempler på jobanalyser fra forskellige kommunale og regionale arbejdspladser på KOMPETENCEPROFIL Når jobanalysen er på plads, kan ansættelsesudvalget udarbejde en egentlig kompetenceprofi l. Det vil sige en begrundet og prioriteret liste over de kompetencer, der er forudsætningen for at bestride jobbet. Se også eksemplet på næste side: Fra jobanalyse til kompetenceprofi l. En god måde at få hul på kompetenceprofi len kan være at tænke over sine umiddelbare erfaringer med, hvad der henholdsvis fremmer og hæmmer succes i det pågældende job. Kan ansættelsesudvalget danne sig et nogenlunde klart billede af dét, er der ikke så langt til at kunne beskrive de ønskede kompetencer. Kompetencekravene bør som hovedregel formuleres som handlinger, der kan observeres direkte: Vi ønsker en leder, der altid gør sådan og sådan. En leder, der handler på en bestemt måde i kritiske situationer. En leder, der behersker en særlig teknik eller metode osv. Dét er forudsætningen for, at man i interviewet kan stille præcise og konkrete spørgsmål, som gør det muligt at vurdere, om ansøgeren faktisk har den pågældende kompetence. Derimod er det ikke tilstrækkeligt blot at efterlyse en dynamisk eller karismatisk leder for hvordan afdækker man dét på en klar og sikker måde? Kompetenceprofi len bør desuden defi nere kravene til ansøgernes konkrete færdigheder og viden. Også her har man brug for så præcist som muligt at vide, hvad man skal spørge til og lytte efter ved interviewet. Desuden skal ansættelsesudvalget drøfte deres øvrige forventninger til ansøgeren. Eksempelvis om lederen forventes at blive længe i jobbet, have en bestemt uddannelsesbaggrund, en særlig motivation for at søge jobbet e.l. Læs mere om kompetenceprofi lens indhold og metoder og se eksempler på kompetenceprofi ler fra forskellige kommunale og regionale jobtyper på Rapport_enKolonne.indd 17 01/03/07 11:22:07

18 18 FRA JOBANALYSE TIL KOMPETENCEPROFIL Lederstilling i en kommune et konstrueret eksempel JOBANALYSE RAMMER RESULTATKRAV KERNEOPGAVER KOMMUNENS VÆRDIER Kommunen søger i alle opgaveløsninger at leve op til følgene værdier: Respekt for medmennesker. Ærlige og velfungerende løsninger. Effektiv og hurtig sagsgang. VILKÅR I LEDERJOBBET 15 medarbejdere fordelt på to lokaliteter. Eget bruttobudget. Hovedkontor i x-købing. Reference til direktionen. Løn efter cheflønaftale. Afdelingen fører behørigt tilsyn. Der må ikke være noget, der kommer bag på os. Politikerne skal holdes grundigt informerede. Borgere og kommunens øvrige forvaltningsområder skal føle sig godt støttet og rådgivet. Vi følger lovens ånd og bogstav. Løbende tilsyn. Behandling af anmodninger om godkendelse Behandling af klagesager. Rådgivning og støtte til borgere og virksomheder samt øvrige kommunale områder. Det er lederens opgave at sikre, at opgaverne løses professionelt inden for de givne vilkår. KOMPETENCEPROFIL FORUDSÆTNINGER FOR SUCCES Vores erfaringer viser, at det gør det lettere at få succes i jobbet, hvis lederen: Har et indgående kendskab til, hvad der foregår i lokalområdet, især mht. industri, erhverv og byggesager. Er opsøgende. Har et godt kendskab til gældende lovgivning. Kan motivere medarbejderne til at arbejde både selvstændigt og koordineret....og sværere at lykkes, hvis lederen: Har tendens til at holde sig på kontoret. Er stærkt orienteret mod prestige. Solidariserer sig for entydigt med en kreds af gode venner. I sin tilgang til medarbejderne enten nidkært søger fejl eller lader stå til. KOMPETENCER God til at knytte kontakter møder fx gerne op til receptioner. Standser gerne bilen og står ud for at tale med folk på en virksomhed eller byggeplads. Velorienteret om lokalsamfundet. Opsøger og bider mærke i oplysninger, der kan få betydning for tilsyn eller sagsbehandling. Høj integritet som forvalter. Løser problemer smidigt og kreativt, men går aldrig over stregen. Ser muligheder i den enkelte medarbejder og er god til at sparre og motivere medarbejderne. Fokuseret på kvalitet og effektivitet. Sikrer sig altid indsigt i og overblik over afdelingens kerneopgaver. SÆRLIGE KRAV TIL VIDEN OG ERFARING Indgående kendskab til lovgivningen på området. Mindst tre års erfaring med tilsyn. Dokumenteret evne til at styre og overholde driftsbudgetter. Rapport_enKolonne.indd 18 01/03/07 11:22:07

19 19 3. VALG AF INTERVIEWMETODE Interview er en af de bedste måder at skaffe sig den information om ansøgernes kompetencer, man har brug for. Kernen i de fl este lederrekrutteringer er da også ét eller fl ere ansættelsesinterview. Mange fæster imidlertid her så stor lid til deres førstehåndsindtryk, intuition og mavefornemmelse, at de fejlagtigt vurderer, at interviewets form og indhold egentlig ikke er så vigtigt. Forskning i rekruttering viser imidlertid, at der er stor forskel på, hvor gode forskellige metoder er til at vurdere kandidaterne. Man taler om forudsigende gyldighed, dvs. hvor sikker hver enkelt metode er til at afdække ansøgernes handlinger og kompetencer. Søjlediagrammet viser nogle af de mest anvendte vurderingsmetoder og deres træfsikkerhed. Assessment center Struktureret interview Arbejdsprøver Intelligenstest/Kognitive test Vurdering fra kolleger FORUDSIGENDE GYLDIGHED METODE Integritetstest Personlighedstest Ustruktureret interview Referencetagning Antal års erfaring i lignende job Grafologi Alder -10 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Anm.: Skalaen går fra 0 = man kunne lige så godt have slået plat eller krone til 100 = fuldkommen sikkerhed for, at metoden faktisk forudsiger, hvordan ansøgeren vil klare jobbet. Note*: Assessment center er et testforløb med fl ere forskellige test og simuleringsøvelser, der er udvalgt for at kunne vurdere ansøgernes jobrelevante egenskaber. Kilde: Edith Kahlke og Victor Schmidt: Job og personvurdering, Børsens Forlag, Rapport_enKolonne.indd 19 01/03/07 11:22:08

20 20 Det viser sig, at de bedste metoder undersøger forhold ved ansøgeren, der ligger meget tæt op ad det, som vedkommende skal præstere i jobbet. Det såkaldt ustrukturerede interview en mere uformel samtale er således langt mindre pålideligt end et velstruktureret interview, hvor man spørger mere systematisk og fokuserer på relevante temaer, man har udvalgt på forhånd. Se også tekstboksen: Intuition er ikke nok. Derfor anbefaler Væksthus for Ledelse, at man arbejder så struktureret med ansættelsesinterviewet som overhovedet muligt. Det indebærer først og fremmest: At man på forhånd har afdækket de kompetencer, der er vigtige i jobbet, og stiller spørgsmål, som hænger sammen med disse kompetencer. At de enkelte ansøgere får stillet de samme spørgsmål og i øvrigt gennemgår den samme interviewproces. At den enkelte ansøgers svar bliver noteret og bagefter vurderet systematisk. At de forberedte spørgsmål er styrende for interviewet, men at der også er plads og tid til at give ansøgeren jobrelevant information og svare på spørgsmål. INTUITION ER IKKE NOK Mange ansættelsesudvalg er fristede af en mere uformel interviewform. Det kan have mange grunde. Dels kan det forekomme rarere, hyggeligere eller mere afslappet. Dels kan udvalget mangle erfaring med mere systematiske interviewformer. Endelig regner en del formentlig med, at de alligevel sagtens kan vurdere kandidaterne ud fra intuition, helhedsindtrykket og den gode kemi. Ved at vælge en mere usystematisk spørgeform og et relativt ustyret interview øger man imidlertid risikoen for, at interviewet ikke får afdækket ansøgerens kompetencer tilstrækkelig grundigt. Det betyder, at man så tvinges til at vælge på et andet grundlag. Og lader man blot ansøgeren føre ordet, får man måske aldrig lejlighed til at udfordre vedkommendes opfattelse af sig selv og sine kompetencer. Man skal naturligvis ikke se bort fra sit intuitive helhedsindtryk af ansøgeren. Hvis man fx fornemmer, at der er et eller andet helt galt ved ansøgeren, er dét et signal, man skal tage alvorligt og forsøge at fi nde en årsag til. Det samme gælder, hvis man er begejstret for en ansøger, men ikke rigtig kan forklare hvorfor. For det er absolut nødvendigt at basere sit valg på en systematisk bedømmelse af ansøgeren. Dels fordi, udvalget i fællesskab skal kunne vurdere kandidaterne og på det samme grundlag. Dels fordi dårlige ledere kan være gode til at performe i et jobinterview og vice versa. Om man er et eksamensmenneske eller ej, bør ikke afgøre, om man får stillingen. GOD KEMI SKAL DEKLARERES Man hører ofte formuleringen, at det er vigtigt med god kemi mellem fx den nye leder og personalegruppen. Hvis dette krav skal kunne undersøges i et interview, er det nødvendigt at defi nere det konkret. Betyder det Rapport_enKolonne.indd 20 01/03/07 11:22:08

