Implementering af Lean i selvstyrende grupper Rehabiliteringsafdelingen, Odense Universitetshospital

Transkript

1 Implementering af Lean i selvstyrende grupper Rehabiliteringsafdelingen, Odense Universitetshospital Udarbejdet af Lotte Hemmingsen Diplomuddannelse i ledelse Afgangsprojekt Vejleder: Ejner Kristensen

2 Indholdsfortegnelse 1. Præsentation af Odense Universitetshospital og Rehabiliteringsafdelingen 3 2. Rehabiliteringsafdelingens aktuelle udfordringer Strukturreformen og den nye sundhedslov Sygehusforliget i Region Syddanmark Den Danske Kvalitetsmodel Økonomistyring Elektronisk Patientjournal (EPJ) og anden IT Medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere De fysiske rammer Lean Selvstyrende grupper 9 3. Problemmotivation 9 4. Problemformulering Hypotese Hypotese Hypotese Hypotese Hypotese Teoretiske overvejelser Selvledelse Selvstyrende grupper Hvorfor selvledelse? Menneskesynet bag selvledelse Den selvledende medarbejder Ledelse af den selvledende medarbejder Organisatoriske forudsætninger for selvledelse Lean Centrale principper i Lean Centrale Lean-redskaber Medarbejderen i en Leankultur Leanledelse En Leankultur Lean på et hospital Forandringsledelse Trin 1: Udarbejdelse og formidling af af vision for forandringen Trin 2: Personlige overvejelser hos forandringsagent Trin 3: Analyse af forandringsidé Trin 4: Danne styrende koalition Trin 5: Planlægning Trin 6: Implementering Trin 7: Fastholdelse/forankring Kultur Hvordan kultur opstår Lederen som kulturindlejer Værdibaseret ledelse Motivation Maslows behovshierarki Herzbergs to-faktor teori Hackman og Oldham Flow Sammenfattende om teoretiske overvejelser Samspil mellem selvledelse og Lean (hypotese 1) Ændring af lederens rolle, når selvledelse kombineres med Lean (hypotese 2) Håndtering af processen (hypotese 3) Ændring af medarbejderens rolle, når selvledelse kombineres med Lean (hypotese 4) Lean s effekt på medarbejderens motivation (hypotese 5) 34 Side 1

3 6. Metodiske overvejelser Videnskabsteoretiske overvejelser Interviews Spørgeskema Forberedelse af interviews Udarbejdelse af spørgeskema Information til respondenterne Gennemførelse af interview Dataklargøring og analyse Interviews Dataklargøring og analyse Spørgeskema Kritik af metode Validitet Reliabilitet Præsentation og analyse af data LEGO Samspil mellem selvledelse og Lean (hypotese 1) Ændring af lederens rolle, når selvledelse kombineres med Lean (hypotese 2) Håndtering af processen (hypotese 3) Ændring af medarbejderens rolle, når selvledelse kombineres med Lean (hypotese 4) Lean s effekt på medarbejderens motivation (hypotese 5) Andre fænomener af relevans for problemformuleringen Delkonklusion Rehabiliteringsafdelingen Lean projektgruppe Projektgruppen tanker om Lean generelt Samspil mellem selvledelse og Lean (hypotese 1) Ændring af lederens rolle, når selvledelse kombineres med Lean (hypotese 2) Håndtering af processen (hypotese 3) Ændring af medarbejderens rolle, når selvledelse kombineres med Lean (hypotese 4) Lean s effekt på medarbejderens motivation (hypotese 5) Andre fænomener af relevans for problemformuleringen Delkonklusion Rehabiliteringsafdelingen medarbejderne i Funktionsområde Forudsætninger for Lean Lean kultur Lederens rolle Medarbejderens rolle Lean og motivation Delkonklusion Konklusion Procesplan Udarbejdelse og formidling af vision for forandringen Personlige overvejelser hos forandringsagenten Analyse af forandringsidéen Danne styrende koalition Planlægning/implementering Fastholdelse af forandring/forankring Tids- og handleplan Perspektivering 66 Litteraturliste 68 2

4 1. Præsentation af Odense Universitetshospital og Rehabiliteringsafdelingen Odense Universitetshospital (OUH) er et af tre universitetshospitaler i Danmark. Hovedopgaverne er højt specialiseret behandling, forskning og uddannelse. OUH behandler patienter fra Fyn for en række almindelige sygdomme. Men også patienter fra resten af Danmark og i nogle tilfælde fra udlandet, behandles for komplicerede lidelser, som f.eks. hjerte/karsygdomme, kræft og replantationer af fingre, hænder m.v. Andre områder, hvor OUH er førende, er indenfor allergi, vanskelige sår, diabetes, pædiatri, behandling af lidelser i spiserøret, infektionssygdomme samt gigt- og bindevævssygdomme. I 2007 havde OUH skadestuebesøg, ambulante besøg samt indlæggelsesforløb. Der var senge og ca ansatte. Brutto-driftsbudgettet var i ,4 mia. kr. Sygehusforliget i Region Syddanmark i december 2007 har medført, at Odense Universitetshospital og Sygehus Fyn Svendborg er lagt sammen til én sygehusenhed. En fælles direktion med en administrerende direktør og fem direktører er under opbygning, og den tidligere centerstruktur er nedlagt. Hver direktør har en række kliniske afdelinger under sig, men vil samtidig også have nogle tværgående ansvarsområder. Samtidig er det besluttet, at Middelfart Sygehus skal udskilles fra Odense Universitetshospital og fremover være en del af den nye sygehusenhed i Trekantområdet. Rehabiliteringsafdelingen er en tværgående afdeling på OUH, som blev etableret den 1. januar 2006 ved en sammenlægning af de tre tidligere terapiafdelinger på OUH og Middelfart Sygehus. Hovedopgaverne er genoptræning, behandling, forskning samt uddannelse af ergoog fysioterapeutstuderende. Afdelingen undersøger, genoptræner og behandler patienter, som henvises til fysioterapi og ergoterapi af lægerne på Odense Universitetshospital. Efter strukturreformens indtræden den 1. januar 2007 er de henviste patienter fortrinsvis indlagte, men der henvises også patienter med behov for ambulant specialiseret genoptræning eller behandling. Den ambulante almene genoptræning er overgivet til kommunerne. I 2007 var der ca. 144 ansatte. Størstedelen er ergoterapeuter og fysioterapeuter, men der er også ansat sekretærer, social- og sundhedsassistenter, en beskæftigelsesvejleder og en maskinarbejder. I 2007 er der registreret patientforløb i afdelingen, fordelt på indlagte og ambulante. Afdelingen har siden strukturreformens indtræden tjent sine penge via aktivitetsbaseret afregning med kommunal medfinansiering, hvilket giver væsentligt anderledes vilkår end 3

5 tidligere. Afdelingen er nu afhængig af, at der tjenes svarende til det antal lønkroner, der skal betales. I forbindelse med afdelingens årlige kontraktforhandlinger med sygehusledelsen, gives der en forventet baseline (forventet produktionsværdi) både på stationær- og ambulantområdet. Vi har endnu ikke fået udmeldt baseline for Figur 1 Organisationsdiagram, Rehabiliteringsafdelingen, Odense Universitetshospital Afdelingsledelsen - Rehabiliteringsafdelingen Chefterapeut Viden-, kompetence- og forskningsenheden Udlånsdepot + Hjælpepersonale Stabsfunktion sekretariat + ledelsessupport Fordeling af kliniske afdelinger på funktionsområder Funktionsområde 1 Funktionsområde 2 Funktionsområde 3 Funktionsområde 4 Funktionsområde 5 Ledende terapeut Ledende terapeut Ledende terapeut Ledende terapeut Ledende terapeut Sengetimer Sengetimer Sengetimer Sengetimer Sengetimer Afd. A Afd. B Afd. N Afd. C Afd. K Middelfart Afd. D Afd. H Afd. G Afd. O s afsnit i Middelfart Afd. E+F Afd. R Afd. I Afd. V Middelfart Afd. L Afd. T Afd. M Afd. O s afsnit i Odense Vita Afd. S Afd. U + Afd. Z Afd. V Rygcentret Afd. X Afd. Y Ambulante Ambulante Funktioner funktioner Ambulant behandling Ambulant behandling Specialiseret Specialiseret genoptræning genoptræning Ambulante funktioner Ambulant behandling Specialiseret genoptræning Ambulante funktioner Ambulant behandling Specialiseret genoptræning Ambulante funktioner Ambulant behandling Specialiseret genoptræning Specialrådgivningen Geri-team Palliativt Team Som det kan ses i figur 1, er afdelingen organiseret i fem tværfaglige funktionsområder. I hvert funktionsområde er der dannet tværfaglige selvstyrende grupper, som blandt andet skal 4

6 varetage den daglige driftsopgave i forhold til patientarbejdet. Ledelsen af de selvstyrende grupper baseres på coaching. Det er hensigten, at samarbejdet med de kliniske afdelinger skal forankres i formelle samarbejdsaftaler og ved etablering af tværfaglige kliniske teams - som dog kun er i sin spæde opstart. Jeg selv har hidtil været ledende terapeut i funktionsområde 4, men har søgt og fået stillingen som ledende terapeut i funktionsområde 3 med start den Rehabiliteringsafdelingens aktuelle udfordringer Rehabiliteringsafdelingen har aktuelt en række udfordringer. I det følgende præsenteres de mest fremtrædende. 2.1 Strukturreformen og den nye sundhedslov I forbindelse med strukturreformen og den nye sundhedslov flyttede ansvaret og finansieringen af genoptræningsområdet fra amterne til kommunerne. Kommunerne skal betale 70 % af den genoptræning, der foregår under indlæggelse, og 100 % af den genoptræning, der foregår ambulant. De sidste 30 % af finansieringen af genoptræning under indlæggelse samt al behandling, hvad enten patienten er indlagt eller ambulant, betales via staten. Som en følge af det er opgavefordeling mellem region og kommune og ikke mindst finansiering kommet i fokus, og dette fokus forventes at vare ved i de kommende år. Rehabiliteringsafdelingen er inddraget i diverse regionale arbejdsgrupper, såvel med medarbejder- som lederrepræsentanter. Arbejdsgrupperne har til opgave at afklare snitflader for hvilken genoptræning, der skal kategoriseres som henholdsvis specialiseret og almen genoptræning, og i hvilken sektor den som følge af det skal foregå i. Desuden skal de afklare, hvordan der skal skelnes mellem, hvornår en ydelse er genoptræning, og hvornår den er behandling. Andre vigtige fokusområder er den øgede fritvalgsordning og offentligt tilgængelige monitorering af ventetider, kvalitetsindikatorer m.m., som øger konkurrencen dels internt mellem sygehusene og mellem sygehusene og private aktører. Private aktører er i hastig vækst på sundhedsområdet. Konkurrencen opleves desuden mellem sygehuse og kommuner, ikke mindst i forbindelse med udformning af sundhedsaftalerne mellem sygehuse og kommuner, hvor der ikke er umiddelbar enighed om hvilke opgaver, der skal varetages i hvilken sektor. 5

7 2.2 Sygehusforliget i Region Syddanmark Det nye sygehusforlig i Region Syddanmark, indgået den 2. november 2007, indebærer udover flytning af Middelfart Sygehus til Trekantområdet, at Middelfart Sygehus på lang sigt skal være et rygcenter. Der skal flyttes nogle opgaver på rygområdet dels fra Ringe sygehus og dels fra OUH, og de eksisterende opgaver i Middelfart skal flyttes til OUH og andre sygehuse. I den forbindelse forestår en opgave med at udskille funktionsområdet i Middelfart, samt en opgave med at omfordele på personalesiden. Desuden er det en nærliggende tanke, at en fusion mellem Sygehus Fyn Svendborgs terapiafdeling og Rehabiliteringsafdelingen kommer til diskussion, da der er en tendens til at fusionere terapiafdelinger på landets sygehuse med henblik på at opnå forventede stordriftsfordele. 2.3 Den Danske Kvalitetsmodel Den Danske Kvalitetsmodel er et nationalt program for kvalitetsvurdering, der har til formål at fremme kvaliteten af patientforløbene i sundhedsvæsenet. Det sker gennem måling og vurdering af kvaliteten og ved synliggørelse af sammenlignelige informationer om kvaliteten. Modellen bygger på den kvalitetsudviklingsmetode, der hedder akkreditering, og dermed på fælles kvalitetsstandarder og dertil hørende indikatorer baseret på bedste evidens. Den Danske Kvalitetsmodel udvikles, planlægges og implementeres af det selvstændige institut IKAS, Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet. IKAS's bestyrelse består af repræsentanter fra Sundhedsstyrelsen, Danske Regioner, Indenrigs- og Sundhedsministeriet, KL samt Dansk Erhverv. (Sundhedsstyrelsen, 2008) Implementering af Den Danske Kvalitetsmodel er i gang på OUH. I den forbindelse er der, som ovenfor nævnt, krav om, at der udarbejdes kliniske retningslinjer, baseret på bedste evidens, på de hyppigst forekommende patientgrupper samt patientgrupper som er særligt komplekse. At implementere evidensbaseret praksis er en udfordring, og Rehabiliteringsafdelingen er derfor i gang med at udvikle en stabsfunktion (Videns-, kompetence- og forskningsenheden). Som en følge af akkreditering forventes det fra sygehusets øverste ledelse, at afdelingen initierer og deltager i forskningsprojekter. Uddannelse i videnskabelig metode og ansættelse af forskere er et nødvendigt indsatsområde. 6

8 2.4 Økonomistyring Den ændrede finansiering har vist sig at give store problemer med indberetningerne af de ergoterapeutiske og fysioterapeutiske ydelser til Sundhedsstyrelsen og kommunerne. Registreringerne er ikke blevet indberettet korrekt, og afregningen er derfor forkert. Det afslører sig, når vi sammenligner vores faktiske indtjening med vores statistik, hvor det kan ses, at vores aktivitet er højere, end vi afregnes for. Der ligger en stor opgave i at få afdækket, hvorfor fejlene opstår, og få optimeret ydelsesregistreringen i afdelingen. 2.5 Elektronisk Patientjournal (EPJ) og anden IT Rehabiliteringsafdelingen er godt i gang med implementering af Elektronisk Patientjournal (EPJ) og herunder også elektronisk genoptræningsplan. Sammen med IT - udviklingsafdelingen skal afdelingen i gang med et projekt om en mere effektiv måde at kode terapiydelserne i F-PAS (Fyns Amts Patientadministrative System) dels for at spare tid, dels for at undgå fejl. 2.6 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU) OUH gennemførte i samarbejde med et konsulentfirma i foråret 2007 en medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU). Svarprocenten i Rehabiliteringsafdelingen var høj, og undersøgelsen viste generelt en meget lav tilfredshed blandt personalet i afdelingen. Fra Konsulentfirmaet er der i MTU-rapporten til Rehabiliteringsafdelingen peget på to primære fokusområder. Hvert funktionsområde har i samarbejde med den ledende terapeut indenfor eget område udarbejdet oplæg til handleplaner på baggrund af MTU rapporten. Afdelingens medarbejderudvalg (AMU), som består af valgte medarbejderrepræsentanter, tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentant samt ledelse, er på baggrund af disse oplæg i færd med at udarbejde fælles handleplaner for hele Rehabiliteringsafdelingen. De primære fokusområder er: Arbejdsmængde Negativ stress Passende arbejdsmængde Små irritationer i det daglige arbejde Balance mellem arbejds- og privatliv Nærmeste leder Personaleledelse Tilbagemelding / feedback Samarbejdsfokus Fordeling af arbejde Målsætning og opfølgning 7

9 De fælles handleplaner kommer blandt andet til at dreje sig om: Stresspolitik for afdelingen Arbejde med den indre arbejdsgiver Prioriteringspyramider Kliniske retningslinier Undervisning i anerkendende og værdsættende tilgang (Appreciative Inquriy) Forventningsafstemning omkring roller medarbejder / ledelse og mellem ledelseslagene Tænketank med det formål at lave rammer for hvordan man arbejder med mål Desuden forventes det, at implementering af Lean, (se afsnit 2.8), vil have en positiv indflydelse på fokusområderne. 2.7 Rekruttering og fastholdelse af medarbejderne Konsekvenserne af strukturreformen med overdragelse af den almene ambulante genoptræningsopgave til kommunerne, som de fleste terapeuter anså for at være attraktivt, har betydet, at sygehusene har fået sværere ved at rekruttere og fastholde terapeuter. Samtidig pågår der en udvikling hen imod stærkt accelererede patientforløb på sygehusene, hvilket har betydet yderligere ændring i opgavesammensætningen for terapeuterne på sygehusene. Altså en ændret opgaveportefølje, som de ansatte terapeuter ikke er udelt begejstrede for. Vi oplever, at medarbejdere rejser, og at der er færre ansøgere end tidligere på vores opslåede stillinger. Desuden er det kendt, at de store årgange er på vej på pension, og afløses af de små årgange. Det gør efterspørgslen på arbejdskraft større i de kommende år. Der er derfor behov for at profilere afdelingen på en ny måde. 2.8 De fysiske rammer I forbindelse med strukturreformen, hvor vi afgav medarbejdere til de fynske kommuner, blev vi, af den daværende chefgruppe, bedt om at afgive behandlingsfaciliteter. Vi skulle afgive mere, end vi vurderede at kunne undvære, og vi fik som kompensation en barak fra Middelfart Sygehus. Barakken har vi valgt at anvende som administrative lokaler, altså kontor til ledere, grupperum, mødelokaler, sekretariat m.v. Grupperummene er trængte. Vores behandlingsfaciliteter har vi været nødt til at omfordele og derfor også til en vis grad ombygge/renovere. Det har vist sig at blive en stor udgift, hvortil vi endnu ikke har fået bevilget alle penge. Vores behandlingsfaciliteter er derfor ikke færdige - til stor gene for terapeuter og patienter. 8

10 2.9 Lean Det er besluttet, at OUH som det første sygehus i Danmark skal implementere Lean i alle afdelinger, og dermed blive et Lean-sygehus. Lean er allerede implementeret på ortopædkirurgisk afdeling, som blev udvalgt som fokusafdeling til pilotprojektet, og har vist gode resultater. Rehabiliteringsafdelingen er med blandt de afdelinger, som skal implementere Lean i Tidsplanen for projektperioden løber frem til udgangen af 2008, hvorefter Rehabiliteringsafdelingen selv skal overtage og implementere en såkaldt Lean-kultur i den daglige drift. En styregruppe samt en projektgruppe er netop dannet. Styregruppen består af ledergruppen og projektlederen. Projektgruppen består af projektlederen og 5 projektmedarbejdere. Vi har i ledergruppen været opmærksomme på, at der i Lean-gruppen skal være en bred repræsentation dels på faggruppe og dels fra funktionsområderne. Såvel projektlederen og projektmedarbejderne er i færd med at gennemgå en Lean uddannelse. Ledergruppen er ikke tilbudt en Lean uddannelse, hvilket vi har kommenteret som uhensigtsmæssigt, da vi, netop i kraft af vores ledelsesfunktion, får en central rolle i processen. Dels som katalysator for processen i de selvfungerende grupper, dels som kulturindlejere. Det har haft den effekt, at vi er blevet tilbudt nogle Lean introduktionsdage, som vil blive afviklet i nær fremtid Selvstyrende grupper Det er nu godt et år siden, at de selvstyrende grupper blev dannet, og såvel medarbejdere som ledere udtrykker stadig, at det er en udfordring. Fortsat udvikling og modning af de selvstyrende grupper er et vigtigt indsatsområde, som helt forventet har vist sig at tage tid. Flere grupper ytrer, at de synes det er vanskeligt at skulle træffe beslutninger uden en leders indblanding samt håndtere konflikter. Desuden har flere ledere ytret, at de finder det svært at finde sig til rette i den ændrede lederrolle. 3. Problemmotivation Ovenstående anskueliggør, at der er masser af udfordringer og et hav af aktuelle problemstillinger, som jeg kan tage fat på. Ved nærmere overvejelse synes de aktuelle udfordringer dog i nogen grad at lægge sig ind over hinanden. Eller rettere måske er nogle af udfordringerne samtidig løsningen på andre? Hvis man skal forsøge at benævne udfordringerne kort, kredser de om kvalitetsudvikling, effektivisering og øget medarbejdertrivsel. At implementere selvledelse og Lean er måske 9

11 løsningen på disse udfordringer, snarere end særskilte udfordringer. Det synes derfor nærliggende at rette opgavens fokus derhen. Som oplæg til et chefmøde på OUH i 2005, hvor en fusionering af terapiafdelingerne var sat på dagsordnen, blev der af den daværende centerchef, i samarbejde med de daværende ledere for de enkelte terapiafdelinger, udformet et indstillingsnotat (Hollmann, 2005). Der står blandt andet: En forudsætning for at den foreslåede afdelingsstruktur fungerer optimalt vil være, at den daglige ledelse og samarbejdet både internt og eksternt i det daglige virke baseres på ledelse gennem coaching med henblik på understøttelse af medarbejderne, der indgår i selvstyrende blandede terapeutgrupper Endvidere står der: Terapeuterne tænkes i det daglige på basis af et fælles værdigrundlag at indgå i og virke som selvstyrende grupper. Herved forstås et mindre antal medarbejdere, som indgår i et snævert samarbejde om såvel daglig ledelse som udførelse af arbejdsopgaver baseret på samarbejdsaftaler mellem gruppen og funktionslederen Forklaringen på at indføre selvstyrende grupper er altså kort og overordnet, og begrundelsen er blot, at det er en måde at få afdelingen til at fungere optimalt på. Der er i indstillingsnotatet intet nævnt om, at det skal imødekomme udfordringer omkring kvalitetsudvikling af ydelser, effektivitet og medarbejdertrivsel. Om der med begrebet optimalt er tænkt på disse udfordringer er altså ikke klart. I et opfølgende notat om selvstyrende grupper i Rehabiliteringsafdelingen på OUH udarbejdet af de kommende ledende terapeuter i 2006 (Skovgaard, Hemmingsen m.fl., 2006) står der mere om, hvorfor der skal implementeres selvstyrende grupper. Her er begrundelserne blandt andet, at vi med selvstyrende grupper forventer at blive mere effektive, at kunne øge den faglige kvalitet samt skabe øget trivsel blandt medarbejderne. I dette notat relateres implementering af selvstyrende grupper altså til udfordringerne omkring kvalitetsudvikling af ydelser, effektivitet og medarbejdertrivsel. I OUH s udviklingsplan for er produktivitetsforbedring ud fra konceptet Leanproduktion nævnt som et mål og indsatsområde under driftsstrategien. Begrundelsen er, at OUH s produktivitet ligger under landsgennemsnittet, og at OUH skal være klar til at møde de udfordringer, som det står overfor ved indgangen til Region Syddanmark, herunder at det målsættes at produktiviteten som minimum er oppe på landsgennemsnittet. I udviklingsplanen er begrundelsen for implementering af Lean altså udelukkende relateret til effektivitet. I et senere notat om implementering af Lean på OUH (Bendixen, 2007) står der imidlertid, at der er flere grunde til at implementere Lean på OUH. Der peges på et stigende pres både fra medarbejdere og befolkning. Fra medarbejdere, fordi de kræver indflydelse på arbejdets 10

12 udførelse, og forventer at have rammer til at yde patienterne en optimal behandling. Desuden forventes det, at arbejdsstyrken reduceres, hvilket vil gøre rekruttering vanskelig. Pres fra befolkningen, fordi de lever længere og får flere livsstilssygdomme. Samtidig forudses det, at kommende generationer vil have højere forventninger til kvalitet og service. I dette notat er Lean altså netop nævnt som svar på udfordringer omkring kvalitetsudvikling, effektivisering og medarbejdertrivsel. På baggrund af ovenstående kan det konkluderes, at chefgruppen (nu direktionen) ser selvstyrende grupper og Lean som svaret på udfordringerne snarere end som selvstændige udfordringer. Det gør det blot endnu mere spændende og relevant at fokusere på blandt de ovennævnte udfordringer. Der er ingen andre afdelinger end Rehabiliteringsafdelingen på OUH, der har implementeret selvstyrende grupper. Jeg kan ikke i nogen baggrundsnotater for Lean på OUH finde et svar på, hvorledes chefgruppen (nu direktionen) forestiller sig, at selvledelse og Lean kan og skal integreres i hinanden. Det er en spændende overvejelse. Det leder frem mod nedenstående problemformulering. 4. Problemformulering Hvorledes kan Lean implementeres i de selvstyrende grupper i Rehabiliteringsafdelingen? 4.1 Hypotese 1 Det antages, at der er et positivt samspil mellem selvledelse og Lean. 4.2 Hypotese 2 Det antages, at lederens rolle ændres, når selvledelse kombineres med Lean. 4.3 Hypotese 3 Det antages, at forandringsprocessen kan gennemføres via en lineær forandringsmodel. 4.4 Hypotese 4 Det antages, at medarbejderens rolle ændres, når selvledelse kombineres med Lean. 11

13 4.5 Hypotese 5 Det antages, at Lean har en positiv effekt på medarbejderens motivation. 5. Teoretiske overvejelser For at kunne besvare problemformuleringen er det nødvendigt at have en teoretisk referenceramme. Eftersom selvledelse og Lean er omdrejningspunktet i problemstillingen, vil jeg i det efterfølgende beskrive nogle af de grundlæggende teorier om disse begreber. Implementering af Lean er at betragte som en forandringsproces, hvorfor teorier om forandringsledelse desuden er relevant. Kulturbegrebet og teorier om værdibaseret ledelse er desuden i spil, idet der i indstillingsnotatet vedrørende fusionering af terapiafdelingerne tales om, at medarbejderne skal indgå i selvstyrende grupper på basis af et fælles værdigrundlag. Desuden tales der i notatet omkring indførelse af Lean på OUH om, at der skal implementeres en såkaldt Leankultur på OUH. Sidst men ikke mindst er det relevant at inddrage teorier om motivation, da selvledelse og Lean giver den enkelte medarbejder en fremtrædende og særdeles aktiv rolle, hvorfor motivation hos den enkelte er nødt til at være til stede. 5.1 Selvledelse Bertelsen og Brønserud m.fl. (2007) definerer, at selvledelse er, når ansvar og kompetence delegeres til yderste led i organisationen. Det kan praktiseres, når medarbejdere interesserer sig for og er engageret dels i virksomhedens aktuelle situation, forretningen, dels i de tværorganisatoriske sammenhænge. Selvledelse defineres endvidere ved, at medarbejderen selv tager initiativer og beslutninger primært vedrørende eget ansvarsområde og sekundært vedrørende den tværgående opgaveløsning på baggrund af virksomhedens strategi, mål og værdier Selvstyrende grupper Hildebrandt (1995) definerer selvstyrende grupper på følgende måde: En selvstyrende gruppe er karakteriseret ved, at et mindre antal medarbejdere (fx 5 10) indgår i et snævert samarbejde om såvel ledelsen som udførelsen af nogle arbejdsprocesser, og under forudsætning af, at gruppen kan præstere den ønskede indsats, regulerer den selv interne forhold. Gruppen er som helhed ansvarlig for at opnå et nærmere angivet arbejdsresultat. Den 12

14 fastsætter selv den interne opgaveformulering og arbejdsmetoder under hensyntagen til de til rådighed stående hjælpemidler. Gruppen disponerer selv arbejdstidens anvendelse og afgør selv, om den skal have en leder, og i givet fald hvem det skal være. Endelig afgør gruppen, hvem der skal være med i gruppen. Alt dette under hensyntagen til den øvrige virksomhed Hvorfor selvledelse? Ifølge Bertelsen og Brønserud m.fl. (2007) kan vor tids stadigt mere komplekse arbejdspladser kun fungere, hvis medarbejderne er selvstændige, initiativtagende og velorienterede om, hvad der foregår omkring dem. Kompetencer og vidensindhold i vores produkter i en virksomhed forøges hastigt, hvad enten vi taler fysisk produktion eller menneskelig præstation. Det nødvendiggør selvledelse som erstatning for den klassiske ledelsesuddelegering. Virksomheden skal skabe resultater, og her er den afhængig af medarbejderens evne til at anvende sin dømmekraft, viden, faglige kompetence, engagement og initiativ - som de naturligt bruger udenfor arbejdspladsen. Formålet med at efterleve selvledelse er dog tosidet (Bertelsen, Brønserud m.fl., 2007). Det ligger i tidsånden, i vores opdragelse i dag, at vi skal mærke og udtrykke vores behov, og vi har en forventning om at blive mødt som unikke mennesker. Vi vil have mulighed for at forfølge egne mål og have indflydelse på det, der foregår omkring os. At indføre selvledelse er altså med henblik på at optimere virksomhedens resultater gennem medarbejdernes fulde medleven og engagement, hvilket indebærer at virksomheden omvendt også interesserer sig levende for medarbejderen. Andre gevinster udover optimering af resultater er, at det tiltrækker dygtige medarbejdere, samt at fremmødeprocenten bliver højere (Bertelsen, 1999). Ifølge Bertelsen og Brønserud m.fl. (2007) kan der dog også være flere ulemper forbundet med selvledelse. Ulemperne kan være, at nogle stadig ikke ser et arbejde som et mål i sig selv, men som et middel til at kunne gøre ting udenfor arbejdspladsen. Disse medarbejdere vil føle ubehag og modstand mod selvledelse. Desuden kan nogen føle sig stressede af ansvaret. Mellemledere kan føle deres position truet. Sidst men ikke mindst er selvledende medarbejdere særligt værdifulde, og hvis de vælger at rejse fra virksomheden kan det være sårbart. 13

15 5.1.3 Menneskesynet bag selvledelse Bag selvledelse ligger et positivt menneskesyn (Bertelsen og Brønserud m.fl., 2007). Herunder en overbevisning om, at en medarbejder gerne vil gøre et godt stykke arbejde og udvikle sig, når det tilbydes de rette vilkår. Desuden at det enkelte menneske har et tanke-, følelses- og viljesliv, som skal understøttes i at udfoldes, for derved at fremme menneskets engagement og arbejdsindsats. Den amerikanske forsker Douglas McGregor har fremsat teser om lederes menneskesyn, som han kategoriserer som henholdsvis teori X og teori Y (Bakka og Fivelsdal, 2004). Baserer du som leder din adfærd på dirigeren og kontrol, fordi du har den antagelse, at medarbejderen føler ubehag ved at arbejde, helst vil undgå ansvar og ikke er ambitiøse, vil McGregor kalde det Teori X. Baserer du derimod din adfærd på den antagelse, at medarbejderen gerne vil arbejde, er ansvarlige, kreative og opfindsomme, og kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning, som det selv går ind for, vil McGregor kalde det teori Y Den selvledende medarbejder Den selvledende medarbejder skal have en række kvalifikationer og kompetencer, herunder forretningssans, overblik, selvstændighed, selvtillid, kreativitet, samarbejdsevne og udviklingsorientering. Den selvledende medarbejder er ansvarlig og i stand til at se en sag i et større perspektiv, med udgangspunkt i organisationens behov. Desuden er medarbejderen i stand til at åbne eget læringsvindue. (Bertelsen og Brønserud m.fl., 2007) Ledelse af den selvledende medarbejder Med det positive menneskesyn tror man som leder på, at medarbejderen potentielt har ovennævnte kvalifikationer og kompetencer. Kunsten er at skabe et klima, hvor potentialet frigøres (Bertelsen og Brønserud m.fl., 2007). Blandt andet er en tillidskultur en forudsætning, og denne skal vise sig både i handling og i ord (Bertelsen, 1999). Det skal gøres legitimt at øve sig på at bruge potentialet, og der skal være opbakning uanset udfaldet. Bertelsen og Brønserud m.fl. (2007) taler om et angstfrit laboratorium, hvor medarbejderen kan eksperimentere. Lederen skal understøtte evnen til at reflektere, analysere, dræbe myter og opøve fejltolerent adfærd. Her bliver begrebet den lærende organisation relevant. En lærende organisation er en organisation, der har gjort det til et væsentligt kulturtræk at lære af sine erfaringer (Hansen, 2006). Man bryder med sine antagelser, og har som forudsætning, at fælles viden og indsigt 14

16 er den korteste vej til målet (Hansen, 2006). Man er nysgerrig, og har lyst til at eksperimentere. Frygtniveauet er lavt og feedback niveauet højt (Hansen, 2006). Belønning, anerkendelse og en ligeværdig tilgang er desuden vigtigt i arbejdet med at udvikle selvledelse (Bertelsen og Brønserud m.fl. 2007). Anerkendelse kan være belønning i sig selv, lige såvel som løn og tilbud om nye udfordringer. Her nærmer vi os motivationsteorier, se afsnit 5.6. Begrebet Appreciative Inquiry er relevant. Appreciative Inquiry (= værdsættende undersøgelse, tilgang) er en metode, der handler om at værdsætte det der virker, og det vi gør godt i dag (Lederweb, 2008). Ud fra dette skal vi skabe drømmen om fremtiden som et positivt kompas, der kan give vores handlinger retning. Metoden er blandt andet anvendelig til at arbejde med medarbejderens og organisationens udvikling, samt til at skabe bedre relationer og samarbejde i en afdeling (Lederweb, 2008). Udover at støtte medarbejderens selvledelsespotentiale, skal lederen have forestillingsevne, være visionær, og kunne se virksomheden i fremtiden for sig med henblik på en bæredygtig strategi (Bertelsen og Brønserud m.fl., 2007). Desuden skal lederen have forretningssans med andre ord - næse for om noget er en god forretning! Lederen skal desuden have en særlig iagttagelsesevne og opmærksomhed rettet på medarbejderne og på virksomheden med henblik på at se, om toget kører i den rigtige retning (Bertelsen og Brønserud m.fl., 2007). Alt det ovenstående stiler krav om kommunikative evner, engagement, rollebevidsthed og ikke mindst selvindsigt hos lederen (Bertelsen og Brønserud m.fl., 2007) Organisatoriske forudsætninger for selvledelse For at selvledelse kan indføres, er det først og fremmest vigtigt, at den samlede ledergruppe bakker op om selvledelsesideen, og har et fælles billede af, hvad selvledelse er (Bertelsen, 1999). Det kræver forberedende møder, seminarer og lignende, ikke bare så ledergruppen fremtræder enige, men så ledergruppen også er opmærksomme på, hvad det kræver at lede en selvledende medarbejder (Bertelsen, 1999). Desuden er det oplagt med nogle forberedende og løbende afdelingsvise aktiviteter, så medarbejderen får en mulighed for at forberede sig og træne selvledelse (Bertelsen, 1999). For at selvledelse ikke ender som anarki og egoisme, er det vigtigt, at en virksomhed har formulerede værdier, strategier og mål, som medarbejderen kan følge (Bertelsen, Brønserud m.fl., 2007). Dette inkluderer også kendte målopfølgningssystemer. Omvendt kan man også sige, at selvledelse er en forudsætning for værdibaseret og strategisk ledelse samt 15

17 målopsætning, da medarbejderen skal være i stand til at lede sig selv for at kunne handle derefter. Det er stadig et ledelsesansvar at tage de strategiske beslutninger, dog med involvering af medarbejderen. Strukturen i virksomheden skal være så bevægelig, at medarbejderen reelt har mulighed for at træffe selvstændige beslutninger (Bertelsen, 1999). Ikke sådan ment, at der ikke skal være struktur og standarder, men altså i et omfang, som gør det muligt at træffe selvstændige beslutninger. Samtidig skal ansvarsområder og forventninger være tydelige. Informationer skal desuden være let tilgængelige, som forudsætning for at kunne træffe beslutningerne (Bertelsen, 1999). Sidst men ikke mindst er det væsentligt, at medarbejderen har de nødvendige faglige og personlige kompetencer til at løse opgaverne, og hvis ikke, at der bliver tilbudt opkvalificering via strategisk kompetenceudvikling (Bertelsen, 1999). 5.2 Lean Lean er betegnelsen for et ledelsesbegreb, der skaber optimering i industriproduktion (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). Det er principper udviklet af Toyota med henblik på at optimere produktionen af biler. Med optimering menes det at frembringe et produkt af meget høj kvalitet, der giver så høj kundeværdi som muligt, og er fremstillet til en konkurrencedygtig pris (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). I slutningen af fyrrerne stod Toyota i en stor krise, og måtte udtænke nye metoder for at imødekomme kravene på det japanske marked og fastholde produktionen. Effekten var overvældende god, og Toyota er i dag en af verdens mest effektive og succesrige virksomheder (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). Det grundlæggende element i Lean er at fjerne spild, forstået som ethvert ressourceforbrug, der ikke skaber værdi for kunden. Lean er kendetegnet ved: Stadigt faldende omkostninger Intet spild Ingen fejl Minimal gennemløbstid Ingen lagerbinding Minimalt pladsforbrug Maksimal kapacitetsudnyttelse Ubegrænset fleksibilitet Høj jobtilfredshed, og Høj kundetilfredshed (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). 16

18 5.2.1 Centrale principper i Lean Centrale principper i Lean er: Kortlægning af værdikæde, som er den kæde, hvor varen tilføres værdi frem til, at kunden får dækket sit behov. Fjernelse af spild ( muda ), som er de aktiviteter i værdikæden, der ikke skaber værdi (ventetid, fejl, transport, bevægelse, overproduktion, overflødige processer, lager og uudnyttede kompetencer). Skabelse af flow som er betegnelsen for, når produktet flyder i en proces med færrest mulige stop og ansvarsskift. Sørge for trækstyring, som betyder at kunden ud fra sine behov bestemmer, hvad der skal produceres og hvornår, hvilket betyder, at kun de varer der er solgt, bliver produceret. Stræben efter løbende forbedringer, som er hensigten om at mobilisere hele organisationen og skabe kompetencerne til løbende forbedringer. (Eriksen, Fischer m.fl., 2005) Centrale Lean-redskaber Indenfor Lean er der et væld af strukturerede og velafprøvede metoder, som understøtter de fem Lean-principper (Christiansen, Ahrengot m.fl., 2006). Nedenfor følger udvalgte væsentlige værktøjer, som retter sig specielt mod principperne. Value stream mapping (VSM). En værdistrømsanalyse, som hjælper dig til at udpege, hvad der skaber værdi for kunden, hvor spildet findes, og hvad der skal gøres ved det. Standarder. En beskrivelse af den bedste måde alle skal gøre et arbejde på. Takttid. En beregningsmetode, der viser hvilken hastighed vores processer skal køre i for at leve op til kundens behov. Kundens efterspørgsel er lig med virksomhedens takttid. SMED (Single digit Minute Exchange of Dies). Sætter os i stand til at omstille og producere i små serier efter behov med henblik på at undgå overproduktion. Jidoka. Et kvalitetssikringsværktøj, der sætter os i stand til at producere rigtig kvalitet første gang. Der kvalitetstjekkes i processen - og ikke efter. Medarbejderen er opmærksom på at stoppe processen, hvis der opstår mistanke om kvalitetsproblemer. 17

19 TPM (Total Productive Maintenance). Knytter drift og vedligehold sammen, og øger vores udstyrs stabilitet. Der foretages systematisk løbende vedligehold af udstyr, så risikoen for opståen af fejl eller nedbrud er mindre. 5S. Sikrer orden og ryddelighed på vore arbejdsplads så vi til enhver tid har de ting til rådighed, som vi har brug for, og ikke andet. Sorter, så uvæsentlige ting fjernes fra arbejdspladsen. Simplificer, så værktøjer og materialer er tæt på anvendelsesstedet. Støv af, og sørg for at der holdes rent og ikke gøres rent. Standardiser, så placering af materialer er let genkendelig. Selvdisciplin, som handler om ansvarlighed for ovennævnte S-forbedringer. Flowlayout. Øger flow ud mod kunden, efterhånden som spildet elimineres. Kanban. En kobling af styringsopgaven op på materialeflowet, som sikrer, at vi kun producerer det, der er behov for og til rette tid og sted. Kaizen. Et værktøj, som sikrer, at vi ikke går i stå, og får skabt en virksomhedskultur, hvor løbende forbedringer er en del af alles hverdag. (Christiansen, Ahrengot m.fl., 2006) Medarbejderen i en Leankultur Medarbejderne skal involveres og have indflydelse, så det enorme potentiale udnyttes (Eriksen, Fischer m.fl., 2005), jf. det positive menneskesyn. Medarbejderen skal derfor kende de grundlæggende elementer og centrale begreber indenfor Lean. Der er stor forskel på, hvordan medarbejderen reagerer på indførelse af Lean (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). Nogle vil være længe om at ændre adfærd, mens andre opfanger hurtigere og engagerer sig. At arbejde i en Leankultur stiller krav til medarbejderen (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). Medarbejderen skal være bekendt med virksomhedens mål, skal kunne tænke tværorganisatorisk samt være engageret og loyal overfor fælles beslutninger. Medarbejderen skal kunne give og modtage feedback, og ikke være bange for at indrømme fejl, jvf. den lærende organisation. I en Leankultur kan medarbejderen bedre overskue egne arbejdsprocesser og har indsigt og indflydelse, hvilket reducerer stressniveauet (Eriksen, Fischer mfl., 2005) Leanledelse At skabe en Leankultur er et krævende ledelsesansvar, da lederen skal gå fra at være specialist i opgaveløsning til at være specialist i ledelse (Eriksen, Fischer mfl., 2005). Lederen skal være 18

20 synlig, beslutningsdygtig og løbende følge op på iværksatte tiltag (Eriksen, Fischer mfl., 2005). Lederen skal se medarbejderen som en værdifuld ressource, jf. det positive menneskesyn, have tillid til medarbejderen, understøtte dem i forbedringsinitiativer og rose god præstation samtidig med at tydeliggøre forventninger, jf. AI (Eriksen, Fischer mfl., 2005). Lederen skal understøtte refleksion og læring, jf. den lærende organisation (Eriksen, Fischer mfl., 2005). Lederen skal tænke i fejlforebyggelse og ikke i fejlafhjælpning En Leankultur Lean kan betegnes som en kultur med stræben efter hele tiden at gøre det bedre, maksimere værdien for kunden og minimere spild at have det perfekte produktionssystem (Eriksen, Fischer mfl., 2005). Medarbejderne skal involveres og have indflydelse, så det enorme potentiale udnyttes, jf. det positive menneskesyn. Opsummerende kan siges, at Lean kulturen er kendetegnet ved følgende: Forretningsorientering Kunden i centrum Interesse for arbejdspladsen Resultatmåling Overliggeren må gerne løftes Samarbejde mod fælles mål Mennesket ses som en værdifuld ressource God kvalitet Man lærer af sine fejl Læring er vigtig (Eriksen, Fischer mfl., 2005) Lean på et hospital Hidtil har konkurrencen i sundhedsvæsenet ikke været fremtrædende. Men med nuværende udvikling, som nævnt i afsnittet om Rehabiliteringsafdelingens udfordringer, med frit sygehusvalg, private aktørers indtræden på sundhedsområdet samt øget gennemsigtighed på kvalitet, produktivitet og omkostninger på tværs af sygehusene, øges konkurrencen (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). Altså en udvikling som industrien har været underlagt i årtier, og vi kan derfor oplagt lade os inspirere af industriens metoder til at optimere produktionen. Ledere i sundhedsvæsenet har typisk en faglig baggrund i det fag, som de leder indenfor. Den typiske leder i en produktionsvirksomhed vil ikke være specialist indenfor det der produceres, men derimod på hvordan der produceres optimalt, hvilket giver et helt andet ledelsesmæssigt fokus (Eriksen, Fischer m.fl., 2005). Formodentlig er det medvirkende til den store forskel i 19