HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

Transkript

1 HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Bedragerisk læring og myten om best practices Hvorfor kan det ofte være særdeles risikabelt at lære fra best practices? Lektor, ph.d. Anders Ryom Villadsen Aarhus Universitet School of Business and Social Sciences Institut for Marketing og Organisation

2 HVORFOR SLÅR LÆRING FRA ANDRE ORGANISATIONER OFTE FEJL?

3 FARERNE VED LÆRING OG BENCHMARKING: HVORFOR BESLUTNINGER OFTE GÅR GALT

4 Dagensprogram 1. Hvordan træffes beslutninger i organisationer? 2. Farlig læring fra best practices 3. 3 almindelige problemer i organisatorisk beslutningstagning (og nogle beskedne anvisninger til mulige forbedringer)

5 Hvordan træffes beslutninger i organisationer? Rationelle forløb? Identificér problem Identificér mulige løsninger Udvælg bedste alternativ Implementer Baseret på tidligere erfaringer Tilfældigheder ( garbage can -modellen) Hype Imitation af andre Læring Benchmarking

6 NÅR LÆRING ER BEDRAGERISK.

7 Læring kan være bedragerisk Læring og benchmarking er nøgleord for mange virksomheder og offentlige organisationer i dag Fokus på det gode eksempel Best Practice Men læring fra det gode eksempel er farligt og ender ofte med skuffende resultater 1. Selection bias 2. Omvendt kausalitet

8 1. Selektiv udvælgelse (selectionbias) Vi observerer en overrepræsentation af gode eksempler, hvilket får os til at konkludere at en given praksis har en høj succesrate

9

10 Hvad siger data?

11 Effekten af selectionbias Alle virksomheder Kilde: Denrell, 2005

12 Effekten af selectionbias Kun eksisterende virksomheder

13 2. Omvendt kausalitet Årsag Effekt eller Effekt Årsag? Størrelse Performance eller Performance Størrelse?

14 Hvad kan vi lære? Det kan være farligt at lære fra det gode eksempel! Vi mangler information om de virksomheder eller organisationer der klarer sig dårligt De findes ikke (mere) Information er vanskelig at skaffe Ofte er en given praksis der imiteres kun toppen af isbjerget, man får ikke den underliggende tradition og kultur med, som er nødvendig for at skabe succes med en given praksis

15 5 gode råd omkring læring og bechmarking 1. Skab kendskabom selectionbias og bedragerisk læring blandt beslutningstagere på alle niveauer 2. Gå efter det fulde billede af erfaringer (positive og negative). Undgå læring på baggrund af få succeshistorier. 3. Ved læring fra egen organisationkan bedragerisk læring ofte minimeres. 4. Søg informationer over tid for at vurdere en given løsnings risiko. Kontinuitet er næsten altid bedre end få exceptionelle udsving. 5. Hold igen med indførelsen af nye værktøjer, modeller og praksisser før et tilfredsstillende erfaringsgrundlag findes. Vær skeptisk: Bedragerisk læring vil få formange tiltag til at fremstå indbydende.

16 Beslutningstagning er svær..men alt for ofte træffes beslutninger på baggrund af: Mavefornemmelser Tommelfingerregler Tilfældige erfaringer Gode råd fra kollegaer eller konsulenter Osv..

17 If doctors practiced medicine like many companies practice management, there would be more unnecessarily sick or dead patients and many more doctors in jail or suffering other penalties for malpractice (Pfeffer & Sutton, 2006, p. 1).

18 På vej mod evidens-baseret ledelse: 3 almindelige problemer i forbindelse med beslutningstagning (og hvad vi kan gøre)

19 1. Benchmarking oglæring Benchmarking, læring og imitering kan være godt Ikke genopfinde den dybe tallerken Lære af andres fejl Sætte standarder for service/kvalitet/performance Men praktiseres ofte alt for overfladisk Selection bias: Over-fokuserer på successerne Imiterer de forkerte ting Ikke alt kan imiteres (selv mellem ens organisationer)

20 3 vigtige spørgsmål inden benchmarking 1. Er successendu observerer et resultat af den praksis du søger at imitere? 2. Hvorfor er den specifikke praksis relateret til gode resultater? Hvad er logikken? 3. Hvad er de negative sider ved at implementere praksissen selv hvis det er en god idé?

21 2. At gøre hvad der synesat have virket tidligere Intet galt i at lære fra fortiden og opbygge viden og kompetencer. Problemet opstår når man står overfor nye situationer eller den oprindelige løsning har været forkert eller ufuldstændig Mange ledere forfalder til at anvende de samme metoder som har virket et sted til (alle) efterfølgende problemer Indførsel af begreber og løsninger fra det private i den offentlige sektor

22 3 vigtige spørgsmål inden beslutninger baseret på erfaring træffes 1. Er du sikker, at den praksis du vil gentage var skyld i tidligere succes? 2. Er den nye situation organisationen, teknologien, metoden, omgivelserne så meget lig den tidligere situation, at det, der virkede tidligere, vil virke igen? 3. Hvorfor tror du den praksis du anvendte tidligere og vil anvende igen har været effektiv? Hvis ikke der findes en klar logik for hvorfor den har virket tidligere er det tvivlsomt om den vil virke igen.

23 3. At følge dybtliggende, men ubekræftede, ideologier om hvad der virker Sker når beslutninger ikke baseres på fakta eller sund logik, men grundfæstede ideologier, ideer eller antagelser om hvad der virker Beslutningstagere har ofte en forkærlighed for bestemte typer løsninger

24 3 spørgsmål inden beslutning 1. Er min præference for en given løsning overvejende baseret på hvad der passer min egen intuition og overbevisning? 2. Kræver jeg samme grad af bevis og information, som jeg ville, hvis det ikke var et område, der lå mig nær? 3. Lader mine kolleger og jeg vores egen overbevisning overskygge viljen til at indsamle den nødvendige information for at træffe beslutningen?

25 KONKLUSION I en kompleks og dynamisk verden er beslutningstagning svær De nemme løsninger er imidlertid ofte problematiske. Beslutningstagning kan forbedres ved at være bevidst om problemerne og søge at indarbejde en god beslutningskultur med gode vaner

26 Organisationens interne kontekst Bedste tilgængelige evidens Lederens erfaring og ekspertise BESLUTNING Organisationens eksterne kontekst

27 Læsestof: Bedragerisk læring Denrell, Jerker (2005). Selection bias and the perils of benchmarking. Harvard Business Review. Vol. 83 (4), Denrell, Jerker (2003). Vicarious learning, undersamplingof failure, and the myths of management. Organization Science. Vol. 14 (3) Evidence based management Academy of Management Perspectives, November 2009, Evidence-Based Management: Concept Cleanup Time?, R. Briner, D. Denyer and D.Rousseau Hard facts, dangerous half-truths & total nonsense. Pfeffer, Jeffrey & Robert I. Sutton To artikler i Børsens Ledelseshåndbog Offentlig ledelse om bedragerisk læring og effektmåling. Anders Villadsen.