21 21 fx, at den nye leder skal være direkte i sine tilbagemeldinger til alle, så ingen er i tvivl om, hvor man har ham? Eller indebærer det, at lederen skal kunne bruge humor til at opbløde en vanskelig situation? Eller noget helt tredje? Ligesom andre kompetencer skal den gode kemi kunne oversættes til forskellige eksempler på handlinger, som udvalget kan spørge ind til og efterfølgende vurdere på et fælles grundlag. SPØRG EFTER KOMPETENCER Hovedsagen i et ansættelsesinterview bør altid være, hvordan ansøgernes kompetencer matcher den ledelsesopgave, der skal løses. Derfor er en interviewguide, der bygger på en præcis kompetenceprofi l, helt afgørende. Det er desuden vigtigt, at man stiller åbne spørgsmål og spørger på en måde, der frembringer et konkret og realistisk billede af ansøgerens handlinger. Her viser erfaringen, at det giver de bedste resultater at tage udgangspunkt i nogle af de situationer, ansøgeren har stået i. Eksempelvis ved at bede vedkommende genfortælle en særlig kritisk situation og redegøre for, hvordan han eller hun håndterede den. Det kan fx være, hvordan ansøgeren har reageret over for andre, der har optrådt uhensigtsmæssigt. Det er kort sagt bedre at spørge hvad gjorde du, da end hvad ville du gøre, hvis. Se også tekstboksen: Spørgsmål til Ledere der lykkes. De erfaringsbaserede spørgsmål har fl ere fordele. De giver ansøgeren mulighed for at beskrive sine handlinger præcist og nuanceret. De giver ansættelsesudvalget et fælles grundlag for selv at vurdere kompetencerne. Og sidst men ikke mindst: man får en mere troværdig information om ansøgerens måde at handle på, end hvis man spurgte mere hypotetisk som fx hvad ville du gøre, hvis du mødte på arbejde og hørte, at to af dine medarbejdere havde skændtes tidligere på dagen? Risikoen ved teoretiske eller hypotetiske spørgsmål er, at den velforberedte ansøger kan give lærebogssvar, dvs. fagligt eller politiske korrekte svar. De siger måske mere om, hvilke ledelsesbøger ansøgeren har læst end om hans eller hendes typiske handlemønster eller ledelsesstil. Desuden kan ansættelsesudvalget ikke uden videre tage ansøgerens egen fortolkning af sine styrker og svagheder for gode varer. Ansøgeren kan både komme til at over- eller undervurdere egne evner. Når udvalget har hørt ansøgerens refl eksioner over de virkelige hændelser, kan det bedre selv drage sine konklusioner. Interviewer man en ansøger uden forudgående ledelseserfaring, kan interviewet tage udgangspunkt i andre situationer, hvor ansøgeren har haft mulighed for at demonstrere de kompetencer, der kræves i jobbet. Rapport_enKolonne.indd 21 01/03/07 11:22:08

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R

FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R Pixie.indd 1 01/03/07 11:06:17 2 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge,

Læs mere

Eksempelhæfte 1 Lederstilling i en kommune

Eksempelhæfte 1 Lederstilling i en kommune Eksempelhæfte 1 Lederstilling i en kommune Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Rammer Værdier: Kommunen søger i alle opgaveløsninger at leve op til følgende værdier: Respekt

Læs mere

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Lederstilling i daginstitutionen Mariehønen (fiktivt eksempel) Ansættelse af leder til Mariehønen,

Læs mere

Sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale

Sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale Sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale 27.09.13 En komplet guide til dig, der skal holde ansættelsessamtale. Ved at bruge spørgerammer sikrer du dig, at du får afklaret ansøgerens kompetencer og

Læs mere

GUIDE: PLANLÆGNING AF DIN REKRUTTERING

GUIDE: PLANLÆGNING AF DIN REKRUTTERING GUIDE: PLANLÆGNING AF DIN REKRUTTERING God planlægning sparer tid Sat lidt på spidsen kan målet med en rekruttering koges ned til at finde den bedst egnede medarbejder til jobbet og så hurtigt som muligt.

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Til rekruttering af teknikere og ingeniører

Til rekruttering af teknikere og ingeniører Ved Michael Schlünzen GUIDE Til rekruttering af teknikere og ingeniører 3 VIGTIGE TRENDS Der er stor efterspørgsel efter dygtige ingeniører, samtidig med at disse desværre ikke hænger på træerne. Derfor

Læs mere

Vælg den sundeste leder. Gode råd om at rekruttere ledere, der skaber høj trivsel og lavt sygefravær

Vælg den sundeste leder. Gode råd om at rekruttere ledere, der skaber høj trivsel og lavt sygefravær Vælg den sundeste leder Gode råd om at rekruttere ledere, der skaber høj trivsel og lavt sygefravær Indhold Sunde ledelseskompetencer 3 Grundprincipper i lederrekruttering 4 Fem elementer i rekrutteringsprocessen

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10

Rekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10 Rekruttering 2010 En rundspørge fra CA a kasse 1/10 RAPPORTEN I OVERSIGT Foretrukne rekrutteringskanaler side 3 Stillingsopslag netværk karrieremesser Ansøgningen side 3 3 ud af 4 gennemgår ansøgninger

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere

Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere Personalepolitisk Messe 2010 Temaet Ledelse: Workshop, runde 3, kl. 14:00 14:45 Erhvervspsykolog, cand.pæd.psych. aut. Edith Kahlke kahlke@ddf.dk

Læs mere

INTERFERE REKRUTTERING - FORDI MENNESKER ER AFGØRENDE

INTERFERE REKRUTTERING - FORDI MENNESKER ER AFGØRENDE INTERFERE REKRUTTERING - FORDI MENNESKER ER AFGØRENDE APRIL 2016 INTERFERE INTERFERE 1 Indledning Lederansættelser er enhver organisations mest kritiske valg - fordi mennesker er afgørende. Ansættelser

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Regler om ansættelse

Regler om ansættelse Regler om ansættelse 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at der skal arbejdes professionelt med rekruttering Rekrutteringsprocessen afspejler, at der i Ringsted Kommune arbejdes efter værdierne

Læs mere

RETNINGSLINJE OM REKRUTTERING OG ANSÆTTELSE AF NYE MEDARBEJDERE

RETNINGSLINJE OM REKRUTTERING OG ANSÆTTELSE AF NYE MEDARBEJDERE RETNINGSLINJE OM REKRUTTERING OG ANSÆTTELSE AF NYE Vedtaget af Hovedudvalget maj 2016 SIDE 2 / 5 Formål og indledning Denne retningslinje skal sikre en fælles tilgang til rekruttering og ansættelse af

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Jobformidlere. Jobformidlere

Jobformidlere. Jobformidlere Jobformidlere Der fi ndes en række virksomheder, som lever af at hjælpe andre virksomheder med at skabe kontakt til jobsøgende og ad den vej besætte ledige stillinger. Under én hat kalder vi dem her for

Læs mere

Er du klædt på til test? VPP

Er du klædt på til test? VPP Er du klædt på til test? Er du klædt på til test? 2 Indhold Bedre kendskab klæder dig på 3 Interviewet 4 Test er et hjælpeværktøj 5 Inden du testes 5 Interview-/testsituationen 6 Personvurdering over internettet

Læs mere

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING

LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Retningslinjer for rekruttering

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Retningslinjer for rekruttering UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Retningslinjer for rekruttering HR og Kommunikation Marts 2016 1. Rekruttering af ny medarbejder... 3 2. Ansættelsesprocedure... 3 2.1 Niveau 1 Direktion... 3 2.2 Niveau 2

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

IKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER. Nyt job god løn

IKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER. Nyt job god løn Nyt job god løn SNYD IKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER Nyt job til den rigtige løn Danske Fysioterapeuter har valgt at sætte fokus på de muligheder og faldgruber der er, når man skal have løn og vilkår

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Dansk Psykolog Forening 2012 Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Mange nyuddannede står usikre over for at skulle begynde i deres første job som psykolog og har behov for svar

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Beskrivelse af arbejdsgange ved rekrutteringer i Regionshuset og satellitter

Beskrivelse af arbejdsgange ved rekrutteringer i Regionshuset og satellitter Område: Human Resources Afdeling: Overenskomst og Løn Journal nr.: Dato: 07-01-2015 Udarbejdet af: Vibeke Syshøj E-mail: Vibeke.Syshoj@regionsyddanmark.dk Telefon: 76631468 Beskrivelse af arbejdsgange

Læs mere

Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011

Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011 Konsulenthuset ballisagers virksomhedsundersøgelse 2011 I foråret 2011 kontaktede vi 806 virksomheder og institutioner i ønsket om at afdække deres holdninger og handlemønstre i forhold til ansættelse

Læs mere

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Notat vedrørende: Rekruttering af frivillige og lønnede medarbejdere

Notat vedrørende: Rekruttering af frivillige og lønnede medarbejdere HB mødebilag side 1/ 5 HB-møde: Marts 2014 Initialer: PJ Bilagsnr.: 2.5.1 SÆT KRYDS ÅBENT FØR Orienteringsbilag (O) x Debat- og temabilag (D) X X Beslutningsbilag (B) ÅBENT EFTER NYHED EFTER LUKKET BILAG

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til Chefen En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du kan bidrage til afklaring af dine lederes senkarriereforløb.

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Til forældre og borgere. Roskildemodellen. Tidlig og målrettet hjælp til børn med behov for særlig støtte og omsorg

Til forældre og borgere. Roskildemodellen. Tidlig og målrettet hjælp til børn med behov for særlig støtte og omsorg Til forældre og borgere Roskildemodellen Tidlig og målrettet hjælp til børn med behov for særlig støtte og omsorg Indhold Forord Forord side 2 Roskildemodellen stiller skarpt på børn og unge side 3 At

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen i Aarhus Kommune Side 1 af 5 Aarhus Kommune vil være en mangfoldig arbejdsplads, der så vidt muligt afspejler befolkningssammensætningen

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Forretningsudvalgets ekstraordinære møde den 23. marts Emne: Ansættelse af to direktører til koncerndirektionen

Forretningsudvalgets ekstraordinære møde den 23. marts Emne: Ansættelse af to direktører til koncerndirektionen REGION HOVEDSTADEN Forretningsudvalgets ekstraordinære møde den 23. marts 2010 Sag nr. 1 Emne: Ansættelse af to direktører til koncerndirektionen 1 bilag 22. marts 2010 Lars Lundgaard i Region Hovedstaden

Læs mere

Allerød Kommune Rekruttering af direktør. 9. august 2015

Allerød Kommune Rekruttering af direktør. 9. august 2015 Allerød Kommune Rekruttering af direktør 9. august 2015 1. Indledning Allerød Kommune har rettet henvendelse til KL s Konsulentvirksomhed (KLK) med henblik på bistand til rekruttering af ny direktør. Stillingen

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør 17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre Guide om ligestilling og ansættelse Praktiske råd om hvad du kan gøre Drejebog til brug for rekruttering og ansættelsesinterview Kære ansætter! Din arbejdsplads står overfor at skulle ansætte en ny medarbejder.

