Versatil ledelse balanceret anvendelse af modsatrettede ledelsesdimensioner er vejen til effektiv ledelse

Transkript

1 Versatil ledelse balanceret anvendelse af modsatrettede ledelsesdimensioner er vejen til effektiv ledelse Skrevet af: Niels-Henrik Sørensen Erhvervspsykolog, ekstern lektor i forandringsledelse, CBS, og partner i LEAD enter next level Da verden ændrede sig i Mogadishu I 1993 blev to Black Hawk-helikoptere skudt ned i Mogadishu under en amerikansk militæroperation. 18 amerikanske soldater blev dræbt og ligene slæbt gennem gaderne til spot og spe, udstillet for hele verden. Alle taktikker, strategier og forudsigelser var slået fejl. Det amerikanske forsvar havde læst situationen forkert, og verden var ikke længere den samme noget var for altid forandret. Rasmus Thy Grøn Erhvervspsykolog og ledelseskonsulent i LEAD enter next level Nederlaget ramte den amerikanske selvforståelse og verdensopfattelse som et chok. Oplevelsen blev efterfølgende sammenfattet i akronymet VUCA, der står for Volatilility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity. VUCA er et forsøg på at sætte ord på de nye vilkår, som verdens ledere må operere under, og indkapsler den oplevelse, at virkeligheden i stigende grad er præget af omskiftelighed, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed. VUCA-begrebet har vundet stor genklang i den internationale forretningsverden, fordi det sammenfatter de nye grundvilkår i vores samtid, som organisationer og ledere må forholde sig til (se f.eks. Stacey, Quinn & Cameron, Mintzberg, Majgaard, Lerborg). Selv om der kan være langt fra private og offentlige organisationer i Danmark til militære operationer i Mogadishu eller Bagdad, så indfanger VUCA-begrebet en voksende erkendelse af, at paradokser, dilemmaer, krydspres, voldsomt stigende hastighed og hyper-kompleksitet er en del af nutidens organisatoriske grundvilkår, som gælder for os alle.

2 Den typiske offentlige leder skal sikre en pletfri og fejlfri opgaveløsning, der lever op til servicelov, bureaukratiske spilleregler, retfærdig og lige behandling af borgerne rettigheder og pligter, og samtidigt radikalt gentænke, innovere og eksperimentere med nye opgaveløsninger for at skabe bedre velfærd for færre midler, hvorfor samme leder også skal implementeres stadig større besparelser, og samtidig holde sygefraværet lavt, vel at mærke samtidig med at medarbejdermotivationen skal holdes høj. Med meget, meget mere. Private virksomheder oplever, at deres værste konkurrent ikke længere er deres sædvanlige og synlige - konkurrenter i markedet, men den usynlige nørd i en kælder, som med en app fejer virksomhedens forretningsgrundlag væk over natten eller den velformulerede aktivist, som med få posteringer på twitter og facebook rejser en folkestemning og undergraver firmaets renommé. Versatil ledelse at mestre et modsatrettet ledelsesrepertoire Men hvordan lykkes man så som leder i en VUCA-verden? Og hvordan skal man som organisation indrette sig for at kunne håndtere en omverden, der ikke længere kan sættes på formel, og som ændrer kurs fra dag til dag? Vi mener, at versatil ledelse er et bud på en del af løsningen. En af verdens mest anerkendte ledelsesforskere og praktiker, og nok den mest kendte Leadership Pipeline forsker, Rob Kaiser, står fadder til begrebet versatil ledelse. Begrebet er udviklet i samarbejde med Robert Kaplan, Center for Creative Leadership på baggrund af over 30 års forskning og konsulentpraksis. En lang række af verdens største virksomheder (Kaplan & Kaiser 2006) har taget versatil ledelse til sig, for at reducere kompleksiteten til størrelser som kan håndteres og gøres til genstand for fortsat beslutning og handling. 2

3 At lede versatilt indebærer at kunne anvende ledelsesdimensioner, der umiddelbart er modsatrettede. Det vil sige, at den versatile leder mestrer hele ledelsesrepertoiret fra strategiudvikling til implementering og fra understøttende ledelse til kontrol og styring. Kaplan og Kaiser definerer versatilitet som: evnen til at læse og respondere på skiftende vilkår og omstændigheder med et fuldt ledelsesrepertoire; evnen til ubesværet at benytte modsatrettede tilgange til ledelse, uden at være begrænset af personlig præference for én bestemt ledelsesstil og uden fordomme for den modsatte ledelsesstil. Kaplan & Kaiser,2003, s. 34, forfatters egen oversættelse. Men hvordan tager versatil ledelse sig mere konkret ud? Kaplan og Kaisers ledelsesforståelse bygger på en antagelse om, at ledelsesrepertoiret som udgangspunkt indeholder to overordnede dimensioner (Kaiser, Overfield & Mcginning,2012; Kaiser, Overfield & Kaplan, 2014): Hvordan du leder Hvad du leder figur 1. Versatilitets ledelsesmodellen 3

4 Begge dimensioner består af komplementære og samtidig modsatrettede ledelseskompetencer. Hvordan du leder dækker over ledelseskompetencerne Dirigerende og Understøttende, mens Hvad du leder dækker over ledelseskompetencerne Strategisk og Operationel. En versatil leder mestrer alle fire områder af ledelsesrepertoiret lige stærkt. Ensidige ledere og ubalancerede organisationer Hvorfor er det overhovedet vigtigt at være versatil som leder? Det er der flere grunde til, som vi vil vende tilbage til i artiklen. Som konsulenter møder vi i stigende grad ensidige ledere, som har svært ved at lykkes i komplekse dagsordener. Og vi møder tilsvarende organisationer ude af balance, ramt af dominerende ideer om hvad god ledelse er, eller kørt skæve af styringsteknologier, som gør ledere til pligtformidlere af irrelevante KPI er til medarbejdere med matte øjne. Lad os tage et eksempel fra den kommunale verden. Lars og den gordiske knude Lars, som er administrativ chef fra en middelstor kommune ønsker coaching, fordi han arbejder alt for mange timer, og alligevel oplever, at han ikke når at svare sine medarbejderes overvældende mange spørgsmål. Medarbejderne klager over at han er fjern, u-konkret og fraværende. Han er begyndt at mærke stresssymptomer, og overvejer at sige sin stilling op 1,5 år inde i ansættelsesforholdet. Han føler sig mest ramt, når medarbejderne siger, at han ikke lytter. Adspurgt hvad han ser som sin største styrke som leder, svarer han facilitere at få folk til at samarbejde, lytte til folk og så min høje faglighed. Adspurgt hvad han ser som det modsatte af at facilitere, lytte og høj faglighed, svarer han dét er min direktør, han er egenrådig, dominerende, konfronterende og går helt ned i sager på vores niveau, uden at informere om det. Sådan vil jeg aldrig være som leder. Coachen siger nu det var den negative 4

5 modsætning til det du nævnte som din styrke; hvad mon den positive modsætning er? Altså det andet gode at gøre ud over at facilitere og lytte? Chefen bliver tavs i lang tid, og siger spørgende det må vel være at skære igennem og skabe løsninger som sikrer kvaliteten altså den høje faglige kvalitet?... Ja, der fik du mig, jeg har jo strammet knuden ved at lytte endnu mere, og udskyde mine svar, til jeg mente de var 100% fagligt forsvarlige Casen illustrer, hvordan chefens fordom mod den egenrådige og konfronterende lederstil som direktøren opleves at praktisere, driver chefen i den modsatte grøft; til at overgøre sine faciliterende kompetencer og ignorere de komplementere kompetencer, nemlig at sikre den faglige kvalitet ved at tillade sig selv at skære igennem og skabe løsninger. Chefen får øje på, at medarbejderne, som han har været tydeligt irriteret på og betragtet som utaknemmelige og uselvstændige, ikke kræver at han opfører sig som direktøren, men beder om, at han træder i karakter som chef og anvender sin høje faglighed til at træffe de nødvendige, svære beslutninger her og nu. Han ser yderligere, at hans billede af god ledelse og høj faglighed har været baseret på en ide om, han som chef først må have gennemtænkt et ordentligt og redeligt svar, som holder 100%. Imens hober antallet af utålmodige, passive og frustrerede medarbejdere sig op, som ikke kan komme videre. Problemet er, at han i chefpositionen oplever et stigende pres og krav om hurtige beslutninger i sager, som han i kraft af sit nye chef niveau opnår indblik i, kan gå flere veje, hvor løsninger der holder 100% ikke entydigt. Lars er fanget i en ensidig ledelsesstil, som bringer organisationen omkring ham ud af balance. Han har brug for at udvikle en mere versatil forståelse af den samlede ledelsesopgave. Den versatile ledelsesmodel repræsenterer en balanceret både- og tilgang til ledelse. Den rummer en kompleks forståelse af de alsidige kompetencer, som nutidens ledere skal besidde for at lykkes i en hverdag fyldt med modsatrettede og omskiftelige krav og forventninger. De skal have blik for både det langsigtede perspektiv med fokus på vækst og innovation og det kortsigtede med fokus på implementering og effektivitet her og 5

6 nu. Samtidigt skal de både være i stand til at tage kommandoen, træffe beslutninger og stille krav til deres medarbejdere, foruden at kunne anvende en støttende, lyttende, coachende og løsningsorienteret ledelsesstil. I et følgende vil vi se lidt mere på, hvad de to overordnede dimensioner i versatil ledelse består af. Hvordan du leder Den første dimension i ledelsesmodellen omhandler, hvordan lederen udøver sin indflydelse. Dirigerende lederskab refererer her til at tage styring, træffe beslutninger og bruge lederens magtposition til at stille høje professionelle krav til omgivelserne. Understøttende lederskab handler derimod om at gøre det muligt for andre at tage styring og at opmuntre andre til at løse opgaverne. Netop den dynamiske spænding mellem Dirigerende og Understøttende lederskab afgør hvordan folk arbejder sammen, hvor engagerede medarbejderne er, og hvor meget de tror på, at de kan løse opgaverne tilfredsstillende (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2014, p. 6f). Praksis Forskningsresultater viser, at det kan være en udfordring at mestre balancen mellem Dirigerende og Understøttende lederskab. Selv om mange ledere opfatter sig selv som gode til Dirigerende lederskab har de i realiteten rigtig svært ved at holde medarbejderne ansvarlige for deres præstationer. En undersøgelse af over ledere viser, at 2 ud af 3 ikke holder deres medarbejdere ansvarlige for dårlig performance (Overfield & Kaiser, 2012; Kaiser, 2015). At misforholdet mellem selvopfattelse og praksis er udbredt blandt ledere, giver sig også til kende ved, at langt de fleste vil kunne nikke genkendende til at have oplevet ledere, der udadtil udstråler selvsikkerhed, hårdhed og en no bull shit -attitude, men som i praksis ikke formår at understøtte medarbejderne i at udføre deres arbejde. 6

7 Hvad du leder Den anden dimension i ledelsesmodellen, strategisk lederskab, refererer til det at være fremsynet, innovativ og at positionere sin organisation fordelagtigt i forhold til fremtiden, mens Operationel lederskab omhandler det at skabe resultater på kort sigt, eksekvere samt opretholde høj effektivitet og orden i forretningen (Kaiser, Overfield & Kaplan, 2014, p.6f). Praksis For de fleste ledere er strategisk lederskab den mest udfordrende ledelsesopgave (KLS, 2014). Det skyldes sandsynligvis, at en lederkarriere som oftest starter nederst i ledelseskæden, hvor der er et udtalt behov for eksekvering, implementering og effektivisering altså Operationel lederskab. Det er derfor vigtigt at arbejde med at videreudvikle disse ledelseskompetencer i forbindelse med de skift, der forekommer, når ledere forfremmes på deres vej til den øverste del af ledelseskæden (Dahl og Molly Søholm, 2013). Ikke et fravalg, men et tilvalg Nogle ledere vil måske opfatte versatil ledelse som en neutral midterposition, der tvinger dem til at nedtone eller helt opgive deres særpræg og kant. Men det er en unødig bekymring. Versatilitet handler ikke om at opgive noget, men derimod om at lære at anvende ens samlede kompetencer mere selektivt og situationstilpasset. Versatilitet handler netop om at være bevidst om sit særpræg og sin kant, og samtidig mestrer de komplementære ledelseskompetencer med samme styrke og præcision. Ledere, der udvikler høj versatilitet, mister ikke deres spændvidde. De forøger den tværtimod, i og med at de udbygger deres ledelsesrepertoire til at bestå af begge sider af de to ledelsesdimensioner. Versatilitet er lig med frit at kunne bevæge sig på de to ledelsesdimensioner og indtage den position, som situationen kræver fra ekstremt Dirigerende til ekstremt Understøttende og fra ekstremt Strategisk til ekstremt Operationel. 7

8 Figur 2. Lederens Versatilitet Ubalanceret ledelse er reglen Forskning viser, at ledere ofte foretrækker en særlig tilgang til såvel hvordan der ledes som hvad der ledes. Nogle ledere foretrækker at sidde med hovedet helt nede i driften og formår ikke at anlægge et overordnet strategisk blik på deres ansvarsområde eller at udvikle deres afdeling. Andre ledere er så dybt optaget af det strategisk arbejde med udvikling og udtænkning af planer og strategier, at de ikke formår at få den daglige drift til at fungere og måske heller ikke finder den interessant. At én ledelseskompetence overgøres og prioriteres på bekostning af den komplementære medfører en dobbelte ubalance (Kaiser, 2015). Ubalance er et udbredt og veldokumenteret problem. Kun 9 pct. af alle testede ledere formår at balancere de to dimensioners komplementære kompetencepar i en grad, at de kan betegnes som versatile (Kaiser, 2014). 8

9 De fire ubalancerede ledelsesstile Field General: Den mest udbredte form for ubalanceret ledelse kan betegnes som Field General. Den befinder sig langt ovre på Dirigerende- og Operationel-dimensionerne og omfatter hele 39 pct. af alle versatilitetstestede ledere. Det er en ledelsesstil, som man ofte finder i cockpittet for virksomheder og enheder, der skal præstere konstant (Kaplan og Kaiser, 2006, s.183ff). Heroic: Den næsthyppigste form for ubalanceret ledelse kan betegnes som Heroic. Den dækker over en udpræget præference for kombinationen af Dirigerende og Strategisk lederskab, og 22 pct. af de testede ledere tilhører denne kategori. Ledere med en heroic ledelsesstil er ofte glødende talere med omfattende visioner for deres organisation. De besidder samtidig en personlig tiltrækningskraft og intensitet, der gør dem til inspirerende ledere. (Kaplan og Kaiser, 2006, s.183ff.) One of the troops: Betegnelsen One of the troops dækker over en lidt mere sjælden form for ubalanceret ledelse, nemlig kombinationen af Understøttende og Operationel lederskab. Kun 18 pct. af de testede ledere dyrker denne ledelsesstil, som er kendetegnet ved, at lederne smøger ærmerne op og arbejder side om side med deres team på en understøttende og faciliterende måde (Kaplan og Kaiser, 2006, s.183ff). Presidential: Endelig kaldes den fjerde og mindst udbredte form for ubalanceret ledelse Presidential. Betegnelsen dækker over en stærk præference for Understøttende og Strategisk lederskab og gør sig kun gældende ved 12 pct. af alle testede ledere. Denne ledelsesstil er ligeså stærk på Strategisk lederskab som den heroiske leder, men udøver ikke sin ledelse med samme hårde hånd. I stedet ledes der gennem en samarbejdende og deltagende tilgang. 9

10 Figur 3. De fire ubalancerede ledelsesstile Den ubalancerede ledelse har en stor indvirkning på virksomheder og organisationers performance. Men hvor kommer ubalancerne fra, og hvad kan man gøre for at komme dem til livs? Ledelsesfokus: Fra monokultur til mangfoldighed når styrker bliver for meget af det gode At ledere og organisationer i udpræget grad lider under ubalanceret ledelse må i en vis udstrækning tilskrives traditionelle ledermålinger, styrkebaseret ledelse og appreciative inquiry, der bygger på den forsimplede antagelse, at mere af noget per definition altid er bedre. Det er vores erfaring, at ledere imidlertid godt kan gøre for meget af noget, der i udgangspunktet er ønskværdigt, men som i praksis får en overdreven og dermed negativ effekt. Eksempelvis vil ledere, der er kendetegnet ved at være meget medinddragende, understøttende og demokratiske kunne praktisere det i en så udstrakt grad, at det påvirker både deres effektivitet og deres medarbejderes motivation og trivsel negativt. Her vil mere altså ikke være bedre. 10

11 Styrkebaseret ledelse former typisk ledere ud fra idéen om, at de bedste og mest effektive ledere er dem, der arbejder med deres styrker og lader deres svagheder ligge. I samme boldgade fastholder Appreciative Inquiry et stift fokus på det, som virker, kombineret med en modvilje mod at tage ved lære af det, der tydeligvis ikke fungerer. I en VUCA-verden præget af uforudsigelighed, hvor manøvredygtighed er altafgørende for succes, har ledere dog brug for at lære af både styrker og svaghede. De har brug for at anvende styrker reflekteret og passende, og de har brug for at kunne løfte deres svagheder. Kort sagt, har de behov for at mestre et meget bredt ledelsesrepertoire. Versatil ledelse? Argumenter og udbytte Hvad kan danske organisationer og virksomheder opnå ved at arbejde med versatilitet? Her er en række argumenterne for at gå i gang: I en analyse af over top- og mellemledere blev kun 9 pct. betegnet som versatile. Det vil sige, kun 9 pct. var i stand til at anvende hele ledelsesrepertoiret i form af begge ledelsesdimensioner og tilhørende kompetencepar (Kaiser, 2015). Hvad kunne danske organisationer og virksomheder ikke udrette, hvis deres ledere havde flere ledelseskompetencer at spille på? Når versatilitet vækker stor international interesse, så skyldes det, at versatilitet også giver sig til udtryk i ledelseseffektivitet for ikke at tale om medarbejderengagement, produktivitet, lav medarbejdergennemstrømning, høj team moral, sammenhængskraft, højt ejerskab og tiltro til at kunne eksekvere organisationens strategier (Kaplan & Kaiser,2006) (Kaiser & Overfield,2014). Endelige viser forskning, at versatile ledere også er mere effektive ledere (Kaiser & Kaplan, 2003, s.35). 11

12 Godt i gang: Kortlæg styrker og svagheder Effektiv ledelsesudvikling og udvikling af versatilitet kræver, at der både tages udgangspunkt i, hvad lederen gør for lidt af og for meget af styrker og svagheder. Derfor starter udviklingen af versatilitet med, at ledere bliver fortrolige med idéen om, at deres adfærd kan inddeles i tre grupperinger: Styrker, overgjorte styrker og mangler. Figur 4. Lederens tre adfærdsformer I realiteten kan manglende effektivitet og mistrivsel både skyldes for lidt og for meget af én ressource eller kvalitet (Kaplan & Kaiser, 2013, p.34). Vil man arbejde på at blive en versatile leder, skal man derfor starte med at acceptere, at overgjorte og overdrevne styrker er lige så stort et problem som helt at mangle kompetencen. Langt de fleste ledere er opdraget i en monokultur, som har gjort dem blinde for nødvendigheden af at mestre forskellige ledelsesstile. Men arbejder man i, med og under komplekse forhold er meget af én styrke ikke nok. Udviklingsopgaven i en VUCA-verden er at identificere, både hvad ledere gør for lidt af, for meget af og lige præcis tilpas af. Og det er en opgave, som et ensidigt fokus på én enkelt styrke ikke kan løse. 12

13 Litteraturliste Kaiser, R. B., & Kaplan, R. E. (2009). When strengths run amok. In R. B. Kaiser (Ed.), The Perils of Accentuating the Positives (pp ). Tulsa, OK: Hogan Press. Kaiser, R. B. (2015, March). Assessing and Developing Versatile Leaders for a VUCA World. Keynote address delivered at the Association of Test Publishers Innovations in Testing Conference, Palm Springs, CA. Dahl og Molly-Søholm (2013) Offentlig Leadership Pipeline Kaplan & Kaiser (2003) Developing versatile leadership. MIT Sloan Management Review Kaplan & Kaiser (2013) Fear your strengths what you are best at could be your biggest problem Kaplan & Kaiser (2006) The Versatile Leader (Pfeifer/Wiley) Kaiser, R. (2015) præsentation The Dark Side of Engagement, Symposium at the 30th Annual Conference of the Society for Industrial- Organizational Psychology, April, 2015, Philadelphia, PA. Kaiser & Overfield (2014) LVI v5.0 Facilitator s Guide Kaiser, Overfield & McGinnis (2012), The How and What of leadership Lerborg (2013) Styringsparadigmer i den offentlige sektor. Jurist- og økonomiforbundets forlag. Majgaard (2013) Offentlig styring. Hans Reitzel. Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2005) Strategy bites back. Pearson Prentice Hall, New Jersey. Overfield, D. & Kaiser, R. (2012) One out of Every two managers is terrible at Accountability, HBR blog. Stacey, R. D. (2011). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity (6th ed.). Essex: Pearson Education. Stacey, R. D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity. Oxon: Routledge. 13