Ledere der lykkes hvad er det, de kan?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledere der lykkes hvad er det, de kan?"

Transkript

1 Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes KL og KTO

2 Indhold Hvad er det, de kan? 4 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 8 2. Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres 16 Sådan kan resultaterne bruges 19 At udvælge den rigtige leder 21 Læs mere om god ledelse 22

3 Forord 3 Dygtige ledere er en forudsætning for at skabe attraktive kommunale arbejdspladser. Og god ledelse betaler sig, fordi det giver mere tilfredse medarbejdere, højere effektivitet og mindre udskiftning af personale. FORORD I projektet Ledere der lykkes har vi undersøgt, hvad der kendetegner de kommunale ledere, der har succes. Vi har nysgerrigt spurgt: Hvad er det, de kan? Dette hæfte beskriver i kort form de vigtigste resultater fra denne undersøgelse. Den er foretaget blandt en række særligt udvalgte mellemledere og institutionsledere på fire kommunale områder. Også ledernes chefer og medarbejdere er blevet hørt. Projektet er gennemført af Væksthus for Ledelse et samarbejde om lederudvikling mellem KL, Amtsrådsforeningen og KTO. Vi håber, at resultaterne kan inspirere jeres arbejde med at opdage, udvikle og rekruttere ledere, der lykkes. Hans Berthelsen, KL Formand for Væksthus for Ledelse Kim Simonsen, KTO Næstformand for Væksthus for Ledelse

4 4 Hvad er det, de kan? LEDERE DER LYKKES Danske kommuner skal i de kommende år have nye ansigter på en stor del af lederposterne. Dels vil halvdelen af lederne i løbet af ganske få år gå på pension. Dels vil sammenlægninger og nye opgaver udløse en større ledelsesrokade i mange kommuner. I den situation bliver det ekstra vigtigt at kunne rekruttere nye dygtige ledere og at udvikle og fastholde både yngre og ældre ledere. Men hvad er det, der skiller fårene fra bukkene blandt ledere på kommunale arbejdspladser? Hvad adskiller den virkelig succesfulde fra den udmærkede, men mere gennemsnitlige leder? Det har vi undersøgt på følgende måde: Vi har valgt de ledere, som topledelsen i en kommune og medarbejderne var enige om at udpege som succesfulde. Vi har interviewet lederne meget grundigt om, hvordan de har tacklet en række svære ledelsesopgaver. Vi har interviewet lederens nærmeste chef samt en gruppe af lederens nærmeste medarbejdere. Vi har nøje analyseret alle interview og fundet de vigtigste fælles kendetegn ved lederne. Der har deltaget tre-fire ledere fra hvert af følgende områder: Skole, daginstitution, ældreområdet og rådhusforvaltning. Der er tale om ledere, der har direkte kontakt med medarbejdere. Ny viden om kommunal ledelse Mange tilgange behandler ledelse teoretisk eller generelt. Denne undersøgelse er derimod empirisk og bundet til et bestemt miljø. Vi har så åbent og nysgerrigt som muligt søgt efter den adfærd hos de kommunale ledere, der kunne forklare deres succes. Vi har med andre

5 5 ord ikke vurderet deres holdninger til ledelse, men deres faktiske handlinger. Derfor ved vi, at opskriften virker. Andre vil sikkert kunne lade sig inspirere, men vi kan ikke være sikre på, at den kan bruges andre steder end på kommunale arbejdspladser. Men resultaterne kan bruges. De vil være nyttige for alle, der til daglig arbejder med ledelse på kommunale arbejdspladser. Det gælder især de kommunale ledere selv, kommunens politikere og topledelse, personalekonsulenter og tillidsrepræsentanter. Konkret har projektet identificeret fem kernekompetencer hos den succesfulde leder. De vil være vigtige at kende, når kommunen fx skal: Identificere de rette lederaspiranter. Tilrettelægge førlederprogrammer. Gennemføre interview med ansøgere til lederstillinger. Udvikle eksisterende ledere, fx via kurser eller coaching. Understøtte ledernes egen refleksion over deres opgave. De fem kernekompetencer På de følgende sider beskriver vi kort de fem kernekompetencer. Det er ikke de eneste kompetencer, en god leder skal have. Dels stiller mange job krav til mere specifikke kompetencer. Dels har flere af de succesfulde ledere også andre stærke kompetencer. Men disse fem er så tydelige hos de udvalgte ledere, at de kan betragtes som et afgørende fundament for succesfuld ledelse. Hver af de fem kompetencer præsenteres med et citat fra undersøgelsen, med fem vigtige kendetegn og med en kort forklaring. Der gives også en række eksempler fra undersøgelsen, der viser, hvordan lederne udøver denne kompetence. HVAD ER DET, DE KAN?

6 6 LEDERE DER LYKKES Eksemplerne er delt op i følgende tre niveauer: På øverste niveau er handlinger, der viser, at lederen behersker kernekompetencen fremragende. På mellemste niveau er de handlinger, der afspejler en nogenlunde gennemsnitlig udøvelse af kernekompetencen. På nederste niveau er handlinger, der eksemplificerer kernekompetencen, når den udøves med besvær. De succesfulde ledere er generelt på øverste niveau, men udøver dog ikke alle kernekompetencer (lige) fremragende. Fremragende Gennemsnitlig Med besvær

7 De fem kernekompetencer: 7 1. Relationel forståelse 2. Tillidsvækkende sparring 3. Konfronterende intervention 4. Insisterende delegering 5. Rodfæstet under pres DE FEM KERNEKOMPETENCER

8 8 Første kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Relationel forståelse Lederen læser og forstår menneskelige relationer. Hendes evne til at se, hvordan folk har det, er fantastisk. Hun har nærmest en 360 graders radar, der kan opfange selv de mindste signaler. Hun ser det, hvis der er optræk til knas i en relation mellem to medarbejdere. Og hun opdager om nogen fx er blevet kærester eller gravide næsten før de selv gør det. Sådan beskriver en kommunal topchef afdelingslederen, der i udpræget grad besidder kernekompetencen relationel forståelse. Kendetegnet ved disse ledere er nemlig, at de: Opfanger intentioner og behov hos andre, selv om de ikke bliver udtrykt klart og åbent. Fornemmer stemninger mellem mennesker. Kan rumme andres frustration og sætte sig i deres sted. Har en veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder og sans for små, men vigtige detaljer hos andre. Afværger optræk til uhensigtsmæssige konflikter mellem andre. Der er tale om en konstant opmærksomhed på menneskelige relationer ikke bare en indlevelse i den eller de personer, lederen sidder over for her og nu.

9 9 Lederen er også god til at lægge mærke til små ændringer på arbejdspladsen, der kan have en større betydning. Det kan være, at tonen i s eller i opslagstavlens beskeder er lidt hårdere end den plejer. Eller det kan være, at deltagerne på et møde begynder at fokusere på problemer i stedet for på løsninger. Den relationelle forståelse er en vigtig forudsætning for flere af de øvrige kernekompetencer. Ledere, der ikke kan læse og forstå de menneskelige relationer på arbejdspladsen, kommer oftere galt af sted og skaber nye problemer. Det kan fx være, når de griber ind i en konflikt, eller når de vil delegere et ansvar. fremragende: Afsøger konstant omgivelserne for stemninger og for relationer, der ikke fungerer. Kan tilsidesætte egne følelser og synspunkter, når andre har problemer. Handler empatisk og hensigtsmæssigt i konfliktsituationer og fremmer konstruktive løsninger. Bruger tid og energi på at sætte sig ind i hver enkelt persons følelser og behov. gennemsnitligt: Er nærværende og opmærksom, når situationen kræver det, men uden konstant årvågenhed. Opdager problemer i organisationen, men søger af og til at bortforklare dem. Søger at rumme alles frustrationer, men kan nu og da føle sig lidt trængt af det. med besvær: Opdager ikke eller misforstår andres signaler. Har vanskeligt ved at håndtere følelsesmæssige frustrationer og udladninger. RELATIONEL FORSTÅELSE

10 10 Anden kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Tillidsvækkende sparring Lederen indgyder tillid og indbyder til sparring. Jeg har delegeret udarbejdelse af dagsordener til udvalgsmøderne til to af mine medarbejdere. De ved godt, at det er et vigtigt arbejde, og at politikerne slår hårdt ned på fejl. Derfor har både medarbejderne og jeg brug for tryghed omkring kvaliteten. Den aften, hvor dagsordenerne skal gøres færdige, sørger jeg altid for at sidde med nogle andre arbejdsopgaver på mit kontor. De to skal ikke lades i stikken, hvis det pludselig bliver for svært. De skal mærke, at jeg har tillid til, at de kan klare det selv. Men samtidig er jeg sådan i al stilfærdighed i nærheden, hvis de får brug for min hjælp. Denne leder bestræber sig på at være en tillidsvækkende sparringspartner. Karakteristisk for sådanne ledere er, at de: Prioriterer henvendelser om sparring højt og udviser interesse og fortrolighed, når det gælder andres problemer. Hjælper med at nedbryde et problem eller en opgave til forståelige dele. Lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves som befordrende og hjælpsomme. Giver gode råd og konkrete forslag til løsninger på dagligdags problemer. Interesserer sig for andres udvikling og hjælper dem i gang med nye projekter eller egen udvikling. Lederne er altså ikke bare formelt til rådighed, men udstråler tilgængelighed i alt, hvad de siger og gør. Det er ikke nok bare at have døren åben, hvis man i sin adfærd viser, at den lige så godt kunne have været lukket.