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Tips og tricks til jobsøgning

Tips og tricks til jobsøgning Tips og tricks til jobsøgning Hvordan søger du målrettet et job? Opstil dine jobmål : Tænk på indhold, branche, arbejdstid, geografi. Brug internettet HK Jobformidling har sin egen database på www.mithk.dk.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

NR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK

NR. 24, JULI 2006 SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK ASE ANALYSE NR. 24, JULI 2006 www.ase.dk SAMARBEJDSEVNER OG SPÆNDENDE OPGAVER JA TAK Denne analyse fokuserer på, hvordan lønmodtagere finder et nyt job, samt hvordan virksomheder finder nye medarbejdere,

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere

Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Lederfeedback i Jammerbugt Kommune Guide til ledere Jammerbugt Kommune Version 1 d. 10.03.2008 Udviklingsafdelingen Forord Der er fokus på lederudvikling i Jammerbugt Kommune. Som ét af initiativerne i

Læs mere

Jobsamtalen. Baggrund

Jobsamtalen. Baggrund Jobsamtalen AS3 2 Jobsamtalen er et afgørende tidspunkt i en ansættelsesproces for både dig og virksomheden. Det er her, I ser hinanden an og begge parter vurderer, om en ansættelse er en mulighed. AS3

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

TILLIDS- REPRÆSENTANT

TILLIDS- REPRÆSENTANT TILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din arbejdsplads er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en

Læs mere

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget

Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget Referat for ekstraordinært møde Økonomiudvalget : Mandag den 23. marts 2015 Mødetidspunkt: Kl. 20:35 Sluttidspunkt: Kl. 20:40 Mødested: Det Røde Værelse, Rådhuset Bemærkninger: Medlemmer: Benedikte Kiær

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Rekruttering af afdelingsleder for Administration og Udvikling, Center for Ejendomme, Veje og Administration. Teknik og Miljø, Herning Kommune

Rekruttering af afdelingsleder for Administration og Udvikling, Center for Ejendomme, Veje og Administration. Teknik og Miljø, Herning Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Administration og Udvikling, Center for Ejendomme, Veje og Administration Teknik og Miljø, Herning Kommune Job- og kompetenceprofil Indholdsfortegnelse 1. Baggrund...

Læs mere

Tips og tricks til jobsøgning

Tips og tricks til jobsøgning Tips og tricks til jobsøgning Hvordan søger du målrettet et job? Opstil dine jobmål Tænk på indhold, branche, arbejdstid og geografi. Lav grundig research Søg viden om jobbet og virksomheden. Brug internettet

Læs mere

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.

Giv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder. Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune

Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune SOCIAL KAPITAL Caféworkshop om Social Kapital for arbejdsmiljøgrupper i Odder Kommune d. 7. juni 2011 ved Cand. Psych Mette Gylling Kristensen, Orbicon 6. juni 2011 Dagens program Kl. 12.00-13.00 Kl. 13.00-14.00

Læs mere

Ledernes Logbog til Lønforhandling

Ledernes Logbog til Lønforhandling Ledernes Logbog til Lønforhandling Lønhjul Lønsamtale Forberedelse af selve lønsamtalen Evaluering af lønsamtalen Noter dine succeser Opstil mål for det kommende år Noter løbende ændringer i ansvarsområde

Læs mere

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission FRIVILLIGHEDS POLITIK Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission Dette er KFUMs Soldatermissions overordnede frivillighedspolitik. Lokalt kan der udarbejdes mere præcise retningslinjer. 1. Formålet med

Læs mere

NOTAT HVIDOVRE KOMMUNE

NOTAT HVIDOVRE KOMMUNE Økonomiudvalget NOTAT HVIDOVRE KOMMUNE Personale Service Personaledirektør Per Krog 24.01.2012/pkr/tht Sagsnr 12/3705 Mulige ansættelsesformer og andre spørgsmål i forbindelse med ansættelse I forbindelse

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere