Når den tillærte ledelsesstil ikke slår til..

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Når den tillærte ledelsesstil ikke slår til.."

Transkript

1 WORKING PAPER Når den tillærte ledelsesstil ikke slår til.. Af ph.d. stipendiat Mogens Sparre, november 2014 Nøgleord Ledelse i frygtdiskurs, ledelsesskift, tillært/naturlig adfærd, Ledelse i frygt og usikkerhed. På baggrund af en konkret case diskuteres lederens rolle gennem inddragelse af bl.a. Løgstrup, Kirkegaard m.fl. 1

2 Når den tillærte adfærd ikke helt slår til Ledermødet og lederen. Det er nok alment kendt og accepteret, at der rundt omkring i vores organisationer afholdes mange møder hvor organisationernes ledere udveksler og koordinerer vigtige, relevante oplysninger omkring organisationens ve og vel. Man forsøger at skabe en fælles oplevelse af organisationens utallige og autonome strømninger af data, der til stadighed flyder rundt i organisationen. Det er ofte møder, der koster rigtig mange ressourcer, og det er sjældent, at alle effekterne af sådanne møder, er lige åbenbare for alle deltagerne. I dette kapitel vil jeg prøve at beskrive nogle af de utilsigtede effekter, et sådant ledermøde kan producere. Mødekulturen er ofte meget forskellig i forhold til brancher, og dermed også i forhold til behov, men i de fleste større produktions - og servicevirksomheder ser man ofte sådanne møder, som ofte benævnes som ledermøder eller driftsmøder. Møderne er som regel sat i system og gentages med regelmæssighed og ofte med faste tidsintervaller. Disse møder ledes ofte af den leder, der har det største formelle ledelsesansvar i organisationen. Disse, ofte ugentlige, møder i ledergrupper skal sikre, at alle får de nødvendige informationer omkring aktuelle hændelser og tiltag på såvel strategisk, taktisk som operationelt niveau i organisationen. Formålet med møderne er som hovedregel, at lederne på denne måde får koordineret de forskellige tiltag og indsatser, der til stadighed foregår i en organisation. Ledermøderne kan være meget forskellige i såvel omfang som form. I nogle organisationer er der en meget anerkendende dialog i kommunikationen, og i andre kan man iagttage en tendens til mere fokus på fejlfinding. Nogle møder er meget fokuseret omkring det fremadrettede og strategiske, og andre igen, på det meget operationelle. Hvad er der sket i går, og hvad skal der så ske i morgen? Det er ved sådanne møder, at lederen møder sine nærmeste medarbejdere i en direkte dialog. På disse formelle møder udøver lederen sin gerning som leder i dialogen med medarbejderne, eller lederkollegaerne, og den enkelte leder udøver sin ledelsesstil, med sin symbolske kapital og sin magt. Ifølge Bourdieu (2007) er begrebet symbolsk kapital et produkt af individets historie, og producerer som sådan, individuelle og kollektive praksisser, det vil sige narrativer, i overensstemmelse med de skemaer, erfaringer som tidligere praksis har frembragt Den symbolske kapitals tilstedeværelse sikrer, at relationen har produktet af de fortidige erfaringer med på mødet. (Bourdieu, 2007, s 94) Man kan godt kalde den symbolske kapital for lederens renommé eller omdømme blandt kollegaerne. Nogle ledere formår at udstråle en stor magt, alene qua deres symbolske kapital. I ledergrupper får man hurtigt en klar fornemmelse af hinanden, og man begynder at udvikle en bestemt diskurs, og med den, en kultur for afviklingen af møderne. Foucault (1978, 1979) fortæller os, at der eksisterer en tæt forbindelse mellem sproget, faglige begreber og de sociale processer, 2

3 idet man inden for forskellige professioner, udvikler et fælles accepteret sprog, som både retfærdiggør gruppens eksistens og beskriver den sociale interaktions diskurs. En forudsætning for en gruppes eksistens er ifølge Foucault (1978), at der er nogen der er uden for gruppen. Enkeltpersonerne inden for gruppen vil underlægge sig disse professioners herredømme for at erhverve sig et tilhørsforhold til gruppen. Grupper har ofte ubevidste antagelser og forståelser om sociale mekanismer og magtforhold, der umiddelbart er usynlige, idet de opleves som naturlige. En diskurs kan blive så indgroet, at medlemmerne i gruppen bliver blinde for den. De fleste mennesker er i det levede dagligsdagsliv ikke beviste omkring hvilke diskurser de indgår i. En af de internaliserede strukturer er den symbolske vold. Det er en ikke-fysisk vold, der udøves med stiltiende accept af både den dominerende og den dominerede, idet begge parter i de fleste tilfælde er ubevidste om dominansforholdet (Bourdieu, 1998, s 16). Når to mennesker er i en relation er der således ofte en usynlig og ikke-fysisk positions magtrelation. Som hovedregel eksisterer der næsten altid en ubalance. Det kan f.eks. være den enkelte lederes patos og kompetence, som hele tiden måles op mod de andre i gruppen. Foucault (1980) har fremført, at der eksisterer en tæt sammenhæng mellem magt og viden. Den der har magten har et overherredømme med hensyn til at bedømme hvad viden er, og til at sætte grundlaget for en diskurs for rigtig og forkert viden. Det, der gør magten holdbar, der får os til at acceptere den, er simpelthen at den ikke tynger os som en kraft, der siger nej men at den gennemkrydser og producere ting, den forleder til nydelse, videns former, den producerer diskurs. Den skal snare betragtes som et produktivt netværk, der løber gennem hele den sociale krop, end som en negativ instans, der har undertrykkelse som mål. (Foucault, 1980, s 23) Lederens magt bør således ikke forstås udelukkende som undertrykkende, men i høj grad som produktiv. Magten er altid knyttet sammen med viden magt og viden forudsætter hinanden, som forventning forudsætter erfaring. Magt er således både produktiv og begrænsende. Foucault ser ikke udelukkende magt som noget negativt eller destruktivt, men snare som en kraft der er en grundkomponent i enhver social relation. Foucault (1978) ser magt, som en sofistikeret teknik til gensidig påvirkning af os som individer. I en ledelsesmæssig kontekst, kan vi rette fokus på de teknikker, der benyttes til kontrol og normalisering. Med normalisering, mener Foucault, hvordan magten søger at fremme en bestemt adfærd for mennesker i en bestemt diskurs. Når vi udsættes for den normaliserede magt bemærker vi det (næsten) ikke. Det er når magtanvendelsen bryder vores forventninger/erfaring til den, at udøvelsen begynder at blive synlig. Gramsci (1971) har et begreb han kalder for kulturelt hegemoni. Graden af kulturelt hegemoni henviser til hvor stor succes de dominerende aktører har med at præsentere deres definition af virkeligheden, deres opfattelse af verden og det på en sådan måde og form, at deres omgivelser accepterer fremstillingen som sund fornuft. I en ledergruppe pågår der til stadighed en kamp om virkeligheden men i store træk er der som hovedregel en konsensus om måden at se verden på. 3

4 Alle andre alternativer for syn på virkeligheden bliver automatisk og ubevidst marginaliseret. (Gramsci, 1971, s 215) Aktørenes positioner i feltet afhænger således af patos, symbolske kapital og evne til at definere den rette viden. Mængden af social kapital kan forstås som et element af en aktørs habitus, patos, ressourcer og kompetencer, som giver en relativ mulighed for at udøve magt og indflydelse på feltet. (Bourdieu & Wacquant, 1996, s 86) Hvem har magten til at skære igennem og træffe bestemte afgørelser? Hvem har magten over dialogen? Man kan godt forestille sig møderne som en dialog med en aftalt magtbalance. Der er således konkrete forforståelser, fordomme og forventninger til hinandens adfærd. Vi taler ind i en fælles forventet diskurs og forventning for mødets afvikling. Lederne har en fælles intersubjektivitet 1 omkring ledermødets rette afvikling. Lederne er ofte skolet til deltagelse i sådanne ledelsesmæssige relationer igennem konkrete formelle uddannelser, eller bare mange års praksis. Hver organisation har sin helt egen diskurs for afholdelse af møder, alligevel kan man ofte se fællestræk ved disse ledermøder. Disse fællestræk er som regel styret af et behov for koordinering og udveksling af en masse praktiske informationer. Et ledermøde kan, i nogen udstrækning, godt sammenlignes med metaforen for en teaterforestilling, hvor rollerne er meget forventet og fastlåst, men hvor der også kan være små variationer i den enkeltes replikker (Goffman, 1992). Så længe alle deltagerne i disse seancer opfører den forventede forestilling er der som regel harmoni og tryghed. Det er først når der indtræder uventede hændelser i forestillingen, at der kan opstå uventede effekter af processen. Når nogen bryder den kulturelle hegemoni diskurs, forstyrres den enkelte leders subjektive forestilling om fremtiden. Hvis der er opstået en tendens til, at værdien af disse møder er stærkt reduceret, eller der har været ubehagelige møder, kan medlemmerne godt begynde at miste lysten til at være aktive ved sådanne møder. Har man f.eks. på tidligere møder set nogle kollegaer få en lidt for hårdhændet behandling, kan man jo godt have mindre lyst til at åbne sig på sådanne møder. Nogle møder er f.eks. præget uhensigtsmæssigt meget af operationelle hændelser og fejlfinding. Hvem har skylden? Dette ses ofte i organisationer, som er stærkt præget af en forventning om, at alle har en stor og dyb faglig indsigt i alle operationer og processer i organisationen. Når ens leder f.eks. efterspørger oplysninger på det operationelle niveau, er medarbejderen nødt til at indhente sådanne oplysninger hos dennes medarbejdere. På denne måde kommer rigtig mange til at bruge ressourcer på opgaver med en meget kort tidshorisont og med meget lille indflydelse på morgendagens problemstillinger. I sådanne tilfælde har beslutningstagerne slet ikke de nødvendige informationer til involveringen på det operationelle niveau, og det kan resultere i uhensigtsmæssige beslutninger og effekter når det sker. Hvis mellemlederen har dette pres om informationer på det operationelle niveau, kan der 1 intersubjektiv, det, som er (principielt) erkendbart eller forståeligt for flere eller alle subjekter. Modsat det subjektive eller private. 4

5 opstå en risiko for, at man ikke kan overskue alt, og dermed kommer denne type leder nemt til at gå rundt med en evig frygt for at blive spurgt om alt det han af naturlige årsager ikke ved noget om. Når en leder skal virke i et sådant krydspres, kan det være forbundet med et stort usikkerhedsniveau, idet det jo er umuligt hele tide at vide alt. Der er, af gode grunde, således altid ting lederen ikke ved, og denne usikkerhed kan være en stor belastning for den enkelte leder. Usikkerheden kan skabe en følelse af stress og utilstrækkelighed, som igen kan belaste lederens selvforståelse. Når en leder er udsat for denne belastning, beslaglægger det en masse af lederens frie ressourcer og overskud. I sådanne pressede situationer kan lederen uforvarende komme til at miste kontrollen over sin indlærte lederrolle og adfærd, og dermed vise mere naturlige og undertrykte sider af sin naturlige adfærd. Hvis en leder ikke agerer som man forventer i gruppen af ledere, kan der således opstå støj i processen i form af forstyrrelser i den forventede hegemoniske diskurs. Hvad kan der ske når man uforvarende kommer til at skabe denne støj? Case: I en større organisation, med flere ledelseslag og divisioner, har man netop afviklet et af de ugentlige ledermøder. De sidste deltagere, som alle er mellemledere, har netop forladt lokalet. Tilbage sidder mødelederen. Han læner sig lidt tilbage i stolen, og ser faktisk lidt træt ud. Han er tydeligvis ikke helt tilpas med det netop afsluttede møde, det fremgår tydeligt af hans kropssprog, da han læner sig opgivende bag ud i stolen og kikker himmelvendt op i loftet. Han sidder nu eftertænksom og reflekterer over det møde, som han har haft ansvaret for at afvikle. Kort inden mødets opstart, havde lederen modtaget en mail, som klart understregede nogle meget uheldige konsekvenser af manglende ledelsesmæssige kompetencer i hans organisation. En efterfølgende samtale med egen leder, understregede alvoren i den pågældende problemstilling. Lederen har nu fået en bekymring, som allokerer en stor del af hans ressourcer, og i en sådan grad, at han ikke er i stand til at være topengageret, og tilstedeværende i det møde han netop skal til at afvikle. I sådan en situation kan en leder godt føle sig utilstrækkelig og ekstra stresset. Tilbage til mødet, som startede præcist. Ca. 3-5 min. inde i mødet ankommer endnu en mellemleder, som lavmælt undskylder at han kom for sent. Lederen som er ansvarlig for at lede mødet, genererer efterfølgende en henkastet bemærkning om vigtigheden af, at alle overholder tiderne. Kan man ikke det, kan man da bare blive væk. Den sidste bemærkning kan opleves og tolkes som en tydelig magtdemonstration. For at blive forstålig og accepteret må den emotionelle adfærd kunne erkendes som en naturlig komponent i 5

6 den igangværende handlingskæde i dialogen i gruppen. En sådan bemærkning bryder med de fleste lederes forventning til lederens italesatte værdier. Resten af mødet afvikles herefter i en lidt trykket atmosfære, og lederen er flere gange oppe at markere sine synspunkter i en lidt for markant form. Der er få, eller ingen smil og løssluppenhed, kun alvor og seriøsitet. Mødet afvikles og det ender op som et møde som suger al energien ud af dets deltagere. Alle ressourcer har været fokuseret på fejl og mangler. Ingen forlader lokalet med smil på læben. Mange direkte og indirekte trusler hænger efterfølgende usagt i luften. Har lederen ved sin adfærd trådt uden for diskursen, og dermed skabes der en usikkerhed i deltagernes fremtid. Citat: Jeg har efter et sådant møde slet ingen energi til at være proaktiv og positiv, - bombet går jeg tilbage til min pind og puster ud. Lederen er en veluddannet og faglig kompetent leder. Han ved godt hvad god ledelse er, og især hvad det ikke er. Han er meget drevet af sin faglighed og sit ønske om at levere resultater. Når han sidder og reflektere over mødets afvikling ved han godt, at den situation han netop har haft ansvaret for, ikke vil bringe ham succes på hverken kort eller lang sigt. Hvorfor handler ledere så sådan og hvad gør et sådant møde ved os? Når der opstår uventede ting kan det forstyrre vores forventninger til fremtiden, som bygger på vores erfaringer, hvorved der opstår usikkerhed om den umiddelbare forventelige fremtid. Lederens forventninger til fremtiden bliver i stigende grad løsrevet fra tidligere gjorte erfaringer. Erfaringer er lige så ofte knyttet til forventning, som indenfor er knyttet til udenfor, og oppe er knyttet til nede. Der kan ikke være noget udenfor, hvis der ikke er noget indenfor. Ingen forventning uden erfaring og ingen erfaring uden forventning (Koselleck, 2007, s 30). Deltagerne i et møde har således nogle forventninger til et mødes afvikling, som er baseret på tidligere gjorte erfaringer. Når disse forventninger så erstattes af nogle uforudsete handlinger, kan deltagerne blive usikre på den forventede fremtid. Det er gennem relationen, at aktørerne til stadighed positionerer sig med sin sociale kapital og status. Vores forforståelse og vores indre billeder skaber vores tryghed og forventning til fremtiden. Fremtiden er således smittet eller forurenet af fortiden. Når der er nogen der forstyrre dette indre billede, bliver vi usikre på, om det vi har opfattet som en mulig fremtid bliver erstattet af noget vi ikke kender til. Vi bliver nervøse og usikre. Maven slår knuder. Lev Vygotskij s begreb nærmeste udviklingszone (NUZO) beskriver, hvorledes der opstår angst og usikkerhed, når man stilles over for en udfordring ude i en fjern udviklingszone om fremtiden, som man ikke kan begribe omfanget af. Vygotskij s model forsøger at påvise, at vi som mennesker kan have en forandringskapacitet 2 opdelt i flere zoner. Blotlægges der for mange zoner på én gang, kan der opstå de i figur 1 anviste 2 Vygotskij var en af de første psykologer som lagde vægt på mennesket som kulturvæsen. Han er særlig kendt for begrebet "Zonen for nærmeste udvikling", 6

7 symptomer. Så længe man kun tager en eller to zoner af gangen, oplever mennesket ikke disse symptomer, ifølge min tolkning af Vygotskij s teori. I figur 1, ses udviklingszonerne værende mellem erfaringen og fremtiden. Hvis alle end forventninger til fremtiden forsvinder blotlægges alle ens værste anelser og der opstår frygt for det ukendte. Figur 1. Model af NUZO inspireret af Lev Vygotskys teori Det er, når vores kognitive skemaer, eller vores indre narrativer bliver forstyrret, at vi skærper vores opmærksomhed om vores tilstedeværelse i mødet. På det ubevidste plan er ens skema blevet påvirket eller ændret og dermed er der lagt et slør af usikkerhed over den forventning vi har til fremtiden. Vi udfordres i vores udviklingszoner. Man kan opleve tabet af meningen med fremtiden i nuet, fordi ens forforståelse bliver tilsidesat. Tabet af mening kan skabe usikkerhed og/eller direkte frygt. Når forventningen til fremtiden forsvinder, bliver der skabt grundlag for skabelsen af frygt. Den usikkerhed og frygt lederen uforvarende kommer til at skabe skyldes han manglende omhu med anvendelse af ledelsesmagten. Den uventede anvendelse magt skaber forstadiet til frygt. Magten udøves ikke altid bevidst magten bliver også udøvet ubevidst. F.eks. når lederen af et ledermøde trumfer sin beslutning igennem, fordi han er presset, kan der være tale om en bevidst anvendelse. Når han blot overser eller negligere en ansat udøves magten tit helt ubevidst. Den 7

8 ubevidste magt kan også udøves i valg af plads omkring mødebordet, styring af dagsordenen, styring af stemningen, styring af diskurser osv. Foucault (1978) pointerer også, at magtens tilstedeværelse har en konsekvens, nemlig, at hvor der findes magt findes der også modmagt, og kun her findes modstanden. Det betyder, at modstand er en kraft der altid vil stå i relation til magten. 8

9 Bliver vores usikkerhed til frygt? Mange organisationer arbejder i dag med begrebet compliance, som er fællesbegrebet for de love, bestemmelser, normer, standarder samt etiske regelsæt, som virksomheder skal, eller vælger at overholde. Ledere anvender mange ressourcer på disse compliance regler, som man SKAL efterleve. Når disse regler virker fremmede på os reagerer vi ofte med større eller mindre usikkerhed for reglernes natur og indvirkning på vores fremtidige hverdag. Såfremt de brydes er det ofte ensbetydende med, at man som hovedregel må forventes at skulle forlade organisationen. Som negation til compliance har vi begrebet adherence, som kan ses som en værdi og relations neutral betegnelse for hvorvidt en medarbejder af egen drift at lyst til at følge en bestemt instruks eller regel. Kan lederen i stedet for påbud få medarbejderne til selv at ville og ønske at efterleve regler og instrukserne, har det en markant anden påvirkning på det enkelte individs indre selvforståelse. Figur 2 Relationen mellem Compliance og adherence Compliance er altså fordi jeg SKAL og adherence 3 er fordi jeg gerne selv VIL. Når den normaliserede 4 magt udøves af en leder i en gruppe, er der i gruppen en klar forventning til hinandens magtpositioner. Der er nogle ikke italesatte uskrevne regler om magtens udøvelse, og så længe det 3 Adherence anvendes normalt som modpol for compliance, bla. af WHO i 2003 omkring medicinforbrug. 4 Normaliseret magt produceres gennem social samhandling, hvor forventninger til adfærd lægger bindinger på, hvilke handlinger der er mulige, men hvor begge parter har et minimum af frihed til at vælge noget andet. 9

10 sker inden for det intersubjektive rums 5 forståelse, er magten næsten usynlig. Man bliver ofte blind for den daglige magtanvendelse. Når den er usynlig er der også kun begrænset modstand og afmagt, idet alle spiller med efter de fælles normer. Hvor den normaliserede magt er i lederens magtscala, er meget afhængig af den pågældende organisations diskurs for udøvelsen af ledelsesmagten. Man kan godt antage, at den normaliserede magtanvendelse er næsten modstandsneutral. Der skabes ikke en stærk modstand eller en stærk afmagt. Det forstyrrer således ikke deltagernes nærmeste udviklingszone og der opstår ikke usikkerhed om fremtiden. Sker der det, som beskrevet i casen, at magten tager en uventet form, eller udøves med en uventet form for dominans eller tvang, opstår der således en reaktion i form af en naturlig modstand eller afmagt. Der er en antagelse om, at der skal ressourcer til at opretholde en modstand, og man kan så opleve, at de mindre ressourcestærke indtager en afmagt position. Afmagt kan tit ses som tavshed i nuet. Modstanden kan heller ikke altid forventes at komme til udtryk på selve mødet, men kan ofte iagttages i konkrete handlinger efter mødet. Såvel afmagt som modstand kan verbaliseres i sociale ledelsesmæssige relationer efter et møde. Medarbejderne har ofte et behov for at få skabt nogle alliancer omkring denne nyopståede usikkerhed eller hændelse. Man kan iagttage ledere samles i små uformelle samtaler, eller skriver interne mails omkring det netop oplevede. I dette spændingsfelt mellem den normale magtanvendelse og den uventede magtanvendelse kan der således genereres modstand og afmagt, og der er en stor risiko for at der opstår frygt, idet der nu er usikkerhed omkring såvel den nære som den fjerne fremtid. En generel usikkerhed omkring fremtiden, kan skabe denne frygt ifølge NUZO modellen. I figur 3 prøver jeg at sætte magtanvendelsen ind i relation til compliance og adherence. Forventningen til magtanvendelsen er igen relateret til erfaringer, og når der sker brud i den normaliserede anvendelse træder der en stærk modstand eller afmagt op. Når denne afmagt og modstand er initieret opstår der usikkerhed om fremtiden, og så er kimen lagt til at der skabes en frygt blandt deltagerne i mødet. 5 Når to mennesker taler med hinanden, er det ikke en relation, men et forhold, der opstår, og der skabes et såkaldt intersubjektivt rum. 10

11 Figur 3. Mit bud på en relation mellem magt og frygt Når vi så alligevel ser ledere agere imod den sunde fornuft og indsigt, eller på andre måder bryder med det forventede, kan det måske også tillægges, at vi har nogle forskellige adfærdsmønstre i forskellige diskurser. Hvis man som leder spiller en masse forskellige roller i forskellige kontekster, kan man miste følingen med hvem man selv er, og hvilke værdier man selv har. F.eks. kan en leders selvværd eller usikkerhed, have en afgørende betydning for modet til at stå fast på egne værdier og holdninger. Igennem mange interviews med ledere står det mere og mere klart, at mange ledere ikke i tilstrækkelig grad er nok bevidste om egne værdier og etik. Blandt direkte adspurgte er der et markant overtal af ledere, der ikke kender organisationens værdier, nedskrevne eller uformelle, men lige så ofte kan de ikke verbalisere sine egne værdier. Når man oplever, at en leder træder ud af den forventede rolle, eller anvender sin magt på en uventet facon, rokker det ved ens fordomme eller oplevede patos om den pågældende leder. Der skabes nu et nyt provisorisk billede af lederen, og sker dette mange gange, bliver det mere og mere svært at aflæse lederens reaktionsmønster. Man kan komme i en situation, hvor den uforudsigelige og skiftende adfærd kan bliver en ny normal tilstand. Hvis man ikke ved hvad man kan forvente fra en leder, er der en stor risiko for, at lederen skaber en usikkerhed, som kan ende som en følelse af frygt hos det enkelte medlem af gruppen. Når en leder på den måde i særlige situationer bringes ud i nogle handlinger som vedkommende måske slet ikke registrerer i momentet, kan lederen ubevidst komme til at tære kraftigt på sin 11

12 troværdighed, over for den gruppe som han skal være leder for. Han positionerer sin autoritet og patos, som en erkendelse af, at den anden person er overlegen i indsigt og dømmekraft, og at hans dom derfor går forud, dvs. har forrang for ens egen. (Gadamer, 2007, S 266) Når en leder på denne måde underkaster sig et andet subjekt, bevidst eller ubevidst, positionerer han sig under den anden. Position og positionering. En position er et subjekts placering i det sociale rum af forskelle, f.eks. en leders titel, en status af fagmand, ens alder osv. En positionering er dels handlinger og dels klassifikationer af sociale handlinger, f.eks. titel (position) og hvem man omgiver sig med (positionering), at arbejde i en bestemt organisation(position) og en måde at lede på (positionering). Det er Bourdieus tese, at der er en meget tæt forbindelse mellem position og positionering. Positionen er ikke blot at forstå en bestemt placering i det sociale rum, men også som et synspunkt. Bourdieu illustrer det med et citat fra Pascal; Den sociale verden omfatter mig og gør mig til et lille punkt i denne. Men fordi dette punkt er et synspunkt, omfatter jeg på den anden side den sociale verden gennem dette punkt. (Bourdieu, 1999) De forskellige positioner opleves at have forskellige verdensanskuelser: Hvad der er godt, smukt, rationelt, logisk at gøre, hvad man bør her i livet, hvad der er værdifuldt, og hvad der er meningsfuldt. Pointen er, at positionen indskriver sig i det enkelte menneske som en disposition til at artikulere de bestemte positioneringer, der passer til positionen, som for eksempel til at udøve en bestemt form for ledelse og dermed magt. Det er også positionen, der kan føre til en leders afmagt. I forbindelse med magt/dominans er det centralt at forstå, at Bourdieu ikke benytter en modstilling mellem tvang og frivillighed, dominansen er netop kendetegnet ved en ureflekteret accept (Bourdieu 1999, s 52). En leders renomme eller omdømme er det mentale rum de andre mødedeltagere har skabt omkring en leder. Lederens omdømme er koblet til subjektet, og det som subjektet bringer i spil i feltet. De andre kan opleve det, men ser subjektets kapital og position. Overskrider en leder det, der forventes forstyrres det enkelte subjekts forforståelse, forventninger og erfaringer omkring netop den leder. En leders adfærd og etiske opførsel kan være af afgørende betydning for omgivelsernes forventninger til en leder. Relationen mellem lederen og medarbejderen er hele tiden til skrøbelig vurdering i de involverede subjekter. Relationen mellem to subjekter (f.eks. en leder og en medarbejder) beskriver K.E. Løgstrup (2012) i den etiske fordring med metaforen om, at man har noget af det andet menneskes liv i sin hånd. Det formulerer K.E. Løgstrup således: Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej." K. E. Løgstrup: Den etiske fordring 12

13 Dette forhold kan således antages at være gældende, når en medarbejder og en leder er i en relation. Lederen har, især på grund af sin positionering som leder, noget af medarbejderens fremtid i sin varetægt og dermed er lederen ansvarlig for, at medarbejderne efter et møde forlader mødet med en evt. frygt og usikkerhed. Som leder er man medansvarlig for, at medarbejderen efterfølgende går hjem til sin familie og er i dårligt humør på grund af et dårligt afviklet møde. Hvad er lederens etiske overvejelser? Etik er for Løgstrup ikke en række læresætninger eller en fasttømret teori, men derimod noget, som udspringer af det liv, vi lever i fællesskab med hinanden. Løgstrup ønsker at fremdrage nogle helt grundlæggende fænomener - såsom tillid og gensidig respekt, der er fælles i den menneskelige tilværelse. Medarbejderen skal kunne have tillid til sin leder. Denne tillid kan eroderes i relationer hvor ens forventninger, fordomme og forforståelse til stadighed er under pres. Hvis erfaringerne skygger for en positiv tro på fremtiden opstår der som beskrevet usikkerhed og/eller frygt. Ole Fogh Kirkeby (2001) har en hypotese om at et sammenhold eller en gruppe slet ikke kan eksistere hvis der ikke er en stor tillid blandt en gruppes medlemmer. Begrebet tillid styrkes og suppleres gennem holdninger og handlinger. Tillid er den interrelationelle bindingers kerne, en slags løs kobling, som meget nemt kan briste. (Kirkeby, 2001, s 143) Lederens omdømme og troværdighed, i medarbejderens optik, er således et spørgsmål om medarbejderen har tillid til lederen. Troværdighed er noget vi kan skabe os gennem tillid og autenticitet. Hvordan kan vi forsat være autentiske, når vi skifter mellem naturlig og tillært adfærd som leder? Hvem har ansvaret for disse skift, og hvad gør de ved de involverede subjekter? Når vi ser vrede hos en leder, kan vi også selv føle eller opleve vrede, men vi føler måske også samtidig en hvis frygt eller afmagt. Vores bevidsthed vil advare os mod, at personen der udviser vrede måske vil skade os. (Quinn, 2009, s 129) Som mennesker udvikler vi over tid en empatisk respons og med dette ofte nogle mentale modeller, som vi ikke altid er lige bevidste om. Hvornår skal vi kæmpe og hvornår skal vi undvige? Hvis du som leder ignorerer de følelser og empatiske reaktioner du iagttager, skader du måske dit eget selvværd. Ifølge Terry Warner skyldes det, at du ved at forspilde den passende reaktion, skal bruge ressourcer på at forsvare den falske handling. Dette kan så medføre, at man ender op som usikker, sensitiv, mistroisk og egoistisk. (Quinn, 2009, s 130) Selvforræderi, eller sensemaking, er et valg. Som leder vælger du selv at svigte dine værdier. Hvis nogle i dit nærvær, eller i dine relationer, med eget selvforræderi, inviterer til selvforræderi, er der 13

14 en risiko for, at der opstår en egoisme som en hel sygdom i relationen. Den sociale konsekvens af et sådan selvforræderi kan blive fatal for en ledergruppes muligheder for at skabe god ledelse. Mange ledere har i dag så mange krav og forordninger fra instanser de ikke selv har kontrol over, at de til stadighed må gå imod sine egne overbevisninger. Når en leder således, på foranledning fra en koncernledelse, bliver sat til at iværksætte handlinger, som vedkommende reelt set er meget uenig i, opstår muligheden for dette selvforræderi. Lederens mellemledere bliver herefter påført dette selvforræderi, og tvinges mere eller mindre også til selvforræderi. Et eksempel herpå kan være rigide Compliance forordninger, som måske kan opleves at stride imod den generelle danske medarbejder kultur. Ole Fogh Kirkeby taler om tre grundlæggende principper i noget han kalder begivenhedsledelse. De er Den refleksive bevidsthed, som er evnen til at erkende og skelne mellem grundlæggende værdier og holdninger i konkrete situationer, Den strategiske kapacitet, som er en kritisk bevidsthed og analytisk opfattelse om alle gængse opfattelser af mulige handlinger og en retorisk kompetence til at samle, engagere og forsone. (Kirkeby, 2006, s 31) Al ledelse kan betragtes som en begivenhed, og en ureflekteret begivenhed kan således komme til at belaste lederens egne værdier og etik. Det er et vilkår for vores eksistens, måske eksistensens dybeste paradoks, at vi har mulighed for at forestille os, at enhver begivenhed eller handling ville have kunnet være anderledes, og at enhver begivenhed, fordi den er sket, som den er sket, aldrig ville kunnet være anderledes. (Kirkeby, 2006, S 38) Lederen træffer de valg han gør af mange grunde. Men det er frie valg han foretager. Efterfølgende vil han, forsøge at skabe sin egen retfærdiggørelse af hans handlinger igennem en sensemakingsproces. 6 Lederen er fanget i et dilemma mellem frihed, håb, forpligtigelse og fortvivlelse. Mod dette virker kun midlet ordentlighed hævder Ole Fogh Kirkeby. (Kirkeby, 2006) Jo mere det enkelte subjekt er bevidst om sig eget jeg, jo mindre må man formode, at man skader sig selv. Lederen skal således kunne være ordentlig mod andre, men også ordentlig mod sig selv. Det enkelte menneske kan således skabe eller påvirke sit eget liv, fordi mennesket kan skabe sin egen moralske etiske virkelighed. Det betyder ikke, at alt er tilladt. Det sociale ansvar kastets ikke bort jævnfør Løgstrup, men mennesket behøver ikke føle sig underkastet et evigt blik, der er ingen transcendens intet uden for eksistensen selv, som denne kan måles ved. (Kirkeby, 2006, S 99) Det jeg tror Kirkeby her vil sige er, at ansvaret for de valg der træffes til stadighed er lederens, og at de valg der træffes skal ses i den kontekst eller diskurs de træffes. 6 "Sensemaking har at gøre med menings konstruktion og opbygning af de involverede handlinger, da de forsøgte at udvikle en meningsfuld ramme for at forstå karakteren af den påtænkte strategiske ændringer. 'Sensegiving 'er processen med at forsøge at påvirke en sensemaking og betydningsdannelse af andre mod en foretrukken omdefinering af en organisatorisk virkelighed "(Gioia, Chittipeddi, 1991, s 442) 14

15 Der er ikke noget, der forudbestemmer en persons karakter eller livsverden. Mennesker er frie til at vælge. Selv hvis et individ mener, at vedkommende har en essens, fx i form af en selvbestemmende sjæl, rationalitet eller ens psykologiske træk, så er den essens resultatet af et valg, vedkommende selv tager, og ikke noget foruddefineret. Om den moderne leder så også i praksis oplever at have disse frie valg er en anden sag. Kan man f.eks. tale om et frit valg, hvis konsekvenserne af et sådant valg ikke er medregnet? Hvis lederen faktisk følger sine overbevisninger og egne forforståelser omkring et emne og konsekvensen kan blive, at han mister sin forsørgelsesmulighed, fordi hans beslutninger resulterer i en afskedigelse, er der så stadig tale om et frit valg? Lederen bestemmer selv om han vil leve i fattigdom eller i velstand kan man hævde. Lederen kan blive bange for en fremtid han ikke kan gennemskue. Kan man fastholde troen på det frie valg og helt se bort for konsekvenserne? Mange ledere vælger at indordne sig under den herskende diskurs i organisationen, og derfor vælger mange at spille en rolle, der passer ind i den virkelighed. Men hvad sker der nå lederens rolle krakelerer? Hvis en leder skal undgå at skabe usikkerhed om fremtiden, og med denne frygt i sin organisation, skal der være en kongruens i dennes adfærd, etik og position, og så den ledelsesstil, der praktiseres. Lederens sociale kapital, der langsomt er opbygget i organisationen vil skabe grundlaget for det ledelsesrum den enkelte leder skaber i sin ledelsesdiskurs. Hvis organisationens medlemmer skal have tillid til lederen og lyst til at virke for denne, må lederen således ikke bryde den normaliserede magtanvendelse for tit. Bliver organisationens medlemmer bange og er der skabt for meget frygt, kan det blive svært at gennemføre ledelse på en sådan måde, at der er nogle, der er villige til at tage et aktivt følgeskab til lederen. Selvets muligheder for handling. Udover vigtige ledelsesmæssige kapabiliteter og kompetencer kan lederen vælge at arbejde med sin egen selvudvikling og selverkendelse som menneske. Hvis man som leder ønsker at indgå i den tildelte rolle i skuespillet, kan man med fordel have en klarhed over ens egen etik og værdigrundlag. Jo bedre et menneske kender sig selv, jo mindre chance er der for, at man kommer til at skade sig selv. Det er i mange tilfælde vigtigt, at man aktivt forholder sig til såvel sin kommunikationsform eller dialektik, men også formen for ens adfærd er vigtig. Lederen kan med fordel arbejde med sin egen selvudvikling som leder, ved at arbejde på at blive mere transparent og autentisk. Øget selverkendelse skal skabe en klarhed over egne etiske og moralske grænser. Hvis lederen ikke er 15

16 tilstrækkelig bevidst om egne værdier og grænser er der en stor risiko for, at lederen udelukkende adopterer organisationens værdier og etik. Peter Senge (1990) har en metafor om den kogende frø. Sætter man en frø i lunkent vand, som langsomt varmes op, vil den ikke forsøge at undslippe. Frøen er indrettet til at registrere og handle på pludselige forandringer i sine omgivelser, men den er ikke indrettet til at registrere langsomme forandringer. Derfor bliver den langsomt varmet op og kogt! Når påvirkninger kommer i umærkelige portioner, kan det betyde, at man ikke registrerer dem, før man på et tidspunkt finder ud af, at man ikke er på højde med situationen. Er man som leder ikke bevist om egen adfærd og værdier, kan det være svært at sætte egne grænser. Når vi ser ledere agere imod den sunde fornuft og indsigt, kan det måske også tillægges, at vi har nogle forskellige adfærdsmønstre i forskellige diskurser. I mange år har det dog blandt ledere, været udbredt at få udarbejdet en adfærdsanalyse. Flertallet af disse opererer med at beskrive os mennesker med forskellige adfærdsmønstre. Det er således et kendt fænomen, at vi mennesker reagerer forskelligt på eksterne stimuli alt efter hvilke kontekster vi er sat i. De mest overordnede gængse adfærdstyper der opereres med er Den naturlige adfærd og Den tillærte adfærd. Den tillærte adfærd er den adfærd man kan iagttage ved en leder med overskud. I den situation er der overskud af ressourcer til refleksion og til at agere i overensstemmelse med tillærte værdier og ledelsespraksis. Bliver lederen derimod presset, som i vores case, forsvinder dette overskud, og lederens naturlige adfærd kan kommer mere til udtryk. Er der så en markant forskel mellem det tillærte og det naturlige, kan dette skifte af omgivelserne opleves meget voldsomt. Sådanne analyser af adfærd er ikke noget nyt fænomen. Søren Kierkegaard ( ) opstillede folk i 4 adfærdskategorier, efter hvor bevidste de er om deres egen eksistens: Spidsborgeren: Personen, som ikke ser valget, men blot forsøger ikke at skille sig ud. Den perfekte leder er endnu ikke født (Mintzberg, 2009, s 219) Æstetikeren: Personen, som har set valget, men har valgt ikke at vælge. En person som lever i nuet. En sand livsnyder. Ironikeren: Personen, som har set valget, men ikke formår at føre valget ud i livet, selvom han ønsker det. Denne person vil ofte være sur og misundelig, da personen ikke selv kan få det han ønsker. Etikeren: Personen, som har set valget og valgt. Når man vælger, vælger man sig selv. Når man vælger sig selv skabes der en grobund for en autentisk identitet. Søren Kierkegaard blev kritiseret for at være det individualistiske individs fortaler, fordi han gerne ser at individet skal realisere sig selv, altså blive et autentisk jeg, gennem en personlig udviklingsproces. Hvis lederen har en bevidsthed omkring egen adfærd, evt. fremskaffet på 16

17 baggrund af hans levede liv, eller en udført analyse, kan han forventes at komme til nye erkendelser omkring hans adfærd, som måske er i større harmoni med det han ønsker at fremstå som. For andre filosoffer som f.eks. Merleau-Ponty og Mead, er en self-awarenesproces, en refleksiv proces hvor den enkelte leder ser tilbage på sig selv og sine handlinger over tid, for dermed at se på sig selv udefra som en samtale mellem lederens jeg og lederens mig. Det er på grund af vores jeg, at vi siger, at vi aldrig fuldt ud er bevidst om, hvem vi er, og at vi derfor til tider kan overraskes over vores egne handlinger. Det er når vi handler, at vi bliver beviste om os selv (Mead 1967, s 174) Mig er Jeg ets opfattelse eller selvbillede af mig. Det er Mead s opfattelse, at den enkelte leders selvrefleksion kun er mulig på grund af eksistensen af et mig og et jeg. I den indre samtale mellem mig og jeg kan man som individ reflektere over egen adfærd, og gennem en indre refleksion skabe fremtidige mulige handlinger om en øget selvbevidsthed. Den indre dialogs sprog gør det således muligt at arbejde med ens indre tanker, og ved denne sproglighed bliver det muligt at skabe et selvbillede, som man kan holde op for sig selv som et spejl. Mead mener, at vi både kan tale med os selv, og lytte til os selv. Når man som leder på den måde reflekterer over sin egen adfærd, skabes der en serie af narrative fortællinger som beskriver mit mig. Er det mit ideelle jeg eller et virkeligt jeg? For Merleau-Ponty (1968) er den afgørende faktor i selvudviklingsprocessen, ud over den sproglige skabelse, spejlingsfasen. (Nick Crossley, 1996, s 59) I den fase spejler vi os selv i vores handlinger og i vores egen intersubjektivitet. Den indre forforståelse og horisont kan påvirkes gennem egen refleksion eller en ekstern påvirkning. Vores værdier og forforståelse, som er skabt i vores opvækst hjælper os til at vurdere vores adfærd i forhold til den sociale kontekst og forventede adfærd i dialogen med andre mennesker. Det er dette fænomen, der kan forklare lederens refleksion og mulige læringsproces af refleksionen efter et ledermøde. En leder, der én gang har afsløret at hans adfærd på den måde kan skifte fra den rigtige adfærd til den mindre rigtige adfærd, er i fare for at skade sin troværdighed ved dem som han netop har påvirket. Ifølge Søren Kierkegaard har ethvert menneske til opgave at blive til sig selv. Ikke en anden og ikke som en anden, men sig selv. Skal man være autentisk som leder, så lad være med at forsøge at være en anden? Skylder man ikke som leder, at man til stadighed arbejder på at skabe resonans mellem ens tillærte og ens naturlige adfærd? Når en leder skal lære at begå sig i sådanne ledelses teatre, er der en række nyttige ledelsesmæssige værktøjer man kan erhverve sig. Nogle af disse ledelsesbegreber og værktøjer kan være en hjælp i det daglige ledelsesarbejde. Man kan som et eksempel lære sig noget omkring den værdsættende 17

18 dialog og man kan øve sig i aktiv lytning. Der er en lang række ledelsesmæssige kapabiliteter som kan være nyttige at have kendskab til. Gør man det, kan man måske imødegå de uheldigste effekter af et dårligt afviklet ledermøde. 18

19 Litteraturliste Bourdieu, Pierre (2007): Den praktiske sans. 1. udgave. Hans Reitzels Forlag, København Bourdieu, Pierre (1998): "Om TV og journalistikkens magt", Tiderne Skifter, København Bourdieu, Pierre og Wacquant, Loïc J.D. (1996): "Refleksiv sociologi", Hans Reitzels Forlag, København Gramsci, A. (1971): Selections from the prison notebook. (Q. Hoare & G. Novell Smith Trans) International. Grosssley, Nick (1996) Intersubjectivity: The Fabric of Social Becoming. University of Manchester. SAGE Foucault, Michael. ( ): The Birth of Biopolitics: Lectures at the Collège de France Foucault, Michel. (1980): Power/Knowledge: Selected Interviews and Other Writings, st ed. New York: Pantheon Books Gadamer, Hans-Georg (2007): Sandhed & Metode. Academica Goffman Erving (1992): Vore rollespil i hverdagen. København: Hans Reitzels Forlag Gioia, D. A. Chittipeddi, K. (1991): Sense making and Sense giving in Strategic Change Initiation. Strategic Management Journal, Vol. 12, Jørgensen, Marianne Winther & Louise Phiillips: (2013) Diskursanalyse som teori og metode. 1 udgave. RUC universitetsforlag. Kirkeby, Ole Fogh (2006): Begivenhedsledelse og handlekraft. Børsens forlag. Kirkeby, Ole Fogh (2001): Organisationsfilosofi. Samfundslitteratur Koselleck, Reinhart (2007): Begreber, ti dog erfaring. Hans Reitzels forlag. Oversat af jens Busck. Løgstrup, Knud Ejler Christian (2012): Den etiske fordring. Løgstrup Biblioteket, KLIM, 4. udgave. Mead, George Herbert (1967): Mind, Self & Society. The University of Chicago Press. Merlau-Ponty, Maurice (1968): The Visible and the Invisible. Northwestern University Press Mintzberg, Henry (2009): Managing, Berrett-Koehler Publishers Senge, Peter (1990): The learning organization. Weick, K. E. (1995): Sense making in Organizations. Sage. 19

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g m ø b e r g s f o r l a g UDDRAG Indhold forord 7 INDLEDNING 9 12 Fællestræk 15 Er du også særligt sensitiv? 16 Forskningen bag Overstimulering 17 18 Hvad er stimulering? 18 Tilpas stimulering 21 Kilder

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler

Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Introduktion til konflikthåndtering Lene Buerup Andersen Organisationskonsulent i LOF og konfliktmægler Beskrivelse af individet Personlighed Kultur Alment menneskelige Basale universelle menneskelige

Læs mere

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre?

Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Reaktioner hos plejebørn før og efter samvær med deres biologiske forældre hvorfor og hvad kan vi gøre? Af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater PsykCentrum i Hillerød (Slotsgade 65 A, 3400 Hillerød,

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Af Morten Novrup Henriksen. Et begreb

Af Morten Novrup Henriksen. Et begreb Mobning under lup Et mobbeoffer, en skurk, en næsepillende tilskuer og en uduelig leder. En stærk, en svag. Måske er diskursen og de mulige positioner i psykologernes tilgang til mobning ikke så konstruktive.

Læs mere

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Fra problem til fortælling Narrative samtaler www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Denne dag er ambitiøs Forskellene (post-strukturalistisk filosofi) Fortællingen (Narrativ teori) Traumet (Hukommelse

Læs mere

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk

Konflikthåndtering. freddy.sahl@webspeed.dk Konflikthåndtering 1 !" # # 2 Hvorfor arbejde med konflikter? De er uundgåelige frugtbare og smertelige Man kan lære at håndtere dem bedre og dermed minimere vold og lidelser, spare tid, penge og energi.

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE Biologisk forskel i nervesystemet. Har et mere følsomt nervesystem. Stimuli, indtryk

Læs mere

VEJLE den 6. november 2014

VEJLE den 6. november 2014 VEJLE den 6. november 2014 Irene Oestrich, Psykolog., Ph.D. Adj. professor SKOLEN FOR EVIDENSBASERET PSYKOTERAPI REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI 1 retten til at blive elsket uden at skulle gøre noget for

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program

At positionere sig som vejleder. Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014. Dagens program At positionere sig som vejleder Vejlederuddannelsen, Skole- og dagtilbudsafdelingen, 2013-2014 Dagens program 14.00: Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20: Oplæg om diskurs og positionering

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk 1. Særligt sensitive mennesker er mere modtagelige over for indtryk, fordi nervesystemet er mere fintfølende og

Læs mere

Følelser og mentaliserende samspil

Følelser og mentaliserende samspil Følelser og mentaliserende samspil ISAAC konference 2014, cand. mag. i musikterapi og psykologi Hvad er mentaliserende samspil Udvikling af følelsesmæssige og sociale kompetencer Følelsesmæssig stimulation

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!!

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! - ja, jahh, jeg ved det godt, - men det er bare ikke så nemt som det lyder vel? Og hvordan ser det så ud, når man undviger ansvaret for sit eget liv? Forsøger vi ikke

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm

Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Om kommunikation i MUS Udarbejdet af Bente Øhrstrøm Kommunikation er den udvekslingsproces, som foregår mellem to eller flere personer. Når flere mennesker er sammen vil der altid være tale om en kommunikationsproces,

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

visualisering & Afhjælp angst 3 effektive øvelser

visualisering & Afhjælp angst 3 effektive øvelser visualisering & LIVS K VALI T E T Afhjælp angst OG NERV Ø SI T E T 3 effektive øvelser p r o f e s s o r, c a n d. p syc h., d r. m e d. B o bb y Z a c h a r i a e Ro s i n a n te ANGSTTILSTANDE Man skelner

Læs mere

Dagplejen i Danmark en observationsundersøgelse

Dagplejen i Danmark en observationsundersøgelse Dagplejen i Danmark en observationsundersøgelse Af ph.d. Ole Henrik Hansen, Aarhus Universitet Resumé Undersøgelsens mål var at besvare følgende spørgsmål: Spørgsmålet er om ikke dagplejen, med en enkelt

Læs mere

Stress - definition og behandling

Stress - definition og behandling Stress - definition og behandling fra en psykologs vindue Af Aida Hougaard Andersen Stress er blevet et af vor tids mest anvendte begreber. Vi bruger det i hverdagssproget, når vi siger: vi er stressede

Læs mere

Resumé fra foredraget Særligt sensitive børn Susanne Møberg www.moeberg.dk

Resumé fra foredraget Særligt sensitive børn Susanne Møberg www.moeberg.dk Resumé fra foredraget Særligt sensitive børn Susanne Møberg www.moeberg.dk 1. Særligt sensitive mennesker er mere modtagelige over for indtryk, fordi nervesystemet er mere fintfølende og indtryk opleves

Læs mere

FEEDBACK. - redskab for personlig og organisatorisk udvikling. www.mårup.dk. "Feedback er berøring. Mennesker behøver berøring" Guro Øiestad

FEEDBACK. - redskab for personlig og organisatorisk udvikling. www.mårup.dk. Feedback er berøring. Mennesker behøver berøring Guro Øiestad FEEDBACK - redskab for personlig og organisatorisk udvikling "Feedback er berøring. Mennesker behøver berøring" Guro Øiestad Notatets formål hvorfor give feedback etik hvordan give og modtage Hvorfor feedback

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog'

Empatisk kommunikation. 'Girafsprog' Empatisk kommunikation 'Girafsprog' En vej til åben & ærlig dialog Materialet er udarbejdet af Erhverspykologisk Rådgiver og konflikthåndteringsekspert Sebastian Nybo fra SEB Gruppen A/S, skrevet på baggrund

Læs mere

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail Stress, vold og trusler: En giftig cocktail v. Kasper Kock Pædagogisk vejleder/ afdelingsleder & Michael Harboe Specialpædagogisk konsulent/ projektleder Begge Atlass & Studio III instruktører Emner Præsentation

Læs mere

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer

En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer En kvalitativ analyse af tre socialrådgiveres perspektiver på psykologer Signe H. Lund, Stud. Psych, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet Indledning Formålet med projektet har været, via semi-strukturerede

Læs mere

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse.

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. af Mikael Sonne. Personligt lederskab har allerede gennem flere år fyldt meget indenfor lederudvikling. Traditionelle ledelses- og styringsværktøjer synes undertiden

Læs mere

Fredericia Bibliotek 27.10.2014. Socialfobi. Chefpsykolog Michael R. Danielsen mrd@psykiatrifonden.dk 2484 0966

Fredericia Bibliotek 27.10.2014. Socialfobi. Chefpsykolog Michael R. Danielsen mrd@psykiatrifonden.dk 2484 0966 Fredericia Bibliotek 27.10.2014 Socialfobi Chefpsykolog Michael R. Danielsen mrd@psykiatrifonden.dk 2484 0966 Program Hvad er angst Angstens funktion Hvad er socialfobi Hvorfor får nogle mennesker socialfobi

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Selvværd og selvtillid - hvordan styrker vi vores eget og vore børns selvværd?

Selvværd og selvtillid - hvordan styrker vi vores eget og vore børns selvværd? Selvværd og selvtillid - hvordan styrker vi vores eget og vore børns selvværd? Psykolog, aut. Aida Hougaard Andersen Sædden kirke, aleneforældrenetværket 27. feb. 2015 Aftenens underemner 1. Definitioner

Læs mere

1. Chockfasen: Hvor alt er kaos, og man har svært ved at se i øjnene, at det, der er sket, er sandt. Denne fase er typisk kortvarig.

1. Chockfasen: Hvor alt er kaos, og man har svært ved at se i øjnene, at det, der er sket, er sandt. Denne fase er typisk kortvarig. Krise Har du været udsat for en begivenhed, der har påvirket dit liv drastisk? Føler du dig overvældet af modsatrettede følelser, af magtesløshed og ude af stand til at finde hoved eller hale på det hele?

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Middelfart d. 13.8 2013. V/ Jesper Lai Knudsen og Martin Oksbjerg

Middelfart d. 13.8 2013. V/ Jesper Lai Knudsen og Martin Oksbjerg Middelfart d. 13.8 2013. V/ Jesper Lai Knudsen og Martin Oksbjerg Jeg er ikke en særlig god underviser!!! Historier eller hændelser der understøtter den historie om mig selv. Min egen fortælling og andres

Læs mere

Aktiv deltagelsesrapport Person- og klientcentreret terapi

Aktiv deltagelsesrapport Person- og klientcentreret terapi Aktiv deltagelsesrapport Person- og klientcentreret terapi Modul 5B Intervention i et pædagogisk psykologisk perspektiv Januar 2008 11.983 anslag Gitte Holst Larsen (gl)1372685 Indholdsfortegnelse Modul

Læs mere

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Mette Pryds, kursus for vejledere modul 2, Roskilde oktober 2012 Er det overhovedet noget nyt? Coaching Homer omtaler i Odysseen den kloge gamle mand, Mentor,

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager

Læs mere

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness

Læs mere

Den gode dommer. Håndbold Region øst 2013

Den gode dommer. Håndbold Region øst 2013 2013 Den gode dommer Håndbold Region øst 2013 Indhold... 2 Johari s vindue:... 3 Dommerens Personlighed:... 4 Selvværd/selvtillid... 4 Godt humør:... 4 Indlevelse:... 4 Motivation:... 5 Seriøs:... 5 Dommerens

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Information til børn og unge med OCD. Hvad er OCD? Psykologerne Johansen, Kristoffersen og Pedersen

Information til børn og unge med OCD. Hvad er OCD? Psykologerne Johansen, Kristoffersen og Pedersen Information til børn og unge med OCD. Hvad er OCD? Psykologerne Johansen, Kristoffersen og Pedersen 1 Introduktion Psykologerne Johansen, Kristoffersen & Pedersen ønsker at sætte fokus på OCD-behandling

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter

Vis respekt for hinandens grundlæggende behov og forskelle. Tag begge ansvar for relationen, såvel som for opståede konflikter Par Hvad kan vi selv gøre? I det følgende er givet en række eksempler og retningslinjer for, hvad I selv kan gøre for at forebygge typiske problematikker i jeres parforhold. Blot det, at efterleve nogen

Læs mere

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre

Sund psykisk udvikling hos børn. til forældre Sund psykisk udvikling hos børn til forældre Ingen enkle svar Alle forældre er optaget af, hvordan man bedst muligt ruster sit barn til at møde verdens udfordringer. Hvordan sikrer man barnet en sund,

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Resumé fra foredraget Særligt sensitive mennesker/er du også særligt sensitiv? Susanne Møberg www.moeberg.dk

Resumé fra foredraget Særligt sensitive mennesker/er du også særligt sensitiv? Susanne Møberg www.moeberg.dk Resumé fra foredraget Særligt sensitive mennesker/er du også særligt sensitiv? Susanne Møberg www.moeberg.dk 1. Særligt sensitive mennesker er mere modtagelige over for indtryk, fordi nervesystemet er

Læs mere

Dit (arbejds-) liv som senior

Dit (arbejds-) liv som senior Dit (arbejds-) liv som senior - Håndtering af livsændringer Dansk Magisterforening, København og Århus 1/10 og 13/11 2014 Direktør cand.psych. Morten Holler Tal fra Danmarks Statistik: Hovedparten af de

Læs mere

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Præsentation Den røde tråd Kernen i mit arbejde Dynamiske samspilsprocesser Relationer Integritet procesbevidsthed og udvikling www.broeng.dk

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Læsevejledning til Den etiske fordring, Kap. X,1(Instansen i fordringen) og XII (Fordringens uopfyldelighed og Jesu forkyndelse)

Læsevejledning til Den etiske fordring, Kap. X,1(Instansen i fordringen) og XII (Fordringens uopfyldelighed og Jesu forkyndelse) Læsevejledning til Den etiske fordring, Kap. X,1(Instansen i fordringen) og XII (Fordringens uopfyldelighed og Jesu forkyndelse) I kap. X,1 hævder Løgstrup, at vor tilværelse rummer en grundlæggende modsigelse,

Læs mere

Sorg og krise. Chokfasen er forholdsvis kort, selvom det for den sorgramte kan føles som en evighed. Fasen er præget. Chokfasen.

Sorg og krise. Chokfasen er forholdsvis kort, selvom det for den sorgramte kan føles som en evighed. Fasen er præget. Chokfasen. Sorg og krise En traumatisk (akut) sorg er altid forbundet med en form for tab. Når en nærstående dør, udsættes man for en akut sorg og krise. Dette er en psykisk reaktion på en udefra kommende begivenhed

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation

Giv feedback. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation 3 Giv feedback Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Lær at give fedback... 4 Konstruktiv feedback... 5 Konstruktiv feedback i praksis... 6 Selv iagttagelserne er komplicerede...

Læs mere

Gestaltmetodikken og stress

Gestaltmetodikken og stress Gestaltmetodikken og stress Samtaler med John Ewans Porting om Gestalt, af journalist Simon Bordal Hansen Stress er en kompleks tilstand, som kan udvikle sig til en regulær krise. Og derfor kan det godt

Læs mere

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41 Indhold Hvorfor? Om hvorfor det giver mening at skrive en bog om livets mening 7 Svar nummer 1: Meningen med livet er nydelse 13 Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27 Svar nummer 3: Meningen

Læs mere

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres.

De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. En workbook dit kærlighedsliv vil elske. De 3 mest effektive spørgsmål, du kan stille dig selv. Hvis du vil leve dit liv og ikke andres. 1 Om Christiane Jeg hjælper mennesker med at overkomme frygt og

Læs mere

Referat fra seminar Sensitive Fordele i København den 9. maj 2015

Referat fra seminar Sensitive Fordele i København den 9. maj 2015 Referat fra seminar Sensitive Fordele i København den 9. maj 2015 med Elaine Aron og Lise og Martin August Bestyrelsen i HSP foreningen var blandt de 500 deltagere i seminaret. Oplæg med Elaine Aron Hovedemnet

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Nordjysk Praksisdag. Trivsel i praksis gavebod eller alles ansvar? Moderator: Jørgen Peter Ærthøj Underviser: Ulrik Lange

Nordjysk Praksisdag. Trivsel i praksis gavebod eller alles ansvar? Moderator: Jørgen Peter Ærthøj Underviser: Ulrik Lange Nordjysk Praksisdag Trivsel i praksis gavebod eller alles ansvar? Moderator: Jørgen Peter Ærthøj Underviser: Ulrik Lange Fra passiv modtager til aktiv medskaber Trivsel er ikke noget du passivt modtager

Læs mere

RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI. Relationskompetent ledelse

RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI. Relationskompetent ledelse RARRT RELATION ANERKENDELSE RESSOURCER REFLEKSION TEORI Relationskompetent ledelse Den ledelsesmæssige udfordring: Åbenhed, forhandling og responsivitet versus handlekraft Ledelsesperspektiver To forskellige

Læs mere

Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget

Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget Mine overvejelser under forberedelsen af oplæget Min største udfordring ved at holde oplæget var at jeg ville prøve at holde det på dansk. Mit modersmål er engelsk, og det med at skulle tale et fremmedsprog

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Fup eller fakta Kjeld Fredens

Fup eller fakta Kjeld Fredens Fup eller fakta Kjeld Fredens Strategisk ledelse bygger på evnen til eksplicit at formulere strategier. Her værdsættes man for sin analytiske evner og strategiske intelligens. Implicit ledelse bygger på

Læs mere

SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN

SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN SELVVÆRD, SELVVÆRD OG MENNESKEVÆRD SEPTEMBER 2015 STOLPEGÅRDEN, Psykolog., Ph.D., Adj. professor SKOLEN FOR EVIDENSBASERET PSYKOTERAPI REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Selvtillid og selvværd Personlig styrke

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Netværksmødet. Områdesamarbejdet Alice Stensbo 2010. Århus Kommune Socialcenter Centrum Socialforvaltningen

Netværksmødet. Områdesamarbejdet Alice Stensbo 2010. Århus Kommune Socialcenter Centrum Socialforvaltningen Netværksmødet Områdesamarbejdet Alice Stensbo 2010 Betingelser for at forandring lykkedes Forstyrrelse Forstyrrelsen skal være tilpas Tid til eftertanke Anerkendelse / værdsættelse Problem- og Mangeltænkning

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere

Selvtillid refererer til vores fornemmelse og tro på, at vi kan gøre noget succesfuldt.

Selvtillid refererer til vores fornemmelse og tro på, at vi kan gøre noget succesfuldt. Lavt selvværd Er du meget selvkritisk, og bekymrer du dig konstant for alt det, der kan gå galt? Er du bange for at fejle og blive afvist, og føler du dig inderst inde usikker på, om du er god nok? - Måske

Læs mere

INTRODUKTION TIL MENTALISERING OG KONFLIKTADFÆRD. Dag 1. kl. 16.30-18.00

INTRODUKTION TIL MENTALISERING OG KONFLIKTADFÆRD. Dag 1. kl. 16.30-18.00 INTRODUKTION TIL MENTALISERING OG KONFLIKTADFÆRD Dag 1. kl. 16.30-18.00 FOKUS OMRÅDER I OPLÆGGET Afklaring af vigtige begreber Teorien bag mentaliseringsbegrebet Udvikling af mentaliseringsevnen Mentaliseringssvigt

Læs mere