FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

Transkript

1 FORRETNINGSUDVIKLING VÆRKTØJSKASSE

2 INDHOLDS FORTEGNELSE LÆSERVEJLEDNING Indledning til forretningsudvikling Værktøjskasse i forretningsudvikling Hvordan tages værktøjskassen i brug? ANLEDNINGER TIL FORRETNINGSUDVIKLING: 1. Vi er i tvivl om, hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi 2. Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder 3. Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer 4. Vi mangler fokus på markedsudvikling 5. Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber 6. Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling 7. Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte 8. Måden vi er organiseret på understøtter ikke foretningsudvikling 9. Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling 2

3 LÆSE VEJLEDNING BAGGRUND Dette materiale er udarbejdet på baggrund af en analyse af danske arkitektvirksomheders aktuelle og oplevede udfordringer i arbejdet med forretningsudvikling. INDHOLD Materialet indeholder en værktøjskasse i forretningsudvikling, som behandler 9 anledninger til forretningsudvikling. FORMÅL Via selvevalueringsredskaber og -øvelser skal materialet inspirere til forretningsudvikling og sætte virksomheden i stand til at snakke om, hvad der er relevant for den enkelte virksomhed. RESULTATER Værktøjerne skal frembringe forundring, samtaler, spørgsmål og analyse i den enkelte virksomhed. Dette skal omsættes til handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden for at frembringe målbare resultater. FREMGANGSMÅDE Materialets sammensætning er ikke kronologisk; der kan frit dykkes ned i de forskellige anledninger og værktøjer uden yderligere kendskab til det øvrige materiale. Der er vedlagt en kort beskrivelse af hvordan værktøjskassen tages i brug. SPÆNDVIDDE Materialet og værktøjerne er ikke udtømmende; mange andre relevante problemstillinger og grundudfordringer kan tænkes ind under arkitektvirksomheders arbejde med forretningsudvikling. Der peges i denne værktøjskasse alene på nogle af de p.t. væsentligste. 3

4 INDLEDNING (1/2) Arkitektens udfordring med forretningsudvikling Hvordan anvendes forretningsudvikling til at undgå krise i tider med økonomisk lavkonjunktur? Hvordan anvender arkitekter forretningsudvikling i et økonomisk opsving (generel vækst i samfundsøkonomien)? Arkitektens ideelle økonomiske udvikling > Den generelle økonomiske udvikling > Arkitektens oplevede økonomiske udvikling > 4

5 INDLEDNING (2/2) Arbejdet med forretningsudvikling handler ofte om et fokusskifte Skift i fokus Her finder forretningsudvikling sted STRATEGISK FOKUS: Lang sigt TAKTISK FOKUS: Kort sigt OPERATIONELT FOKUS: Dag-til-dag handlinger Tidsforbrug Den almindelige situation Den ideelle situation 5

6 VÆRKTØJSKASSE I FORRETNINGSUDVIKLING ANLEDNINGER til forretningsudvikling Grundbegreber VÆRKTØJER der fremmer arbejdet med flg. kernespørgsmål Vi er i tvivl om hvordan og for hvem vi reelt skaber værdi Værdiskabelse Hvordan identificeres og forbedres virksomhedens værdiskabelse? Vi er i tvivl om, hvorvidt vi udbyder de rette ydelser til de rigtige kunder Kunde og segment Hvem er vores kunder og hvordan segmenteres markedet? Vi har brug for at løfte eksisterede ressourcer og kompetencer Ressourcer og kompetencer Hvordan løfter vi og/eller bygger nye kompetencer i forretningsudvikling? Vi mangler fokus på markedsudvikling Markedsudvikling Hvordan identificeres muligheder i markedet? Vi arbejder ikke med eller lykkes ikke med strategiske partnerskaber Strategiske partnerskaber Hvordan opbygges strategiske partnerskaber? Vores partnergruppe mangler fokus på forretningsudvikling Partnergruppeudvikling Hvilke kompetencer bør være til stede i partnergruppen? Vi står overfor eller er midt i ledelsen af et generationsskifte Generationsskifte Hvordan ledes et generationsskifte og hvad skal vi være opmærksomme på? Måden vi er organiseret på understøtter ikke forretningsudvikling Organisationsudvikling Hvad er det naturlige næste skridt i udviklingen af organisationen? Bestyrelsen arbejder ikke med strategi og forretningsudvikling Bestyrelsesudvikling Hvad bør bestyrelsen arbejde med og hvordan? 6

7 HVORDAN TAGES VÆRKTØJSKASSEN I BRUG? Følg den grafiske sti fra anledning over forståelse til værktøjer 1. SKRIDT: ANLEDNING På hvilken foranledning bør arbejdet med forretningsudvikling påbegyndes i din virksomhed? Hvis visse symptomer viser sig i virksomheden, kan det betyde, at det er aktuelt at arbejde med anledningen, fordi den opleves og erfares. Symptomerne viser sig grundet dybereliggende årsager, som er vigtige at være bekendt med. Genkendes visse årsager, er anledningen reel, og det vil være gavnligt at arbejde videre med konkrete værktøjer i forretningsudvikling. ANLEDNING 2. SKRIDT: RESULTATER Hvad ligger til grund for værktøjerne? Hér præsenteres kort en række nøglebegreber, der anvendes i de efterfølgende modeller og værktøjer til selvanalyse. VÆRKTØJER 3. SKRIDT: VÆRKTØJER Tredje skridt i værktøjskassen indeholder modeller og redskaber til selvanalyse. RESULTATER: Resultater opstår ud fra anvendelsen af værktøjer, når disse omsættes til samtaler, spørgsmål, handlinger, initiativer og planer vedrørende forretningsudvikling i virksomheden. 7

8 3 VI HAR BRUG FOR AT LØFTE EKSISTEREDE RESSOURCER OG KOMPETENCER

9 3.1 ANLEDNING 41

10 SITUATION Symptomer på at ressourcer og kompetencer er en anledning 3.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE SYMPTOMER, ER DET AKTUELT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED RESSOURCER OG KOMPETENCER > Vi oplever, at kompetencekravene generelt er stigende og at et eksternt pres og nye omgivelser gør, at vi hele tiden må dygtiggøre os > Vi er ikke klar over om de kompetencer vi løbende plejer og opbygger egentlig er i overensstemmelse med og understøtter virksomhedens strategi for forretningsudvikling > Vi har svært ved at involvere medarbejderne i arbejdet med at bygge nye individuelle, teambaserede og organisatoriske kompetencer > Vi oplever, at de fleste af vores uddannelsesmidler bliver brugt på studieture og individuelle efteruddannelsesønsker > Vi oplever, at vi ikke har de fornødne kompetencer til at byde ind på opgaver 42

11 FORKLARING Forstå årsagerne til denne anledning 3.1 ANLEDNING KAN DU SVARE JA TIL MINDST 2 AF NEDENSTÅENDE ÅRSAGER, ER DET RELEVANT FOR DIN VIRKSOMHED AT ARBEJDE MED RESSOURCER OG KOMPETENCER > Vi er ikke klar over hvilke kerneressourcer og kernekompetencer, der skal være fundamentet for vores fremtidige forretning > Vi arbejder ikke systematisk med mellemlang og langsigtet kompetenceudvikling vi har ikke en plan for kompetenceudvikling i virksomheden > Vi har ikke et fælles sprog om kompetencer blandt alle medarbejdere i virksomheden > Kompetenceudvikling er baseret på individuelle evner og omfatter ikke hele virksomheden > Vi fastholder muligvis redundante kompetencer og bruger unødige ressourcer på at fastholde og udvikle disse kompetencer > Vi har ikke en systematisk tilgang til vores MUS, der understøtter et strategisk sigte 43

12 3.2 44

13 KOMPETENCER Hvorfor tale om og fokusere på virksomhedens kompetencer? 3.2 HVAD ER RESSOURCER OG KOMPETENCER? > Virksomhedens ressourcer består af materielle og immaterielle aktiver som f.eks. kan være fysiske, teknologiske, menneskelige, organisatoriske og finansielle > Kompetencer er evner, dispositioner, egenskaber og kapaciteter, som skal opbygges og læres HVORFOR FOKUSERE PÅ VIRKSOMHEDENS FUNDAMENT AF KOMPETENCER? > Alle virksomheder skal have et nedskrevet sæt af kompetencer, men det kan være en værdifuld diskussion i ledelsen som organisationen generelt at forholde sig til, hvilke generelle og ofte adfærdsmæssige kompetencer, man ser som grundlæggende i forhold til virksomheden og strategien > Virksomhedens kompetencer danner grundlaget for alle aktiviteter i virksomheden, der skaber værdi for kunden, samt virksomhedens konkurrencefordele, som udmønter sig i form af særlig kompetenceposition overfor konkurrenter HVORFOR FOKUSERE PÅ BEHOVET FOR UDVIKLING AF NYE KOMPETENCER? > Kompetencebehovet er afledt af strategien og fundamentet for de resultater, der skabes. Derfor er det afgørende, at virksomhedens øverste ledelse forholder sig til hvilke (nye) kompetencer, virksomheden løbende bør udvikle > Udvikling af nødvendige kompetencer hænger sammen med hvorvidt virksomheden løbende udvikler sine medarbejdere til fremtidige krav i markedet 45

14 3.3 VÆRKTØJER OG HANDLING SELVEVALUERING: 1: HVAD ER VIRKSOMHEDENS FUNDAMENT AF KOMPETENCER? 2: HVAD ER VIRKSOMHEDENS BEHOV FOR KOMPETENCEUDVIKLING? 3: UDFØR EN GAB-ANALYSE OG SKAB OVERBLIK OVER MANGLENDE KOMPETENCER 4: UDVIKLINGSPLAN FOR KOMPETENCEGAB 5: HANDLINGSPLAN FOR ARBEJDET MED RESSOURCER OG KOMPETENCER 46

15 SELVEVALUERING (1/5) Hvad er virksomhedens fundament af kompetencer? 3.3 ØVELSE: UDFYLD STRATEGISK KOMPETENCEPROFIL (side 1/2) SKAB OVERBLIK OVER EKSISTERENDE KOMPETENCER LAV EN LISTE OVER DE PRIMÆRE KOMPETENCER, DER PÅ ORGANISATORISK NIVEAU DEFINERER VIRKSOMHEDEN OG REPRÆSENTERER STRATEGIEN RELATIONER & INTERNATIONALISERING HUMANKAPITAL Viden Kompetencer Færdigheder INFORMATIONSKAPITAL Systemer Værktøjer Databaser ORGANISATIONSKAPITAL Kultur Adfærd Ledelse PROCESSER & METODER Hurtig omstillingsevne Internationalt miljø Akkreditering Bredt udbud af produkter Attraktivt studentermiljø STED & MILJØ IT-faciliteter Effektiv administration Ledelse, HR, Strategi, Organisation International Business IT Regnskab, Finansiering KERNE Erhvervskommunikation Erhvervssprog Marketing, Statistik Erhvervsøkonomi Logistik/SCM Nationaløkonomi Geografisk placering Akkreditering HISTORIE & BRAND Regional og international Højt niveau i kvantitative metoder Høj faglighed Velrenommeret Illustrativt eksempel på kompetencer 47

16 SELVEVALUERING (1/5) Hvad er virksomhedens fundament af kompetencer? 3.3 ØVELSE: UDFYLD STRATEGISK KOMPETENCEPROFIL (side 2/2) LAV EN LISTE OVER BÅDE GENERELLE KOMPETENCER (VIRKSOMHEDS-NIVEAU) OG INDIVIDUELLE KOMPETENCER (INDIVID-NIVEAU) FRA GENERELLE TIL INDIVIDUELLE KOMPETENCER: LEDELSE ANALYSE DYNAMIK OPERATIONELLE FÆRDIGHEDER FORRETNINGS- INTERPERSONELLE FÆRDIGHEDER Tage styringen Delegere ansvar Motivere andre Udvikle andre Tiltrække og udvikle kvalificerede medarbejdere Have dømmekraft Indsamle information Analysere problemer Fastsætte og nå mål Udføre ledelsesmæssig kontrol Håndtere skriftlig kommunikation Have faglige færdigheder Være selvsikker Have gennemslagskraft Være beslutsom Udvise handlekraft Have initiativ Have overtalelsesevne Håndtere mundtlig kommunikation Være kvalitetsorienteret Være kunde- og serviceorienteret Iværksætte handling Have indsigt i virksomheden Have strategisk perspektiv Være kommercielt orienteret Samarbejde på tværs af funktioner Være nytænkende Vægte karriere og personlig udvikling Være sensitiv over for andre Vægte teamwork Udvikle og vedligeholde relationer Besidde integritet Være fleksibel Tolerere stress Være vedholdende Have international forståelse Illustrativt eksempel på kompetencer 48

17 SELVEVALUERING (2/5) Hvad er virksomhedens behov for kompetenceudvikling? 3.3 ØVELSE: HVILKE KOMPETENCER SKAL VIRKSOMHEDEN UDVIKLE? BESKRIV: KOMPETENCE 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 Hvilke kompetencer har virksomheden brug for i vores profil? Hvor er vi i dag på en skala: Point: 1-5 Hvor burde vi være på en skala i fremtiden? Point: 1-5 Hvordan kommer vi videre? FREMGANGSMÅDE Vælg og beskriv kompetence Vurder kompetencer på to point-skaler Vurder hvordan I kommer videre 49

18 SELVEVALUERING (3/5) Udfør en gab-analyse og skab overblik over manglende kompetencer 3.3 OVERBLIKSØVELSE: HENT POINTENE FRA TABELLEN I GAB-ANALYSEN: Kompetence 1: Fx marketing Kompetence 2: Fx faglig viden Kompetence 3: Kompetence 4: Kompetence 5: Kompetence N FOKUSER PÅ DE STØRSTE GAB HVAD VIL I GØRE? I dag I fremtiden 50

19 SELVEVALUERING (4/5) Udviklingsplan for kompetence-gab: 3.3 ØVELSE: LAV EN UDVIKLINGSPLAN: (side 1/2) KOMPETENCE-GAB ØNSKET RESULTAT OPGAVER TID RESSOURCER 51

20 SELVEVALUERING (4/5) Udviklingsplan for kompetence-gab (fortsat) 3.3 ØVELSE: LAV EN UDVIKLINGSPLAN: (side 2/2) HVEM GØR HVAD? HVORNÅR? RESSOURCER: OPGAVER: ØNSKEDE RESULTAT: 52

21 SELVEVALUERING (5/5) Handlingsplan for arbejdet med ressourcer og kompetencer 3.3 ØVELSE: LAV EN HANDLINGSPLAN: AKTIVITETER MÅL OG MILEPÆLE ANSVARLIG TIDSPLAN 53

22 HVIS I VIL VIDE MERE 3.3 LITTERATUR: Brandi, Søren og Hildebrandt, Steen (2000): Kompetenceguldet, Børsens Forlag A/S Hill, Charles W.L. og Jones, Gareth R. (2004): Strategic Management An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, kapitel 3 Lønborg, Birgitte og Dræby, Inger (2006): Organisationsforandring og kompetenceudvikling, Samfundslitteratur 54