Time-Driven Activity Based Costing

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Time-Driven Activity Based Costing"

Transkript

1 Time-Driven Activity Based Costing Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel full cost i Cykelforhandleren A/S? Gruppe 35: Bjørki Rømer, Charlotte Bruun, Claus Bak, Malene Menne, Rasmus Jensen, Thomas Højbjerg Vejleder: Daniel Harritz Anslag: = 24,7 sider

2 Abstract Projektet er udarbejdet i forbindelse med 4. semester på HA Erhvervsøkonomi i fagene videregående økonomistyring & it på Aalborg Universitet foråret Projektet bygger på en fiktiv virksomhed, som anvender traditionel full cost, hvor de har oplevet faldende kundeprofitabilitet. Grundet problematikken med fordelingen af de indirekte omkostninger i forhold til traditionel full cost, har den fiktive virksomhed valgt at ansætte en ekstern konsulentvirksomhed til at udarbejde en Time-Driven Activity Based Costing analyse. Dette gøres for at få et mere retvisende billede af de indirekte omkostninger, hvormed Cykelforhandleren A/S bedre kan vurdere kundeprofitabiliteten. Dette danner grundlag for projektets analyse, hvor der efterfølgende vil være en diskussion af de ledelsesmæssige tiltag, virksomheden vil kunne foretage i forbindelse med TDABC. Det er vores opfattelse, at TDABC er mere anvendelig end full cost i forbindelse med vurdering af kundeprofitabilitet for Cykelforhandleren A/S, der fører standard- og special produkter. Side 1 af 39

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Cykelforhandleren A/S Problemfelt Afgrænsning Metode Relevansafsnit Teori Traditionel full cost Kritik af traditionel full cost Activity Based Costing Grundprincipperne i ABC Kritik af Activity Based Costing Time-Driven Activity Based Costing (TDABC) Grundprincipperne i Time-Driven Activity Based Costing Kritik af TDABC Ledig kapacitet Forskellen på traditional full cost og Time-driven Activity Based Costing Analyseafsnit Traditionel full cost Fortolkning på regnskabet fra traditionel full cost Time-Driven Activity Based Costing analyse Fortolkning Hvilken betydning har indførelsen af TDABC haft for Cykelforhandleren A/S? Diskussion Konklusion Litteraturliste Side 2 af 39

4 1. Indledning Organisationens omkostningsregnskab i sin rene form går ud på at holde styr på, hvad organisationen har haft af omkostninger. For at organisationen kan vurdere de økonomiske konsekvenser af virksomhedens aktiviteter og træffe ledelsesmæssige beslutninger herom, har organisationen brug for et omkostningsregnskab. Omkostningsregnskabet skal gøre det muligt at transformere udgifter til omkostninger og fordele disse til organisationens omkostningsobjekter, som ofte vil være kunder eller produkter. Omkostningerne bliver set i forhold til organisationens omsætning, hvorved organisationerne kan se, om de er profitable. Omkostningsregnskabet danner grundlag for organisationens beslutninger (Bukh & Israelsen 2003, s. 2). 1.1 Cykelforhandleren A/S Cykelforhandleren A/S er en fiktiv detailvirksomhed som sælger cykler i prisklassen kr. Cykelforhandlerens sortiment består af to cykler: Standard cykel til kr. og en Special cykel til kr. Cykelforhandleren A/S opererer udelukkende med en fysisk butik. Virksomheden har to sælgere ansat i den fysiske butik, der står for at sælge Special- og Standard cykler, to cykelmekaniker, der samler og klargøre cyklerne, en direktør, der står for det administrative, en it & regnskabsmedarbejder, der står for alt it & regnskab samt en marketingsmedarbejder, der udelukkende står for markedsføring af Cykelforhandleren A/S produkter. Detailvirksomhed: En detailvirksomhed er en handelsvirksomhed, der videresælger produkter og/eller tjenesteydelser til private kunder (Bang et al. 2000, s. 15). Cykelforhandleren A/S har den seneste tid oplevet et fald i kundeprofitabiliteten og er i den forbindelse blevet gjort opmærksom på den kritik, der har været af den traditionelle full cost model. Cykelforhandleren A/S anvender den traditionelle full cost model 1 til at henføre de indirekte omkostninger til omkostningsobjekterne, hvor kritikken går på, at modellen ikke giver ledelsen den fornødne information, som er nødvendig for at kunne planlægge, styre og træffe beslutninger (Bukh & Israelsen 2003, s. 1). 1 Uddybes i teoriafsnit 2.1 Side 3 af 39

5 1.1.1 Problemfelt Grundet problematikken omkring den traditionelle full cost model vil Cykelforhandleren A/S udskifte den traditionelle full cost omkostningsfordelingsmodel med en aktivitetsbaseret omkostningsfordelingsmodel, også kendt som Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). 2 Omlægningen af omkostningsfordelingsmodellen skyldes, at TDABC kan belyse hvilket omkostningsobjekt, der er mere ressourcebelastende end det vil fremgå af den traditionelle full cost model (Bukh & Israelsen 2003, s. 7). Omlægningen af omkostningsregnskabet sker på baggrund af at imødegå problematikken i Cykelforhandleren A/S faldende kundeprofitabilitet, hvor direktøren vil finde ud af, om det er kundegruppen for Standard- eller Special cykler, der skal satses på. Cykelforhandleren A/S ønsker at finde kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen for Standard- og Special cykler for at rette op på deres profitabilitet. Denne problemstilling vil undersøges via følgende problemformulering: Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel full cost i Cykelforhandleren A/S? Problemformuleringen vil blive besvaret med udgangspunkt i, at Cykelforhandleren A/S direktør har hyret en ekstern konsulentvirksomhed til at udarbejde en TDABC analyse for at kunne sammenligne den med den allerede eksisterende traditionelle full cost analyse, hvilket måske kan give svaret på den faldende kundeprofitabilitet. 2 Traditionel full cost, ABC og Time-Driven ABC vil blive yderligere uddybet i teoriafsnittet Side 4 af 39

6 1.2 Afgrænsning Vi har valgt at afgrænse os til en fiktiv virksomhed, eftersom projektets omfang er på maksimum 25 sider, og der er en begrænset tidshorisont, der ikke gør det muligt at tage fat på en reel virksomhed. Vi har valgt, at Cykelforhandleren A/S er en simpel detailvirksomhed, der kun sælger to typer cykler: Standard- og Special cykler, til private kunder. Ydermere har vi valgt at afgrænse os for resterende salg af diverse tilbehør til cykler. Salget af cykler foregår for Cykelforhandleren A/S udelukkende i den fysiske butik, hvilket betyder, at der er blevet afgrænset fra internetsalg. Endvidere har vi afgrænset os til, at Cykelforhandleren A/S har følgende støttefunktioner; direktøren, marketingsmedarbejderen, it & regnskabsmedarbejderen og lokaler. Denne afgrænsning er foretaget på baggrund af, at der er mange støttefunktioner i en cykelvirksomhed, der ville have gjort analysen både tidskrævende og kompliceret, hvis vi havde medtaget dem alle. I projektet afgrænses der til at kigge på traditionel full cost og TDABC. I teoriafsnittet vil der være en redegørelse af traditionel full cost, ABC og TDABC, hvor analyseafsnittet vil tage udgangspunkt i full cost og TDABC. Dette betyder, at vi har afgrænset os fra ABC i analyseafsnittet. Denne afgrænsning er taget på baggrund af, at TDABC er mere simpel end ABC (Kaplan & Anderson 2003, s. 5). Årsagen til at vi redegør for ABC i teoriafsnittet er, at ABC er udgangspunktet for TDABC. Ydermere har vi valgt at fokusere på kundeprofitabiliteten i forhold til kundegrupperne af Standard- og Special cykler fremfor at koncentrere os om f.eks. markeder. 1.3 Metode Metodeafsnittet vil beskrive projektets fremgangsmåde, der vil gøre det muligt at besvare problemformuleringen. Endvidere vil der komme en kort beskrivelse af relevansen af TDABC i en detailvirksomhed. Side 5 af 39

7 Projektet vil starte med en indledning, der giver en kort beskrivelse af hvad omkostningsregnskabet i en virksomhed skal anvendes til i sin rene form, hvorefter der er lavet en kort beskrivelse af den fiktive virksomhed samt problemstillingen i forhold til den fiktive virksomhed. Efterfølgende er der et afsnit om hvilke til- og fravalg, vi har taget i forbindelse med projektet. Ydermere vil der være et teoriafsnit, som vil redegøre for den traditionelle full cost, ABC og til sidst TDABC. Afsnittet vil give en forståelse og indblik i de tre teorier samt deres ligheder og forskelle. Efterfølgende vil der være et analyseafsnit, hvor Cykelforhandleres A/S omkostningsregnskab vil blive analyseret ud fra traditionel full cost og TDABC. Formålet med analysen er at sammenligne den traditionelle full cost med TDABC, og derved kunne se om kundeprofitabiliteten er forskellig alt efter hvilken af disse to omkostningsfordelingsmetoder, der benyttes. Herefter vil analysen ende ud i en diskussion om ledelsesmæssige tiltag, hvorefter der vil komme en konklusion på problemformuleringen. Figur 1: Designfigur Side 6 af 39

8 1.3.1 Relevansafsnit TDABC er ideel for servicevirksomheder, eftersom alle deres omkostninger er indirekte (Atkinson et al. 2012, s. 211), og derved skal de henføres ud på omkostningsobjekterne i forhold til deres træk på aktiviteten. I dette projekt tager vi udgangspunkt i en detailvirksomhed, der anvender traditionel full cost til at henføre de indirekte omkostninger til omkostningsobjekterne, hvilket gør, at det kun er en simpel volumenbaseret cost-driver, der bliver anvendt (Stouthuysen et al. 2010, s. 84). Dette kan føre til, at virksomheden får fordelt de indirekte omkostninger misvisende. Ud fra dette findes relevansen i projektet, eftersom en implementering af TDABC vil medføre en mere præcis fordeling af de indirekte omkostninger (Szychta 2010, s. 50). Dette gør det muligt for Cykelhandleren A/S at holde styr på sine omkostninger, og hvor i processen der forekommer ledig kapacitet, eftersom TDABC også synliggør dette (Stouthuysen et al. 2010, s. 84). TDABC er dermed et væsentlig værktøj for detailvirksomheder for at illustrere hvilke omkostningsobjekter, i vores tilfælde kundegrupper, der er mest profitable for virksomheden. Ydermere viser den, hvor i processen der kan foretages tiltag for at gøre andre omkostningsobjekter profitable ved f.eks. effektivisering. Side 7 af 39

9 2. Teori I teoriafsnittet vil der komme en redegørelse af traditionel full cost, ABC og TDABC, som vil blive redegjort i nævnte rækkefølge. Endvidere vil der også blive gjort opmærksom på forskellene imellem teorierne samt kritik af dem. 2.1 Traditionel full cost Den traditionelle full cost er et fordelingsregnskab, som fordeler organisationens omkostninger, både de direkte og indirekte, som vist på figur 2. Figur 2: Traditionel full cost Kilde: Bukh & Israelsen 2003, s. 3 Side 8 af 39

10 De direkte omkostninger henføres direkte til de tilhørende omkostningsobjekter, som i figuren er vist som produkter. De indirekte omkostninger fordeles derimod via to trin. I det første trin fordeles de indirekte omkostninger ud på omkostningscentrene, hvorefter de akkumulerede omkostninger fordeles på omkostningsobjekter, i andet trin. Fordelingen af omkostningerne sker via hvor meget omkostningsobjektet trækker på kapaciteten, dermed bliver den volumenbasseret. Cost-raten findes ud fra forholdet mellem omkostningerne og aktivitetsmængden. De indirekte omkostninger fordeles ved at multiplicere omkostningsobjektets kapacitetstræk på cost-raten (Bukh & Israelsen 2003, s. 4). Omkostningsobjekt: Et omkostningsobjekt er noget, som organisationen ønsker at beregne omkostningerne ved. Det kan f.eks. være kunder, produkter mm. (Atkinson et al. 2012, s. 149). Direkte- og indirekte omkostninger: En direkte omkostning er en omkostning, der er enestående og henførbar til et omkostningsobjekt. Er dette ikke tilfældet er det en indirekte omkostning (Atkinson et al. 2012, s. 149) Kritik af traditionel full cost Traditionel full cost kan benyttes som et hjælpeværktøj til prisfastsættelse af organisationens produkter samt give ledelsen et overblik over, hvordan omkostningerne bliver fordelt. Fordelingsmetoden har dog været udsat for en kraftig kritik siden midten af 1980 erne. Kritikken går på, at den traditionelle full cost ikke giver præcis, retvisende og dermed den fornødne information til ledelsen (Bukh & Israelsen 2003, s. 1). Ydermere er den traditionelle full cost måde at fordele omkostningerne til omkostningsobjekterne blevet kritiseret for fejlallokering, hvilket er en forvridning af omkostningerne i form af: 1) at omkostninger henføres til omkostningsobjekter, de ikke vedrører, 2) specifikke omkostninger henføres ikke til de omkostningsobjekter, der forårsager dem, 3) indirekte omkostninger fordeles upræcist, eftersom fordelingsnøglen ikke fortæller noget om i hvilken grad omkostningsobjektet anvender aktiviteten (Bukh & Israelsen 2003, s. 5). 2.2 Activity Based Costing Kritikken af den traditionel full cost har betydet, at aktivitetsbaseret omkostningssystem blev udviklet også kendt som Activity Based Costing (ABC), som et bud på en løsning til problema- Side 9 af 39

11 tikken omkring den traditionelle full cost (Bukh & Israelsen 2003, s. 1). Udviklingen af ABC betød, at fordelingen af de indirekte omkostninger blev mere præcis og giver på den måde et mere retvisende billede af de reelle omkostninger, der relaterer sig til omkostningsobjekterne. Ved ABC-systemer sker der en fordeling af alle omkostninger, det betyder både en fordeling af de direkte- og indirekte omkostninger. De direkte omkostninger henføres på samme vis som i den traditionelle full cost model. Dette betyder, at forskellen mellem den traditionelle full cost model og ABC skal findes i måden, de henfører de indirekte omkostninger på. I ABC indgår alle de indirekte omkostninger, og hvordan disse fordeler sig på aktiviteterne, der udføres. De omtalte aktiviteter kan f.eks. være ordrehåndtering, ordrepakning, omstilling af maskiner, oprettelse af kunder og service af kunder. Kernen i ABC er, at størstedelen af de aktiviteter, der figurerer i organisationer har til formål at sikre produktionen og salg af produkter og/eller tjenesteydelser, dermed er det produkt- og kundeomkostninger, som organisationerne har med at gøre. Disse omkostninger, der er forbundet med omkostningsobjektet (produktet eller kunden), skal derfor henføres efter deres træk på aktiviteten. Dette resulterer i, at organisationerne undgår problematikken, der var forbundet med fordelingen af de indirekte omkostninger i den traditionelle full cost, eftersom de indirekte omkostninger ikke længere henføres efter volumen, men det træk de har på kapaciteten. Denne proces kræver en definition af organisationens aktiviteter samt en kortlægning over hvilke aktiviteter, hver enkel omkostningsobjekt trækker på og hvor mange omkostninger, der er forbundet ved dem. Ydermere kræver det en kortlægning af, hvor ofte aktiviteten udføres, og på baggrund af dette kan omkostningen ved den enkelte aktivitet beregnes. Kortlægningen er omkostningsfuld, da det kræver mange registreringer og interviews af medarbejdere for at kunne redegøre for, hvor meget tid de bruger på de enkelte aktiviteter. Dette betyder, at det er et statisk billede, som opnås af organisationen, hvilket betyder, at det kræver mange ressourcer at tilpasse modellen løbende til aktivitetsforbruget i organisationen (Bukh 2007, s. 9-11). På trods af, at ABC er ressourcekrævende, har den sin fordel ved at kunne konstatere, at specialprodukter i små kvanta er væsentlig mere ressourcekrævende end det ville fremgå af den traditionelle full cost (Bukh & Israelsen 2003, s. 7). Side 10 af 39

12 2.2.1 Grundprincipperne i ABC Figur 3: Grundprincipperne i ABC Kilde: Bukh 2007, s. 4 Figur 3 illustrerer grundprincipperne i ABC, samt hvordan omkostningerne skal fordeles. Alle de indirekte omkostninger indgår i ressourcepuljerne, som er omkostningerne i organisationen, der deles på tværs af aktiviteterne. Omkostningsfordelingens første trin går på at fordele omkostningerne fra ressourcepuljerne til de aktiviteter, som udføres. Fordelingsnøglerne bag dette kaldes ressource cost-drivere (Bukh og Israelsen 2003, s. 8). Er ressourceomkostningerne særbestemte i forhold til aktiviteten, er dette meget simpelt, eftersom ressourceomkostningerne kan fordeles direkte til aktiviteterne. I mange organisationer vil ressourceomkostninger ofte være sambestemte, da de indgår i flere aktiviteter, hvilket betyder, at det i dette trin er nødvendigt med en fordeling af omkostningerne i de enkelte ressourcepuljer til de aktiviteter, som de vedrører (Bukh & Israelsen 2004, s. 48). Særbestemt: En særbestemt omkostning er kendetegnet ved at være knyttet til én aktivitet. Sambestemt: En sambestemt omkostning er kendetegnet ved at være knyttet til flere aktiviteter under ét (Andersen & Rohde 2007, s. 35). Side 11 af 39

13 Omkostningsfordelingens andet trin går herefter på at fordele aktivitetsomkostningerne til omkostningsobjekterne på baggrund af deres træk på aktiviteten. Dette er udtrykt ved en aktivitets cost-driver (Bukh & Israelsen 2003, s. 8). I ABC-systemet skelnes der mellem mindst tre typer for aktivitetsdrivere: transaktionsdriver, varighedsdriver og direkte måling. Transaktionsdrivere afspejler antallet af gange en aktivitet udføres, den kan anvendes, når omkostningsobjekterne trækker på aktiviteten på samme måde. Varighedsdriveren afspejler det tidsforbrug, der går til at udføre aktiviteten. Dette sker, når aktivitetens varighed varierer mellem omkostningsobjekterne, som f.eks. hvis nogle omkostningsobjekter kun kræver få minutters omstilling, mens andre kræver adskillige minutter til omstilling af maskinen. I tilfælde hvor hverken transaktionsdriveren eller varighedsdriveren giver et retvisende billede, kan det være nødvendigt at henføre omkostningerne direkte til omkostningsobjekterne også kendt som direkte måling. Det kan f.eks. være nødvendigt, hvis organisationen har medarbejdere, maskiner el.lign., der kan anvendes til bestemte kunder eller maskiner (Bukh & Israelsen 2003, s. 9) Kritik af Activity Based Costing Når der anvendes et ABC system, er der tre forskellige fejlkilder: specifikationsfejl, aggregeringsfejl og målefejl. Specifikationsfejl er, når en aktivitet får tilskrevet en forkert mængde ressourcer. F.eks. hvis en maskine har fået tilskrevet 10 timer til at færdiggøre produktet, men kun benytter otte timer, derved kan der opstå komplikationer, når de indirekte omkostninger udarbejdes. Aggregeringsfejl sker ved, at ressourcerne bliver ligeligt fordelt imellem aktiviteterne, og dette kan være en fejlkilde, da nogle af aktiviteterne kan kræve flere ressourcer end andre. Dette kan f.eks. være omstilling af en maskine, som har flere produkter, hvor omstillingsperioderne ikke er ens imellem alle produkterne, men hvor ressourcerne bliver ligeligt fordelt. Målefejl opstår, når virksomheden prøver at minimerer risikoen for de to andre fejltyper. Dette opstår eksempelvis, hvis en virksomhed gerne vil have styr på, hvor medarbejderne bruger deres ressourcer. Herved kan der hurtigt opstå problemer, hvis medarbejderen ikke får registeret den korrekte aktivitet i løbet af dagen. Dette gør, at der hurtigt kan registreres forkerte timer til de enkelte aktiviteter (Bukh & Israelsen 2004, s ). Side 12 af 39

14 En anden kritik af ABC modellen er, at de indirekte omkostninger bliver behandlet som variable omkostninger, hvilket giver et indtryk af, at alle omkostninger tilhørende et produkt forsvinder, hvis det tages ud af produktionen. Det kan derfor ikke nødvendigvis betale sig at droppe et underskudsgivende produkt, da der kan være en række irreversible ressourcer, som virksomheden stadig vil have (Atkinson et al., 2012 s ). Det kan være problematisk at tilføje en ny aktivitet, da organisationen så bliver nød til at genberegne de indirekte omkostninger for hver aktivitet (Bukh, 2007 s. 10). Samtidig kan det være en meget tidskrævende proces at lave en ABC analyse, da der er meget arbejde for både medarbejderne og administrationen, ved konstant at skulle holde styr på, hvilke aktiviteter de bruger deres tid på (Bukh 2007 s. 21). Disse ekstra fejlkilder ved ABC er også grunden til, at TDABC blev udviklet. Den er mindre kompleks, da den fokuserer på tid, og risikoen for fejlkilder er mindre (Gosselin 2007, s. 649). Reversibilitet: Reversibilitet er et udtryk for hvordan allerede anskaffede ressourcer kan afskaffes (Andersen & Rohde 2007, s. 194). 2.3 Time-Driven Activity Based Costing (TDABC) ABC bliver kritiseret en del for at være omkostningsfuld, eftersom den er meget tidskrævende for organisationen, da de skal undersøge, hvad medarbejderne anvender deres tid på, altså hvordan de fordeler deres ressourcer. Ydermere kræver en præcis ABC mange informationer, som løbende skal opdateres, hvilket både gør den kompliceret og meget omkostningsfuld. Et alternativ til ABC er TDABC, som er mere enkel og mindre omkostningsfuld end ABC (Kaplan & Anderson 2003, s. 5). Forskellen fra ABC til TDABC er, at TDABC definerer den kapacitet organisationen har til rådighed i tid f.eks. maskintimer og medarbejdertimer, derefter beregner organisationen, hvad kapaciteten koster, hvorefter de beregner, hvor meget tid omkostningsobjekterne trækker på kapaciteten. Dette betyder, at der udelukkende er én cost-driver pr. delmodel, som oftest er tid. 3 Dette resulterer i, at trækket på kapaciteten vil ske efter hvor meget tid, hver enkelt aktivitet anvender (Bukh 2007, s ). 3 Cost-driveren kan også opgøres som kapacitet i kvadratmeter eller megabytes (Bukh 2007, s. 14) Side 13 af 39

15 TDABC baserer sig overordnet set på et estimat af to parametre: Det første parameter organisationen skal beregne er cost-raten for hver type af de indirekte omkostninger, hvor de skal finde de samlede omkostninger, som er forbundet med en ressource. Efterfølgende skal organisationen finde den praktiske kapacitet, som er det andet parameter (Bukh 2007, s. 15). Ud fra artiklen skrevet af Stouthuysen (2010) fremgår det, at processen i TDABC oftest foregår via seks steps (Stouthuysen 2010, s. 84), hvilket vil fremgå af TDABC analysen. Praktisk kapacitet: Praktisk kapacitet er den teoretiske kapacitet, fratrukket toiletbesøg, pauser, møder mm. Den praktiske kapacitet beregnes ofte med 80% af den teoretiske kapacitet (Bukh 2007, s. 15). Cost-raten beregnes ud fra følgende formel: Det næste parameter organisationen skal finde er, hvor meget en ressource bliver anvendt på omkostningsobjektet. Ved at multiplicere de to parametre sammen: cost-rate * ressource anvendt på omkostningsobjektet, får organisationen henført de indirekte omkostninger (Atkinson et al. 2012, s. 196) Grundprincipperne i Time-Driven Activity Based Costing Figur 4: Grundprincipperne i TDABC Kilde: Bukh 2007, s. 13 Side 14 af 39

16 Figur 4 illustrerer grundprincipperne i TDABC. Første trin er i princippet det samme som i ABC, hvor organisationen henfører de indirekte omkostninger til ressourcerne, som i figuren er afdelinger. Det efterfølgende trin er derimod anderledes end i ABC, hvor organisationen i TDABC beregner cost-raten af puljerne. Hvorefter organisationen finder ud af, hvor stort et træk af aktiviteten omkostningsobjektet har. Dette gør det muligt at fordele omkostningerne på organisationens omkostningsobjekter (Atkinson et al. 2012, s. 196). Indtil videre i TDABC er omkostningerne blevet fordelt ud fra en gennemsnitstid for aktiviteterne, som det har været antaget, at der blev brugt, hvorved omkostninger er blevet fordelt ligeligt. Er denne forudsætning ikke opfyldt, kan organisationen i stedet anvende time equations (TQ). Ved TQ tages der højde for, at tiden varierer fra et omkostningsobjekt til et andet (Atkinson et al. 2012, s. 210) Kritik af TDABC Ved brugen af TDABC skal organisationen være opmærksom på en række svagheder, der kan være forbundet hermed. En svaghed kan være, at de mange udregninger, som foretages i TDABC, er baseret på skøn fra ledelsen eller gennemsnitsberegninger. Dette kan ende ud i målefejl, hvilket i sidste ende kan medføre et forkert resultat. Yderligere kan der opstå problemer i forbindelse med TDABC i virksomheder. Det kan være svært at måle den præcise tid, der bruges på hver aktivitet, da tiderne i virksomheder ofte er svingende og ustabile. Endvidere er det nødvendigt ved implementering af TDABC at have et it system, eftersom der foretages mange målinger (Szychta, 2010, s ). 2.4 Ledig kapacitet Ved brug af ABC eller TDABC vil den anvendte kapacitetsudnyttelse ofte afvige fra den praktiske kapacitet. Dette betyder, at der ikke er tale om en fuld fordeling af de indirekte omkostninger, og derved opstår der ledig kapacitet. Den ledige kapacitet findes ved at tage den praktiske kapacitet minus den anvendte kapacitet. TDABC indeholder ikke nogen konkret løsning på, hvordan den ledige kapacitet skal indgå i omkostningsfordelingen, men den ledige kapacitet bliver ofte placeret som en periodeomkostning (Bukh 2007, s. 17). Et alternativ hertil kunne være at identificere, hvem der har ansvaret for, at der er brugt for meget kapacitet. Heref- Side 15 af 39

17 ter placeres omkostningerne under afdelingen, der er ansvarlige for den ledige kapacitet (Atkinson et al. 2012, s. 203). 2.5 Forskellen på traditional full cost og Time-driven Activity Based Costing Forskellen på den traditionelle full cost og TDABC er hvordan fordelingen af de indirekte omkostninger sker. Ved den traditionelle full cost fordeles de indirekte omkostninger efter et volumenbaseret fordelingsprincip, altså hvor meget omkostningsobjektet trækker på kapaciteten. Herved kan der opstå problemer i form af, at omkostninger henføres til omkostningsobjekter, de ikke vedrører. TDABC fordeler derimod omkostningerne efter, hvordan de trækker på de aktiviteter, der udføres. Først defineres kapaciteten, der er til rådighed, hvorefter organisationen beregner, hvor meget kapaciteten koster og til sidst beregnes der, hvor meget tid omkostningsobjekterne trækker på kapaciteten. I den forbindelse vil trækket på kapaciteten ofte ske efter, hvor meget tid den enkelte aktivitet bruger, og derved undgås den upræcise fordeling af de indirekte omkostninger. Ligheden ved den traditionelle full cost og TDABC er, at de direkte omkostninger henføres direkte til de tilhørende omkostningsobjekter. Side 16 af 39

18 3. Analyseafsnit Analyseafsnittet vil starte med en kort beskrivelse af Cykelforhandleren A/S indtægter, omkostninger samt kapaciteten, der er ved medarbejderne og produkterne i Cykelforhandleren A/S. Disse oplysninger vil blive anvendt til at udarbejde en traditionel full cost analyse og en TDABC analyse. Cykelforhandleren A/S har to sælgere ansat, der hver får kr. om året (altså kr. om året tilsammen). De står for salg og indkøb af Standard- og Special cyklerne i virksomheden. Der er også ansat to mekanikere, som hver får kr. om året ( kr.), de er ansat til at klargøre cyklerne. En marketingsmedarbejder, der får kr. om året, som udelukkende står for markedsføring af Cykelforhandleren A/S produkter. En it & regnskabsmedarbejder, der får kr. om året, vedkommende står for hjemmesiden, telefonopkald, regnskab mm. samt en direktør, der får kr. om året, han står for alt det administrative. Ydermere er der årlige lokaleomkostninger på kr. på de 300 m 2, som Cykelforhandleren A/S råder over. Sælgerne har tilsammen en teoretisk kapacitet på timer årligt og dermed en praktisk kapacitet på timer årligt (3.750*80% 4 ), mekanikerne har tilsammen en teoretisk kapacitet timer og dermed en praktisk kapacitet på timer, og marketingsmedarbejderen har en teoretisk kapacitet på 1.562,5 timer og dermed en praktisk kapacitet på timer. It & regnskabsmedarbejderen har en teoretisk kapacitet på 1.562,5 timer og dermed en praktisk kapacitet på timer. Ydermere har direktøren en teoretisk kapacitet på timer og dermed en praktisk kapacitet på timer. Cykelforhandleren A/S varesortiment består af en Standard cykel, som har en indkøbspris (direkte omkostning) på kr. og en samlet kapacitet på 1,875 time pr. cykel for både salg og klargøring. Special cyklen har en indkøbspris (direkte omkostning) på kr. pr. cykel., hvor kapaciteten er på 3,75 time pr. cykel for både salg og klargøring. Der vil blive solgt 800 Standard cykler og Special cykler i perioden. Cykelforhandleren A/S har foretaget en analyse af omkostningerne for at finde frem til salgsprisen med en mark-up på 15% ud fra den traditionelle full cost metode. 4 Jf. afsnit 2.3 anvender man ofte 80% af den teoretiske kapacitet, hvis ikke andet er opgivet. Side 17 af 39

19 3.1 Traditionel full cost Cykelforhandleren A/S fordeling af kapacitet fremgår som illustreret i nedenstående tabel, samt hvilken kapacitet Standard- og Special cykel anvender for henholdsvis salgsafdelingen og klargøringsafdelingen (jf. tabel 1): Tabel 1: Kapacitet anvendt på Standard- og Special cykel Den enkelte medarbejders løn udregnet pr. praktisk time for sælgere og mekanikere: Tabel 2: Cykelforhandleren A/S fordeling af kapacitet Dette betyder, at Cykelforhandleren A/S anvender den direkte allokeringsmetode, eftersom støttefunktionerne ikke servicerer hinanden (jf. tabel 2), men der udelukkende er service til salgsafdelingen og klargøringsafdelingen (Atkinson et al. 2012, s. 171). Hvilket vil fremgå af tabel 3. Side 18 af 39

20 Tabel 3: Direkte allokering af de indirekte omkostninger Procentsatserne i tabel 3 er beregnet ud fra, hvor meget hver støttefunktion bidrager enten til salgsafdelingen eller klargøringsafdelingen. Hvorefter de indirekte omkostninger er blevet henført til henholdsvis salgsafdelingen og klargøringsafdelingen, hvilket er illustreret i tabel 4 og 5. Tabel 4: Indirekte omkostninger salgsafdeling Tabel 5: Indirekte omkostninger klargøringsafdelingen Side 19 af 39

21 De indirekte omkostninger er beregnet ud fra cost-raten og den anvendte kapacitet, hvilket fremgår af ligningen: Et eksempel på dette kan være fordelingen af de indirekte omkostninger fra direktøren ud til salgsafdelingen, som divideres med den samlede kapacitet for salgsafdelingen i forhold til en Standard- og Special cykel, som skal multipliceres med kapaciteten for en Standard cykel: Herefter lægges de indirekte omkostninger sammen, så Cykelforhandleren A/S får alle de indirekte omkostninger for henholdsvis Standard- og Special cykler, samme procedure skal foretages for de direkte omkostninger (jf. tabel 6 og 7). Tabel 6: Samlet indirekte omkostninger Standard- og Special cykler Tabel 7: Samlet direkte omkostninger Standard- og Special cykler Side 20 af 39

22 Derefter lægges de direkte omkostninger og indirekte omkostninger sammen for henholdsvis Standard- og Special cykler for at finde de samlede omkostninger pr. cykel (jf. tabel 8). Dette gør det muligt for Cykelforhandleren A/S at finde sin salgspris ved at multiplicere markuppen, som i dette tilfælde er 15% på sine samlede omkostninger. Tabel 8: Samlet omkostninger En opsummering af hvad der er foretaget i traditionel full cost fremgår af figur 5. De indirekte omkostninger er henført til produktionscentrerne og derefter henført til omkostningsobjekterne. Figur 5: Fordeling af de indirekte omkostninger ud fra traditionel full cost Side 21 af 39

23 Prisen for henholdsvis Standard- og Special Cykel: Ud fra full cost regnskabet fremgår det, at Cykelforhandleren A/S bør fokusere sit salg på Special cykler, eftersom de opnår en bruttoavance pr. cykel på 1054 kr., hvilket er 390 kr. større, end de gør ved Standard cyklen (Special cykel 1055 kr. Standard cykel 665 kr.). Dermed skal Cykelforhandleren A/S forsøge at sælge så mange Special cykler inden for den knappe kapacitet, som det er muligt at afsætte til kunderne (Andersen og Rohde 2007, s ). Special cyklens højere bruttoavance har resulteret i, at Cykelforhandleren A/S har øget fokusset på salget af Special cykler, hvilket også fremgår af regnskabet (jf. tabel 9). Tabel 9: Regnskab ud fra Traditionel full cost Fortolkning på regnskabet fra traditionel full cost Direktøren af Cykelforhandleren A/S finder ikke resultatet tilfredsstillende, eftersom kundeprofitabiliteten er faldet fra foregående år. 5 Regnskabet indikerer dog, at bruttoavancen er størst ved Special cyklen, og han overvejer derfor udelukkende at sælge Special cykler. Det undrer direktøren, at kundeprofitabiliteten er faldet, eftersom Cykelforhandleren A/S satsede på salget af Special cykler, som havde den største bruttoavance jf. tabel 9. Direktøren kan ikke 5 Dette er en antagelse, vi har foretaget. Side 22 af 39

24 umiddelbart se årsagen til faldet i kundeprofitabiliteten, men han er blevet gjort opmærksom på et andet omkostningsfordelingssystem kaldet TDABC. TDABC skulle kunne fordele de indirekte omkostninger mere præcist og vise, hvor faldet i kundeprofitabiliteten kan være opstået fra, da den har fokus på de aktiviteter, der er i forbindelse med omkostningsobjektet. Dette betyder, at TDABC skulle kunne undgå fejlallokeringer af omkostninger, som ofte finder sted i den traditionelle full cost metode, hvilket ofte kaldes forvridninger. Disse forvridninger vil typisk dreje sig om: 1) at henføringen af de indirekte omkostninger er upræcise, hvilket kan ske på baggrund af, at fordelingsnøglen ikke giver et retvisende billede af omkostningsobjektets belastning af ressourcerne og de aktiviteter, disse indgår i. Dette resulterer i, at fordelingen sker fejlagtig efter en nøgle, som forbruget af ressourcer ikke varierer proportionalt med. 2) at de indirekte omkostninger henføres til omkostningsobjekter, som de ikke vedrører. 3) at produkt- eller kundespecifikke omkostninger ikke henføres til de omkostningsobjekter, der trækker på dem. 4) at fællesomkostninger fordeles. Det er dog ikke kun i full cost, at dette sker, da der ikke er fundet en løsning på problemet med fællesomkostningerne endnu (Bukh & Israelsen 2004, s ). 3.2 Time-Driven Activity Based Costing analyse Ud fra den nye viden omkring TDABC har direktøren i Cykelforhandleren A/S taget kontakt til en ekstern konsulentvirksomhed, der har speciale inden for TDABC, for at høre, hvilke erfaringer de har med faldende kundeprofitabilitet i virksomheder lignende deres. Den eksterne konsulent gør først og fremmest direktøren opmærksom på, at en nedlukning af salget af Standard cykler vil være en forkert beslutning for virksomheden, eftersom denne beslutning vil blive taget på et fejlagtigt grundlag. Dette skyldes, at den traditionelle full cost metode fejlallokerer indirekte omkostninger. Virksomheder, der fører standard og special produkter, skal være forsigtige med at anvende den traditionelle full cost metode, da den kan give forvreden og dermed fejlsignalerende omkostningsinformationer (Bukh & Israelsen 2004, s. 16). På baggrund af den viden, som den eksterne konsulent har omkring TDABC, har Cykelforhandleren A/S valgt at lade dem udarbejde en TDABC analyse af virksomheden. Konsulentvirksomheden vil dele TDABC analysen op i seks steps. Side 23 af 39

25 - Step 1: Identificere de forskellige ressourcepuljer - Step 2: Estimere de totale omkostninger for hver ressourcepulje - Step 3: Estimere den praktiske kapacitet for hver ressourcepulje - Step 4: Beregne cost-raten for hver ressourcepulje - Step 5: Determinere tiden forbrugt på hver aktivitet - Step 6: Multiplicere cost-raten med tidsestimatet for aktiviteten (Stouthuysen et al. 2010, s. 84) Step et er at lave ressource puljer. For Cykelforhandleren A/S kan ressourcepuljerne fra full cost analysen stadig bruges, da støttefunktionerne, i forbindelse med salg af cykler, er delt op på samme måde i begge analyser. De fire ressourcepuljer er hhv. direktøren, it & regnskabsmedarbejderen, marketingsmedarbejderen og lokaler. Step to er at give et estimat over omkostningerne for de forskellige ressourcepuljer. For Cykelforhandleren A/S er omkostningerne til de fire afdelinger givet ved hhv. løn til medarbejderne og udgifter til leje af lokale. I step tre gives et estimat af, hvor stor den praktiske kapacitet for hver af de enkelte ressourcepuljer er. Omkostningerne og den praktiske kapacitet fremgår af tabel 10. Tabel 10: Omkostninger for ressourcepuljerne og praktisk kapacitet pr. år Side 24 af 39

26 I step fire skal cost-raten for de forskellige ressourcepuljer beregnes. Dette gøres, som nævnt i teoriafsnittet, ved at tage omkostningerne forbundet med den givne ressource, divideret med den praktiske kapacitet af denne ressource. For direktøren vil dette eksempelvis beregnes således: Dermed bliver cost-raten for direktøren 4,44 kr. pr. min. Cost-raterne for Cykelforhandleren A/S fremgår af tabel 11. Tabel 11: Cost-rater for de indirekte omkostninger I step fem skal konsulentvirksomheden determinere tiden, der anvendes på hver aktivitet i forbindelse med salg af cyklerne. Dette gøres for alle de aktiviteter, der er forbundet med salg af den enkelte cykel. Medarbejderne er blevet bedt om at registrere, hvordan deres timer er fordelt, hvilket har gjort det muligt for konsulentvirksomheden, at trække oplysningerne ud fra virksomhedens ERP system. Konsulentvirksomheden er godt klar over, at der kan være en fejlmargin ved dette, da der nemt kan opstå målefejl, når ledelsen skal foretage gennemsnitsberegninger af den anvendte tid på de givne aktiviteter (Szychta 2010, s. 57). Dette er dog et krav i TDABC, hvis konsulentvirksomheden skal gøre sig håb om at udarbejde et mere korrekt regnskab og derved minimere chancen for målefejl, som opstod i traditionel full cost. For direktørens vedkommende, viser ERP systemet, at han bruger væsentligt mere tid på vejledning af salgsmedarbejderne og mekanikerne i forbindelse med Special cykler end Standard cykler. Ligeledes kræver det flere af hans ressourcer at hente tilbud på Special cykler og sam- Side 25 af 39

27 arbejde med it & regnskabsmedarbejderen om hvilke informationer, der skal være om Special cyklerne på hjemmesiden. For direktøren kan kapacitetstrækket måles i antal vejledninger til sælgerne og mekanikerne. Direktøren bruger i gennemsnit 3 min. på hjemmesiden pr. cykel, og yderligere 3 min. for Special cykel. Derudover bruger han 15 min. på vejledning af sælgeren pr. cykel og yderligere 6 min., hvis det er en Special cykel. Endeligt bruger han 15 min. på vejledning af mekanikerne pr. cykel og yderligere 9 min., hvis det er en Special cykel, hvilket fremgår af tabel 12. Tabel 12: Direktørens arbejdstid pr. cykel Marketingsmedarbejderen har ligeledes brugt mere tid på markedsføring af Special cykler end Standard cykler. Dette skyldes to ting: 1) Han er ud fra den hidtidige omkostningsfordeling, blevet bedt om at rette sin markedsføring mod Special cykler, da det umiddelbart var dem, der var størst bruttoavance ved. 2) Markedsføring af Special cykler har været mere kompleks, da der skal langt flere informationer ud om cyklen. I gennemsnit bruger marketingsmedarbejderen 18 min. pr. cykel på markedsføring og yderligere 30 min., hvis det er en Special cykel, grundet de tekniske detaljer han skal medtage i markedsføringen (jf. tabel 13). Tabel 13: Marketingsmedarbejderens arbejdstid pr. cykel Det samme gør sig gældende for it & regnskabsmedarbejderen, der har brugt mere tid på at tilføje informationer om Special cyklen på hjemmesiden, for at kunden kan have tilstrækkelige Side 26 af 39

28 informationer, til at kombinere de forskellige komponenter, og lave præcis den cykel der passer til dem. I forbindelse med regnskab, har han ligeledes haft flere oplysninger og betalingsstrømme, der skulle bogføres, da komponenter er blevet bestilt fra forskellige leverandører. For it & regnskabsmedarbejderen kan kapacitetstrækket måles i antal komponenter, der skal sættes på cyklen sammenlagt med den standard tid, det tager at registrere en cykel og den tid, der er afsat til at opsætte informationer på hjemmesiden. Det tager 10 min. at bogføre og registrere ordrebestillingen på en cykel, dette gør sig gældende, for både Standard og Special cykler. Desuden bruges der 5 min. til udarbejdelse af hjemmesiden pr. Standard cykel, samt yderligere 5 min. pr. Special cykel. Derudover tager det 5 min. pr. ekstra komponent der skal bestilles (jf. tabel 14). Tabel 14: It & regnskabsmedarbejderens arbejdstid pr. cykel I gennemsnit er der 6,2 komponenter pr. Special cykel, hvilket fremgår af Cykelforhandleren A/S ERP system. For lokaleomkostninger har direktøren lavet en oversigt over, hvor de har deres dele til at ligge, og dermed hvor meget plads der går til den enkelte cykel. Ligeledes har de et område for samling og et område for fremvisning af hhv. Standard og Special cykler. Samlet set optager en Standard cykel 0,09 m 2 og yderligere 0.08 m 2 for Special cykler (jf. tabel 15). Side 27 af 39

29 Tabel 15: Lokaleomkostninger fordelt pr. kvadratmeter pr. cykel I tabel 16 fremgår kapacitetstrækket på de to cykelmodeller fra de forskellige ressourcepuljer. Tabel 16: Den gns. kapacitet anvendt pr. Standard- og Special cykel I step seks skal konsulentvirksomheden finde de indirekte omkostninger forbundet med salg af den enkelte cykel. Dette gøres ved at multiplicere cost-raten for de forskellige ressourcepuljer med tidsestimatet for aktiviteten forbundet med salg af en cykel. Eksempelvis udregnes direktørens indirekte omkostning pr. Standard cykel ved at multiplicere cost-raten med aktiviteten: Dermed er direktørens omkostning pr. Standard cykel 146,52 kr. Konsulentvirksomheden har gennemgået de seks steps og beregnet de indirekte omkostninger for Standard- og Special cyklerne. Disse omkostninger lægges sammen med de direkte omkostninger, der blev fundet i full cost analysen. Dette giver Cykelforhandleren A/S følgende omkostninger forbundet med salg af hver cykel (jf. tabel 17). Side 28 af 39

30 Tabel 17: Samlede omkostninger pr. Standard- og Special cykel Opsummering af fordelingen af de indirekte omkostninger fremgår af figur 6, hvor de indirekte omkostninger er henført til aktivitetscentrerne og derefter videre henført til omkostningsobjekterne. Figur 6: Fordeling af de indirekte omkostninger ud fra TDABC Side 29 af 39

31 På baggrund af omkostningsfordelingen fra TDABC opstiller konsulentvirksomheden et nyt regnskab for Cykelforhandleren A/S, hvilket fremgår af tabel 18. Tabel 18: Regnskab ud fra Time-Driven Activity Based Costing Differencen i det endelige resultat, på kr. ( kr kr.) skyldes den ledige kapacitet, der er i nogle afdelinger. Dette er, som tidligere nævnt i afsnit 2.4, den tid, hvor medarbejderne er til rådighed, men de ikke har noget at lave. Beregningen for omkostningen af ledig kapacitet er illustreret i tabel 19. Tabel 19: Udregning af ledig kapacitet. Side 30 af 39

32 3.2.1 Fortolkning TDABC analysen viser, at de indirekte omkostninger ikke fordeler sig som hidtil antaget jf. full cost analysen. Helt som forventet viser den, at med de priser, der blev fastsat på baggrund af traditionel full cost, har virksomheden en højere overskudsgrad på Standard cyklen, da de indirekte omkostninger for denne er lavere end hidtil antaget. Omvendt er Special cyklen mindre profitabel. Ved at beregne det kapacitetstræk, salget af den enkelte cykel har på de forskellige støttefunktioner, fremgår det, at de reelle omkostninger forbundet med Special cyklen er højere, end de var ved full cost metoden. Dette betyder, at virksomheden har tjent mindre på salg af disse cykler end forventet. Regnskabet for de to cykelmodeller viser, at hvor Cykelforhandleren A/S har satset på at øge salget af Special cykler, men eftersom virksomheden har knap kapacitet, burde de i virkeligheden have satset på Standard cykler, hvilket giver et andet perspektiv til produktmixet. Den sidste information der kommer fra TDABC analysen er oversigten over ledig kapacitet jf. tabel 19. Denne tabel viser mængden af ledig kapacitet og omkostninger forbundet hertil. Tabellen viser, at virksomheden har for kr. (4,26 % af de samlede indirekte omkostninger). Omkostningerne er til ledig kapacitet, hvilket gør, at det ikke er noget, der skaber værdi for virksomheden. Eftersom det er kapacitetsomkostninger, kan de ikke skæres væk på kort sigt, men skal derimod forsøge at udnytte den på en sådan måde, at det skaber værdi for virksomheden, i form af øget indtjening. 3.3 Hvilken betydning har indførelsen af TDABC haft for Cykelforhandleren A/S? Indførelsen af TDABC har betydet for Cykelforhandleren A/S, at de har fået et mere retvisende billede af, hvordan de indirekte omkostninger reelt fordeler sig til Standard- og Special cykler. Ud fra den traditionelle full cost model fremgik det, at Cykelforhandleren A/S skulle satse på Special cyklen, da denne gav den største bruttoavance pr. cykel. Cykelforhandleren A/S fik en ekstern konsulentvirksomhed til at udarbejde en TDABC analyse. Den eksterne konsulentvirksomhed fik et andet billede af, hvad der var mest rentabelt for virksomheden at satse på. Ud fra TDABC fremgår det, at Cykelforhandleren A/S skal satse på at sælge Standard cykler fremfor Special cykler ved knap kapacitet, eftersom de opnår den højeste overskudsgrad på 16,4% ved salg af Standard cyklerne. Havde der derimod ikke været knap kapacitet for Cykel- Side 31 af 39

33 forhandleren A/S, havde Special cyklerne været mest profitable for virksomheden, da de opnår den største bruttoavance ved denne. Cykelforhandleren A/S overvejede på baggrund af den traditionelle full cost at stoppe salget af Standard cykler, eftersom denne metode viste, at det var Special cyklerne, der var mest profitable. Havde virksomheden valgt denne tilgang, havde de opnået et forringet resultat, da indførelsen af TDABC viste, at Special cyklen trak på flere indirekte omkostninger, end den traditionelle full cost model illustrerede. Selvom TDABC viser, at det er mest profitabelt at satse på Standard cyklerne, er det ikke sikkert, at de udelukkende skal sælge Standard cykler, eftersom der vil forekomme en række irreversible omkostninger, som skal dækkes af salget for Standard cykler. Ydermere kræver det, at Cykelforhandleren A/S kan dække den fulde kapacitet, som er til rådighed ved udelukkende at sælge Standard cykler. Er dette ikke muligt, vil der forekomme ledig kapacitet, der ikke kan henføres til omkostningsobjekterne. I Cykelforhandleren A/S regnskab, som er udarbejdet på baggrund af TDABC fremgår det, at der er ledig kapacitet, hvilket ikke fremgår i traditionel full cost, der tager udgangspunkt i, at kapaciteten anvendes fuldt ud. Logisk vil Cykelforhandleren A/S ikke udelukkende satse på et produkt, da det vil være for risikabelt. Eftersom at Cykelforhandleren A/S nu anvender TDABC, er det muligt at se, hvilke aktiviteter der er i forbindelse med salg af hver enkelt cykel. Ses dette ud fra en lean tankegang, bør virksomheden udelukkende fokusere på de aktiviteter, der skaber værdi for kunden (Bojesen et al. 2010, s. 20). Denne tilgang og kontakten med kunderne, gør det muligt for ledelsen at se hvilke aktiviteter, der skaber værdi for kunderne, hvilket betyder, at de kan ændre på trækket af aktiviteterne og dermed skabe større kundeværdi. Eksempelvis kunne dette være ved at skære i den tid it & regnskabsmedarbejderen bruger på bogføring af cyklerne, som ikke skaber kundeværdi. Dette kunne ske ved at effektivisere indkøbene af cykler, hvilket vil blive uddybet i diskussionen. I stedet kunne it & regnskabsmedarbejderen bruge mere tid på service og kundehåndtering, f.eks. ved løbende at give kunderne informationer om, hvor langt deres ordre er i processen. Det er dog ikke altid, at den estimerede tid stemmer overens med realiteten. Dette kan skyldes fejl i registreringen af tiden, den enkelte medarbejder anvender i forbindelse med den givne aktivitet. Side 32 af 39

34 Cykelforhandleren A/S er gået fra den traditionelle full cost model, som fordelte de indirekte omkostninger efter cyklernes volumentræk over til TDABC, som fordeler de indirekte omkostninger efter deres aktivitetstræk. Dette har betydet, at virksomheden har opnået et mere reelt billede af de indirekte omkostninger for henholdsvis Standard- og Special cyklerne. Indførelsen af TDABC har givet direktøren mulighed for at træffe beslutninger omkring salget af cykler på et bedre grundlag, end han havde ved den traditionelle full cost model, eftersom den gav et misvisende billede af de indirekte omkostninger til Standard- og Special cykler. Cykelforhandleren A/S skal gøre sig en række overvejelser i forbindelse med at skifte til TDABC, da indførelsen af denne metode er omkostningsfuld. Omkostningerne, der er ved indførelsen af TDABC, skal dækkes af de besparelser, som de vil opnå, ellers er det ikke profitabelt at indføre denne metode. Eftersom Cykelforhandleren A/S er en forholdsvis lille virksomhed, er det nemt at overskue deres omkostninger. Dette gør, at de kan sætte deres priser på baggrund af omkostningerne og tillægge den rette mark-up. Side 33 af 39

35 4. Diskussion Følgende afsnit vil indeholde en diskussion af de mulige tiltag for Cykelforhandleren A/S i forhold til problematikken omkring den faldende kundeprofitabilitet, hvor der vil argumenteres for fordele og ulemper. Cykelforhandleren A/S kan i forlængelse af TDABC metoden anvende det, der kaldes Activity Based Management, som omhandler hvad ledelsen kan foretage sig, på baggrund af TDABC analysens resultater, for at øge kundeprofitabiliteten (Gosselin 2007, s. 645). Et tiltag ledelsen kan overveje er at hæve prisen på Special cyklen, hvilket vil resultere i en øget bruttoavance og overskudsgrad. Problemet ved dette tiltag kan være, at Cykelforhandleren A/S kan miste potentielle- og nuværende kunder grundet den højere pris, og vil dermed stå svagere på markedet i forhold til priskonkurrencen (Arlbjørn et al. 2008, s. 32). En reducering i antallet af kunder vil oftest også medfører et fald i omsætningen, og dette kan føre til at virksomheden endnu en gang må sætte prisen op, og risikerer dermed at ende i en dødsspiral. Dødsspiralen betyder, at hvis Cykelforhandleren A/S sætter prisen op på Special cykler, vil det medføre, at salget falder, og for at virksomheden kan bibeholde deres resultat, er de nødsaget til at hæve priserne igen (Atkinson et al. 2012, s. 161). Et andet tiltag for at øge kundeprofitabiliteten ved Special cyklen kunne være, at mindske nogle af de indirekte omkostninger. Dette kunne gøres ved, at Cykelforhandleren A/S indfører minimumsordre i forbindelse med bestilling af Special cykler ved leverandøren. Dette ville effektivisere it & regnskabsafdelingen, da de ikke skal bogføre mange små ordrer og derved spare nogle af de indirekte omkostninger, der er forbundet med it & regnskabsafdelingen. Konsekvensen heraf kan dog være, at bestillingerne bliver for store, og virksomheden derfor opnår større lagerbinding. Den store lagerbinding vil især være problematisk i forbindelse med Special cyklen, da der er langt flere komponenter der kan ændres efter kundens behov og ønsker, end der er i forhold til Standard cyklen. Alle disse komponenter skal ligeledes ligge på lageret og derved vil en indførelse af minimumsordre i forbindelse med Special cyklen medføre en langt større lagerbinding, end hvis det var Standard cyklen. Den store lagerbinding, der vil opstå ved Special cyklen, kan på længere sigt betyde, at virksomheden kommer til at ligge Side 34 af 39

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Lønsomhedsanalyse af ProHockey

Lønsomhedsanalyse af ProHockey Lønsomhedsanalyse af ProHockey Titelblad Uddannelse: Titel: Kursus: Semester: Vejleder: Erhvervsøkonomi, HA Lønsomhedsanalyse af ProHockey Videregående Økonomistyring & IT 4. semester Jakob Vangsgaard

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,

Læs mere

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios Økonomistyring Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21 Vejleder: Daniel Harritz Andreas Vigen Nielsen Christoffer Spyrisdon Mallios Michael Pedersen Steffen Tilm Nielsen 1 Excecutive Summery Vi har

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet Time-Driven ABC Time-Driven ABC nemmere og mere effektive ABC-modeller af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning 1 Sammen med modeller til budgetlægning og resultatopfølgning

Læs mere

Skaf viden om omkostningsstrukturen

Skaf viden om omkostningsstrukturen BETINGELSEN FOR AT EFFEKTIVISERE FORSYNINGSKÆDEN Skaf viden om omkostningsstrukturen Samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, f.eks. ved at indføre ny automatiseret produktionsteknologi,

Læs mere

Omkostningssystemer ABC vs DB

Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

økono omistyring Gruppe 6

økono omistyring Gruppe 6 Executive Summary This academic article describes the decision-making considerations regarding the implementation of the cost system Activity Based Costing (ABC). Key findings: - The advantage of an ABC

Læs mere

ABC og TDABC MAY 26, 2014. GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard

ABC og TDABC MAY 26, 2014. GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard ABC og TDABC MAY 26, 2014 GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard Titelblad Uddannelse: Almen erhvervsøkonomi, HA, 6. semester Uddannelsessted:

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING

ACTIVITY-BASED COSTING ACTIVITY-BASED COSTING - Omkostningsallokering & ledig kapacitet 1. maj 2014 - Aalborg Universitet Økonomistyring 4. semester - Gruppe 39 Vejleder: Michael Jørgensen 20140101: Morten Sejersbøl Munk Jensen

Læs mere

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC Af Per Nikolaj Bukh November 2005 Der er nu mere end 15 år siden, at Activity Based Costing (ABC) blev introduceret; og modellen har i sin grundstruktur

Læs mere

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider 1 af 1 sider Opgave 1: DAN A/S er et profitcenter. Definitionen på et profitcenter er at, det er et resultatcenter som også sælger til eksterne. Ledelsen i profitcentre pålægges en række ansvarsområder

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

ABC-modeller. -udvikling og forskelle

ABC-modeller. -udvikling og forskelle Cand.merc. økonomistyring Erhvervsøkonomisk Institut Forfatter: Tim Bønding Eksamensnr: 273799 Vejleder: Steen Nielsen Erhvervsøkonomisk Institut ABC-modeller -udvikling og forskelle Aarhus School of Business,

Læs mere

Activity based costing-

Activity based costing- HA-almen 6 semester Erhvervsøkonomisk institut Opgaveskriver: Marc Nyvang Hassing Eksamensnummer: 300601 Vejleder: Thomas Borup Kristensen Activity based costing- som et værdiskabende aktiv Aarhus universitet

Læs mere

Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser

Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser Styringsaftalen anviser de almindelige principper for beregning af takster for hovedydelser. I nedenstående beskrives de aftalte principperne for takstfastsættelse

Læs mere

ABC og Time-Driven ABC

ABC og Time-Driven ABC 8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Emneopgave: Lineær- og kvadratisk programmering:

Emneopgave: Lineær- og kvadratisk programmering: Emneopgave: Lineær- og kvadratisk programmering: LINEÆR PROGRAMMERING I lineær programmering løser man problemer hvor man for en bestemt funktion ønsker at finde enten en maksimering eller en minimering

Læs mere

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13 Side 1 af 23 Titelblad Dato: Efterår 2004 Forelæser: Maria Friis Berglind Thorsteinsdottir Charlotta Rosenquist Daniel Skogemann Lise Pedersen Maria Rasmussen Susanne Lund Olesen Side 2 af 23 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Activity based costing i den offentlige sektor?

Activity based costing i den offentlige sektor? Marts 2002 Activity based costing i den offentlige sektor? Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen Handelshøjskolen i Århus En af økonomistyringens hovedopgaver er at holde styr på organisationens

Læs mere

1 Gennemgang af timeprisberegning

1 Gennemgang af timeprisberegning 1 Gennemgang af timeprisberegning På baggrund af henvendelse fra Bornholms Regionskommune er BDO blevet bedt om at foretage en kvalitetssikring af kommunens prisberegninger på fritvalgsområdet, idet prisberegningen

Læs mere

Variabelt budget Indirekte omkostninger. 16.000 timer 960.000 18.000 timer 980.000 20.000 timer 1.000.000 22.000 timer 1.020.000

Variabelt budget Indirekte omkostninger. 16.000 timer 960.000 18.000 timer 980.000 20.000 timer 1.000.000 22.000 timer 1.020.000 OPGAVE 34 I 1992 havde en ny afdeling af NIMBUS A/S specialiseret sig i at producere en speciel komponent til motorcykler. De oprindelige estimater fra udviklingsafdelingen havde resulteret i følgende

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Seminar på SAS Falconér, Frederiksberg, den 14. og 15. april 2008 Opnå resultatforbedringer ved ny økonomisk indsigt og brugbar viden ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Nye ABC-modeller

Læs mere

TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed

TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed Foråret 2012 Gruppe 5 Gruppemedlemmer Ida Birch Nielsen Mai Qvist Jørgensen Jesper Olesen Kasper G. Pedersen Mikkel N. Pallisgaard Afleveret d. 24/05

Læs mere

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Jonas Sveistrup Hansen - stud.merc.it 23. september 2009 1 Indhold 1 Forelæsning 1 - d. 3/9-09 3 1.1 Generelt

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer)

11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer) 1/'1 1 Aalborg Universitet HD-studiet 1.del ERHVERVSØKONOMI 11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesætbestår af4 opgaver, der vejledende forventes

Læs mere

Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder

Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder Quickguide til vurdering af omkostninger ved sociale indsatser og metoder Publikationen er udgivet af Socialstyrelsen Edisonsvej 18, 1. 5000 Odense C Tlf: 72 42 37 00 E-mail: socialstyrelsen@socialstyrelsen.dk

Læs mere

Omeksamen. ERHVERVSØKONOMI 8.. august 2002 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte

Omeksamen. ERHVERVSØKONOMI 8.. august 2002 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Aalborg Universitet HD-studiet l.del l 139 Omeksamen ERHVERVSØKONOMI 8.. august 2002 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesæt består af 4 opgaver, der vejledende forventes

Læs mere

Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet

Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet Rapport 1999 - Erhvervsfremme Styrelsen Marts 2000 Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet Rapport 1999 - Erhvervsfremme Styrelsen Marts 2000 Indhold

Læs mere

Analyse af webtracking værktøjers brug pa danske websites, 2013

Analyse af webtracking værktøjers brug pa danske websites, 2013 Analyse af webtracking værktøjers brug pa danske websites, 2013 Undersøgelsen viser at der er sket en kraftig stigning i brugen af webtracking værktøjer på danske websites over de seneste fire år. Således

Læs mere

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden...

Læs mere

Det strategiske aspekt:

Det strategiske aspekt: 1 af 1 sider Det strategiske aspekt: I forbindelse med opstart af internetbutik er der mange overvejelser der skal foretages: 1. Strategisk analyse: Eksterne faktorer o Er der økonomiske forhold der gør

Læs mere

Management rådgivning

Management rådgivning Advisor MA Management rådgivning Kort om mig: Sælger, konsulent, afdelingsleder, koncerncontroller, group business controller, management konsulent HD i økonomistyring & informatik Forfatter til bøger

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Udbud af offentlige opgaver giver økonomiske gevinster

Udbud af offentlige opgaver giver økonomiske gevinster Udbud af offentlige opgaver giver økonomiske gevinster AF MARKEDSCHEF JAKOB SCHARFF, CAND. SCIENT. ADM. OG ANALYSECHEF GEERT LAIER CHRISTENSEN, CAND. SCIENT. POL. RESUMÉ Dansk Erhverv kan på baggrund af

Læs mere

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger

Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Regnskabsregistrering af generelle fællesomkostninger Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 3 2. HVAD ER GENERELLE FÆLLESOMKOSTNINGER... 4 2.1 ANDRE TYPER AF FÆLLESOMKOSTNINGER... 5 2.2 PRINCIPPER TIL VURDERING

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

VIL DU SÆLGE DIN VIRKSOMHED SOM ET HÅNDVÆRKERTILBUD ELLER NYINSTANDSAT?

VIL DU SÆLGE DIN VIRKSOMHED SOM ET HÅNDVÆRKERTILBUD ELLER NYINSTANDSAT? VIL DU SÆLGE DIN VIRKSOMHED SOM ET HÅNDVÆRKERTILBUD ELLER NYINSTANDSAT? Vi er ikke i tvivl om, at vores hus skal være i en ordentlig stand for at opnå den bedste salgspris. Afhængig af hvem man er som

Læs mere

Chapter 7: Inventories

Chapter 7: Inventories Chapter 7: Inventories Begrebet varebeholdninger Hovedpunkter/emner Værdiansættelse Lageropgørelse/-styring Cost flow forudsætningen (Lagerkonventioner) Opgaver Begrebet varebeholdninger Varebeholdninger

Læs mere

Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed

Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed Af Niels Larsen 1 Resumé Grundet deres fokusering på bagvedliggende årsagsvirkningssammenhænge

Læs mere

ERHVERVSØKONOMI 24.maj 2004 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte

ERHVERVSØKONOMI 24.maj 2004 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte /13 l Aalborg Universitet HD-studiet l.del ERHVERVSØKONOMI 24.maj 2004 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesætbestår af4 opgaver, der vejledende forventes at indgå i

Læs mere

Resultatopgørelsen grundlæggende begreber

Resultatopgørelsen grundlæggende begreber grundlæggende begreber Forstå definitionerne på hhv. Indtægter og omkostninger Forstå forskellen mellem regnskab aflagt på kontantbasis (cash flow accounting) og periodiserede regnskab (accrual accounting)

Læs mere

LØNFORSKELLE MELLEM KVINDER OG MÆND I KØBENHAVNS KOMMUNE

LØNFORSKELLE MELLEM KVINDER OG MÆND I KØBENHAVNS KOMMUNE NOTAT Mona Larsen Anders Bruun Jonassen Lise Sand Ellerbæk LØNFORSKELLE MELLEM KVINDER OG MÆND I KØBENHAVNS KOMMUNE - BEREGNINGER FOR 9 UDVALGTE FAGGRUPPER FORSKNINGSAFDELINGEN FOR BESKÆFTIGELSE OG INTEGRATION

Læs mere

I tilknytning til vejledningen er der udarbejdet et regneark, hvori omkostningerne kan opføres således den samlede pladspris kan opgøres.

I tilknytning til vejledningen er der udarbejdet et regneark, hvori omkostningerne kan opføres således den samlede pladspris kan opgøres. VEJLEDNING Opgørelse af omkostninger for pladser i plejehjem og plejeboliger Nærværende vejledning indeholder en standardmodel til brug for opgørelsen af omkostninger for pladser i plejeboliger. Vejledningen

Læs mere

Projektopgave Observationer af stjerneskælv

Projektopgave Observationer af stjerneskælv Projektopgave Observationer af stjerneskælv Af: Mathias Brønd Christensen (20073504), Kristian Jerslev (20072494), Kristian Mads Egeris Nielsen (20072868) Indhold Formål...3 Teori...3 Hvorfor opstår der

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, januar 2008. Økonomistyring

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, januar 2008. Økonomistyring SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, januar 2008 Økonomistyring Mandag den 7. januar 2008 kl. 8.00-12.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det

Læs mere

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik

Projektarbejde. AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Projektarbejde AFL Institutmøde den 6.10.2005 Pernille Kræmmergaard Forskningsgruppen i Informatik Ønske for dagen Jeg håber, at i får et indblik i: Hvad studieprojekter er for noget Hvordan projektarbejdet

Læs mere

1/2009. Ledelse & Erhvervsøkonomi 73. årgang nr 1. marts 2009. Editorial. Indkøb og Omkostningsfordeling - ABC i en mellemstor virksomhed

1/2009. Ledelse & Erhvervsøkonomi 73. årgang nr 1. marts 2009. Editorial. Indkøb og Omkostningsfordeling - ABC i en mellemstor virksomhed Ledelse & Erhvervsøkonomi 73. årgang nr 1. marts 2009 1/2009 Editorial Indkøb og Omkostningsfordeling - ABC i en mellemstor virksomhed En analyse af Activity Based Costing og driftsøkonomisom som ex ante

Læs mere

DinnerdeLuxe. En virksomhedscase

DinnerdeLuxe. En virksomhedscase DinnerdeLuxe En virksomhedscase Indhold Introduktion til casen. 3 Om DinnerdeLuxe. 3 Vigtige partnerskaber. 4 Introduktion til casen DinnerdeLuxe Aps er en dansk virksomhed, og denne eksempelcase handler

Læs mere

Idegrundlag. -Mail & Kalender funktion.

Idegrundlag. -Mail & Kalender funktion. Idegrundlag. Vores ide er at vi vil føre en dansk handels- og servicevirksomhed, som sælger større printere til virksomheder af høj kvalitet.- (B2B). Vi vil opkøbe printerne fra en producent i Kina, som

Læs mere

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING

13.57 12.29 0,64 0,64 12.29 13.57 GEVINST REALISERING GEVINST REALISERING BEREGNEDE BESPARELSER I FORBINDELSE MED KOMMUNALE SPENDANALYSER Beregnede besparelser i mio. kr. Kommune 1 22,5 5,5 Varekøb Tjenesteydelser Det største potentiale findes oftest på tjenesteydelser

Læs mere

Bilag 3. Krav til regnskaber mv.

Bilag 3. Krav til regnskaber mv. Bilag 3 Krav til regnskaber mv. Indholdsfortegnelse 1. PLIGT TIL AT UDARBEJDE SÆRSKILTE REGNSKABER... 3 2. UDVEKSLING AF YDELSER MELLEM AKTIVITETER... 3 3. OMKOSTNINGSFORDELING... 3 4. INDTÆGTSFORDELING...

Læs mere

STØTTE TIL FORSVARETS UDBUD AF FACILITY MANAGEMENT: NY BASELINE OG POTENTIALEANALYSE OG SAMMENLIGNING AF BUD FORSVARET, VEST

STØTTE TIL FORSVARETS UDBUD AF FACILITY MANAGEMENT: NY BASELINE OG POTENTIALEANALYSE OG SAMMENLIGNING AF BUD FORSVARET, VEST Forsvarsudvalget 2013-14 FOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 132 Offentligt (01) STØTTE TIL FORSVARETS UDBUD AF FACILITY MANAGEMENT: NY BASELINE OG POTENTIALEANALYSE OG SAMMENLIGNING AF BUD FORSVARET,

Læs mere

Bilag 3: Løn- og omkostningsfordeling

Bilag 3: Løn- og omkostningsfordeling Bilag 3: Løn- og omkostningsfordeling August 205 INDLEDNING Potentiale for større gennemsigtighed Gennemsigtighed i økonomien opnås ved, at der er bedre kendskab til de samlede omkostninger ved den faglige

Læs mere

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College

Bilag 2.3. Analyse-model. Gør tanke til handling VIA University College Bilag 2.3. Analyse-model Gør tanke til handling VIA University College Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Basis tilgang til indkøbsbesparelser...3 3. Analysemodellen...4 4. Spend analyse...5 5. Benchmarking

Læs mere

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes

Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Problemstilling: Ordrestørrelsen bliver mindre men der kommer flere ordrer, der skal tastes Har du overvejet andre muligheder for at modtage virksomhedens ordrer? Det kunne f.eks. være vha. EDI, XML eller

Læs mere

Indledning og problemstilling

Indledning og problemstilling Indledning og problemstilling Det er svært at blive ældre, når ens identitet har været tæt forbundet med dét at være fysisk aktiv. Men det går jo ikke kun på undervisningen, det har noget med hele tilværelsen

Læs mere

ERHVERVSØKONOMI august 2001 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte

ERHVERVSØKONOMI august 2001 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte .., 122 l Aalborg Universitet HD-studiet l.del ERHVERVSØKONOMI august 2001 Eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesætbestår af 4 opgaver, der vejledende forventes at indgåi

Læs mere

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen

Læs mere

Transportformer og indkøb

Transportformer og indkøb Denne artikel er publiceret i det elektroniske tidsskrift Artikler fra Trafikdage på Aalborg Universitet (Proceedings from the Annual Transport Conference at Aalborg University) ISSN 1603-9696 www.trafikdage.dk/artikelarkiv

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET. Priskorrektion. Priskorrektion. 1. Forudsætninger og baggrund

AARHUS UNIVERSITET. Priskorrektion. Priskorrektion. 1. Forudsætninger og baggrund 1. Forudsætninger og baggrund 1924 har været anvendt som timenorm på AU fra sept. 2012. Fra 2014 er der åbnet mulighed for at anvende 1460 eller 1580 som timenorm 1, forudsætningen er tidsregistrering.

Læs mere

HD-studiet l.del ERHVERVSØKONOMI. 31.maj 2006. eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte

HD-studiet l.del ERHVERVSØKONOMI. 31.maj 2006. eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte 20J' 1 HD-studiet l.del ERHVERVSØKONOMI 31.maj 2006 eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesætbeståraf4 opgaver, der vejledende forventes at indgå i bedømmelsen afden samlede

Læs mere

Fusionen mellem Dagrofa A/S og KC Storkøb, Korup A/S

Fusionen mellem Dagrofa A/S og KC Storkøb, Korup A/S Side 1 af 6 Fusionen mellem Dagrofa A/S og KC Storkøb, Korup A/S Journal nr.3:1120-0401-20/service/osk Rådsmødet den 29. august 2001 Beslutning vedrørende virksomhedsovertagelse jf. konkurrencelovens 12

Læs mere

Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND

Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND 1/10 Indledning Dette projekt er den afsluttende del af web udvikling studiet på Erhvervs Lillebælt 1. semester. Projektet er udarbejdet med Del-pin

Læs mere

Teknologi Projekt. Trafik - Optimal Vej

Teknologi Projekt. Trafik - Optimal Vej Roskilde Tekniske Gymnasium Teknologi Projekt Trafik - Optimal Vej Af Nikolaj Seistrup, Henrik Breddam, Rasmus Vad og Dennis Glindhart Roskilde Tekniske Gynasium Klasse 1.3 7. december 2006 Indhold 1 Forord

Læs mere

OPDATERING AF BUSINESS CASE FOR ABT-PROJEKT OM FORFLYTNING I ÆLDREPLEJEN

OPDATERING AF BUSINESS CASE FOR ABT-PROJEKT OM FORFLYTNING I ÆLDREPLEJEN Til Digitaliseringsstyrelsen Dokumenttype Rapport Dato Januar 2013 OPDATERING AF BUSINESS CASE FOR ABT-PROJEKT OM FORFLYTNING I ÆLDREPLEJEN FORFLYTNING I ÆLDREPLEJEN Ref. 1270000438 Rambøll Hannemanns

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Opgave 1: Sommereksamen maj 2000. Spørgsmål 1.1: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet:

Opgave 1: Sommereksamen maj 2000. Spørgsmål 1.1: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet: Sommereksamen maj 2000 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor der

Læs mere

Matematik A. Højere handelseksamen. 1. Delprøve, uden hjælpemidler. Mandag den 15. august 2011 kl. 9.00-14.00. kl. 9.00-10.00. hhx112-mat/a-15082011

Matematik A. Højere handelseksamen. 1. Delprøve, uden hjælpemidler. Mandag den 15. august 2011 kl. 9.00-14.00. kl. 9.00-10.00. hhx112-mat/a-15082011 Matematik A Højere handelseksamen 1. Delprøve, uden hjælpemidler kl. 9.00-10.00 hhx11-mat/a-1508011 Mandag den 15. august 011 kl. 9.00-14.00 Matematik A Prøven uden hjælpemidler Prøvens varighed er 1 time.

Læs mere

Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet

Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet D.29/2 2012 Udarbejdet af: Katrine Ahle Warming Nielsen Jannie Jeppesen Schmøde Sara Lorenzen A) Kritik af spørgeskema Set ud fra en kritisk vinkel af spørgeskemaet

Læs mere

Redskab til hjælp med budgetlægningen for SAPA projektet i kommunerne

Redskab til hjælp med budgetlægningen for SAPA projektet i kommunerne Redskab til hjælp med budgetlægningen for SAPA projektet i kommunerne Til: SAPA kontaktperson / Monopolbrudsansvarlig og KOMBIT kontaktperson i kommunen Instruktion til brug af SAPA Budgetstøtte redskabet

Læs mere

Markedsfordeling for salg af bøger i Danmark Et ikke-afslutteligt notat

Markedsfordeling for salg af bøger i Danmark Et ikke-afslutteligt notat Markedsfordeling for salg af bøger i Danmark Et ikke-afslutteligt notat Indhold: Om notatet... 1 Indledning... 2 Bogbarometret... 4 2008-9... 4 Forlagenes salg fordelt på salgskanaler ifl. Bogbarometret

Læs mere

HD(R) 2.del Finansiel Styring 12.06.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider

HD(R) 2.del Finansiel Styring 12.06.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider 1 af 1 sider Opgave 1.: Generelt må det siges at ud fra opgaveteksten er der ingen overordnet plan for koncernens likviditetsstyring. Især de tilkøbte selskaber arbejder med en høj grad af selvstændighed,

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for markedsføringsøkonomer. Årgang 2006-2008 pr. 1. august 2009

Beskæftigelsesundersøgelse for markedsføringsøkonomer. Årgang 2006-2008 pr. 1. august 2009 Beskæftigelsesundersøgelse for markedsføringsøkonomer Årgang 06-08 pr. 1. august 0 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Århus, Oktober 0 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning...

Læs mere

Dansk Erhvervs gymnasieeffekt - sådan gjorde vi

Dansk Erhvervs gymnasieeffekt - sådan gjorde vi Dansk Erhvervs gymnasieeffekt - sådan gjorde vi INDHOLD Formålet har været at undersøge, hvor dygtige de enkelte gymnasier er til at løfte elevernes faglige niveau. Dette kan man ikke undersøge blot ved

Læs mere

Målepunkt Beskrivelse og beregninger Opfyldelse

Målepunkt Beskrivelse og beregninger Opfyldelse Park- & Vejservice Opfølgning på tilbud pr. 31. marts 2014 Målepunkt Beskrivelse og beregninger Opfyldelse Budget Budgetrammerne for de politiområder der er kunder hos Park- og Vejservice er reguleret

Læs mere

Bilag 1: Afstemning af Aarhus Kommunes energiforbrug og CO 2 -udledning

Bilag 1: Afstemning af Aarhus Kommunes energiforbrug og CO 2 -udledning Bilag 1: Afstemning af Aarhus Kommunes energiforbrug og CO 2 -udledning Resume Deloitte har foretaget en afstemning mellem de officielle historiske CO 2 -rapporteringer og det nutidige energiforbrug registreret

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta! Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

EVALUERINGSRAPPORT FOR JOBPATRULJEN 2015. Evalueringsrapport for Jobpatruljen 2015 Side 1

EVALUERINGSRAPPORT FOR JOBPATRULJEN 2015. Evalueringsrapport for Jobpatruljen 2015 Side 1 EVALUERINGSRAPPORT FOR JOBPATRULJEN 2015 Evalueringsrapport for Jobpatruljen 2015 Side 1 1.0 INDLEDNING Jobpatruljens sommerkampagne er nu nået til vejs ende for i år, og det er tid til at gøre status.

Læs mere

Vægte motiverende eksempel. Landmålingens fejlteori - Lektion4 - Vægte og Fordeling af slutfejl. Vægtet model. Vægtrelationen

Vægte motiverende eksempel. Landmålingens fejlteori - Lektion4 - Vægte og Fordeling af slutfejl. Vægtet model. Vægtrelationen Vægte motiverende eksempel Landmålingens fejlteori Lektion 4 Vægtet gennemsnit Fordeling af slutfejl - kkb@mathaaudk Institut for Matematiske Fag Aalborg Universitet Højdeforskellen mellem punkterne P

Læs mere

Redegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice.

Redegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice. Redegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice. I kommunens årsregnskab angives, hvorledes kommunen senest har beregnet priskrav

Læs mere

CESTE Fremtiden i Ceste Træ

CESTE Fremtiden i Ceste Træ CESTE 2014 - Fremtiden i Ceste Træ 0 -Indhold Forord... 2 Fremtidig organisation... 3 Økonomi og IT... 4 HR... 4 Indkøb... 4 Sortiment:... 4 Planlægning og markedsføring:... 5 Fælles indkøb og beregnere:...

Læs mere

DATO: 21. MAJ 2015 INDHOLD

DATO: 21. MAJ 2015 INDHOLD CASEEKSAMEN Erhvervsøkonomi NIVEAU D DATO: 21. MAJ 2015 OPGAVE På adr. http://ekstranet.learnmark.dk/eud-eksamen2015/ finder du Opgaven elektronisk Eksamensplan 2.doc - skal afleveres i 1 eksemplar på

Læs mere

Generelt for eksternt regnskab

Generelt for eksternt regnskab Generelt for eksternt regnskab Der er samme regnskabsprincip om regnskabet aflægges efter A eller B Forskellen er i opstillingen! Begge indebærer oprettelse af anlægskartotek og beregning af udskudt skat

Læs mere

ODIN. eshop for IT-forhandlere

ODIN. eshop for IT-forhandlere ODIN eshop for IT-forhandlere Når vi snakker om løsninger indenfor IT branchen så er det svært at komme udenom Emini. Vi har arbejdet sammen med dem i flere år og for Scribona har vores webløsning været

Læs mere

Kommunal stratificeringsmodel for genoptræning efter sundhedsloven

Kommunal stratificeringsmodel for genoptræning efter sundhedsloven Kommunal stratificeringsmodel for genoptræning efter sundhedsloven Høj terapeutfaglig kompleksitet Monofaglige kompetencer Tværfaglige kompetencer Lav terapeutfaglig kompleksitet Kommunal stratificeringsmodel

Læs mere

VÆRKTØJ TIL KOMMUNERNE ANALYSE AF DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER PÅ OMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE

VÆRKTØJ TIL KOMMUNERNE ANALYSE AF DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER PÅ OMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE Til Social- og Integrationsministeriet Dokumenttype Vejledning til kommuneværktøj Dato Februar 2011 VÆRKTØJ TIL KOMMUNERNE ANALYSE AF DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER PÅ OMRÅDET FOR UDSATTE BØRN OG UNGE INDLEDNING

Læs mere

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu?

Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Nye regler for frit valg og udbud på ældreområdet hvad nu? Pjece udarbejdet til Kommunaløkonomisk Forum 2013. 2 Reglerne for frit valg og udbud på ældreområdet er ved at blive ændret. Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Resultatopgørelsen grundlæggende begreber

Resultatopgørelsen grundlæggende begreber grundlæggende begreber Forstå definitionerne på hhv. Indtægter og omkostninger Forstå forskellen mellem regnskab aflagt på kontantbasis (cash flow accounting) og periodiserede regnskab (accrual accounting)

Læs mere

Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard

Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Videregående økonomistyring og IT Dato. 1. maj 2014 4. semester, HA- almen Projekt er udarbejdet af gruppe 7 Kia Hansen Britt Nielsen Line Boa Frost

Læs mere