Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledere der lykkes hvad er det, de kan?"

Transkript

1 Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO

2 Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres 16 Sådan kan resultaterne bruges 19 At udvælge den rigtige leder 21 Læs mere om god ledelse 22

3 Forord 3 Dygtige ledere er en forudsætning for at skabe attraktive kommunale arbejdspladser. Og god ledelse betaler sig, fordi det giver mere tilfredse medarbejdere, højere effektivitet og mindre udskiftning af personale. FORORD I projektet Ledere der lykkes har vi undersøgt, hvad der kendetegner de kommunale ledere, der har succes. Vi har nysgerrigt spurgt: Hvad er det, de kan? Dette hæfte beskriver i kort form de vigtigste resultater fra denne undersøgelse. Den er foretaget blandt en række særligt udvalgte mellemledere og institutionsledere på fire kommunale områder. Også ledernes chefer og medarbejdere er blevet hørt. Projektet er gennemført af Væksthus for Ledelse et samarbejde om lederudvikling mellem KL, Amtsrådsforeningen og KTO. Vi håber, at resultaterne kan inspirere jeres arbejde med at opdage, udvikle og rekruttere ledere, der lykkes. Hans Berthelsen, KL Formand for Væksthus for Ledelse Kim Simonsen, KTO Næstformand for Væksthus for Ledelse

4 4 Hvad er det, de kan? LEDERE DER LYKKES Danske kommuner skal i de kommende år have nye ansigter på en stor del af lederposterne. Dels vil halvdelen af lederne i løbet af ganske få år gå på pension. Dels vil sammenlægninger og nye opgaver udløse en større ledelsesrokade i mange kommuner. I den situation bliver det ekstra vigtigt at kunne rekruttere nye dygtige ledere og at udvikle og fastholde både yngre og ældre ledere. Men hvad er det, der skiller fårene fra bukkene blandt ledere på kommunale arbejdspladser? Hvad adskiller den virkelig succesfulde fra den udmærkede, men mere gennemsnitlige leder? Det har vi undersøgt på følgende måde: Vi har valgt de ledere, som topledelsen i en kommune og medarbejderne var enige om at udpege som succesfulde. Vi har interviewet lederne meget grundigt om, hvordan de har tacklet en række svære ledelsesopgaver. Vi har interviewet lederens nærmeste chef samt en gruppe af lederens nærmeste medarbejdere. Vi har nøje analyseret alle interview og fundet de vigtigste fælles kendetegn ved lederne. Der har deltaget tre-fire ledere fra hvert af følgende områder: Skole, daginstitution, ældreområdet og rådhusforvaltning. Der er tale om ledere, der har direkte kontakt med medarbejdere. Ny viden om kommunal ledelse Mange tilgange behandler ledelse teoretisk eller generelt. Denne undersøgelse er derimod empirisk og bundet til et bestemt miljø. Vi har så åbent og nysgerrigt som muligt søgt efter den adfærd hos de kommunale ledere, der kunne forklare deres succes. Vi har med andre

5 5 ord ikke vurderet deres holdninger til ledelse, men deres faktiske handlinger. Derfor ved vi, at opskriften virker. Andre vil sikkert kunne lade sig inspirere, men vi kan ikke være sikre på, at den kan bruges andre steder end på kommunale arbejdspladser. Men resultaterne kan bruges. De vil være nyttige for alle, der til daglig arbejder med ledelse på kommunale arbejdspladser. Det gælder især de kommunale ledere selv, kommunens politikere og topledelse, personalekonsulenter og tillidsrepræsentanter. Konkret har projektet identificeret fem kernekompetencer hos den succesfulde leder. De vil være vigtige at kende, når kommunen fx skal: Identificere de rette lederaspiranter. Tilrettelægge førlederprogrammer. Gennemføre interview med ansøgere til lederstillinger. Udvikle eksisterende ledere, fx via kurser eller coaching. Understøtte ledernes egen refleksion over deres opgave. De fem kernekompetencer På de følgende sider beskriver vi kort de fem kernekompetencer. Det er ikke de eneste kompetencer, en god leder skal have. Dels stiller mange job krav til mere specifikke kompetencer. Dels har flere af de succesfulde ledere også andre stærke kompetencer. Men disse fem er så tydelige hos de udvalgte ledere, at de kan betragtes som et afgørende fundament for succesfuld ledelse. Hver af de fem kompetencer præsenteres med et citat fra undersøgelsen, med fem vigtige kendetegn og med en kort forklaring. Der gives også en række eksempler fra undersøgelsen, der viser, hvordan lederne udøver denne kompetence. HVAD ER DET, DE KAN?

6 6 LEDERE DER LYKKES Eksemplerne er delt op i følgende tre niveauer: På øverste niveau er handlinger, der viser, at lederen behersker kernekompetencen fremragende. På mellemste niveau er de handlinger, der afspejler en nogenlunde gennemsnitlig udøvelse af kernekompetencen. På nederste niveau er handlinger, der eksemplificerer kernekompetencen, når den udøves med besvær. De succesfulde ledere er generelt på øverste niveau, men udøver dog ikke alle kernekompetencer (lige) fremragende. Fremragende Gennemsnitlig Med besvær

7 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 2. Tillidsvækkende sparring 3. Konfronterende intervention 4. Insisterende delegering 5. Rodfæstet under pres DE FEM KERNEKOMPETENCER

8 8 Første kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Relationel forståelse Lederen læser og forstår menneskelige relationer. Hendes evne til at se, hvordan folk har det, er fantastisk. Hun har nærmest en 360 graders radar, der kan opfange selv de mindste signaler. Hun ser det, hvis der er optræk til knas i en relation mellem to medarbejdere. Og hun opdager om nogen fx er blevet kærester eller gravide næsten før de selv gør det. Sådan beskriver en kommunal topchef afdelingslederen, der i udpræget grad besidder kernekompetencen relationel forståelse. Kendetegnet ved disse ledere er nemlig, at de: Opfanger intentioner og behov hos andre, selv om de ikke bliver udtrykt klart og åbent. Fornemmer stemninger mellem mennesker. Kan rumme andres frustration og sætte sig i deres sted. Har en veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder og sans for små, men vigtige detaljer hos andre. Afværger optræk til uhensigtsmæssige konflikter mellem andre. Der er tale om en konstant opmærksomhed på menneskelige relationer ikke bare en indlevelse i den eller de personer, lederen sidder over for her og nu.

9 9 Lederen er også god til at lægge mærke til små ændringer på arbejdspladsen, der kan have en større betydning. Det kan være, at tonen i s eller i opslagstavlens beskeder er lidt hårdere end den plejer. Eller det kan være, at deltagerne på et møde begynder at fokusere på problemer i stedet for på løsninger. Den relationelle forståelse er en vigtig forudsætning for flere af de øvrige kernekompetencer. Ledere, der ikke kan læse og forstå de menneskelige relationer på arbejdspladsen, kommer oftere galt af sted og skaber nye problemer. Det kan fx være, når de griber ind i en konflikt, eller når de vil delegere et ansvar. fremragende: Afsøger konstant omgivelserne for stemninger og for relationer, der ikke fungerer. Kan tilsidesætte egne følelser og synspunkter, når andre har problemer. Handler empatisk og hensigtsmæssigt i konfliktsituationer og fremmer konstruktive løsninger. Bruger tid og energi på at sætte sig ind i hver enkelt persons følelser og behov. gennemsnitligt: Er nærværende og opmærksom, når situationen kræver det, men uden konstant årvågenhed. Opdager problemer i organisationen, men søger af og til at bortforklare dem. Søger at rumme alles frustrationer, men kan nu og da føle sig lidt trængt af det. med besvær: Opdager ikke eller misforstår andres signaler. Har vanskeligt ved at håndtere følelsesmæssige frustrationer og udladninger. RELATIONEL FORSTÅELSE

10 10 Anden kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Tillidsvækkende sparring Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring. Jeg har delegeret udarbejdelse af dagsordener til udvalgsmøderne til to af mine medarbejdere. De ved godt, at det er et vigtigt arbejde, og at politikerne slår hårdt ned på fejl. Derfor har både medarbejderne og jeg brug for tryghed omkring kvaliteten. Den aften, hvor dagsordenerne skal gøres færdige, sørger jeg altid for at sidde med nogle andre arbejdsopgaver på mit kontor. De to skal ikke lades i stikken, hvis det pludselig bliver for svært. De skal mærke, at jeg har tillid til, at de kan klare det selv. Men samtidig er jeg sådan i al stilfærdighed i nærheden, hvis de får brug for min hjælp. Denne leder bestræber sig på at være en tillidsvækkende sparringspartner. Karakteristisk for sådanne ledere er, at de: Prioriterer henvendelser om sparring højt og udviser interesse og fortrolighed, når det gælder andres problemer. Hjælper med at nedbryde et problem eller en opgave til forståelige dele. Lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves som befordrende og hjælpsomme. Giver gode råd og konkrete forslag til løsninger på dagligdags problemer. Interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang med nye projekter eller egen udvikling. Lederne er altså ikke bare formelt til rådighed, men udstråler tilgængelighed i alt, hvad de siger og gør. Det er ikke nok bare at have døren åben, hvis man i sin adfærd viser, at den lige så godt kunne have været lukket.

11 11 For medarbejderne er adgangen til sparring ikke blot et valgfrit tilbud. Lederen inviterer aktivt og opsøger dialog og sparring. Medarbejderne får ikke lov til at gemme sig. De bliver fundet og mødt på en ordentlig måde. fremragende: Udviser tillid til medarbejdere, opmuntrer til udvikling og hjælper uopfordret med at finde løsninger. Er konstant optaget af medarbejderes udvikling. De kan slet ikke slippe for lederens kontakt og påvirkning. Prioriterer højt at være fysisk til rådighed for medarbejderne og sørger for at gøre sig synlig. Virker oprigtig i alle sammenhænge. Følger altid op på sparringssamtaler. gennemsnitligt: Er god til sparring på tomandshånd, men ikke altid så kontaktstærk over for grupper. Opfattes som lidt travl, genert eller tilbagetrukket, men reagerer altid positivt på spørgsmål. Hjælper gerne medarbejdere i gang med udvikling. Følger for det meste op på sparringssamtaler. med besvær: Er sjældent til stede, opleves af medarbejderne som vanskelig at træffe, utilnærmelig eller fortravlet. Følger ikke op på sparringssamtaler og glemmer at spørge opfølgende til medarbejderes aktiviteter. TILLIDSVÆKKENDE SPARRING

12 12 Tredje kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Konfronterende intervention Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Jeg havde ikke været særlig længe i afdelingen, før jeg kunne se et mønster i en medarbejders sygeperioder. Der var ikke tradition for at tale om den slags, men jeg fandt et passende tidspunkt og sagde til ham: 'Jeg er klar over, at det er at gå tæt på, men jeg er nødt til at spørge til dig og til din sygdom for at blive klogere på, hvordan jeg kan hjælpe dig, og om det har noget med arbejdet at gøre.' I løbet af et par samtaler fortalte han om grunden til fraværet og foreslog selv nye arbejdsgange. Sammen fik vi ændret hans arbejdsopgaver, sygeperioderne forsvandt, og han blomstrede op i afdelingen. Sådan fortæller en leder om nødvendigheden af at turde gribe kontant ind. Det er typisk for ledere, der mestrer dét, at de: Udfordrer fordomme og fastlåste positioner hos andre. Konfronterer kolleger og medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre. Kommunikerer krav og forventninger klart og giver spontane og fair tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer. Aktivt opsøger uløste problemer og medvirker til hurtig afklaring. Gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer. Den konfronterende stil ligger ret langt fra den hensynsfulde, lidt konfliktsky facon, en del kommunale ledere og medarbejdere er vant til.

13 13 De succesfulde ledere bryder meget klart med denne tradition. Men de er hverken aggressive eller ufølsomme, når de griber ind blot mere kontante og konsekvente end de fleste. fremragende: Tager hurtigt fat i ubehagelige og kritiske ting på en konstruktiv måde. Konfronterer medarbejdere og andre ved uoverensstemmelser mellem tale og handling. Udtrykker sine forventninger til medarbejdere og omgivelser klart og motiverende. Giver tydeligt udtryk for sine værdier og vurderinger på en fair og fremadrettet måde. gennemsnitligt: Søger af og til efter konsensus eller forståelse, hvor det ikke er hensigtsmæssigt. Overvejer sine tilbagemeldinger grundigt, men forsømmer derfor ofte den umiddelbare feedback. Reagerer hurtigt og spontant, men kan undertiden virke skræmmende eller overvældende. med besvær: Udsætter eller undgår kritiske samtaler. Siger nødigt noget, modtageren ikke bliver glad for at høre. Irriteres over uhensigtsmæssig adfærd, men følger kun sporadisk op på det. KONFRONTERENDE INTERVENTION

14 14 Fjerde kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Insisterende delegering Lederen er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver. Vores leder er virkelig god til at give os hver især præcis de rette udfordringer. Han sætter lige overliggeren lidt højere, end vi selv tror, vi kan springe. Vi får ansvar og opgaver, som vi virkelig må arbejde hårdt for at få styr på. Han får os til at forsøge alligevel fordi vi stoler på ham, på hans dømmekraft og på hans vilje til at støtte os og sørge for, at vi ikke kommer galt af sted. Samtidig bliver vi hele tiden klogere, fordi han holder fast i, at vi skal påtage os opgaven og gøre os vores egne overvejelser om den. Denne karakteristik fra medarbejderne gælder en leder, der har haft succes med delegeringens balancekunst. For sådanne ledere gælder det, at de: Udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar. Insisterer på, at medarbejdere og samarbejdspartnere tager et klart ejerskab til opgaver og aftaler. Følger op på delegeret ansvar og slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler. Selv tager ansvar for vanskelige opgaver og kommunikerer klart om fordelingen mellem eget og andres ansvar. Konstant afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og mål. På næsten alle arbejdspladser taler man efterhånden om, at medarbejderne skal have et større ansvar for deres opgaver. De succesfulde lederes bedrift er at insistere på dette

15 15 også selv om nogle af medarbejderne måske helst var fri. Disse ledere delegerer nemlig ikke kun for medarbejdernes skyld. Når de tager det lange seje træk med at få inddraget alle, er det for at sikre, at opgaverne bliver løst så godt som muligt. fremragende: Holder andre ansvarlige på en konstruktiv og udfordrende måde. Udfordrer defensive arbejdskulturer ved at insistere på, at medarbejderne tager ansvar. Overtager ikke ansvar og opgaver, der er overdraget til medarbejdere eller andre. Ændrer ansvarsfordelingen, hvis situationen gør det nødvendigt eller hensigtsmæssigt. Opgiver af og til at delegere, hvis det kræver for meget energi eller konfrontation at insistere. Uddelegerer gerne mange opgaver, men har tendens til at beholde særlige opgaver i en snæver kreds. med besvær: Opgiver delvis delegeringen og påtager sig for mange opgaver selv. Resignerer over for medarbejderes modvilje mod at påtage sig opgaver eller ansvar. INSISTERENDE DELEGERING gennemsnitligt: Delegerer opgaver og ansvar og søger at udnytte medarbejdernes ressourcer til at skabe udvikling.

16 16 Femte kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Rodfæstet under pres Lederen holder fast i sine grundværdier, også når de udfordres. Da jeg startede som leder her, blev jeg noget rystet over tonen på udvalgsmøderne i kommunen. Den var både ubehagelig og rå især fra ét af medlemmerne. Jeg besluttede mig for at ændre det, for det var vigtigt for mig ikke at underlægge mig en nedladende tone fra en overordnet. Så da situationen på et møde bliver tilspidset, siger jeg, at han skal tale ordentligt til mig. Hertil siger han lidt spøgende: 'Jamen, du kan jo tåle det!' 'Ja,' svarede jeg, 'det kan godt være, jeg kan tåle det. Men jeg vil ikke finde mig i det'. Her taler en leder, der er tro mod sine personlige grundværdier fx gensidig respekt selv om hun er under pres. Disse ledere kan også kendes på, at de: Ikke tøver med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig eller principiel. Udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer. Skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter. Søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv. Reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil. Rodfæstetheden angår lederens dybtliggende personlige værdier. Den må ikke forveksles med simpel stædighed, urokkelige holdninger eller principfasthed. Holdninger og principper kan fx skifte fra ét lederjob til det næste.

17 17 Grundværdierne er en del af en mere konstant personlig integritet. Det er denne bastion, som de succesfulde ledere ikke forlader heller ikke, når det brænder på. Det er her, de hellere er tro mod egne grundværdier end autoritet selv om det måtte koste dem anseelse, en påtale eller ligefrem lederjobbet. fremragende: Står fast på vigtige principper og holdninger over for medarbejdere, politikere, overordnede og andre. Forsvarer udsatte personer åbent på trods af omfattende modstand fra omgivelserne. Er modig eller principfast nok til i afgørende situationer at reagere ud fra sin overbevisning frem for at følge fastlagte principper. Er villig til at sætte sin egen stilling og prestige ind på en vigtig sag selv om den ikke er populær. gennemsnitligt: Prøver at tage de nødvendige diskussioner med både politikere, chefer, lederkolleger, medarbejdere og borgere. Melder sin egen holdning ud, men bøjer alligevel nogle gange af under pres. Accepterer af og til uoverensstemmelse mellem, hvad medarbejderne fortæller til chefen, og hvad der gøres i praksis. med besvær: Kritiserer uden at handle eller tage konsekvensen af egen utilfredshed. Reagerer uforudsigeligt under pres. Bryder fortrolighed og aftaler, hvis en situation spidser til. RODFÆSTET UNDER PRES

18 18 LEDERE DER LYKKES De fem kernekompetencer kan betragtes som et afgørende fundament for succesfuld ledelse

19 Sådan kan resultaterne bruges 19 Der er grund til at lytte, når ledere med personlige beretninger fra hverdagen røber hemmeligheden bag et lederskab, som både chefer og medarbejdere fremhæver som særlig godt. Beskrivelserne af de fem kernekompetencer kan ved første øjekast ligne et udpluk fra enhver grundbog for ledere. Men de bør af mange grunde nærlæses af alle, der har berøring med kommunal ledelse: De er identificeret som de mest markante fællesnævnere for ledere, der har bevist deres værd på tværs af kommunale områder. Det er kort sagt konkret viden om, hvad der virker i praksis. De tilfører en række kendte kompetencer en ny dimension. Det handler om blandt andet empati, sparring, handlekraft, delegering og integritet. Men definitionerne er mere konkrete og præcise, fordi de bygger på ledernes faktiske adfærd. De peger på, at det ikke er alle forudsætninger for succesfuld ledelse, man uden videre kan lære. Alle fem kernekompetencer har nemlig en forankring i lederens personlige egenskaber. Men man kan komme langt med forskellige former for lederudvikling, dog vil der i praksis være grænser for, hvor langt man kan nå. De nye resultater kan anvendes som inspiration i næsten alle sammenhænge, hvor kommunal ledelse er på dagsordenen. Især følgende områder synes dog særlig oplagte. Et skarpt blik for de bedste lederaspiranter Det er måske ikke altid blandt de medarbejdere, der fagligt rager højest op i organisationen, man skal søge efter den kommende leder. Også personer, der har deres største styrke inden for de fem kernekompetencer, kan have gode forudsætninger for at blive en fremragende leder. Derfor skal både kommunen og lederaspiranterne overveje, hvilke ty- SÅDAN KAN RESULTATERNE BRUGES

20 20 LEDERE DER LYKKES per af kompetencer det som kommende leder er godt at have på forhånd og hvilke man kan satse på at udvikle undervejs i lederkarrieren. En systematisk vurdering af ansøgere til lederstillinger En af de vigtigste beslutninger i en organisation er ansættelsen af en ny leder. Det er et valg, der vil præge arbejdspladsens hverdag og udvikling i mange år fremover. Derfor er det vigtigt at være meget omhyggelig med at vurdere kandidaterne til stillingen. Og ét af redskaberne hertil er et professionelt tilrettelagt ansættelsesinterview. Til det formål er der udarbejdet en række spørgsmål, der kan bruges i selve ansættelsesinterviewet. Spørgsmålene kan findes på En målrettet udvikling af lederkompetencer De fem kernekompetencer kan være et godt afsæt for at definere og udvikle de lederprofiler, man ønsker sig. Eksempelvis ved at man systematisk vurderer, hvilke af de efterspurgte kompetencer, den enkelte leder har både behov og mulighed for at tilegne sig og hvordan dét så skal foregå. Der er fx mange gode erfaringer med ledervurderinger. Og på den baggrund kan der tilrettelægges relevant udvikling for de enkelte ledere. En støtte til ledernes selvrefleksion Den enkelte leder vil kunne bruge de detaljerede beskrivelser af kompetencerne som et spejl for sin egen adfærd. Alle ledere vil formentlig kunne genkende både gode og mindre gode aspekter af deres lederrolle. Det kan inspirere til at sætte mere fokus på de kompetencer, man måske kun behersker gennemsnitligt. Men det kan også give et vigtigt rygstød for de talentfulde ledere eller lederaspiranter, der måtte tvivle på, om de nu også er på rette vej.

21 At udvælge den rigtige leder 21 På baggrund af undersøgelsens resultater er der lavet en samling af spørgsmål, som kan benyttes i interviewet med kandidater til et kommunalt lederjob. Spørgsmålene lægger særlig vægt på, hvordan ansættelsesudvalget med sin spørgeteknik kan sikre et godt grundlag for at vurdere, hvorvidt kandidaten har de kernekompetencer, man efterspørger. Eksempelvis lyder hovedspørgsmålene for kernekompetencen konfronterende intervention: Hvordan reagerer du typisk, når andre ikke lever op til dine forventninger? Kan du give et eksempel på, at du har givet andre en positiv tilbagemelding? Kan du komme i tanke om en situation, hvor du blev nødt til at konfrontere andre med en uhensigtsmæssig adfærd? Hvordan sikrer du dig, at andre forstår, hvilke forventninger du har til dem? Er der efter din opfattelse problemer på en arbejdsplads, man gør bedst i at lade ligge? Alle spørgsmål er forsynet med korte opfølgende spørgsmål, der fx opfordrer kandidaten til at give eksempler på og reflektere over sin adfærd. Spørgsmålene er udarbejdet af KL og KTO med bistand fra erhvervspsykolog Peter Klange. AT UDVÆLGE DEN RIGTIGE LEDER

22 22 Læs mere om god ledelse LEDERE DER LYKKES Ledere der lykkes. En undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser I denne rapport fremlægges undersøgelsens metode, resultater og perspektiver lidt mere detaljeret. Rapporten kan downloades fra Ledernetværk vitalisering af hjemmenetværk En rapport fra KL's og KTO's projekt om, hvordan man etablerer og udnytter gode netværk til sparring, coaching og udvikling af det personlige lederskab. Fælles hjemmeside om god ledelse i amter og kommuner. Drives af KL, KTO og Amtsrådsforeningen og rummer massevis af viden, inspiration og redskaber om ledelse. Annemette Digmann: Ledelse med vilje offentlig ledelse i nyt perspektiv. Børsens Forlag, 2005 En tankevækkende bog om at påtage sig et lederskab i det offentlige med hele sin person og alle sine kompetencer. Ole Fogh Kirkeby: Det nye lederskab. Børsens Forlag, 2005 Beskriver lederskabets karakter og giver konkrete eksempler og anvisninger på, hvad lederen skal gøre for at løse sin krævende opgave. Kirstine Andersen: Kierkegaard og ledelse. Frydenlund, 2004 Tilbyder en ny måde at tale om de personlige og eksistentielle sider af ledelse på og belyser samtidig den etiske fordring i ledelse.

23 Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes Væksthus for Ledelse Maj 2005 Projektgruppe: Mette Marie Langenge, HK Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi Hæftet er udarbejdet for: KL og KTO under Væksthus for Ledelse Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Produktion: Grafisk tilrettelægning: Rumfang Tryk: Arco Grafisk A/S ISBN ISBN pdf Læs på om metoden i projektet Ledere der lykkes og få inspiration til spørgsmål, der kan stilles i en interviewsituation, når kommunen skal rekruttere ledere.

24 Ledere der lykkes hvad er det, de kan? De kommende år bliver der stor udskiftning på lederposterne i kommunerne. Det skaber stærkere fokus på, hvad der er god ledelse på kommunale arbejdspladser som skoler, daginstitutioner, ældreplejen og rådhuse. Dette hæfte præsenterer hovedresultaterne fra en undersøgelse af, hvad der gør nogle ledere særlig succesfulde. På baggrund af grundige interview med lederne samt deres medarbejdere og chefer finder undersøgelsen frem til fem kernekompetencer, der udgør den fælles hemmelighed bag ledernes succes.

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

DPL kursusdag 3. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

DPL kursusdag 3. Det personlige lederskab er jeg værd at følge? DPL kursusdag 3 Det personlige lederskab er jeg værd at følge? Ledelsesrummet magt, autoritet og kraft Ledelsesrummet Ledelsesmagt det formelle ledelsesmæssige mandat Ledelseskraft den faktiske ledelsesudøvelse

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement?

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Velkommen Talsmandsseminar d. 9.10.2009 Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Ledelsesrådgiver Helle Bruun Madsen Ledelse & Karriere, Ledernes Hovedorganisation

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Inspiration til udvælgelse af ledertalentet. et tillidsfuldt prik

Inspiration til udvælgelse af ledertalentet. et tillidsfuldt prik Inspiration til udvælgelse af ledertalentet et tillidsfuldt prik Indholdsfortegnelse Velkommen... 3 1. Hvorfor ledertalentudvikling hos jer?... 4 2. Hvordan ser jeg dem med lederpotentiale?... 5 3. Hvordan

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Min lederrolles betydning for kulturen i teamet

Min lederrolles betydning for kulturen i teamet Min baggrund: Nuværende stilling: Teamleder for en plejeboligafdeling med 18 fastansatte i tre vagtlag. Personaleog økonomiansvar. Sygeplejefagligt ansvar for pleje og behandling af 20 beboere. Uddannet

Læs mere

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen

Læs mere

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år

Let vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes

Læs mere

Kodeks for god politisk ledelse

Kodeks for god politisk ledelse Kodeks for god politisk ledelse Kodeks for god politisk ledelse I arbejdet med attraktive arbejdspladser har byrådet og MED- Hovedudvalget på to dialogmøder i 2008 bearbejdet 14 faktorer om, hvad der skaber

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Præsentation af DKL Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Overblik - Sammenhæng mellem diplom i Ledelse og DKL. Det er bare farven der har en anden lyd DKL: 1. Fag: Det personlige

Læs mere

Program for lederkursus 2011

Program for lederkursus 2011 Program for lederkursus 2011 Tirsdag den 1. marts 2011 Onsdag den 2. marts 2011 Onsdag den 13. april 2011 Tirsdag den 24. maj 2011 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Velkomst Introduktion til DiSC personprofilen.

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

- af ledere. Nyhedsbrev fra KTO & KL

- af ledere. Nyhedsbrev fra KTO & KL K O M P E T E N C E U D V I K L I N G - af ledere Nyhedsbrev fra KTO & KL NR. 02 DECEMBER 2006 INDHOLD KOMPETENCEUDVIKLING NR. 02 DECEMBER 2006 Udgiver KL og KTO Tine Weber Lars Daugaard Redaktion & tekst

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning

Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Tema Samarbejde: Konflikt og konfliktløsning Formålet med temaet er at give eleverne en forståelse for, hvad en konflikt er, og hvordan de kan løse den. Med temaet vil vi opnå, at konflikter ikke bare

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ansvar. Arbejdet med ansvar betyder, at eleverne har tilegnet sig kompetencer, der sætter dem i stand til at: Efter 2. klassetrin

Ansvar. Arbejdet med ansvar betyder, at eleverne har tilegnet sig kompetencer, der sætter dem i stand til at: Efter 2. klassetrin INDSKOLINGEN På Toftevangskolen skal det være rart at gå i skole Vi ønsker, at eleverne udvikler kompetencer indenfor følgende områder: Ansvar Empati personlig integritet Selvkontrol Ansvar Arbejdet med

Læs mere

Den sundeste ledelse. Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær?

Den sundeste ledelse. Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær? Den sundeste ledelse Hvad kendetegner ledelsen på arbejdspladser i Region Syddanmark med høj trivsel og mange medarbejdere uden sygefravær? Region Syddanmarks indsats for at nedbringe sygefraværet hedder

Læs mere

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU

SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ AFDE LI NGSN IVEAU SUCCESFULDE LEDERE I SYGEHUSVÆSENET EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Hvordan kan man kende en leder?

Hvordan kan man kende en leder? Hvordan kan man kende en leder? Susanne Teglkamp, er konsulent og direktør i Teglkamp & Co. Hun er uddannet jurist og reserveofficer og har et bredt erfaringsgrundlag fra ansættelser i det private erhvervsliv

Læs mere

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar -

Personal Leadership. Lederuddannelse. - Et kursus for ledere med personaleansvar - Personal Leadership Lederuddannelse - Et kursus for ledere med personaleansvar - Derfor laver vi Personal Leadership Vi lever i en global verden, hvor krav til viden og konstante forandringer gør arbejdskonteksten

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Social færdigheds test.

Social færdigheds test. Social færdigheds test. Spørgeskemaet består af en række spørgsmål som du kan se nedenfor. Læs dem og besvar dem et af gangen ved at give dig en karakter mellem 0 og 10, hvor 0 = Passer slet ikke 10 =

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder som ledere Indhold: Kvinder som ledere...1 Sammenfatning...2 Kvindelige lederes placering på arbejdsmarkedet...3 Evnen til at lede...5

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt

Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt August 2012 Enheden for Brugerundersøgelser Personalets oplevelser af projekt Styrket Borgerkontakt Man ved, at de er lidt utilfredse, og når man

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen

Overholde aftaler og følge fælles regler Holde orden på egne ting og være medansvarlig for at holde orden i klassen Trinmål elevens alsidige udvikling Ansvarlighed. Ansvar drejer sig om at vise respekt for egen og andres ejendom og arbejde, samt at kunne udføre opgaver. Man udvikler ansvarlighed ved at få medbestemmelse

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere