Den menneskelige leder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den menneskelige leder"

Transkript

1 Den menneskelige leder - et filosofisk bidrag til en moderne ledelsesprofil Jes Jessen Udviklingskonsulent, cand.rer.soc. og MEVO Co-pilot 1

2 Indholdsfortegnelse Indledning Nye forudsætninger for ledelse... 4 Tese Ledelse sker i relationen mellem mennesker Identiteten skabes i relationen Den moderne leder kender sig selv Den gode moderne leder er nærværende Den gode moderne leder udfolder nærværet i empati og anerkendelse 14 Den etiske begrænsning: Respekten for autonomi.. 18 Afslutning.. 20 Litteraturliste 2

3 Indledning. Lederrollen er under forandring! Det påstås i hvert tilfælde fra mange kanter. Det er måske mere korrekt at sige, at lederrollen burde være under forandring, for forudsætningerne for ledelse i virksomhederne er under voldsom forandring, men i praksis går det lidt trægt med at få forandret den måde, lederne fungerer på. Mange måske de fleste ledere baserer stadig deres ledelse på de forudsætninger der var gældende i industrisamfundet. Jo bevares, enhver leder med respekt for sig selv taler om visioner, værdier, værdibaseret ledelse, læring etc, men talen synes mere at være funderet i et forsøg på at følge med tidens buzz-words end i en reel erkendelse og forståelse af de ændrede forudsætninger og de krav det stiller til et nyt syn på ledelse. Som Erik Rasmussen skriver, så er alle erkendelser om mennesket og dets muligheder beskrevet så ofte og er efterhånden så udbredte, at alle er enige i dem og ikke gider høre mere om dem.realiteten er blot, at vi er årtier bagud mht at omsætte teorien til praksis. (Rasmussen, 2002: 7) Det viser sig i praksis ved, at lederne ifølge Kompetencerådet kun bruger omkring 20 pct. af deres tid på medarbejderne. Men ved nærmere eftertanke, så er det vel ikke så mærkeligt. For hvori består den nye ledelsespraksis? Alle er nemlig enige om, at forudsætningerne ændrer sig med det til følge, at der er behov for en ny form for ledelse. Men hvor løsningerne i industrisamfundets - og til dels ind i vidensamfundets tid var forholdsvis mekanistiske eller konceptuelle, for eksempel gennem modeller til optimering af produktivitet, business proces reengineering, situationsbestemt ledelse, business exellence, etc etc, så er løsningerne i nutidens moderne udgave af vidensamfundet, hvor følelser, oplevelser og individualisering spiller en stor rolle, langt mere diffuse. Og formodentlig har omfanget af ledelseslitteratur aldrig før nået så enorme højder, hvor det nye er at alle faggrupper og discipliner byder ind med deres syn på ledelse lige fra reklamefolk til psykologer, filosoffer og kunstnere. Så det er fristende for lederne at resignere, at tale teoretikerne efter munden i et forsøg på at virke moderne, og så i øvrigt holde fast ved de velafprøvede gamle modeller. Men på et tidspunkt går den ikke længere. Derfor er det nødvendigt at fortsætte søgen efter ledelsesformer, der harmonerer med 3

4 de nye vilkår, men som kan annekteres af lederne. Og det er ikke let, for meget taler for, at de nye ledelsesformer er mere komplekse, fordi modellernes og koncepternes tid måske er forbi, og hvor ledelse ikke længere knytter sig så meget til lederrollen, men til lederen som person, som menneske, og så bliver det paradoksalt nok svært! Det handler denne opgave om. Indledningsvis gives en lidt mere udførlig argumentation for, at forudsætningerne for ledelse har ændret sig. Jeg vil argumentere for, at ændringerne finder sted på tre niveauer: Ændringer i omverdenen, ændringer i virksomhedens funktion i forhold til medarbejderne, og ændringer i lederens legitimitet som leder. Efterfølgende vil jeg med udgangspunkt i netop lederens legitimitet fokusere på det, man kunne kalde det nære i ledelsen det der karakteriserer den gode leder, hvor jeg vil beskrive nogle af de egenskaber og dyder, der konstituerer en moderne leder. Udgangspunktet er, at ledelse sker i relationer, og at relationen blandt andet fordrer nærhed, empati og anerkendelse, som er de egenskaber, jeg vil koncentrere mig om. Nye forudsætninger for ledelse. Groft sagt mener jeg, at årsagerne til behovet for et nyt syn på ledelse kan deles op i tre. Den første årsag er ændringer i omgivelserne, som især er forbundet med globalisering og den teknologiske udvikling. Globaliseringen medfører en stærkt stigende konkurrence og dermed krav om hurtige markedstilpasninger, reaktion på ændret forbrugeradfærd, tilpasning til den politiske forbruger samt løbende ændringer i organisering fordi der skal in- og outsources, lokalisering af produktionen flyttes rundt i verden med videre. Den teknologiske udvikling, især på IT-fronten indebærer helt nye muligheder for indhentning af viden, gennemsigtighed i markedet og især nye kommunikationsmuligheder der muliggør kommunikation med alle om alt på alle tidspunkter alle steder. Den udvikling betyder for eksempel også, at produkters levetid er enormt korte, og det er et spørgsmål om dage før et design-produkt kopieres i Kina og sælges til spotpris, hvilket kræver en kolossal udviklingshastighed. Den teknologiske udvikling medfører endvidere en stadig stigende specialisering. Alle disse vilkår medfører, at bureaukratiske og stive ledelsesformer ikke dur, det er nødvendigt at 4

5 beslutninger træffes hurtigt og tæt på den enkelte proces af den enkelte medarbejder. Det er umuligt for lederen at kunne overskue og fagligt følge med, derfor bliver formålet med ledelse mere at sætte retningen, skabe rammer og skabe de bedst mulige forudsætninger for, at medarbejderne fungerer optimalt enkeltvis og i fællesskab. Den anden årsag er, at arbejdet og dermed virksomheden eller arbejdspladsen spiller en ny rolle for medarbejderne. Der er tale om en omfattende og kompleks sammenhæng, men kort sagt handler det om, at arbejdet er blevet den primære kilde til selvudvikling og til et meningsfuldt liv. Det betyder at arbejdslivet ikke længere er klart afgrænset til privatlivet, der er tale om en vis fusion mellem de to livsverdener (Rasmussen, 2002: 9). Nogle teoretikere forbinder det med fremkomsten af en ny arbejdsetik og kobler udviklingen sammen med en øget forbrugerisme, der netop er en del af ændringen væk fra industrisamfundet, som samtidig er en udvikling fra et mangelsamfund til overflodssamfund: Bauman ser den nye arbejdsetik som en følge af overgangen fra et producentsamfund til et forbrugssamfund. I producentsamfundet var arbejdsetikken forbundet med evnen til at producere. I forbrugssamfundet har arbejdet fået en æstetisk dimension, der lægger vægt på den sublime oplevelse. Arbejdet bliver bedømt ud fra dets evne til at skabe oplevelse (Bovbjerg, 2003: 76) Bovbjerg referer videre til Peter Senge, der beskriver synet på arbejdet som en pagt mellem medarbejder og virksomhed, hvor essensen af pagten er, at virksomheden forpligter sig på den fulde udvikling af hver enkelt ansat, og en modsvarende forpligtethed over for virksomheden fra den ansattes side (Bovbjerg, 2003: 77. Dette syn på arbejde og på virksomheden giver anledning til at forholde sig til nogle etiske grænser, som den moderne gode leder må sætte, og som jeg vil behandle sidst i opgaven. Man kan naturligvis spørge, hvorfor arbejdet har fået denne plads i menneskers selvrealiserings-proces. Det er et meget stort spørgsmål at svare på, men på den ene side skyldes det naturligvis at fokus på selvrealisering i sig selv har fået en langt mere dominerende plads. Men jeg antager samtidig, at det er udtryk for et uopfyldt behov for mening, identitetsskabelse, dannelse, normer og værdier, som tidligere lå som en slags fælles arv, og som blev formidlet blandt andet i familien, i skolen og i kirken, men som i 5

6 den moderne sekulariserede, pluralistiske og stærkt individualiserede verden ikke længere er givet. Denne rolle er den moderne leder nødt til at være bevidst om. Den sidste årsag til ændrede vilkår for ledelse er, at den magt der ligger i ledelsen ikke længere legitimeres i rollen per se. Det skyldes blandt andet de to nævnte sæt af ændringer der betyder, at lederen ikke længere kan være den faglige autoritet, at lederen qua ændringer i arbejdets rolle også må forholde sig til medarbejdernes personlige udvikling, og at hele synet på autoriteter har ændret sig. Kirkeby tager udgangspunkt i, at det nye lederskab må tage udgangspunkt i tillid, og videre: En ægte leder skal bestræbe sig på at modtage mennesker, således at de ikke behøver at forestille sig, at den basale mekanisme i menneskelige relationer nødvendigvis er magt. (Kirkeby, 2004: 99) Kirkeby er fortaler for, at den moderne leders legitimitet skabes via lederen som menneske og hans evne til at indgå i gode menneskelige relationer med medarbejderne, men meget mere om det senere. En parallel til denne synsvinkel, som i sit sproglige udtryk virker mere ekstrem, er såkaldt kærlighedsledelse. Åkerstrøm og Born siger med hensyn til magtens rolle, at Knytter man an til den nye medarbejdersemantik (kærligheden: red), kan man ikke som leder sige, at man udøver magt over sine medarbejdere. Man kan simpelthen ikke simpelthen ikke stå ved sin magt. Gør man det, vil kærligheden eller engagementets forførelse med ét stå frem som et blændværk (Åkerstrøm og Born, 2001: 149). Her er ikke direkte tale om legitimering, men alligevel om karakteren af det forhold der må være mellem leder og medarbejder i en moderne ledelsessammenhæng. Som overgang fra beskrivelsen af de ændrede vilkår til nu at fokusere på kravene til moderne ledelse kan jeg som udgangspunkt fuldt ud tilslutte mig Kants tre maximer, som de er refereret af Kirkeby (Kirkeby, 2004: 170): Vejen til dyden går gennem: o At kunne tænke kritisk ud fra sin egen autonomi o At kunne indføle sig i ethvert andet menneske o At være i overensstemmelse med sig selv. Disse maximer danner i virkeligheden rammen om min beskrivelse af den gode moderne leder. 6

7 Tese Allerede nu vælger jeg at konkludere, hvad god ledelse handler om: Ledelse sker i relationen mellem mennesker, hvor den ene har fået tildelt en formel magt, der imidlertid må legitimeres i personen for at relationen fungerer i forhold til virksomhedens mål. Denne legitimering forudsætter selvindsigt og nærvær, hvor nærværet der er situationsbestemt udfolder sig gennem empati og anerkendelse men under respekt for autonomi. Det er denne konklusion eller tese, jeg vil uddybe og argumentere for i det følgende. Ledelse sker i relationen mellem mennesker. I og med at ledelse meget forenklet sagt - ikke længere handler om at udstede faglige instrukser eller udforme detaljerede regler og retningslinier, men om at sætte retning, opsætte værdier og rammer og coache medarbejderne i selv at finde løsninger og træffe beslutninger bliver kernen i den nye ledelse mennesket. Som udtrykt af kompetencerådet: Ledelsen skal derfor kunne forholde sig til medarbejderne som hele personer De vil først og fremmest opfattes som individer og ikke som ressourcer (Kompetencerådet, 2002: 17 og 19). Og videre Det handler om at motivere, kommunikere, have tillid, skabe forståelse og mening samt om at rådgive og udvikle mennesker (Kompetencerådet, 2002: 20). Med andre ord: Ledelse udleves i relationen mellem leder og medarbejder, nærmere bestemt i dialogen, i kommunikationen, i holdningerne til hinanden, i den gensidige forpligtethed og i forbilledet. Jeg vil mere betragte dette som en ny erkendelse end som noget egentligt nyt, idet moralfilosofien jo altid har beskæftiget sig med den gode handlen i forhold til det andet menneske, og dermed også forholdet mellem leder og medarbejder. Èn af de filosoffer, der har beskæftiget sig med dette, og som jeg mener har en både relevant, aktuel, plausibel og anvendelig beskrivelse af dette er Løgstrup. Løgstrup taler om menneskers forviklethed, det vil sige at menneskers mulighed for at opnå deres livsmål, muligheder for udfoldelse, for at udnytte deres potentiale, er helt afhængige af om andre mennesker arbejder med på ens livsprojekt. Denne forviklethed indebærer en magt over andre menneskers mulighed for at lykkes, og 7

8 deraf følger et ansvar for, hvordan denne magt udmøntes 1. Hvis det enkelte menneskes liv skal lykkes må ansvaret komme til udtryk i det Løgstrup kalder de suveræne livsytringer, men som man også kunne kalde fundamentale værdier, som det er beskrevet af Hagedorn (Hagedorn, 2001: 6). Denne sammenhæng har også været gældende i tidligere tiders ledelse, men jeg vil argumentere for, at det i praksis er mere nødvendigt at følge Løgstrups tankegang i en moderne ledelsessammenhæng, fordi relationen mellem leder og medarbejder er mere gensidig. Tidligere var det mest tydeligt, at medarbejderen var afhængig af lederen, samtidig med at denne afhængighed ikke nødvendigvis var fremmende for om medarbejderens liv skulle lykkes. Under de nye vilkår er der imidlertid en tydelig gensidig afhængighed medarbejderen er afhængig af lederen, men lederen er lige så afhængig af medarbejderen, hvis han skal lykkes som leder. Dette fordrer en langt tættere relation. Kirkeby peger på, at denne relation endda går ud over det rent professionelle og netop bliver noget langt mere personligt: Det ligger i luften, at organisationens grundlag er det personlige tomandshåndsforhold mellem leder og medarbejder, og at dette forhold igen kan og skal forstås som en variant af det almenmenneskelige forhold mellem to personer. (Kirkeby, 2004: 99) I mere filosofisk forstand er Kirkeby endda inde på, at relationen skal have en bestemt kvalitet for at der kan blive tale om god ledelse. Nærvær formes omkring et møde, der er indkapslet i en situation, som det er vores opgave sammen med andre at forvandle til en begivenhed, der uanset deres størrelse og relative vægt sætter skel i vores eget og i de andres liv. (Kirkeby, 2004: 124) Med andre ord er det lederens (sammen med medarbejderens) ansvar at sikre, at relationen resulterer i nogle begivenheder, hvis formål det er at skabe betydning for deres liv, deres selvrealisering. En begivenhed adskiller sig kvalitativt fra en situation i den forstand, at man netop går ud af begivenheden som forandret, med en ny viden eller erfaring i forhold til inden begivenheden, og dermed som et klogere eller bedre menneske. På den måde er relationen mellem leder og medarbejder en forudsætning for hver parts personlige udvikling, som vi også skal se på i næste afsnit. 1 Denne korte henvisning til Løgstrups tanker er en meget kortfattet opsummering af Hagedorn, 2000:

9 Der er en yderligere interessant indre logik i relationen, som man finder argument for hos Nagel. Han gør opmærksom på, at mennesker sagtens kan blive enige om hvilke moralske pligter der bør være gældende mennesker imellem, men i praksis er man langt mere tilbøjelig til reelt at handle efter disse pligter, hvis det er i forhold til mennesker, man har et personligt forhold til. En person føler sig ikke forpligtet til at holde sine løfter eller at tage sig af sine børn, fordi det ville være godt, upersonligt betragtet. Det er bestemte ting vi gør af sådanne grunde, men hvad angår baggrunden for pligterne, så er et mere personligt synspunkt afgørende. Det er ens egen relation til den pågældende person, institution eller fællesskab, der bevæger en, og ikke en uhildet interesse for, hvad der samlet ville være bedst. (Nagel, 1997: 147) Det betyder altså, at indgåelse af relationer i sig selv fremmer den gensidige forpligtelse leder og medarbejder imellem, og jo stærkere relationen er, jo stærkere er forpligtelsen til at handle godt over for hinanden, det vil sige være åben, vise respekt, lytte og så videre, samtidig med at jo mere forpligtelsen udmønter sig i handlen, jo stærkere bliver relationen. Heri ligger en væsentlig pointe i værdibaseret ledelse, hvor lederen må have tillid til at medarbejderen agerer ansvarligt og loyalt inden for de givne rammer og værdier. Nagels pointe er i øvrigt også et argument for, at lederen skal have som mål at fremme gode relationer medarbejderne imellem. At moderne ledelse sker i relationen mellem mennesker betyder i praksis, at god ledelse er mere end at afholde den årlige MU-samtale. Relationen udfoldes i praksis primært i dialogen. Sagt lidt mere højtragende det overordnede kendetegn ved menneskelivet er dets grundlæggende dialogiske karakter (Taylor, 2003: 86). Det afgørende er den løbende og daglige dialog, hvor målet i den værdibaserede virksomhed er den stadige søgen efter rammerne og efter retningen og den stadige fortolkning af værdierne. Dialogen kan have karakter af coaching eller mentoring, hvor lederens opgave er at fungere som en sparringspartner medarbejderen kan spille op imod i sin søgen efter løsninger. Men hvis vi skal følge Nagels tanke, skal dialogen gå videre end det. Så må den nødvendigvis gå længere end det rent jobmæssige, så må dialogen også komme så meget ind omkring det personlige og det menneskelige, for eksempel ved udveksling af holdninger til dette og hint, at lederen og medarbejderen føler de kender hinanden. De er netop nødt til at komme til at føle noget for hinanden 9

10 som mennesker, hvis relationen skal blive personlig og dermed moralsk forpligtende. På den måde opstår der imidlertid også et ledelsesmæssigt dilemma i dette relationsbaserede ledelsessyn. For den tætte og til dels følelsesmæssige relation bliver en belastning, når der skal uddeles reprimander, når der skal afskediges. I forhold til metaforen kærlighedsledelse bliver der nærmest tale om en skilsmisse. Jeg har ikke umiddelbart noget svar eller løsning på dette dilemma andet end, at der dels må findes en balance i relationen, hvor den bliver netop så tæt det er nødvendigt for at skabe forpligtetheden og begivenheden, men ikke tættere end at såvel leder som medarbejder kan bevare deres integritet også i et brud. Det må blandt andet ske ved at fastholde, at den situation Kirkeby taler om er en jobmæssig situation og at rammen er arbejdspladsen. Det vil jeg komme mere ind på i sidste afsnit. Identiteten skabes i relationen Jeg har allerede i indledningen været inde på, at ledelse har eller skal ændre sig, ikke kun i form at en lille drejning fordi forudsætningerne ændrer sig lidt, men grundlæggende, i selve sit væsen. Èn af konsekvenserne er som beskrevet ovenfor, at relationen for langt større betydning. Dette hænger igen snævert sammen med, at menneskers identitet i høj grad skabes via relationer, og når gamle former for relationer forsvinder eller udvandes, må det etableres nye hvis mennesker ikke skal blive mere identitetsløse (og det bliver de måske). Èt af de steder hvor det kan ske er på arbejdspladsen. Taylor bekræfter således også denne flytning af relationerne idet han skriver, at flere mennesker synes mindre rodfæstede i deres oprindelige fællesskaber, og der forekommer at være en tilbagegang i borgernes aktive deltagelse i samfundslivet. (Taylor, 2003: 118). Jeg vil i dette afsnit komme lidt mere ind på det identitetsskabende i relationen, idet det dog kan være vanskeligt at isolere de forskellige temaer såsom relationer, identitetog anerkendelse fordi der er en meget snæver sammenhæng. Taylor beskæftiger sig indgående med identitetsskabelse med udgangspunkt i hans behandling af begrebet autenticitet. Autenticitet indebærer skabelse og opbygning såvel som opdagelse af sig selv, originalitet og ofte modsætning til samfundets regler, 10

11 men samtidig kræver autenticitet åbenhed for det, Taylor kalder betydningshorisonter og en dialogisk selvdefinition. (Tayler, 2003: 111). Taylor vægter stærkt betingelsen om hensyntagen til betydningshorisonterne, som er det der er fælles for mennesker, det der gør andre mennesker til mål og ikke kun til midler, det vi skylder hinanden. Og dernæst understreger han den dialogiske selvdefinition forstået på den måde, at identiteten skabes i dialog med andre, den kommer ikke af sig selv indefra i det ensomme menneske. Taylor siger således, at Uanset hvad man føler.forbliver dannelsen og opretholdelsen af vor identitet.dialogisk hele livet igennem. (Taylor, 2003: 88) Min egen identitet afhænger grundlæggende af mine dialogiske forhold til andre mennesker. (Taylor, 2003: 97) Vi bliver komplette menneskelige agenter, der er i stand til at forstå os selv og dermed definere en identitet i og med, at vi tilegner os en bred vifte af menneskelige udtrykssprog..ingen lærer helt alene de sprog, der er nødvendige for at definere en identitet. Vi tilegner os den gennem udveksling med andre mennesker, som betyder noget for os (dem, Taylor kalder de betydningsfulde andre ; red) (Taylor, 2003: 86) Det kan ikke overraske, at mellemmenneskelige forhold opfattes som nøglen til selvopdagelse og selvbekræftelse i autenticitetskulturen. Kærlighedsforhold..er smeltediglerne for den indefra frembragte identitet (Taylor, 2003: 99) Når Taylor taler om de betydningsfulde andre ligger den væsentligste identitetsskabelse i relationen til dem, der står os særlig nær. Han skelner da også mellem privatsfæren og den sociale sfære. Men der er for mig ingen tvivl om, at det blandt andet er i relationerne på arbejdspladsen, herunder til lederen, at man ofte kommer i dialog og får afprøvet sine grænser, sine værdier og sine holdninger, det er her man møder konsekvenserne af lederes forskellige menneskesyn. Og med den betydning arbejdet og arbejdspladsen har i vores tid, finder mange deres væsentligste fællesskab her. Og hvis det er korrekt, at man ud fra Nagels udsagn om det forpligtende i personlige relationer kan øge denne forpligtelse ved at skabe mere nære relationer mellem leder og medarbejder, kan disse to parter også til en vis grad blive betydningsfulde andre for hinanden. I hvert tilfælde er det en del af min egen erfaring, at lederens anerkendelse vægter særdeles meget for medarbejdernes selvværd og selvtillid. 11

12 Åkerstrøm og Born udtrykker relationens betydning for identiteten meget stærkt. De beskriver forskellige funktionssystemer der er i spil i en organisation. Et af disse systemer har den funktion at tematisere det højst personlige og får som tidligere nævnt betegnelsen kærlighedssystemet. I kærlighedens højst personlige kommunikation kommunikeres om de deltagende på en måde, hvor saglige temaer ikke kan holdes isoleret fra den gensidige anerkendelse og sammenknytning af hinandens identitet (Åkerstrøm og Born, 2001: 141) Stadig må vi dog holde fast i, at relationen og det afledte bidrag til identitetsskabelsen sker i en bestemt kontekst. Relationen har et formål, nemlig virksomhedens opgave. Denne sammenhæng beskriver Kirkeby på følgende måde: man kan aldrig skabe sig selv i enrum. Man skaber altid sig selv for nogen og sammen med nogen med henblik på noget. (Kirkeby, 2004: 29) Man kan så spørge: Hvad skal vi bruge denne viden om identitetsskabelse til? Ja, om ikke andet så understreger det relationens alvorlig, at ledelse ikke er spøgeværk, for lederen medvirker i skabelsen af medarbejderens identitet og sin egen tillige. Taylor taler ligefrem om, at manglende anerkendelse kan volde skade på mennesker og at undsagt anerkendelse kan være en form for undertrykkelse. (Taylor, 2003: ). Ingen har vel sagt det mere rammende end Løgstrup: Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre, uden at han holder dets liv i sin hånd (Hagedorn, 2001: 99). Den gode moderne leder kender sig selv. Inden jeg går over til at beskæftige mig mere med nogle af de måder, den gode og moderne leder udfolder sin ledelse på, skal vi kort omkring en forudsætning for, at lederen kan udfolde sin ledelse troværdigt og for, at relationen overhovedet kan blive tilstrækkelig nær, nemlig at lederen kender sig selv. Det kan lyde selvmodsigende, hvis identiteten først skabes i relationen. Men det er det jo ikke! I relationen videreføres den aldrig afsluttede dannelse af identiteten, men allerede ved relationens begyndelse eksisterer der jo en identitet som er indledt fra fødslen. Det væsentlige er i virkeligheden viljen til at være åben om hvem man er og villigheden til fortsat at lade sig danne. Jeg vil som primær kilde for dette afsnit tage udgangspunkt i Kirkeby, der jo som tidligere nævnt blandt andet henviser til Kants maximer hvoraf det ene lyder, at 12

13 man skal være i overensstemmelse med sig selv. Kirkeby taler om, at den moderne leder må kunne tro på sig selv (Kirkeby, 2004: 165). Forudsætningen herfor må jo netop være, at lederen er tro-værdig, også når det gælder én selv. Det kræver at lederen er tro mod sig selv, mod sine egne værdier, hvilket forudsætter at der ikke må være konflikt mellem lederens personlige værdier og virksomhedens værdier. Kirkeby behandler i den forbindelse det dilemma lederen pr. definition befinder sig i, fordi lederen på den ene side for at være tro mod sig selv må handle ud fra den gyldne regel og må den anden side skal forvalte magten, som i nogle situationer kan gøre det nødvendigt at overtræde den gyldne regel. Kirkeby siger i den forbindelse, at lederen må kunne forsone sig med magten for at virke troværdig, men det kræver at magten er valgt for nogens eller for nogets skyld, ikke for magten i sig selv. (Kirkeby, 2004: 15 og 17). Jeg vil mene, at det afgørende for en vellykket relation mellem leder og medarbejder netop er, at begge parter er bevidste om rolle- og magtfordelingen, og at relationen er underlagt de vilkår der nu engang er affødt af, at relationen er knyttet til virksomheden og de mål og opgaver, virksomheden har. Og forudsætningen om, at lederen kender sig selv og tager ansvar for overholdelse af sine egne værdier og grænser er netop forudsætningen for, at lederen kan tage ansvar for medarbejderen. Dette argument finder man også belæg for hos Kirkeby når han skriver, at den der virkelig tager ansvar for at leve sit liv som herre i sit eget hus, bliver alt andet livs beskytter (Kirkeby, 2004: 120). Den gode moderne leder er nærværende Jeg vil nu gå over til at beskrive nogle af de dyder eller egenskaber der kræves af den moderne leder. Den første egenskab, som især er inspireret af Kirkeby og som tidligere nærvnt er tæt knyttet til den relationsfokuserede ledelse, er evnen til at være nærværende, som ifølge Kirkeby er en direkte følge af at være en god leder, der hviler i sig selv: Det gode og det retfærdige i en leders identitet viser sig i evnen til nærvær (Kirkeby, 2004: 37). Nærværet er altså resultatet af en proces, hvori jeg bestandigt stiller mig den opgave at være til stede i mit liv og dermed være til stede for og hos de andre. (Kirkeby, 2004: 121) 13

14 Det er således altafgørende, at det nærvær, der består i evnen til at virkeliggøre en indre harmoni, og som tilsyneladende handler helt om os selv, netop kun kan virkeliggøres over for andre. (Kirkeby, 2004: 123) Her bindes tingene virkeligt sammen: Relationen, sammenvævningen af den gensidige identitetsdannelse og kendskabet til sig selv i en sådan grad, at man faktisk ikke kan skille ad, hvad man gør for andre og hvad man gør for sig selv. Som i den seksuelle akt: Er det kærligheden til den anden eller ønsket om at få stillet sin lyst, der driver værket de to ting er ikke til at skille ad. Psykologisk mener jeg nærværet kommer til udtryk i, at såvel lederen som medarbejderen har oplevelsen af, at relationen, dialogen, samarbejdet har betydning, at det er vigtigt og at man tager hinanden alvorligt. Jeg tror derfor, at det først og fremmest for lederen handler om at ville være menneske, for så kommer ledelsen mere eller mindre af sig selv, fordi man bliver værd at følge, værd at lytte til. Og når lederen er værd at følge, så bliver det aktuelt hvad målet er og hvori opgaven består. Nærvær betyder skærpet opmærksomhed og seriøs interesse for den andens person og mening.. Nærvær kræver.at dem, man er nærværende over for, selv vil være nærværende. Det kræver tillid. En etisk dimension af nærværet er derfor oprigtigheden. (Kirkeby, 2004: 127) Her understreges igen, at betingelsen for at moderne ledelse fungerer er, at viljen til nærvær er gensidig leder og medarbejder imellem. Den gode moderne leder udfolder nærværet i empati og anerkendelse Praktisk viser nærværet sig i evnen til at vise empati og anerkendelse. Normalt vil man betragte empati som noget, der udelukkende har at gøre med det at sætte sig ind i et andet menneskes situation. Kirkeby definerer empati bredere når han forbinder empati med at jeg føler mig ind i mig selv, men (også; red) at jeg både føler mig ind i situationen og dens kontekst og ind i mine medmennesker. (Kirkeby, ). Kirkeby beskriver blandt andet empati som den foregribende, varme og forstående indstilling til det andet menneske (læs: medarbejderen) (Kirkeby, 2004: 33). Om sammenhængen mellem nærvær og empati skriver Kirkeby: 14

15 Nærværet som mødeform handler med andre ord om det tilsyneladende banale at kunne lytte. Lytning er kun seriøs, hvis man giver sig tid til at fornemme den holdning, der ligger bag det sagte. Det handler om at være villig til at bevare den andens hemmelighed. Den nærværende leder lytter således, at man overbevises om, at han ikke lytter for at lytte, men for at blive klogere. I sidste indstans bekræftes en sådan holdning kun foreløbigt inden for mødets egne grænser. At det var alvorligt ment, må vise sig i handling (Kirkeby, 2004: 126) Med andre ord handler empati om situationsfornemmelse, om viljen til at sætte sig i medarbejderens sted, at afsætte den fornødne tid til at finde til bunds i medarbejderens anliggende, og i praksis at vise, at man tager anliggendet alvorligt. Der er stor risiko for, at MU-samtalen bliver en sur pligt, uden reelt hjerte bag, men fordi det skal man jo, og at den bliver mekanisk, styret af det skema der foreligger for en sådan samtale i virksomheden. Det er fint med et skema som hjælp i forberedelsen, men den empatiske MU-samtale lader sig styre af det, såvel leder som medarbejder finder vigtigt, både for at styrke relationen, udvikle sig og naturlig-vis også for at få løst opgaverne. Og i det daglige klares dialogen let i døråbningen, men derved kan den aldrig blive empatisk. Det vil kræve, at der afsættes den fornødne tid og at der er gode rammer omkring dialogen. Forudsætningen herfor er planlægning og fleksibilitet fra begge parters side. Det andet element i nærværet der skal behandles her, er anerkendelsen som tillægges meget stor betydning blandt en lang række filosoffer, som det for eksempel udtrykkes hos Taylor: Anerkendelsens vigtighed er i dag noget, der i den ene eller anden form er universelt erkendt (Taylor, 2003: 99) eller hos Kirkeby: Anerkendelse spiller en enorm rolle i den moderne organisation, både når den gives og modtages af lederen. (Kirkeby, 2004: 80) Og som vi skal se knytter anerkendelsen trådene sammen i forhold til alle de beskrevne elementer i ledelse: Anerkendelsen gives og modtages i relationen og anerkendelsen er tæt sammenvævet med såvel identitetsdannelsen som med selvbevidstheden. Dette beskrives meget præcist hos Raffnsøe-Møller, der behandler anerkendelse med udgangspunkt i filosoffen Honneth. Intersubjektiv anerkendelse er den ontogenetiske forudsætning for udviklingen af de positive individuelle selvforhold (kompetencer, indstillinger og selverkendelse), som gør at individet kan 15

16 handle og orientere sig succesfuldt og frugtbart i forhold til andre. Intersubjektiv anerkendelse er således nødvendig for at udvikle en fornuftig selvforståelse, omverdensforståelse og fornuftige aktør-verdens-relationer. For det andet er anerkendelse af andre og anerkendelse fra andre ifølge Honneth konstitutivt for både vellykket individuel og fælles selvudvikling. Og endelig er socialt oparbejdede og institutionaliserede former for almen anerkendelse forudsætninger for at individers og samfunds liv kan lykkes (Raffnsøe-Møller, 1999: 140) At anerkendelsen på en måde institutionaliseres i virksomheden ses også hos Kirkeby når han skriver: Vi kan derfor betragte organisationen som en række processer, hvorigennem der formidles anerkendelse på forskellige niveauer. (Kirkeby, 2004: 98). Om sammenhængen til realitionsorienteret ledelse siger Raffnsøe-Møller, at Honneth betegner overordnet de positive intersubjetive grundrelationer som anerkendelsesrelationer (Raffnsøe-Møller, 1999: 142). Godt nok skal man være opmærksom på, at Honneth taler om anerkendelse i tre niveauer eller sfærer, nemlig privathedens relationer, retssfærens relationer og de kulturelle og politiske relationer, hvor arbejdslivet befinder sig i sidstnævnte. Men jeg mener at have argumenteret for, at relationerne i virksomheden i vores tid bliver så nære, at grænserne mellem de sfærer udviskes og ikke mindst karakteristika fra privathedens sfære overføres til relationerne på virksomheden. Det er måske netop denne ændring, der ligger i følgende udsagn hos Taylor: Den sociale anerkendelse var (i de foregående epoker; red) indbygget i den socialt afledte identitet, derved at den simpelthen hvilede på sociale kategorier, som alle tog for givet. Det specifikke ved den indefra afledte, personlige originale identitet er, at den ikke a priori kan være sikker på anerkendelse. Den skal gøre sig fortjent til den i en udveksling med andre, og dette kan mislykkes for den. Det, der er opstået sammen med den moderne tidsalder, er ikke behovet for anerkendelse, men betingelserne for, at det kan lykkes eller mislykkes én af opnå denne anerkendelse. (Taylor, 2003: 98) Jeg er klar over, at anvendelsen af begrebet anerkendelse ikke nødvendigvis er fuldstændig ens i de forskellige henvisninger, Taylor taler således her om anerkendelsen af sig selv. Men det centrale er, at anerkendelsen bygger på relationer, og de ændrede betingelser for anerkendelse kan blandt andet ligge i, at det ikke længere er så indlysende, hvor man indgår de nære og betydningsfulde relationer, det kan udmærket være i arbejdsmæssig sammenhæng. 16

17 Med hensyn til sammenhængen til lederens (og medarbejderens) selvbevidsthed skriver Raffnsøe-Møller, at at individet kan agere vellykket i disse relationer forudsætter en grundlæggende positiv selvrelation, det vil sige en relation der forener selverkendelse og selvagtelse. (Raffnsøe-Møller, 1999: 141). Kirkeby understreger at anerkendelsen anerkender både personen og anstrengelsen (Kirkeby, 2004: 36). Denne dualisme finder man også hos Raffnsøe-Møller:.har individerne også et behov for at blive anerkendte som væsener i kraft af de særlige kvalifikationer, som de måtte udmærke sig ved. En sådan værdsættelse kan for eksempel have sin baggrund i deres særlige livsforløb eller de særlige funktioner og handlinger, de udfører. Her forudsættes naturligvis et samspil med de værdier og mål, som det omgivende fællesskab anser for ønskelige. Når individet yder sin særlige indsats for at honorere sådanne værdier og mål, afføder det uvægerligt social og kulturel værdsættelse af det. En anden og nok mere prekær side af den samme sag er, at individets behov for social værdsættelse også forlanger hjælp til, at det kan udfolde sine særegne muligheder. (Raffnsøe-Møller, 1999: 165) Det understreges gang på gang i forskellige undersøgelser, at løn og materielle goder ikke har første prioritet blandt moderne vidensmedarbejdere. Men det er nok en misforståelse, at det ikke betyder noget, god løn og diverse goder betragtes blot som selvfølgeligheder uanset hvor man bliver ansat. Derfor er det ikke den afgørende faktor i forhold til at være motiveret og loyal. Kirkeby skriver om motivation, at pengebelønninger og frynsegroder er intet i forhold til social anerkendelse (Kirkeby, 2004: 38). Lederens evne til at vise empati og til at give anerkendelse, og derved både rumme medarbejderen personligt og fagligt er afgørende faktorer i moderne ledelse. Og jeg anser det for en væsentlig pointe, at både empatien og anerkendelse skal vise sig i mange udtryksformer, altså ikke blot i et verbalt udtrykt godt gået, makker og skal vi så se at komme videre med næste opgave, men i en opmærksomhed og interesse der godt nok kommer til udtryk verbalt, men også ved at der vises synlig interesse, opmærksomhed, lytten. Det at drikke en kop kaffe med medarbejderne har efter min egen erfaring langt større betydning end anvendelse af fine managementredskaber, forudsat at der er en relation præget af gensidig tillid, respekt og fortrolighed. Og anerkendelse må efter min opfattelse ikke kun opfattes som ros, men også konstruktiv kritik, fordi anerkendelsen ellers bliver utroværdig og meningsløs. I anerkendelse ligger 17

18 også en åben og ærlig feedback i forhold til virksomhedens mål, men samtidig en villighed fra lederens side til at finde og udvikle de redskaber og kompetencer medarbejderen har brug for for at løse opgaverne optimalt, sådan som det også fremgår af ovennævnte citat fra Raffnsøe-Møller. Den etiske begrænsning: Respekten for autonomi Afslutningsvis vil jeg behandle det problemfelt som måske er allersværest og som gør, at god ledelse handler om at balancere på en knivsæg, nemlig balancen mellem at skabe så nære relationer som muligt og samtidig bevare respekten for medarbejderens autonomi den autonomi der indebærer, at arbejdspladsen ikke er og må blive hele medarbejderens liv, den balance der efter min opfattelse er meget vigtig for at systemverdenen ikke overtager livsverdenen. Raffnsøe-Møller beskriver det meget godt når han skriver hvorledes menneskelig frihed realiseres, nemlig som et spændingsforhold partnerne imellem, som skal etablere både interdependens og autonomi. (Raffnsøe-Møller, 1999: 142). Det er mit indtryk, at mange ikke ser et problem i at arbejdet bliver medarbejdernes livsmening og livsindhold, og mange mener at det nu en gang er lederens lod at give det postmoderne menneske værdier og normer. Jeg mener ganske enkelt, at det vil gøre menneskelivet fattigere, at livet bliver mere overfladisk, at materialisme, forbrugerisme og livslang læring som livsindhold prostituerer den dybe mening med mennesket, hvis virksomhedens værdier bliver religion og hvis medarbejderes livsindhold på den måde knyttes til virksomheden og derved stavnsbindes. Systemverdenen bør altid være underordnet livsverdenen. Denne problemstilling bekymrer også forskellige filosoffer. Kirkeby taler om, at relationen kan blive strategisk: Mange virksomheder i dag møver sig mere og mere ind på den enkelte. De vil havde del i hans inderste tanker, fordi de vil udnytte hans drømme og hans fantasier til at få ham til at arbejde hårdere, mere lidenskabeligt og mere målrettet. Det er at udnytte anerkendelsen strategisk, og før eller siden bliver det gennemskuet og giver bagslag. Det er nemlig bagsiden af de muligheder, vi som ledere har for at udnytte reelle følelser strategisk, at vi mister medarbejdernes tillid. (Kirkeby, 2004: 83) 18

19 Taylor knytter på en måde denne problemstilling til de efter hans mening negative versioner af autenticitet, nemlig de rent egoistiske: De livsformer, der vægter selvrealisering uden hensyn til (a) de krav, som følger af vore bånd til andre mennesker, eller til (b) krav af enhver slags, som beror på andet og mere end menneskelige ønsker og ambitioner, undergraver sig selv, det vil sige ødelægger betingelserne for at realisere autenticiteten. (Taylor, 2003: 88) I afsnittet om nye forudsætninger for ledelse nævnte jeg Bovbjergs henvisning til forholdet som mellem virksomhed og leder som en pagt. Det handler om, at der i virksomhedsledelserne skabes respekt for den enkeltes legitime interesser (Mandagmorgen, 2002: 15). Spørgsmålet er så naturligvis bare, hvad de legitime interesser er. Den væsentligste kilde til svar på, hvor den legitime balance er mellem nærhed og autonomi er, må findes i lederens oprigtige spørgsmål til sig selv om, hvad motivet er. Kirkeby bidrager med en filosofisk tilgang når han skriver følgende: Derfor er lederens evne til at behandle sine medarbejdere ud fra det godes kriterium et altafgørende konkurrenceparameter (Kirkeby, 2004: 36) God ledelse kæmper med næb og kløer for at gøre medarbejderne til mål i sig selv..den gode leder er i den forstand elev af Kant: Ethvert menneske er et mål i sig selv og bør aldrig være middel. Det er, sammen med den gyldne regel, grundlaget for enhver seriøs organisatorisk praksis (kirkeby, 2004: 125) Men man kan ikke diskutere, at konsensus i organisationer bør bero på et niveau af viden, information, åbenhed og ret til mange slags veto, hvis den ikke skal være i bund og grund strategisk. (Kirkeby, 2004: 83) Problemet er bare, at jeg er bange for at medarbejderne ikke nedlægger veto, for mange ønsker selv at indgå i en pagt med virksomheden og lade virksomhedens værdier være deres religion. Derfor må lederen selv sætte grænser for nærheden i relationen, blandt ved at spørge sig selv: Hvor stort et ansvar kan jeg bære for medarbejderens liv, hvis jeg for eksempel på et tidspunkt bliver nødt til at afskedige vedkommende? Tværtimod mener jeg, at lederen har et medansvar for at begrænse medarbejderens afhængighed af virksomheden, for eksempel ved at sikre at medarbejderen også kommer hjem, ved at skabe vilkår der giver mulighed for et familieliv og fællesskaber uden for arbejdstiden med mere. 19

20 Afslutning Jeg har forsøgt at give et billede af nogle af de centrale elementer i moderne ledelse, som den må ses i lyset af de vilkår der i dag eksisterer i arbejdslivet. Det kan virke som et meget idealistisk billede og som sådan kan det kun være en vision, enhver leder kan stræbe efter. Som afslutningsreplik synes jeg, at Kirkeby sammenfatter opgaven flot når han siger: Virkelig frihed handler om at turde sætte sig selv på spil i varetagelsen af andres tarv. Forstår lederen det, bliver han fri. (Kirkeby, 2004: 43) 20

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Alkoholdialog og motivation

Alkoholdialog og motivation Alkoholdialog og motivation Morten Sophus Clausen Psykolog Casper! Vi skal have en snak om alkohol. Jeg synes, du drikker for meget. Det typiske svar på den indgangsreplik vil nok være noget i retning

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil

Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Nordplus Voksen toårigt udviklingsprojekt Syv online værktøjer til læringsvurdering Spørgeskema til beskrivelse af egen læringsprofil Interfolk, september 2009, 1. udgave 2 Indhold Om beskrivelsen af din

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Etik og ledelsesfilosofi

Etik og ledelsesfilosofi Etik og ledelsesfilosofi - når filosofi bliver til praksis Man bliver mere sikker men mindre skråsikker Et dialogisk foredrag DSR den 3. november 2010 Af Civilingeniør Master fra DPU (Filosofi og ledelse)

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER

OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER 24 STYRKER OVERSIGT OVER DE 24 STYRKER Her finder du en oversigt over de 24 styrker, der er kernen i styrkebaseret udvikling. Du kan tage VIAs test på min hjemmeside www.daisylovendahl. dk, men du kan

Læs mere

Fokus på det der virker

Fokus på det der virker Fokus på det der virker ICDP i praksis Online version på www.thisted.dk/dagpleje Forord: Gode relationer er altafgørende for et barns trivsel. Det er i det gode samvær barnet udvikler sig det er her vi

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer

Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer 2 sp. kronik til magasinet Konsekvenspædagogikkens forståelse for sociale normer Det sociale er et menneskeligt grundvilkår og derfor udgør forståelsen for og fastholdelsen af de sociale normer et bærende

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER

JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER JYSK BØRNEFORSORG/FREDEHJEMS FORMÅL OG VÆRDIGRUNDLAG MENNESKETS VÆRDIGHED LIV I VORE HÆNDER LIVSUDFOLDELSE ÅBNE OG TILLIDSFULDE RELATIONER Forord Jysk børneforsorg/fredehjems hovedbestyrelse besluttede

Læs mere

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG Grundsynspunkter i pædagogikken: Vi fokuserer på ressourcer og styrker i mennesket, hvilket giver kompetence udvikling for barnet. Vi styrker det enkelte barns selvfølelse, og dermed

Læs mere

og pædagogisk metode Aalborg Ungdomsskole UNGAALBORG ; )

og pædagogisk metode Aalborg Ungdomsskole UNGAALBORG ; ) Værdier og pædagogisk metode i Introduktion Undervisningen af unge i skal gøre en forskel for den enkelte unge. Eller sagt på en anden måde skal vi levere en høj kvalitet i undervisningen. Derfor er det

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen

Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at

Læs mere

Udarbejdet af N. J. Fjordsgades Skoles SFO 1. Marts 2010

Udarbejdet af N. J. Fjordsgades Skoles SFO 1. Marts 2010 1 Udarbejdet af N. J. Fjordsgades Skoles SFO 1. Marts 2010 Identitet Hvem er vi? Hvad vil vi gerne kendes på? 2 Vores overordnede pædagogiske opgave er fritidspædagogisk Endvidere er omsorg, sociale relationer

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Rejseholdet d. 8. maj. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2012

Rejseholdet d. 8. maj. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2012 Rejseholdet d. 8. maj. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2012 Dagens sang Du kom med alt det der var dig Du kom med alt det der var dig og sprængte hver en spærret vej og hvilket forår blev det!

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup

HuskMitNavn 2010. Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. ... vi er hinandens verden og hinandens skæbne. K.E. Løgstrup HuskMitNavn 2010 Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole "... vi er hinandens verden og hinandens skæbne." K.E. Løgstrup! Fysisk handicappede på Faaborgegnens Efterskole. Tag dit barn i hånden

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke

Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Hvad er coaching? - og hvad er coaching ikke Giv en mand en fisk, og han bliver mæt én dag. Lær ham at fiske, og han kan klare sig selv hele livet Kun Fu Tze Coaching - definitionen Coaching er at hjælpe

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Kursusforløb 6-8. klasse. Fagplan for Den Vide Verden og Demokrati

Kursusforløb 6-8. klasse. Fagplan for Den Vide Verden og Demokrati FAABORGEGNENS FRISKOLE PRICES HAVEVEJ 13, 5600 FAABORG TLF.: 6261 1270 FAX: 6261 1271 Kursusforløb 6-8. klasse ENGHAVESKOLEN D. 07-01-2009 Sideløbende med historieundervisningen i 6.-9.kl. er der i 6.

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier.

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier. Indledning I formålsparagraffen står der, at folkeskolen skal forberede eleverne på livet i et samfund med frihed, ligeværd og demokrati. Det gøres ved bl.a. at give dem medbestemmelse og medansvar i forhold

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Dydsetik. Sakset fra Anne Marie S. Christensen Syddansk Universitet

Dydsetik. Sakset fra Anne Marie S. Christensen Syddansk Universitet Dydsetik Sakset fra Anne Marie S. Christensen Syddansk Universitet Dydsetisk professionsetik Eksempel: arbejdet som læge Der er givet forskellige bud på læge-dyderne 1. Medmenneskelighed, ærlighed, respekt,

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Jesper Jungløw Nielsen Cand.mag.fil

Jesper Jungløw Nielsen Cand.mag.fil Det kantianske autonomibegreb I værkert Grundlegung zur Metaphysik der Sitten (1785) bearbejder den tyske filosof Immanuel Kant fundamentet for pligtetikken, hvis fordring bygges på indre pligter. De etiske

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Prædiken til Nytårsdag, 1. januar 2014 kl. 17, Vor Frue kirke. Tekster: Sl. 90 og Matt. 6,5-13. Salmer: 712, 434, 586 / 588, 125, 718, 716.

Prædiken til Nytårsdag, 1. januar 2014 kl. 17, Vor Frue kirke. Tekster: Sl. 90 og Matt. 6,5-13. Salmer: 712, 434, 586 / 588, 125, 718, 716. Prædiken til Nytårsdag, 1. januar 2014 kl. 17, Vor Frue kirke. Tekster: Sl. 90 og Matt. 6,5-13. Salmer: 712, 434, 586 / 588, 125, 718, 716. Af domprovst Anders Gadegaard Den første dag i et nyt år er en

Læs mere

4 ledtråde til at hjælpe dig i arbejdet med dit Solar Plexus

4 ledtråde til at hjælpe dig i arbejdet med dit Solar Plexus 4 ledtråde til at hjælpe dig i arbejdet med dit Solar Plexus Jes Dietrich Dette er et lille udsnit fra min bog Hjertet og Solar Plexus. Nogle steder vil der være henvisninger til andre dele af bogen, og

Læs mere

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath

Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009. Jesper Gath Kompetencer i det første ingeniørjob Aftagerseminar på DTU Byg tirsdag den 26. maj 2009 Jesper Gath Mentorordning i en aftager virksomhed Junior/senior-ordning Baggrund I 2005 blev der etableret juniorklubber

Læs mere

Læsevejledning til Den etiske fordring, Kap. X,1(Instansen i fordringen) og XII (Fordringens uopfyldelighed og Jesu forkyndelse)

Læsevejledning til Den etiske fordring, Kap. X,1(Instansen i fordringen) og XII (Fordringens uopfyldelighed og Jesu forkyndelse) Læsevejledning til Den etiske fordring, Kap. X,1(Instansen i fordringen) og XII (Fordringens uopfyldelighed og Jesu forkyndelse) I kap. X,1 hævder Løgstrup, at vor tilværelse rummer en grundlæggende modsigelse,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

- Om at tale sig til rette

- Om at tale sig til rette - Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

DEN PROTREPTISKE SAMTALE

DEN PROTREPTISKE SAMTALE Maibritt Isberg Andersen DEN PROTREPTISKE SAMTALE din håndbog BOGANMELDELSE OG ET SMUGKIK I BOGEN BOGANMELDELSE AF FILOSOF KIM GØRTZ Maibritt Isberg Andersen bidrager med sin bog: Den protreptiske samtale

Læs mere

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept

Indledning. Omverden. Værdikompas. Brand values. Samarbejdsnormer. Ledelsesnormer. Ledelseskoncept VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 VISION, VÆRDIER OG NORMER / 2009 3 Indledning Dette er en præsentation af Dansk Flygtningehjælps vision og organisationens samlede sæt af værdier og normer. Modellen arbejder

Læs mere

Den gode og autentiske lærer

Den gode og autentiske lærer Den gode og autentiske lærer Af Per Fibæk Laursen, professor Man kan som lærer være god i to henseender, etisk og teknisk. I begge henseender drejer det sig om at praktisere nogle fundamentale kvaliteter,

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR

FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR Dette er en stærkt forkortet version af det samlede notat fra de pædagogiske dage. Den forkortede version omridser i korte

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore

Læs mere

Bilag 10.2 Forslag til Professionsetik for Dansk Socialrådgiverforening

Bilag 10.2 Forslag til Professionsetik for Dansk Socialrådgiverforening Bilag 10.2 Forslag til Professionsetik for Dansk Socialrådgiverforening Oktober 2010 Forslag til Professionsetik er udarbejdet af Dansk Socialrådgiverforenings resolutionsudvalg på baggrund af oplæg fra

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

ETIK I TEORI OG PRAKSIS

ETIK I TEORI OG PRAKSIS ETIK I TEORI OG PRAKSIS - Hvad gør vi?! Etik og Kristen etik i en bioetisk sammenhæng Ved Anne Mette Fruelund Andersen Bioetik Definition: Overvejelser over etiske problemer i tilknytning til udvikling

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Fælles Mål dækker over de to vigtigste sæt af faglige tekster til skolens fag og emner

Fælles Mål dækker over de to vigtigste sæt af faglige tekster til skolens fag og emner Hvad er Fælles Mål? Fælles Mål dækker over de to vigtigste sæt af faglige tekster til skolens fag og emner De bindende fælles nationale mål i form af fagformål, centrale kundskabs- og færdighedsområder

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Pædagogiske læreplaner i SFO erne

Pædagogiske læreplaner i SFO erne Pædagogiske læreplaner i SFO erne Oplæg til skolereformsudvalgsmødet den 12.09.13 Ved Hanne Bach Christiansen SFO Leder Arresø Skole Historik Pædagogiske læreplaner har været brugt som arbejdsredskab i

Læs mere

Spørgeramme til beskrivelse af egen læringsprofil ved starten på dit højskoleophold

Spørgeramme til beskrivelse af egen læringsprofil ved starten på dit højskoleophold Spørgeramme til beskrivelse af egen læringsprofil ved starten på dit højskoleophold 2 HJV, 13. juli 2009, 2. udgave Indhold Om beskrivelsen af din læringsprofil... 3... 4 1.1 /autenticitet... 4 1.2 /autonomi...

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Introduktion Mødre fortjener stor anerkendelse for deres mangeårige, hengivne og uselviske indsats

Introduktion Mødre fortjener stor anerkendelse for deres mangeårige, hengivne og uselviske indsats Introduktion Det er en kæmpe gave at være mor, hvilket jeg tror, at langt de fleste med glæde vil skrive under på. Men det er også benhårdt arbejde. Mere benhårdt end man på nogen måde kan forestille sig

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

April Læring i Fritids Ordningen Blistrup FO

April Læring i Fritids Ordningen Blistrup FO April 2011 I personalesamarbejdet på Blistrup FO bestræber vi os på at arbejde ud fra en viden om, at også vi hele tiden lærer af vores erfaringer, og dermed også forandrer vores praksis i takt med evalueringer

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Etisk. Værdigrundlag. for socialpædagoger

Etisk. Værdigrundlag. for socialpædagoger Etisk Værdigrundlag for socialpædagoger E t i s k v æ r d i g r u n d l a g f o r s o c i a l p æ d a g o g e r S o c i a l p æ d a g o g e r n e 2 Forord Socialpædagogernes Landsforbund vedtog på kongressen

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Brugerinddragelse og Medborgerskab I Voksenhandicap

Brugerinddragelse og Medborgerskab I Voksenhandicap I Voksenhandicap Indhold Indledning.... 4... 5 Værdierne... 5 Lokalt... 6 Definition af inddragelse... 6 Faktorer der har indflydelse på brugerinddragelsen... 7 Hvordan gør vi?... 8 Afdækning af den enkeltes

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Herlev Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Telefon 44 52 70 00 Telefax 44 91 06 33 Direkte telefon 44 52 55 28 Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Dato Journal nr. 15.3.04 17.01.10P22 Visionen

Læs mere

Kompetent og Samfunnsforberedt Videregåendekonferansen 2012

Kompetent og Samfunnsforberedt Videregåendekonferansen 2012 Kompetent og Samfunnsforberedt Videregåendekonferansen 1 GRUNDLAGET FOR KONSEKVENSPÆDAGOGIKKENS UDVIKLING DE TEORETISKE BEGRUNDELSER: At få undersøgt og afklaret om det var muligt at få udviklet en pædagogik,

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Filosofi med børn -og Kierkegaard

Filosofi med børn -og Kierkegaard Filosofi med børn -og Kierkegaard FST, København 28. august 2013 Ved Dorete Kallesøe Lektor ved VIAUC og Husfilosof på MC Holms Skole Dagsorden 1. Filosofisk samtale i praxis (Frihed og Kierkegaard) 2.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere