https://www.lederne.dk/ledelseidag/artikler/seogeftermndogaar/2009/nr7august/tillidsba...

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "https://www.lederne.dk/ledelseidag/artikler/seogeftermndogaar/2009/nr7august/tillidsba..."

Transkript

1 Page 1 of 9 Ledelseidag.dk nr. 7, august 2009 Indholdsfortegnelse Tillidsbaseret ledelse erfaringer fra praksis Hvilke forhold skal indtænkes i overgangen til tillidsbaseret ledelse, og hvordan opnår man den fulde effekt af implementeringen? Det giver ejerne af konsulentvirksomheden LivingValue, Stina Trojlsgaard og Torben Vang, her et bud på. Med udgangspunkt i eget koncept har LivingValue specialiseret sig i at yde bistand til offentlige og private virksomheder ved implementering af tillidsbaseret ledelse i offentlige og private virksomheder. Del på Facebook Af Stina Trojlsgaard og Torben Vang, LivingValue LivingValues koncept for tillidsbaseret ledelse baserer sig på en undersøgelse, ValueMe, som vi foretog i Her undersøgte vi, hvad nogle af Danmarks ifølge konsulent- og analysevirksomheden Great Place to Work bedste arbejdspladser gør for at skabe tårnhøj trivsel, rekordlavt sygefravær og imponerende bundlinjeresultater. Virksomhederne, som blandt andet er Middelfart Sparekasse, Microsoft, ATP og Cisco systems, har alle deltaget i Great Place to Works kåring af Danmarks bedste arbejdsplads. Her gik sejren i 2008 til Middelfart Sparekasse, og Microsoft blev nummer to. Kendetegnende for virksomhederne er, at de alle bruger tillid som et strategisk og operationelt redskab på medarbejder- og lederniveau (se eventuelt Stina Trojlsgaard: Trivsel på jobbet får os ud af sygesengen, Ledelseidag.dk, nummer 8, september 2008, red). Dokumentationen, som påviser, at tillid og trivsel betaler sig, er markant i forhold til blandt andet effektiviteten, sygefraværet og personaleomsætningen. Følgende dokumentation baseret på målinger blandt de arbejdspladser, der fik den højeste score i forbindelse med Great Place to Works kåring, viser, at trivsel har en klar afspejling på bundlinjen. Afkastningsgraden blandt de højest rangerende arbejdspladser i 2008 er 11,5 procent. Til sammenligning har Danmarks største virksomheder en gennemsnitlig afkastningsgrad på 7,2 procent. Kilde: Great Place to Work Institute Medarbejderomsætning blandt de højest rangerende arbejdspladser i 2008 er 12,1 procent. Tallet ligger væsentligt under landsgennemsnittet. Kilde: Great Place to Work Institute Sygefraværet blandt de højest rangerende arbejdspladser i 2008 er på 2,4 procent, svarende til cirka halvdelen af sygefraværet på danske arbejdspladser generelt. Kilde: Great Place to Work Institute

2 Page 2 of 9 Kundetilfredsheden er tårnhøj i blandt andet Middelfart Sparekasse. Her giver kunderne topkarakteren 8,65 på en 10- trins-skala. 94 procent af nuværende kunder vil anbefale banken til andre. Kilde: Undersøgelse foretaget af Analyse Danmark Med afsæt i vores egen undersøgelse er vi nået frem til at definere tillidsbaseret ledelse ud fra følgende tre dimensioner, som vi mener er essentielle i praksis: 1. At lederen skaber tillid til sig selv som leder og udmønter tillidsskabende adfærd 2. At der sker en opbygning af tillid i relationerne mellem mennesker 3. At der skabes en organisatorisk ramme, som klart definerer den bane, hvor medarbejderne kan agere Tillid er et mangefacetteret begreb, som indeholder elementer som: empati, integritet, selvkontrol, åbenhed og ærlighed. Vores erfaring fra undersøgelsen er, at tillid på det personlige niveau ikke statisk kan fremskaffes, men skal opbygges i relationen mennesker imellem. Tillid opdeles derfor på følgende tre niveauer: På det personlige niveau skal lederen styrke og udvikle sine personlige kompetencer og i processen opleve udvikling af egne tillidsbaserede kompetencer. På det relationelle niveau skal lederen styrkes i at skabe stærke relationer: Ved at tage udgangspunkt i den enkeltes behov og motivere og anerkende, hvor medarbejderen er, kommer den bedste udgave af den enkelte i spil. Herved bliver lederen bedre til at lede gennem andre og opnå mål via tillid. På organisatorisk niveau skal de ledelsesmæssige styringsredskaber og vilkår generelt, som eksisterer i organisationen, vurderes i forhold til, om redskaberne er tillidsskabende eller kontrolfordrende. Formålet er at bygge bro mellem tillid og styringsredskaberne/vilkårene og derved støtte for eksempel en forandringsproces. Tillidsrammen Tillid på det individuelle plan kan ikke stå alene, hvis det fulde potentiale i organisationen og hos medarbejderne skal udfoldes. Hertil skal de organisatoriske processer også være tillidsfremmende, hvilket gør sig gældende på to fronter: den bane, medarbejderne navigerer på, skal tydeliggøres, og de organisatoriske vilkår skal identificeres. I en organisation, hvor tillid praktiseres, er det meget vigtigt at tydeliggøre, hvilket farvand medarbejderne kan navigere i, for at alle arbejder i samme retning, og at alle arbejder efter samme mål. Det har vi valgt at kalde for tillidsrammen. Virksomhedens tillidsramme identificeres på baggrund af organisationens værdier, kultur, strategier, processer, værktøjer samt andre spilleregler. Tillidsrammen består således af de strukturer og vilkår, som er hensigtsmæssige og optimerende for tillidsfordrende forhold. Dette kan sammenlignes med en

3 Page 3 of 9 fodboldbane, hvor spillerne kender til banens fysiske afgrænsning, spillereglerne (formelle og uformelle) samt har lagt en strategi for holdets fremgang. Når man kender sin egen rolle og de forventninger, der er til ens præstation; og når man kender samspillet med andre, samt når man kender den fælles retning, bliver det muligt at anvende sine ressourcer optimalt. Fordelen ved en effektiv tillidsramme er, at den giver passende mængde plads til, at den enkelte medarbejders potentiale kan foldes ud - i en individuelt tilpasset form. For at kunne etablere en effektiv tillidsramme, skal man kunne identificere de organisatoriske vilkår, som gør sig gældende. I forlængelse heraf vurderes, hvad der er tillidsfremmende eller kontrolfordrende. Formålet er at minimere de kontrolfordrende vilkår og understøtte de vilkår, som er tillidsfremmende. På sin vis kan man sige, at det drejer sig om at finde de snubletråde, som kan forhindre færden hen til den ønskede tilstand, hvor tillidsbaseret ledelse er mulig. Snubletrådene skal identificeres, erkendes og om muligt fjernes. Imidlertid forholder det sig sådan specielt i offentlige organisationer at ikke alle snubletråde kan fjernes. Eksempelvis vil myndighedsudøvelse naturligt udløse en række ufravigelige vilkår. I så fald er opgaven at finde hensigtsmæssige måder at acceptere og anvende disse vilkår uden at de forringer værdisættet om tillid. Tillidsrammen drejer sig således også om, at alle i organisationen lever efter fælles værdier og mål og at ledelsesindsatsen aktivt fokuserer herpå. Tillidsrammen fjerner ikke behovet for kontrol, men den reducerer behovet og frigiver ressourcer. Inden for tillidsrammen kan de traditionelle kontrolsystemer fjernes og erstattes af selvkontrol. Og ved bevægelse ud af tillidsrammen træder de sædvanlige organisatoriske kontrolsystemer fortsat i funktion. Men denne situation vil hyppigere blive en undtagelse, hvorfor den samlede kontrolressource kan reduceres betydeligt og anvendes andetsteds for eksempel til kerneydelserne. Et eksempel på et kontrolelement er tidsregistreringssystemer, som hos nogle medarbejdere opfattes som en kontrolinstans, fordi de ikke har fået forklaret hensigten bag, eller fordi der grundlæggende er mistillid i organisationen. De oplever altså, at deres registrering af tid er en måde at kontrollere dem på. I sådanne tilfælde oplever medarbejderen, at systemet er demotiverende for arbejdet. Hvis tidsregistrering derimod er sat rigtigt ind i tillidsrammen, har medarbejderne indsigt og forståelse af brugen af tidsregistreringen. De forstår, at registreringen bruges til at se, hvor mange timer en kunde skal faktureres, eller hvor meget tid der bruges på et givent projekt (til brug i fremtidig tidsestimering). Disse medarbejdere ser samme system som et motiverende styringssystem. Det er involveringen, motivationen, kommunikationen og niveauet af tillid, som her er afgørende for udfaldet og motivation.

4 Page 4 of 9 Hvorfor er tillid relevant? Spørgsmålet om tillids relevans er interessant, netop fordi det er et meget aktuelt begreb for erhvervslivet. Vores erfaring er, at svaret deler sig i to: de samfundsmæssige behov og de organisatoriske strukturer, som rører sig. Det er vores erfaring, at gennem de sidste år har mange af vores behov ændret sig, og vores adfærd og forventninger til, hvad arbejdslivet skal bringe, er forandret. I dag er mobilitet og fleksibilitet en realitet; vi flytter os mere mentalt og fysisk, rejser og skifter job og har behov for at kunne identificere os med det, vi gør. Et job er ikke længere bare et job, men en karriere og en del af det billede, vi sender til omverdenen. Det er en del af vores identitet, og derfor stiller vi også større krav til jobbet, når vi er villige til at lægge hjerteblod i det. Derfor har vi også større forventninger til jobbet, chefen, udvikling og muligheden for en hverdag, hvor vi trives. Med andre ord, har vi større forventninger til en god trivsel i arbejdslivet. Det er vores oplevelse, at når vi bliver mødt med tillid, føler vi os imødekommet dér, hvor vi er, og med de behov, vi har. Derved aktiveres den indre positive motivation, som gør, at vi gør ting af glæde, frem for at pligt. Den positive effekt er, at vi bliver motiveret til at yde noget ekstra, får mere plads til at tænke selvstændigt og bruge vores sunde fornuft! Det gør, at vi fremmer et organisatorisk merpotentiale hos hver enkelt medarbejder i form af optimerede processer, mere målrettet indsatser, bedre strukturer samt mere innovation og kreativitet. Praksiserfaring med tillidsbaseret ledelse Gennem det sidste år har vi haft lejlighed til at erfare effekten af at implementere tillidsbaseret ledelse, idet vi har gennemført lederforløb i forskellige organisationer private såvel som offentlige. Vores mål har været at gøre tillid til et operationelt værktøj med fokus på mere effektivitet, innovation og trivsel. Vi har endvidere haft en åbenlys dagsorden om at justere og tilpasset forløbet. De organisationer, vi har arbejdet med, opererer inden for socialt relaterede fagområder; dækkende socialrådgivere, lærere, pædagoger og sygeplejersker. Forløbene har primært været henvendt til lederne i form af individuelle supervisionssessioner samt fællessessioner for lederteamet. Sessionerne har haft relevante temaer tilknyttet, som alle relaterer sig til forbedring af tillidsforholdene i organisationen. For at sikre en organisatorisk forankring af tillid arbejdede vi med intervention på både det personlige, relationelle og organisatorisk niveau. I processen har vi gjort os følgende erfaringer: Det personlige niveau For at den enkelte leder kan arbejde tillidsbaseret, er det på dette niveau nødvendigt at se på deres evne til at have tillid til andre (ledere som medarbejdere) såvel som til sig selv. Derfor har vi i forløbene sat fokus på den enkelte leders styrker samt blinde punkter - for derigennem at tilpasse den adfærd, som har en

5 Page 5 of 9 uhensigtsmæssig effekt på de personlige tillidsforhold. Samtidig har vi arbejdet hen imod en styrkelse af det individuelle tillidsniveau. Interessant har det været at observere, at tillid opererer bedst i de organisationer, hvor lederen har stort fagligt såvel som personligt kendskab til den enkelte medarbejder. I disse organisationer har teamarbejdet fungeret optimalt, rollefordelingen har været tydelig, der har været en stor effektivitet, og innovationsniveauet har været højt. Medarbejderne havde i disse organisationer stor bevidsthed om lederens rolle og forventninger til hvert enkelt, hvilket gjorde arbejdet mere ukompliceret og processerne mere tydelige. Hvis der var uoverensstemmelser, blev disse løst ved fremadrettet dialog og forståelse. Disse organisationer var kendetegnet ved et højt niveau af naturlig tillid bygget op i relationerne over tid, som gjorde, at de enkelte medarbejdere udtrykte en indre positiv motivation for arbejdet ved at gøre tingene af glæde frem for pligt. Omvendt var det en stor udfordring for de ledere, der ikke havde et tæt kendskab til den enkelte medarbejder. Disse ledere udtrykte, at de ønskede at forbedre dette, men fandt ikke tiden til det eller var i tvivl om, hvordan de skulle gribe opgaven an. Kendetegnet var ofte, at disse ledere sjældent holdt individuelle samtaler med medarbejderen samt udskød, ignorerede eller bortforklarede konflikter. Fordi disse ledere ikke havde tætte naturlige tillidsforhold til medarbejderne, smittede det af på organisationen. Det betød misforståelser, rolleuklarhed, fejltolkning og misforståelser i situationer. Det resulterede i manglende organisatorisk udvikling, ufærdige projekter, demotivation, mistrivsel og mistillid ned igennem organisationen. Ofte endte nye ideer i skrivebordskuffen. Denne form for manglende tillid blev oplevet både i fraktioner, og hvor det var gennemgående for ledelsesstilen. I arbejdet med at rette op på de individuelle tillidsforhold oplevede vi, at det var ekstra svært for lederne at arbejde med de blinde punkter, der afspejlede sårbarhed eller usikkerhed hos lederen selv, som han/hun ikke ønskede at være bekendt med, eller som er blevet ignoreret. Et eksempel var en leder, som holdt en medarbejder i meget kort snor : Ved at være meget præcis gav den pågældende nærmest ordre på de opgaver, som skulle laves. Det var tydeligt, at kun denne medarbejder fik sådan en behandling, resten af medarbejderstaben havde længere line og mere fleksibilitet i opgaverne. Tonen mellem ledere og medarbejderen var generelt god, men med den pågældende medarbejder var lederen meget præcis og kortfattet. Tilliden mellem medarbejderen og lederen var lav, og en hurtig vurdering var, at medarbejderen ikke trivedes særligt godt. Dette forhold havde en negativ effekt på de andre medarbejdere, selvom de ikke var direkte involverede i konflikten. I processen med at styrke tillidsforholdene arbejdede vi på at finde frem til lederens blinde punkter. Et af disse var lederens irritation på den medarbejder, der ikke var lige så motiveret som hende selv og ikke var selvkørende som andre. Medarbejderen søgte ofte tryghed og håndterede bedst projekter, som var fastlagt. Endvidere

6 Page 6 of 9 oplevede lederen, at medarbejderen krævede mere støtte end resten af medarbejdergruppen. Vi arbejdede med at se tingene fra medarbejderens synsvinkel, forstå medarbejderens behov og adfærd og kunne rumme forskelligheden. Derved lærte lederen at støtte medarbejderen i stedet for at skubbe hende frem samt at lytte til hende, så hun kunne hjælpe hende til at gennemføre projekterne. Hensigten var, at medarbejderen i en støttende proces skulle blive mere selvkørende. Det lykkedes, blandt andet fordi lederen knyttede sig tættere til hende (personligt kendskab) og i en skridt for skridt-proces lærte hende at agere mere selvkørende. Det var overraskende, at langt hen af vejen havde lederne ikke svært ved at udvise tillid ved at give opgaver fra sig. Men under pres eller i pressede situationer var det ofte lettere for lederne selv at gøre arbejdet, hvorved de fratog medarbejderne muligheden for at blive opkvalificeret og tilegne sig information omkring fagområdet. Sådanne situationer blev oftest tolket af medarbejderne som mistillidsfremmende. Det relationelle niveau Når tillid er optimalt og effektfuldt opererer det i sunde og stærke relationer mennesker imellem. Tillid bliver bedst bygget op mellem mennesker over tid. Derfor er relationerne nøglen til at give tilliden gode vilkår at arbejde under. I arbejdet med at ruste lederne i at have stærke tillidsfulde relationer, har opgaven været at få lederne til at træde ind i en positiv lederrolle. Typisk har vores fokus ligget på at få lederne til at skabe bevidsthed om relationerne ned igennem systemet, skabe selvkørende teams samt at få synlighed og fokus på de gode relationer. Det fokus har betydet, at lederne har vist medarbejderne, hvordan man som leder går forrest, løser uoverensstemmelser hensigtsmæssigt samt ved at vise at forskelle skaber mangfoldighed og ikke behøver at være farligt. Endvidere oplevede de fordelen ved at have en rummelig, lyttende og empatisk leder. Den indsats havde en klar naturlig positiv afsmitning på relationerne og fik medarbejderne til meget naturligt at tage ansvar for egne relationer samt at rette op på de uoverensstemmelser og uklarheder, der kunne ligge. Vi oplevede, at teamene begyndte at bruge hinanden mere, deres forskelligheder i teamene blev synliggjort og til en dynamisk drivkraft i teamarbejdet. Ved at have tillid til andre i teamene oplevede vi også, at den enkelte blev mere afslappet, turde afprøve nye tiltag og fik mere plads til at være sig selv. Organisatoriske niveau Erfaringen viser også, at uanset hvor stærk en individuel, personlig udvikling, der igangsættes for at understøtte tillid, så vil der ikke være fuld effekt heraf, hvis ikke man indtænker det organisatoriske aspekt. Der skal skabes bevidsthed om fælles værdier og mål samtidig med at strukturer og vilkår bearbejdes. Derfor har vi ofte set den organisatoriske proces som en forandringsproces, der med afsæt i en grundig organisationsanalyse er blevet til håndgribelige forandringsstøtteaktiviteter. Disse aktiviteter har været en praktisk

7 Page 7 of 9 hjælp til lederne både med henblik på at give overblik, men også på at prioritere ledelsesindsatsen. En vigtig effekt heraf har i øvrigt været frigivelse af ledelseskapacitet, som har kunnet anvendes til mere offensive aktiviteter. Overordnet set har erfaringen vist os, at tillid på organisatorisk niveau har haft en overraskende stor og positiv effekt på lederne og medarbejderne, fordi lederne har fået frigivet ressourcer til de områder, de ellers forsømte grundet tidsmangel. Et tydeligt eksempel er medarbejdertrivsel samtaler, involvering, udvikling mv. Dette har haft stor effekt på medarbejdertrivslen. Der har været klare tilbagemeldinger fra medarbejderne om, at de oplever en større frihed, større motivation og større gejst for arbejdet. De oplever også fra slutbrugeren, at de får et bedre produkt, fordi trivslen og glæden er større hos den enkelte medarbejder, som får frihed til at udføre arbejdet på den måde, som både passer den enkelte og teamet. Hvor er tillidsbaseret ledelse anvendeligt? Et område, hvor vi oplevede, at der var ekstra stort behov for at øge tillidsforholdene, er det offentlige. Vores erfaring er, at specielt grundet de øget administrative krav bliver tillidsforholdene udfordret. En af de opgaver, vi står med i det videre arbejde med tillidsbaserede ledelse, er et pilotprojekt i Roskilde Kommune i forbindelse med sammenlægning af driften og udvikling af 75 daginstitutioner på Børneområdet. Efter sammenlægningen vil der herefter være 13 større institutionsenheder. Projektet er specielt spændende, fordi vi i processen med implementering af områdeledelse skal intervenere på de tre områder, vores definition af tillidsbaseret ledelse vedrører: personligt, relationelt og organisatorisk. Formålet med pilotprojektet er: At styrke den faglige og strategiske ledelse At styrke den pædagogiske udvikling At skabe mere tid til kerneydelsen Forandringer fører ofte utryghed og usikkerhed med sig. Når vi oplever, at vi skal flytte os fra noget trygt og genkendeligt, kan vi reagere ved at give modstand til processen. Nye muligheder bliver til barrierer, og den enkelte kan opleve at flytte sig af nød og ikke af lyst. For at undgå dette drejer det sig om at løfte processen fra udfordringer til merværdi ved at give de enkelte en positiv vision samt udviklingsmæssige redskaber at holde fokus på. Tillidsbaseret ledelse skal være den positive vision for sammenlægningsprocessen på Børneområdet i Roskilde Kommune ved at imødekomme den enkelte leder, at motivere til forandring og give redskaber til at skabe bedre trivsel på hele institutionsområdet. Ligeledes bruges tillid til at optimere de organisatoriske rammer, som både vil afspejle individuel og organisatorisk udvikling.

8 Page 8 of 9 Implementeringen af tillidsbaseret ledelse vil i øvrigt blive en konkret operationalisering af Roskilde Kommunes ledelsesgrundlag om anerkendende ledelse. Et ledelsesgrundlag, hvor det at lede med tillid vil være en oplagt metode til at gøre dette operationelt. Endvidere er det vores erfaring, at tillidsbaseret ledelse er operationelt som organisatorisk driver ved Lean-processer, ved implementering og forankring af organisationens strategi, ved indførelse af nyt ledelsesgrundlag samt ved behovet for mere effektivitet, innovation og trivsel. Forudsætninger for at praktisere tillidsbaseret ledelse Lederen ser medarbejderne som hele mennesker Ledelsen tror på tillid frem for mistillid og kontrol Ledelsen tror på det befordrende i at skabe fleksible rammer, som medarbejderen kan navigere i Lederen ser den enkelte medarbejder og tilpasser sin ledelse ud fra dennes behov og ønsker Lederen er ærlig og har respekt for den enkelte Lederen har mod og indsigt til personlig udvikling Kilde: LivingValue Referencer: Analyse Danmark, undersøgelse om Middelfart Sparekasse Andersen, F. (2008) Selvledelse selvet på arbejde Dansk Psykologisk Forlag Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 36 November 2008 Bertelsen, B., Brønserud, H.E., Leø, L. og Sørensen, K.H. (2004) Selvledelse 1+1 er af og til mer end to Forlaget Ankerhus Carlzon, J. (1985) Riv pyramiderne ned! Gyldendal Great Place to Work institute nyhedsbrev December 2008 Jagd, S. (2008) Tillidsbaseret ledelse: en ny udfordring for ledere? Roskilde Universitetscenter Kotter, J. P. (1998) I spidsen for forandringer Peter Assehenfeldts forlag Thygesen, N., Vallentin, S og Raffensøe, S. (2008) Tilliden og Magten om at lede og skabe værdi gennem tillid. Børsen forlag Ulrich, D. (1996) Human Ressource Champions Harward Business School Press

9 Page 9 of 9 Stina Trojlsgaard Bachelor og master i psykologi fra London. Har gennemført ValueMe-undersøgelsen blandt fem af Danmarks bedste arbejdspladser, som danner grundlaget for Tillidsbaseret Ledelse. Erfaren kursus- og foredragsholder i den offentlige og private sektor. Torben Vang Uddannet som civiløkonom fra CBS. Har gennem jobudvikling i 25 år opnået solid ledelseserfaring på alle niveauer og en stærk faglig ballast på Human Ressource-området. Har som HR direktør blandt andet haft ansvar for ledelses- og medarbejderudvikling samt for strategiske forandringsprocesser, herunder implementering af nye HR -strukturer - i krydsfeltet mellem forretningsudvikling og HR.

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser?

Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser? Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser? Ditte Vigsø Great Place to Work Institute Danmark 11. november 2009 Hvad er en god arbejdsplads -for dig? 1 Hvorfor skabe en god arbejdsplads? Her

Læs mere

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv

Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Etik og relationer fra et kommunalt perspektiv Nyhedsbrev nr. 2 November 2012 Relationel etik en grundsten til moderne personaleledelse En blæsende og smuk efterårsdag ved de vestsjællandske kyster mødes

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Børnehuset Petra Værdigrundlag I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Værdigrundlag Dette værdigrundlag er kernen i vores samarbejde, pædagogikken og

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

TRIVSEL & LIVS BALANCE. Redskaber til et bedre arbejdsliv

TRIVSEL & LIVS BALANCE. Redskaber til et bedre arbejdsliv TRIVSEL & LIVS BALANCE Redskaber til et bedre arbejdsliv Maj 2008 Af Stina Trojlsgaard, Trivselskonsulent, LivingValue Uddrag af undersøgelse blandt 5 af Danmarks bedste arbejdspladser Introduktion: ValueMe

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

STYRKEBASERET LEDERSKAB FREMMER TRIVSEL OG PRÆSTATION

STYRKEBASERET LEDERSKAB FREMMER TRIVSEL OG PRÆSTATION STYRKEBASERET LEDERSKAB FREMMER TRIVSEL OG PRÆSTATION Større medarbejdertrivsel og øget effektivitet er gevinsten for virksomheder, der arbejder aktivt med at udvikle medarbejdernes personlige styrker.

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn

Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn STRATEGI FOR LÆRING OG UDVIKLING Professionel pædagogisk kommunikation - mellem medarbejder og barn Vi ønsker en løbende udvikling af vores daglige udviklingsproces, der sikrer, at den nye viden bliver

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1

Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 Skab trivsel og VARIGE resultater PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR / PRACTITIONER 1 PRACTITIONER MOTIVATION FACTOR PRACTITIONER Bliv certificeret practitioner hos Motivation Factor Institute og få adgang

Læs mere

SYSTEMISK PROCESLEDELSE

SYSTEMISK PROCESLEDELSE SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER PRÆCISION LEDELSE UDVIKLING INNOVATION human REALIZING YOUR POTENTIAL SYSTEMISK PROCESLEDELSE NLP MASTER PRACTIONER Det er en kendt sag, at vi mennesker kun

Læs mere

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse

MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse MacMann Berg morgenmøde 2014 Return On Investment værdiskabende ledelse Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Vores ambitioner med morgenmøder Kan det betale sig? En hurtig

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø. Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen

Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø. Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen Udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø Konference om VIPS projektet Århus. 26-5-2008. Tage Søndergård Kristensen De tre sektorer ikke som vi troede Hallsten: I industrien er man ufri til at udføre en

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid.

Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. 2. De unge skal lyst og evner til at forme deres egen fremtid. Dette dokument er til intern brug, da det ikke er færdigt. Budskaber i dette oplæg: 1. Grundskolens mission er dannelse gennem læring. Strategi for grundskolen 0.6 2015 04 11 2. De unge skal lyst og evner

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Find din indre motivation

Find din indre motivation Find din indre motivation Michael Rose Institut for Ledelse og Organisation Lederuddannelse og ledelsesudvikling. Karriereudvikling. Strategisk ledelse. Teamudvikling og coaching. 22 års praksiserfaring

Læs mere

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde

TANDPLEJEN. Konfliktplan. Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde TANDPLEJEN Konfliktplan Vi skal ville det Vilje - vil jeg Ja jeg vil samarbejde Tandplejen i Herning er en dynamisk arbejdsplads med selvledende og engagerede medarbejdere. Samarbejde er vitalt for at

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere