Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Transkript

1 Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

2 Værdiskredet Kommuner opfordrer borgere til at angive andre medborgere baseret på mistanke om socialt bedrageri Politikere ønsker ændringer af internationale konventioner, da de begrænser indenrigspolitiske beslutninger Danmark fører en aktivistisk udenrigspolitik i Afghanistan og Syrien. Flygtninge fra krigshærdede områder er ikke velkomne Det forventes at disse flygtninge i et vis omfang skal betale med smykker Grænsen mellem offentlig og privat udviskes Islamisk fundamentalisme vinder frem

3 Hvad sker der? En kulturel forandringsproces blæser henover verdenen med accelererende hastighed Værdier, normer og institutioner er i opløsning Det post-traditionelle samfund er en realitet!

4 Ledelse er vigtigt! Fastsætte mål, udvikle strategi, skabe trivsel, udnytte ressourcer og kapacitet Skabe refleksionsrum Sikre at alle kender deres opgaver og ved hvilke kerneydelser, der skal leveres Medarbejderen skal kunne passe sit job Tjene det almene vel og friheden

5 Tese: ledelsesrummet ændrer karakter Strukturelle forandringer påvirker ledelsesrummet Vilkårene for både den politiske og administrative ledelse ændrer sig Konsekvenser på mikroniveau De mange mikroprocesser forandrer det strukturelle niveau Ledelsesrummets kompleksitet vokser..

6 Den danske kontekst Velfærdsstatens forudsætning: fuld beskæftigelse Kraftig vækst i den offentlige sektor Velfærdsstatens udbygning Kritikken mod den offentlige sektor Kritikken mod velfærdsstaten Politisk-økonomisk krise En stigende legitimitetskrise

7 Væksten i den offentlige sektor De ydre eksistensbetingelser den Kolde Krig og angsten for kommunismens spredning. Institutioners egendynamik Professionaliseringen og udviklingen af nye og flere professioner Rettighedsudviklingen og kampen for mere velfærd Sociale rettigheder og velfærdsydelser som middel til magt og indflydelse Borgernes pres og de stigende forventninger Samfundets stigende kompleksitet skaber flere udfordringer og flere problemer

8 Kritikken af velfærdsstaten og den offentlige sektor papirnussere og skrankepaver Kritikken af den teknokratiske fremskridtstanke den herskende klasse Den nyliberale kritik og institutionernes tyranni Klientgørelse Det glemte folk udgiftsstyring

9 Overgangen fra velfærdsstat til konkurrencestat II Afslutningen på den Kolde Krig Kraftig økonomisk internationalisering EU s indre marked Den offentlige sektor ændrer karakter (bl.a. indførelse af new public management) Fra styringsbaseret til styringsfiksering ledelse En begyndende markedsgørelse

10 Den politiske konsensus Bred opbakning til en række logikker der understøtter konkurrencestaten Tidligere fastetablerede værdier og normer udfordres Globaliseringen ses som en undtagelsestilstand

11 Individualisering Solidaritetsopfattelsen ændrer sig Staten skifter kurs i stedet for at belønne de solidariske handlinger, så belønner vi de individuelt nyttemaksimerende handlinger De ældre skal være økonomiske aktører og tænke egennyttigt i forhold til valg af madudbyder Der skabes individualiserende nyttemaksimerende incitamentstrukturer begrundelse: mere frihed

12 Konkurrencestaten og ledelsesrummet Magten centraliseres Top-down styring Statens autoritære træk Samfundsvisionen Politisk middel/mål-tænkning Konsensus politikkens konsekvenser Objektive løsninger

13 Ledelsesrummet - fortsat Måleregimer Tillid og følgeskab Legitimitet værdikonflikter Alle offentlige institutioner bliver instrumenter til overlevelse (konkurrencekraft) Fra styringsbaseret til styringsfiksering ledelse

14 Styringsformer i konkurrencestatens tidsalder Flere styringsformer sameksisterer og sammenblandes: - Hierarkisk ledelse - Styringsbaseret ledelse - Styringsfikseret ledelse

15 Hierarkisk ledelse og den enevældige stat Alle stater bedriver hierarkisk ledelse! I Danmark er den tæt forbundet med den administrative revolution i 1660 erne (Enevælden) Ligeledes relateret til statens bestandige overlevelseskamp staten er en overlevelsesenhed

16 Velfærdsstat og styringsbaseret ledelse I efterkrigstiden er alle enige om at udvide velfærdsstaten, og målet er at sikre ydelser, som er baseret på fagprofessionelle kompetencer. Den styringsbaserede ledelse bygger således på en konsensus om, at ydelser og professionsfagligheder skal hænge sammen i en professionel offentlig sektor og rammesættes af lovgivning og regler.

17 Udviklingen af velfærdsstaten efter 2. verdenskrig og den dertilhørende vækst i den offentlige sektor skaber helt nye vilkår for lederne. Den universalistiske velfærdsmodel skaber behov for regler, kollektive systemer og styring, hvilket samtidig udvikler en styringsbaseret ledelsesform. Lederne skal sørge for, at systemet i den offentlige sektors logik virker.

18 Velfærdsstaten udsat for kritik Velfærdsstaten vokser Den offentlige sektor vokser Legitimitetskrise Økonomisk krise Øget kompleksitet Uddifferentiering af flere og flere velfærdsområde Skift til konkurrencestat og styringsfiksering!

19 Konkurrencestaten og styringsfiksering I konkurrencestaten er den styringsbaserede ledelsesform med regler, love og kollektive styringsordninger fra velfærdsstaten videreført, og derudover har staten og den offentlige sektor tilført en langt række styrings- og performanceværktøjer fra den private sektor. Problemet er, at der er en svag sammenhæng mellem indsats og resultater, fordi de fagprofessionelle medarbejdere og ledere oplever styringsfikseringen indskrænkende og demotiverende. Det vil sige, at konkurrencestatens ledelsesform i sig selv ofte virker kontraproduktiv i forhold til trivsel og effektivitet på de offentlige arbejdspladser. Mange fagprofessionelle står ganske enkelt af, når deres faglighed og identitet skal leanes, som de siger.

20 Velfærdsstaten, konkurrencestaten og den offentlige sektor Transformationen af den offentlige sektor herunder NPM Fra styringsbaseret ledelse til styringsfiksering Fra decentral forhandlingsstrategi til centralisering Evaluering, målsætning og benchmark

21 New public management Følgende aspekter forbindes ofte med NPM: Aktiv professionel ledelse: Lederne skal lede og de skal stå til ansvar for deres resultater. Lederne skal ikke være så begrænset af de udstukne politiske rammer og skal ikke kunne undvige sit ledelsesansvar.

22 I stedet for tvetydige politiske hensigtserklæringer skal klare mål præciseres: Klare og målbare mål er vigtige, da god og dårlig performance skal kunne identificeres og belønning skal gives herefter Styring efter output: Fordeling af ressourcer skal ske på baggrund af præstationer og opfyldelse af mål.

23 Større offentlige institutioner skal opsplittes i flere mindre enheder. En større decentralisering muliggør en virksomhedsgørelse af enheder. Det vil således blive lettere at drive disse enheder ud fra virksomhedsøkonomiske principper. Den offentlige sektor skal fungere på markedsvilkår og udsættes for mere konkurrence herunder: brug af kontrakter, konkurrenceudbud og konkurrence i levering af offentlige services.

24 Ledelsesprincipper og metoder fra den private sektor: fleksibilitet i ansættelser og brug af resultatlønskontrakter og andre belønningsformer. Større omkostningsbevidsthed: besparelser, økonomistyring og modstå pres for øgede udgifter.

25 New Public Management 20 års reformtiltag Den regulerende stat Benchmarkingssamfundet Statens interventionsstrategier Fra infrastrukturel magt til despotisk magt Fra nyliberalisme til antiliberalisme

26 Fra den liberale stat til konkurrencestaten Den liberale stat (1849/57) Konkurrencestaten (ca ?) Stat Stat Familie marked familie marked

27 Løsninger, der blev til moderne barrierer De nye problemer De moderne barrierer Værdifulde løsninger Værdikonflikt mellem velfærdsstat og konkurrencestat (1) Danmarks overlevelse: Den højspændte politiske dagsorden Det uklare ledelsesrum: De 7 ledelsespositioner (3) Substantiel ledelse og realistisk strategiarbejde Styringsfikseret ledelse og idealistiske strategiforståelser (2) 27

28 Globaliseringsfortolkningen har skabt ændrede vilkår for offentlig ledelse Offentlige lederes generelle vilkår for egen ledelsespraksis Fra rets- og velfærdsstat Til konkurrencestat Ideologier med samfundsvisioner Klare politiske retninger Uklare politiske retninger Samarbejde mellem stat og interesseorganisationer Høj grad af samarbejde med interesseorganisationer sammen med det parlamentariske system Mindre grad af samarbejde med interesseorganisationer og stærkere vægtning af det parlamentariske grundlag Udviklingsforståelse Uenighedskultur, hvor modsætningerne og uenigheder indgår med flere perspektiver på problemløsning og udviklingsforståelse Éndimensionel udviklingsforståelse med stærkt fokus på det økonomisk-rationelle perspektiv Magt Infrastrukturel magt, hvor magten opbygges og deles i bredere fællesskaber Infrastrukturel og direkte magt med staten som tydelig hovedaktør 28

29 Strukturel værdimodsætning Velfærdsstatens grundværdier Tryghed Konkurrencestatens grundværdier Pointkapløb Fællesskab Individualisme Lighed Ulighed Velfærdsstatens præmisser, logikker og værdier Konkurrencestatens præmisser, logikker og værdier 29

30 Værdikaos for offentlige ledere, der nu står med et kompas, der er gået i selvsving 2. Velfærdsstatens styringsbaserede ledelsesform (love, bekendtgørelser, regler, kontrol m.v.) 1. Den hierarkiske ledelsesform, som stammer fra enevælden 3. Konkurrencestatens styringsfikserede ledelsesform mere af det samme 30

31 Styringsfikseret ledelse rammer professionernes DNA jf. f.eks. loyalitetsfortolkning Udvalgte professioner i velfærdsstaten Kerneydelse Grundværdi Læreruddannede Undervisning og læring (Ud-)dannelse Livsduelighed Politiuddannede Forebygge og bekæmpe kriminalitet Ro og orden i samfundet Lægeuddannede Sygdomsbehandling Sundhed og sygdomsbehandling Juridisk uddannede Retslig bistand Retssikkerhed Pædagoguddannede Omsorg, socialisering, dannelse og læring Sygeplejeuddannede Pleje og lindring Omsorg Trivsel og udvikling 31

32 Strukturelle modsætninger og styringsfikseret ledelse producerer ineffektive ledelsespositioner 1. Faglig ledelse: Det faglige er omdrejningspunktet for lederen 2. Administrativ ledelse: Administration og økonomi er lederens primære fokus 3. Vejrhaneledelse: Lederen lader medarbejdere og politikere afgøre, hvad der skal ske 4. Teflonledelse: Lederen tager ikke ledelsesopgaven på sig, for den anses ikke for at være vigtig 5. Stresset ledelse: Lederen tager alle typer af opgaver til sig og er ved selv at drukne i dem 6. Pseudoledelse: Lederen iscenesætter sig som en leder, der har styr på det. Men det er bestemt ikke tilfældet, selv om fine managementudtryk anvendes 7. Selvhævdende ledelse: Lederen ser sig selv som en gave til organi-sationen 32

33 Faglig ledelse Beskrivelse Lederens omdrejningspunkt i alle aktiviteter er det rent faglige, sådan som det også var gældende, før lederen blev forfremmet til det nuværende niveau i organisationen Karakteristik Alle opgaver modtages, behandles og sendes videre i organisationen på grundlag af faglige vurderinger. Lederen er ikke særligt optaget af lederrollen, men er derimod engageret i de faglige udfordringer. Ofte vil lederen have svært ved at tage ledelsesudfordringer til sig, medmindre de tager afsæt i det faglige. 33

34 Administrativ ledelse Beskrivelse Lederens organisatoriske ståsted er de administrative opgaver Karakteristik Den administrative kompetence er afsæt for lederens tilgang til de opgaver, som organisationen er sat i verden for at løse. Den tekniske håndtering af styringsmæssige spørgsmål er i fokus og levner ikke plads til meget andet ud over de politiske vilkår og krav. 34

35 Vejrhaneledelse Beskrivelse Lederen løser de opgaver, der opstår, uden reelt at finde sin egen lederrolle Karakteristik Lederen er typisk reaktiv i forhold til arbejdet, herunder i forhold til det politiske niveau og medarbejdere m.v. Lederen løser opgaverne i den rækkefølge, de kommer. Lederen er meget bevidst om vilkårene i et politisk administrativt system, og når der er ledelsesfokus, kobles det til det politiske og sjældent andet. 35

36 Teflonledelse Beskrivelse Lederen tager sig ikke rigtigt af problemstillinger i og uden for organisationen, fordi de ikke anses for at være vigtige nok til, at man som leder skal gå ind i dem. Karakteristik Personligt er lederen - bevidst eller ubevidst - ligeglad med indholdet i ledelsesarbejdet. Status, løn og omdømme fylder meget. Drivkræften er typisk at komme op i ledelseshierarkiet eller blot nyde tilværelsen, fordi medarbej-derne tager sig af de svære (ledelses-)opgaver. 36

37 Stresset ledelse Beskrivelse Lederen ser tydeligt alle typer af problemstillinger, men kan ikke overskue, hvordan man tager fat. Lederen er ledelsesmæssigt ved at brænde ud uden reelt at kunne gøre noget ved problemerne. Karakteristik Ledelsesmæssigt er lederen bevidst om ledelsesudfordringerne, men er i tvivl om sine kompetencer. Her ser man ofte stressede ledere, der arbejder ekstremt meget, men ikke får så meget effekt ud af det i forhold til et meget stort tidsforbrug. 37

38 Pseudoledelse Beskrivelse Lederen lader, som om han har styr på alle typer ledelsesudfordringer, men ved godt, at det har han ikke. Lederen har ikke sig selv med i lederrollen, men opfinder en udgave af sig selv, han håber passer til ledelsesudfordringen. Karakteristik Ledelsesmæssigt er lederen typisk bevidst om sin inkompetence, men pakker den ind i ord og andet, der skal dække over manglen. Lederen taler meget om de rigtige ting med de rigtige ord og siger vi, fælles vision og værdier m.v. Han er dybt afhængig af dygtige kolleger. Der skal ikke meget til, før han føler sig truet af dygtige medarbejdere (inkompetence). 38

39 Selvhævdende ledelse Beskrivelse Lederen er overbevist om, at han er en god leder, der håndterer ledelsesudfordringerne rigtig godt. Han er ikke i kontakt med de reelle ledelsesudfordringer, men ved det ikke selv. Karakteristik Ledelsesmæssigt er lederen ubevidst om sin ledelsesmæssige inkompetence. Her ser vi lederen, der tænker mig først, og ofte siger jeg og glemmer vi, og som har svært ved at lytte til omgivelserne og organisationen, for han har jo allerede set lyset. Hvis den diktatoriske leder skal have en plads, vil han sandsynligvis høre til her. 39

40 Fra niveau I til niveau II ledelse Hvor er det svært at have tid til at reflektere over det, vi gør som ledere og finde nye måder der virker i praksis Eudymia 40

41 En chefgruppe gik fra niveau I til niveau II 1.Vi gik fra at kende hinanden i vores professionelle roller til at kende hinanden, som de mennesker, vi nu er 2.Relationer, som tidligere kunne være lidt anstrengte, er nu opløst til nye, inspirerende og værdifulde relationer 3.Private spørgsmål, der kan genere, bliver nu lagt frem i åbenhed, så teamet kender ledernes individuelle situation 4.Den enkelte leder er nu bevidst om, hvad der driver vedkommende på det menneskelige plan og kender også de andre lederes drivkræfter 5.Vi gemmer os ikke længere i faglig ledelse eller administrativ ledelse, men har nu fokus på helhed og enkeltdele 6.Vi kan nu reelt mærke hinanden, og det er vi nu afhængige af for at få det hele til at fungere på det høje kvalitetsniveau, vi vil have 41

42 Der er i dag ingen negativ konkurrence mellem lederne i chefgruppen Andre afdelinger ses udelukkende som samarbejdspartnere, og sådan har det ikke altid været i alle situationer Lederne fortæller åbent hinanden og medarbejderne om de fejl, som lederen har begået, og om den læring, der er i det

43 Humor er centralt for chefgruppen og anvendes hyppigt Når noget går galt, er der pligt til selv at melde tilbage Vi-følelsen fylder rigtig meget nu, og det er sindssygt vigtigt Når vi f.eks. siger, at vi hader ligegyldighed, så drejer det sig også om, hvordan byen skal se ud Sidst men ikke mindst, så når vi i meget højere grad vores mål nu end tidligere Møder gennemføres hurtigt og effektivt med reglen: Lyt, tænk og tal. De mindre briefing-møder foregår stående. Kommunaldirektøren har spurgt, hvorfor vi altid er så glade efter et chefmøde?

44 Byggesten til fortolkning af substantiel ledelse Ledelsestemaer Utidssvarende ledelse Substantiel ledelse Lighed Vi er alle lige i alle relationer. Lighedsromantik Vi er ligeværdige som mennesker men forskellige i forhold til kompetencer og roller, herunder i relationen ledelse medarbejder, fordi lederen har mere magt og indflydelse Magt Magt findes ikke, men det gør indflydelse, og det er Ledelse forudsætter magt noget, vi alle kan få på arbejdspladsen Relationen Vi tror på symmetri og balance mellem mennesker Forholdet mellem leder og medarbejder er baseret på asymmetri, der skal håndteres i samarbejde Rollen Ledere tror, at magten er givet til ham/hende som person, og han/hun derfor er noget særligt Magten er givet til lederrollen i en given periode på vegne af organisationen. Ydmyghed Samarbejdsgrundlag Forandringer og implementeringer Legitimitet Sammenfattende Medarbejderne forventes i kraft af ansættelsen at samarbejde og loyalt udføre opgaverne Medarbejderne medvirker til forandringer, når ledelsen siger det Lederen får automatisk støtte til sin rolle og magtbeføjelse i kraft af sin titel Lederskab med lav effektivitet og dårlig trivsel, jf. f.eks. praksisudgaver af den styringsfikserede ledelsesform og de syv ledelsespositioner Den relationelle kontrakt baseret på asymmetri samt mod og tillid Dialogisk dømmekraft og procesforståelse skal bruges i forandringerne Lederen skal selv opbygge sin legitimitet og skal gøre sig fortjent til medarbejdernes følgeskab, jf. ledelsesdyder i ord og handling Substantiel ledelse med høj effektivitet og trivsel 44

45 Hvordan opnår ledere følgeskab? De seks menneskelige dyder Indsigt og visdom Medarbejdere værdsætter ledere, der: - tænker tingene igennem og undersøger dem fra forskellige vinkler - er nysgerrige i forhold til at finde en bedre måde at gøre tingene på Mod og integritet Medmenneskelighed og nærhed - går ind i problemerne uden konfliktskyhed - tør sætte mål og stille krav om, at enhver skal yde sit bedste - er ægte og ærlige - fastholder og opbygger gode relationer, der bygger på omsorg, værdsættelse og bekræftelse - er socialt intelligent og ved, hvordan de skal få andre til at være afslappede Retfærdighed Mådehold Transcendens og åndelighed - handler retfærdigt og fair over for andre mennesker - påtager sig sin del af arbejdet - ikke fremhæver sig selv på bekostning af andre - ikke er drevet af personlige behov - kan regulere deres følelser og handler disciplineret - forholder sig til noget, der er større end dem selv - er eksistentielt tænkende - forventer det bedste af fremtiden og gøre en indsats for, at det skal gå i opfyldelse 45

46 Væsentlige punkter at drøfte i forhold til at fastholde og opnå substantiel ledelse (niveau II ledelse) 1. Forstå dig selv som menneske og leder inden du kommer for godt i gang med at lede andre. For kan du overhovedet lede dig selv? 2. Vis mod til at gå ind i de dæmoner, der spøger i modsætningerne og brug fissionsenergien aktivt. Ledelse er ikke for tøsedrenge m/k! 3. Brug de kendte byggesten til at opbygge dit lederskab. Hvis ikke, hvad giver så bedre resultater for dig? 4. Hvorfor ikke bruge de seks dyder/værdier på din måde der giver følgeskab hos dine medarbejdere og andre interessenter? Eller hvordan opnår du følgeskab fra dine medarbejdere? Giver det resultater, der rykker? 5. Ledelse af andre end en selv kræver, at man ved hvornår man er utilstrækkelig og må søge dialogisk dømmekraft. Tror du at du altid ved bedst så er organisationen på den! 46