11 11 For medarbejderne er adgangen til sparring ikke blot et valgfrit tilbud. Lederen inviterer aktivt og opsøger dialog og sparring. Medarbejderne får ikke lov til at gemme sig. De bliver fundet og mødt på en ordentlig måde. fremragende: Udviser tillid til medarbejdere, opmuntrer til udvikling og hjælper uopfordret med at finde løsninger. Er konstant optaget af medarbejderes udvikling. De kan slet ikke slippe for lederens kontakt og påvirkning. Prioriterer højt at være fysisk til rådighed for medarbejderne og sørger for at gøre sig synlig. Virker oprigtig i alle sammenhænge. Følger altid op på sparringssamtaler. gennemsnitligt: Er god til sparring på tomandshånd, men ikke altid så kontaktstærk over for grupper. Opfattes som lidt travl, genert eller tilbagetrukket, men reagerer altid positivt på spørgsmål. Hjælper gerne medarbejdere i gang med udvikling. Følger for det meste op på sparringssamtaler. med besvær: Er sjældent til stede, opleves af medarbejderne som vanskelig at træffe, utilnærmelig eller fortravlet. Følger ikke op på sparringssamtaler og glemmer at spørge opfølgende til medarbejderes aktiviteter. TILLIDSVÆKKENDE SPARRING

12 12 Tredje kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Konfronterende intervention Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Jeg havde ikke været særlig længe i afdelingen, før jeg kunne se et mønster i en medarbejders sygeperioder. Der var ikke tradition for at tale om den slags, men jeg fandt et passende tidspunkt og sagde til ham: 'Jeg er klar over, at det er at gå tæt på, men jeg er nødt til at spørge til dig og til din sygdom for at blive klogere på, hvordan jeg kan hjælpe dig, og om det har noget med arbejdet at gøre.' I løbet af et par samtaler fortalte han om grunden til fraværet og foreslog selv nye arbejdsgange. Sammen fik vi ændret hans arbejdsopgaver, sygeperioderne forsvandt, og han blomstrede op i afdelingen. Sådan fortæller en leder om nødvendigheden af at turde gribe kontant ind. Det er typisk for ledere, der mestrer dét, at de: Udfordrer fordomme og fastlåste positioner hos andre. Konfronterer kolleger og medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre. Kommunikerer krav og forventninger klart og giver spontane og fair tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer. Aktivt opsøger uløste problemer og medvirker til hurtig afklaring. Gør opmærksom på uhensigtsmæssige forhold og fjerner forhindringer. Den konfronterende stil ligger ret langt fra den hensynsfulde, lidt konfliktsky facon, en del kommunale ledere og medarbejdere er vant til.

13 13 De succesfulde ledere bryder meget klart med denne tradition. Men de er hverken aggressive eller ufølsomme, når de griber ind blot mere kontante og konsekvente end de fleste. fremragende: Tager hurtigt fat i ubehagelige og kritiske ting på en konstruktiv måde. Konfronterer medarbejdere og andre ved uoverensstemmelser mellem tale og handling. Udtrykker sine forventninger til medarbejdere og omgivelser klart og motiverende. Giver tydeligt udtryk for sine værdier og vurderinger på en fair og fremadrettet måde. gennemsnitligt: Søger af og til efter konsensus eller forståelse, hvor det ikke er hensigtsmæssigt. Overvejer sine tilbagemeldinger grundigt, men forsømmer derfor ofte den umiddelbare feedback. Reagerer hurtigt og spontant, men kan undertiden virke skræmmende eller overvældende. med besvær: Udsætter eller undgår kritiske samtaler. Siger nødigt noget, modtageren ikke bliver glad for at høre. Irriteres over uhensigtsmæssig adfærd, men følger kun sporadisk op på det. KONFRONTERENDE INTERVENTION

14 14 Fjerde kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Insisterende delegering Lederen er vedholdende med at delegere ansvar og opgaver. Vores leder er virkelig god til at give os hver især præcis de rette udfordringer. Han sætter lige overliggeren lidt højere, end vi selv tror, vi kan springe. Vi får ansvar og opgaver, som vi virkelig må arbejde hårdt for at få styr på. Han får os til at forsøge alligevel fordi vi stoler på ham, på hans dømmekraft og på hans vilje til at støtte os og sørge for, at vi ikke kommer galt af sted. Samtidig bliver vi hele tiden klogere, fordi han holder fast i, at vi skal påtage os opgaven og gøre os vores egne overvejelser om den. Denne karakteristik fra medarbejderne gælder en leder, der har haft succes med delegeringens balancekunst. For sådanne ledere gælder det, at de: Udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar. Insisterer på, at medarbejdere og samarbejdspartnere tager et klart ejerskab til opgaver og aftaler. Følger op på delegeret ansvar og slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler. Selv tager ansvar for vanskelige opgaver og kommunikerer klart om fordelingen mellem eget og andres ansvar. Konstant afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og mål. På næsten alle arbejdspladser taler man efterhånden om, at medarbejderne skal have et større ansvar for deres opgaver. De succesfulde lederes bedrift er at insistere på dette

15 15 også selv om nogle af medarbejderne måske helst var fri. Disse ledere delegerer nemlig ikke kun for medarbejdernes skyld. Når de tager det lange seje træk med at få inddraget alle, er det for at sikre, at opgaverne bliver løst så godt som muligt. fremragende: Holder andre ansvarlige på en konstruktiv og udfordrende måde. Udfordrer defensive arbejdskulturer ved at insistere på, at medarbejderne tager ansvar. Overtager ikke ansvar og opgaver, der er overdraget til medarbejdere eller andre. Ændrer ansvarsfordelingen, hvis situationen gør det nødvendigt eller hensigtsmæssigt. Opgiver af og til at delegere, hvis det kræver for meget energi eller konfrontation at insistere. Uddelegerer gerne mange opgaver, men har tendens til at beholde særlige opgaver i en snæver kreds. med besvær: Opgiver delvis delegeringen og påtager sig for mange opgaver selv. Resignerer over for medarbejderes modvilje mod at påtage sig opgaver eller ansvar. INSISTERENDE DELEGERING gennemsnitligt: Delegerer opgaver og ansvar og søger at udnytte medarbejdernes ressourcer til at skabe udvikling.

16 16 Femte kernekompetence: LEDERE DER LYKKES Rodfæstet under pres Lederen holder fast i sine grundværdier, også når de udfordres. Da jeg startede som leder her, blev jeg noget rystet over tonen på udvalgsmøderne i kommunen. Den var både ubehagelig og rå især fra ét af medlemmerne. Jeg besluttede mig for at ændre det, for det var vigtigt for mig ikke at underlægge mig en nedladende tone fra en overordnet. Så da situationen på et møde bliver tilspidset, siger jeg, at han skal tale ordentligt til mig. Hertil siger han lidt spøgende: 'Jamen, du kan jo tåle det!' 'Ja,' svarede jeg, 'det kan godt være, jeg kan tåle det. Men jeg vil ikke finde mig i det'. Her taler en leder, der er tro mod sine personlige grundværdier fx gensidig respekt selv om hun er under pres. Disse ledere kan også kendes på, at de: Ikke tøver med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig eller principiel. Udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer. Skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter. Søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv. Reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil. Rodfæstetheden angår lederens dybtliggende personlige værdier. Den må ikke forveksles med simpel stædighed, urokkelige holdninger eller principfasthed. Holdninger og principper kan fx skifte fra ét lederjob til det næste.

17 17 Grundværdierne er en del af en mere konstant personlig integritet. Det er denne bastion, som de succesfulde ledere ikke forlader heller ikke, når det brænder på. Det er her, de hellere er tro mod egne grundværdier end autoritet selv om det måtte koste dem anseelse, en påtale eller ligefrem lederjobbet. fremragende: Står fast på vigtige principper og holdninger over for medarbejdere, politikere, overordnede og andre. Forsvarer udsatte personer åbent på trods af omfattende modstand fra omgivelserne. Er modig eller principfast nok til i afgørende situationer at reagere ud fra sin overbevisning frem for at følge fastlagte principper. Er villig til at sætte sin egen stilling og prestige ind på en vigtig sag selv om den ikke er populær. gennemsnitligt: Prøver at tage de nødvendige diskussioner med både politikere, chefer, lederkolleger, medarbejdere og borgere. Melder sin egen holdning ud, men bøjer alligevel nogle gange af under pres. Accepterer af og til uoverensstemmelse mellem, hvad medarbejderne fortæller til chefen, og hvad der gøres i praksis. med besvær: Kritiserer uden at handle eller tage konsekvensen af egen utilfredshed. Reagerer uforudsigeligt under pres. Bryder fortrolighed og aftaler, hvis en situation spidser til. RODFÆSTET UNDER PRES

18 18 LEDERE DER LYKKES De fem kernekompetencer kan betragtes som et afgørende fundament for succesfuld ledelse

19 Sådan kan resultaterne bruges 19 Der er grund til at lytte, når ledere med personlige beretninger fra hverdagen røber hemmeligheden bag et lederskab, som både chefer og medarbejdere fremhæver som særlig godt. Beskrivelserne af de fem kernekompetencer kan ved første øjekast ligne et udpluk fra enhver grundbog for ledere. Men de bør af mange grunde nærlæses af alle, der har berøring med kommunal ledelse: De er identificeret som de mest markante fællesnævnere for ledere, der har bevist deres værd på tværs af kommunale områder. Det er kort sagt konkret viden om, hvad der virker i praksis. De tilfører en række kendte kompetencer en ny dimension. Det handler om blandt andet empati, sparring, handlekraft, delegering og integritet. Men definitionerne er mere konkrete og præcise, fordi de bygger på ledernes faktiske adfærd. De peger på, at det ikke er alle forudsætninger for succesfuld ledelse, man uden videre kan lære. Alle fem kernekompetencer har nemlig en forankring i lederens personlige egenskaber. Men man kan komme langt med forskellige former for lederudvikling, dog vil der i praksis være grænser for, hvor langt man kan nå. De nye resultater kan anvendes som inspiration i næsten alle sammenhænge, hvor kommunal ledelse er på dagsordenen. Især følgende områder synes dog særlig oplagte. Et skarpt blik for de bedste lederaspiranter Det er måske ikke altid blandt de medarbejdere, der fagligt rager højest op i organisationen, man skal søge efter den kommende leder. Også personer, der har deres største styrke inden for de fem kernekompetencer, kan have gode forudsætninger for at blive en fremragende leder. Derfor skal både kommunen og lederaspiranterne overveje, hvilke ty- SÅDAN KAN RESULTATERNE BRUGES

20 20 LEDERE DER LYKKES per af kompetencer det som kommende leder er godt at have på forhånd og hvilke man kan satse på at udvikle undervejs i lederkarrieren. En systematisk vurdering af ansøgere til lederstillinger En af de vigtigste beslutninger i en organisation er ansættelsen af en ny leder. Det er et valg, der vil præge arbejdspladsens hverdag og udvikling i mange år fremover. Derfor er det vigtigt at være meget omhyggelig med at vurdere kandidaterne til stillingen. Og ét af redskaberne hertil er et professionelt tilrettelagt ansættelsesinterview. Til det formål er der udarbejdet en række spørgsmål, der kan bruges i selve ansættelsesinterviewet. Spørgsmålene kan findes på En målrettet udvikling af lederkompetencer De fem kernekompetencer kan være et godt afsæt for at definere og udvikle de lederprofiler, man ønsker sig. Eksempelvis ved at man systematisk vurderer, hvilke af de efterspurgte kompetencer, den enkelte leder har både behov og mulighed for at tilegne sig og hvordan dét så skal foregå. Der er fx mange gode erfaringer med ledervurderinger. Og på den baggrund kan der tilrettelægges relevant udvikling for de enkelte ledere. En støtte til ledernes selvrefleksion Den enkelte leder vil kunne bruge de detaljerede beskrivelser af kompetencerne som et spejl for sin egen adfærd. Alle ledere vil formentlig kunne genkende både gode og mindre gode aspekter af deres lederrolle. Det kan inspirere til at sætte mere fokus på de kompetencer, man måske kun behersker gennemsnitligt. Men det kan også give et vigtigt rygstød for de talentfulde ledere eller lederaspiranter, der måtte tvivle på, om de nu også er på rette vej.

21 At udvælge den rigtige leder 21 På baggrund af undersøgelsens resultater er der lavet en samling af spørgsmål, som kan benyttes i interviewet med kandidater til et kommunalt lederjob. Spørgsmålene lægger særlig vægt på, hvordan ansættelsesudvalget med sin spørgeteknik kan sikre et godt grundlag for at vurdere, hvorvidt kandidaten har de kernekompetencer, man efterspørger. Eksempelvis lyder hovedspørgsmålene for kernekompetencen konfronterende intervention: Hvordan reagerer du typisk, når andre ikke lever op til dine forventninger? Kan du give et eksempel på, at du har givet andre en positiv tilbagemelding? Kan du komme i tanke om en situation, hvor du blev nødt til at konfrontere andre med en uhensigtsmæssig adfærd? Hvordan sikrer du dig, at andre forstår, hvilke forventninger du har til dem? Er der efter din opfattelse problemer på en arbejdsplads, man gør bedst i at lade ligge? Alle spørgsmål er forsynet med korte opfølgende spørgsmål, der fx opfordrer kandidaten til at give eksempler på og reflektere over sin adfærd. Spørgsmålene er udarbejdet af KL og KTO med bistand fra erhvervspsykolog Peter Klange. AT UDVÆLGE DEN RIGTIGE LEDER

22 22 Læs mere om god ledelse LEDERE DER LYKKES Ledere der lykkes. En undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser I denne rapport fremlægges undersøgelsens metode, resultater og perspektiver lidt mere detaljeret. Rapporten kan downloades fra Ledernetværk vitalisering af hjemmenetværk En rapport fra KL's og KTO's projekt om, hvordan man etablerer og udnytter gode netværk til sparring, coaching og udvikling af det personlige lederskab. Fælles hjemmeside om god ledelse i amter og kommuner. Drives af KL, KTO og Amtsrådsforeningen og rummer massevis af viden, inspiration og redskaber om ledelse. Annemette Digmann: Ledelse med vilje offentlig ledelse i nyt perspektiv. Børsens Forlag, 2005 En tankevækkende bog om at påtage sig et lederskab i det offentlige med hele sin person og alle sine kompetencer. Ole Fogh Kirkeby: Det nye lederskab. Børsens Forlag, 2005 Beskriver lederskabets karakter og giver konkrete eksempler og anvisninger på, hvad lederen skal gøre for at løse sin krævende opgave. Kirstine Andersen: Kierkegaard og ledelse. Frydenlund, 2004 Tilbyder en ny måde at tale om de personlige og eksistentielle sider af ledelse på og belyser samtidig den etiske fordring i ledelse.

23 Ledere der lykkes hvad er det, de kan? Fem kernekompetencer hos kommunale ledere med succes Væksthus for Ledelse Maj 2005 Projektgruppe: Mette Marie Langenge, HK Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi Hæftet er udarbejdet for: KL og KTO under Væksthus for Ledelse Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Produktion: Grafisk tilrettelægning: Rumfang Tryk: Arco Grafisk A/S ISBN ISBN pdf Læs på om metoden i projektet Ledere der lykkes og få inspiration til spørgsmål, der kan stilles i en interviewsituation, når kommunen skal rekruttere ledere.

24 Ledere der lykkes hvad er det, de kan? De kommende år bliver der stor udskiftning på lederposterne i kommunerne. Det skaber stærkere fokus på, hvad der er god ledelse på kommunale arbejdspladser som skoler, daginstitutioner, ældreplejen og rådhuse. Dette hæfte præsenterer hovedresultaterne fra en undersøgelse af, hvad der gør nogle ledere særlig succesfulde. På baggrund af grundige interview med lederne samt deres medarbejdere og chefer finder undersøgelsen frem til fem kernekompetencer, der udgør den fælles hemmelighed bag ledernes succes.

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES

LE DE RE DE R LYKKES HVAD E R DET DE K AN? FE M KE RN E KOM PETE NCE R HOS KOM M U NALE LE DE RE M E D SUCCES LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? FEM KERNEKOMPETENCER HOS KOMMUNALE LEDERE MED SUCCES PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Karen Lund, KL Peter Klange, Klange Erhvervspsykologi

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Ledere der lykkes. En undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser. KL og KTO

Ledere der lykkes. En undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser. KL og KTO Ledere der lykkes En undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser KL og KTO Ledere der lykkes En undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale

Læs mere

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R

LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES E N U N DE RSØG E LSE AF KE RN E KOM PETE NCE R HOS SUCCESFU LDE LE DE RE PÅ KOM M U NALE ARBEJ DSPLADSE R LEDERE DER LYKKES EN UNDERSØGELSE AF KERNEKOMPETENCER HOS SUCCESFULDE LEDERE

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til Chefen Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til Chefen En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du kan bidrage til afklaring af dine lederes senkarriereforløb.

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Signalement af den gode skoleleder

Signalement af den gode skoleleder Signalement af den gode skoleleder Dafolo- artikel Af formanden for Børne- og Kulturchefforeningen Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Kommune, medlem af bestyrelsen for Center for offentlig

Læs mere

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger

Indhold. Hvorfor ledervurderinger? Processen. Vejledning til lederne om ledervurderinger Vejledning til lederne om ledervurderinger Indhold Hvorfor ledervurderinger?... 1 Processen... 1 Baggrund... 2 Spørgeskemaundersøgelser... 2 Dialogmøde... 3 Udviklingssamtalen... 4 Uddannelsesforløb...

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

Ledere og Chefer 31.08.07

Ledere og Chefer 31.08.07 Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave

Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Lederstilling i daginstitutionen Mariehønen (fiktivt eksempel) Ansættelse af leder til Mariehønen,

Læs mere

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle.

Værdigrundlag. Vi er ligeledes bevidste om, at vi ikke er de eneste rollemodeller og værdisættere - forældre har den væsentligste rolle. Værdigrundlag I vores pædagogiske arbejde må fundamentet være et fælles værdigrundlag, et sæt af værdier som vi sammen har diskuteret, formuleret og derfor alle kan stå inde for. Det er værdier, som vi

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Personalepolitik i nærværsorganisationen

Personalepolitik i nærværsorganisationen Personalepolitik i nærværsorganisationen 1 Indhold Vi vil...3 Med nærvær mener vi...4 Med dialog mener vi...4 Med tillid mener vi...5 Fase 1: Når du bliver ansat...6 Fase 2: Når du er ansat...6 Fase 3:

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

DPL kursusdag 3. Det personlige lederskab er jeg værd at følge?

DPL kursusdag 3. Det personlige lederskab er jeg værd at følge? DPL kursusdag 3 Det personlige lederskab er jeg værd at følge? Ledelsesrummet magt, autoritet og kraft Ledelsesrummet Ledelsesmagt det formelle ledelsesmæssige mandat Ledelseskraft den faktiske ledelsesudøvelse

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement?

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Velkommen Talsmandsseminar d. 9.10.2009 Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Ledelsesrådgiver Helle Bruun Madsen Ledelse & Karriere, Ledernes Hovedorganisation

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale

Sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale Sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale 27.09.13 En komplet guide til dig, der skal holde ansættelsessamtale. Ved at bruge spørgerammer sikrer du dig, at du får afklaret ansøgerens kompetencer og

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Kompetencebevis og forløbsplan

Kompetencebevis og forløbsplan Kompetencebevis og forløbsplan En af intentionerne med kompetencebevisloven er, at kompetencebeviset skal skærpe forløbsplanarbejdet og derigennem styrke hele skoleforløbet. Således fremgår det af loven,

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Frivillige og et godt arbejdsmiljø

Frivillige og et godt arbejdsmiljø Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Frontmedarbejderen. Indhold Definition på service Definition på relationsskabende kommunikation Redskaber til service og relationsskabende dialog

Frontmedarbejderen. Indhold Definition på service Definition på relationsskabende kommunikation Redskaber til service og relationsskabende dialog Indhold Definition på service Definition på relationsskabende kommunikation Redskaber til service og relationsskabende dialog Det du gir` får du selv! 1 Definition på service Service er det vi "pakker"

Læs mere

Program for lederkursus 2011

Program for lederkursus 2011 Program for lederkursus 2011 Tirsdag den 1. marts 2011 Onsdag den 2. marts 2011 Onsdag den 13. april 2011 Tirsdag den 24. maj 2011 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Velkomst Introduktion til DiSC personprofilen.

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Kompetenceudvikling i Billund kommune.

Kompetenceudvikling i Billund kommune. Kompetenceudvikling i Billund kommune. Lederudvikling i Billund kommune Dato: 28. april 2008 Kompetenceudviklingen af ledere i Billund kommune tager udgangspunkt i det vedtagne ledelsesgrundlag, herunder

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Undersøgelse af Lederkompetencer

Undersøgelse af Lederkompetencer Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401

Læs mere

Inspiration til udvælgelse af ledertalentet. et tillidsfuldt prik

Inspiration til udvælgelse af ledertalentet. et tillidsfuldt prik Inspiration til udvælgelse af ledertalentet et tillidsfuldt prik Indholdsfortegnelse Velkommen... 3 1. Hvorfor ledertalentudvikling hos jer?... 4 2. Hvordan ser jeg dem med lederpotentiale?... 5 3. Hvordan

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen

Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen Dialogkortene De 12 kort i værktøjet beskriver de 12 dimensioner i det psykiske arbejdsmiljø, som er nærmere beskrevet i hæftet. Spørgsmål til inspiration

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET!

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! En fortælling om at arbejde med psykisk og fysisk handicappede

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Hvad er ekstraordinær god ledelse?

Hvad er ekstraordinær god ledelse? Hvad er ekstraordinær god ledelse? Hvorfor er det vigtigt med god ledelse? Fordi alt andet ikke skaber den livskvalitet, som jeg mener vi fortjener og har mulighed for at have. God ledelse handler til

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Fokus på det der virker

Fokus på det der virker Fokus på det der virker ICDP i praksis Online version på www.thisted.dk/dagpleje Forord: Gode relationer er altafgørende for et barns trivsel. Det er i det gode samvær barnet udvikler sig det er her vi

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning

Slide 1. Slide 2. Slide 3. Definition på konflikt. Grundantagelser. Paradigmer i konfliktløsning Slide 1 Paradigmer i konfliktløsning Kilde: Vibeke Vindeløv, Københavns Universitet Slide 2 Grundantagelser En forståelse for konflikter som et livsvilkår En tillid til at parterne bedst selv ved, hvad

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Et arbejdsmateriale til den vanskelige samtale 1 Hvorfor er samtalen vanskelig? Din selvtillid Metoden Din fantasi Manglende tro på, at tingene bliver ændret Ingen klare mål for,

Læs mere

Mobbehandlingsplan for. Langebjergskolen

Mobbehandlingsplan for. Langebjergskolen Mobbehandlingsplan for Langebjergskolen Indledning: På Langebjergskolen arbejder vi kontinuerligt på at skabe det bedst mulige undervisningsmiljø og det bedst mulige sociale miljø. Dette er efter vores

Læs mere

13-18 ÅR FORÆLDRE ALDERSSVARENDE STØTTE. med et pårørende barn

13-18 ÅR FORÆLDRE ALDERSSVARENDE STØTTE. med et pårørende barn 13-18 ÅR ALDERSSVARENDE STØTTE infotil FORÆLDRE med et pårørende barn Forældre til et pårørende barn - Alderssvarende støtte Kære forælder Når man selv eller ens partner er alvorligt syg, melder en række

Læs mere

Supervisoruddannelse på DFTI

Supervisoruddannelse på DFTI af Peter Mortensen Aut. cand.psych. og familieterapeut, MPF Direktør og partner, DFTI Supervisoruddannelse på DFTI Supervision er et fagområde, som gennem mere end 100 år har vist sig nyttigt til varetagelse

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR

Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG Grundsynspunkter i pædagogikken: Vi fokuserer på ressourcer og styrker i mennesket, hvilket giver kompetence udvikling for barnet. Vi styrker det enkelte barns selvfølelse, og dermed

Læs mere

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN 12 REFLEKSIONER Egotrip eller fællesskab? Autoritet eller integritet? Feed forward! Led efter løsninger Kend din forretning Aktivér

Læs mere

Spørgeskema. Medarbejdere. Baggrundsoplysninger. 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er :

Spørgeskema. Medarbejdere. Baggrundsoplysninger. 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er : Spørgeskema Medarbejdere Baggrundsoplysninger 1. Dit arbejdssted (institution/afdeling/distrikt) er : 2. Hvor lang er din anciennitet i dit nuværende job? 1 år eller derunder Fra 2-7 år Fra 8-14 år 15

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission

Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission FRIVILLIGHEDS POLITIK Frivillighedspolitik i KFUMs Soldatermission Dette er KFUMs Soldatermissions overordnede frivillighedspolitik. Lokalt kan der udarbejdes mere præcise retningslinjer. 1. Formålet med

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Ansvar. Arbejdet med ansvar betyder, at eleverne har tilegnet sig kompetencer, der sætter dem i stand til at: Efter 2. klassetrin

Ansvar. Arbejdet med ansvar betyder, at eleverne har tilegnet sig kompetencer, der sætter dem i stand til at: Efter 2. klassetrin INDSKOLINGEN På Toftevangskolen skal det være rart at gå i skole Vi ønsker, at eleverne udvikler kompetencer indenfor følgende områder: Ansvar Empati personlig integritet Selvkontrol Ansvar Arbejdet med

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere