The most comfortable place on earth. ECCO i et teknologihistorisk perspektiv. Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "The most comfortable place on earth. ECCO i et teknologihistorisk perspektiv. Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen"

Transkript

1 The most comfortable place on earth ECCO i et teknologihistorisk perspektiv Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen Teknologihistorie Foråret 2009

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 PROBLEMFORMULERING... 3 METODE... 3 KILDEKRITIK... 4 TEORI... 5 UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK... 5 FORDISME... 8 GLOBALISERING... 9 VÆRDIKÆDEN...11 VÆRDISYSTEMET...12 GENERISK STRATEGI...14 DEN NATIONALE DIAMANT...17 PORTERS FIVE FORCES...21 ECCOS HISTORIE ECCOS UDVIKLING I TAL...27 ANALYSE ECCO OG VÆRDIKÆDEN...30 ECCOS STRATEGI...35 TEKSTIL- OG BEKLÆDNINGSINDUSTRIEN I DANMARK...40 KONKURRENCESITUATIONEN I SKOBRANCHEN...45 ECCO OG SAMFUNDETS NYE PROBLEMSTILLINGER...52 REFLEKSION KONKLUSION LITTERATURLISTE

3 INDLEDNING PROBLEMFORMULERING Udgangspunktet for denne opgave er en virksomhedsanalyse af ECCO Sko A/S set i et teknologihistorisk perspektiv. Vi vil starte med at gøre rede for teknologiens udvikling og historie, hvorunder vi vil komme ind på de tre industrielle revolutioner, Fordismen og globalisering. Derudover vil vi gøre rede for de af Michael E. Porters økonomiske teorier, som vi finder relevante i forbindelse med en analyse af ECCO Sko A/S. På baggrund af vores redegørelse vil vi undersøge, hvilke faktorer der gennem tiden har haft indflydelse på ECCOs store fremgang siden Set i lyset af analysen vil vi reflektere over virksomhedens udvikling i fremtiden. METODE For at behandle ovenstående problemformulering har vi taget udgangspunkt i den teoretiske del, som både beskriver den generelle teknologiudvikling i samfundet samt en række af Porters analysemodeller. Herefter følger et rids af ECCOs historiske udvikling, som har til formål at skabe en bedre forståelse for analysen af virksomheden. Denne baggrundsviden danner grundlag for en undersøgelse af såvel ECCOs opbygning og strategi samt position på markedet i forhold til andre konkurrenter set i et teknologihistorisk perspektiv. Opbygningen af analysen er struktureret efter rækkefølgen af Porters modeller i den teoretiske del. Vi har valgt at starte vores analyse med at se på ECCOs værdikæde, da vi mener, at en gennemgang af denne giver et godt grundlag for en videre analyse, fordi den giver et overblik over, hvordan virksomheden er opbygget i forhold til sine aktiviteter. Derefter tager vi fat på ECCOs generiske strategi, som giver et billede på virksomhedens position på markedet set i lyset af, hvordan virksomheden har valgt at sammensætte sine aktiviteter. Efterfølgende bruger vi Den Nationale Diamant til at se på, hvilke nationale forhold der har haft indflydelse på den industri, ECCO befinder sig i. Til sidst benytter vi Porters Five Forces til at belyse, hvilke af de fem konkurrencekræfter der har størst indflydelse på den aktuelle industri. 3

4 På baggrund af alle de forhold samt faktorer, vi har analyseret, vil vi reflektere over, hvordan det kommer til at gå ECCO i fremtiden. Opgaven er fordelt som følger: Marianne Toft Pedersen (5-13, 24-26, 30-34, 40-44) Nadja Lund Jeppesen (14-23, 35-39, 45-51) Indledning, ECCOs udvikling i tal, ECCO og samfundets nye problemstillinger samt refleksion og konklusion er fælles ansvar. KILDEKRITIK Vi har i vores undersøgelse af ECCO Sko A/S benyttet en bred vifte af kilder for at kunne skabe et nuanceret og pålideligt billede af virksomheden. Michael E. Porters bog On Competition danner det primære teoretiske fundament for opgaven. Selvom Porters teorier ofte er blevet kritiseret for manglende alsidighed, er disse fortsat et af de bedste bud på en værktøjskasse af analysemodeller, der kan anvendes i en analyse af en virksomhed. Vi har derfor valgt at basere vores analyse på Porters modeller, som dog understøttes af interne såvel som eksterne kilder såsom årsrapporter, artikler og bøger. Vi har ikke kunnet skaffe ECCOs årsrapporter fra før 2004, da disse åbenbart er blevet fortroligstemplede med tiden. Grunden hertil kan man kun gisne om, men vi har vurderet, at de årsrapporter, vi har haft tilgængelige, i kombination med vores andet kildemateriale har kunnet danne et tilstrækkeligt fundament for en besvarelse af vores problemformulering. 4

5 TEORI UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK Den første industrielle revolution, ca Den første industrielle revolution strakte sig over det meste af det 19. århundrede, hvor England især gennemgik store forandringer på det teknologiske område, men også økonomisk oplevede England en stor omvæltning. England havde i denne periode stor dominans inden for det politiske og økonomiske verdenssystem. 1 Den første industrielle revolution var et vigtigt vendepunkt for hele menneskeheden, da næsten alle sider af dagligdagen blev lavet om. I 1850 erne kom Vesteuropa med på den industrielle revolution. Under den første industrielle revolution var det infrastrukturen, der var i fokus, da det med opfindelsen af damplogomotivet var nødvendigt at lave jernbaner; derudover kom dampskibene også ind i billedet i denne periode. Internationaliseringen af handel spillede ligeledes en stor rolle i den første industrielle revolution, da det med dampskibenes indtog blev nemmere at fragte handelsvarer til andre lande. 2 Dette skete fra 1840 erne, hvor industrialiseringen for alvor fik fat i hele Vesteuropa samt USA, som blev en del af de nye I-lande. Denne fremgang betød, at USA udviklede sig til en industriel økonomi 3, og lagde desuden grundstenen til, at landet blev den nye industrielle stormagt. Specialisering og øget arbejdsdeling var ydermere i fokus under den første industrielle revolution. Bomuld var et af de vigtigste råstoffer, og arbejdsopgaven måtte derfor uddelegeres til andre lande, så man kunne få det optimale ud af markedet. 4 Tidligere kom bomulden primært fra De Vestindiske Øer, men som den industrielle revolution skred frem, kom der nye leverandører til, såsom USA og Frankrig. Englands voksende behov for bomuld var for alvor med til at sparke industrialiseringen i gang. Den internationale arbejdsdeling var især synlig i den ekspanderende tekstilindustri. Bomuldsindustrien efterspurgte mere bomuld end nogensinde tidligere, hvilket skyldtes, at efterspørgslen på 1 Christensen: p Freeman & Louca (2001): p Christensen: p Christensen: p. 62 5

6 mere behageligt tøj var steget eksplosivt. Endvidere var bomuldsindustrien den første industri, som var baseret på import af råvarer. 5 Den anden industrielle revolution, Et af kendetegnene i den anden industrielle revolution var, at staten blev mere involveret i samfundsudviklingen. Denne udvikling fortsatte i øvrigt op gennem hele det 20. århundrede. 6 Verdenshandlen voksede nu markant mellem landene, og det var især handlen med varer som bomuld, jern, kul og hvede m.m., der steg. Med opfindelsen af telegrafen og dampskibene under den første industrielle revolution blev kommunikations- og transportmulighederne større end nogensinde før; dette betød, at massehandel blev muligt til en pris, som var til at komme i nærheden af. 7 Det var også under den anden industrielle revolution, at den moderne virksomhed kom frem. I modsætning til den traditionelle virksomhed, som fokuserede på få funktioner og personlig ledelse 8, var der i den moderne virksomhed fokus på et ledermæssigt hierarki og derved et skel mellem ledelsen og de mennesker, som arbejdede på gulvet i virksomheden. 9 Fundamentet for den moderne virksomhed blev skabt, da opbygningen samt driften af de amerikanske jernbaner blev sat i gang fra 1850 erne. 10 Togdriften skulle koordineres, så alting foregik præcist og pålideligt, da det var vigtigt, at både handelsvarer og handelsfolk kom frem til tiden. Endvidere skete der længere fremme i den anden industrielle revolution en stor teknologisk udvikling. Bl.a. udvikledes en bedre infrastruktur, og telefonen, bilen og flyet blev opfundet, hvilket satte gang i både de kommunikative muligheder samt menneskehedens transportmuligheder. 11 Den tredje industrielle revolution, ca Den tredje industrielle revolution blev skabt med afsæt i den anden industrielle revolution, da den udvikling, der havde fundet sted i den anden industrielle revolution, skabte grobund for i den tred- 5 Christensen: p Christensen: p Christensen: p Christensen: p Chandler (1980): p Chandler (1980): p Christensen: p. 69 6

7 je industrielle revolution. 12 Den udvikling, som foregik under den anden industrielle revolution, var med til at skabe det samfund, som vi kender i dag. Det ord, vi bruger i dag for den tredje industrielle revolution, er globalisering. Tidligere blev det kaldt internationalisering. Udviklingen er taget til kontinuerligt siden begyndelsen af det 20. århundrede, med undtagelse af perioden mellem 1914 til 1945, som hørte under den anden industrielle revolution, hvor verden var hærget af krig og ødelæggelse; dette betød, at økonomien var stram de fleste steder, og at udviklingen derfor ikke rigtig steg i denne periode. 13 Dette skyldtes, at økonomien var dårlig, og de almindelige borgere havde ikke råd til at investerer penge i noget. Internationaliseringen var opadgående i hele efterkrigstiden, og selvom verdenshandlen også steg hele vejen op gennem 1990 erne, var det investeringerne i det internationale samfund, som var de stærkeste. Under den tredje industrielle revolution blev virksomhederne i den vestlige verden, stærkt presset af de nye asiatiske I-lande som f.eks. Japan, som lagde et kæmpe pres på den teknologiske industri. Især i USA mærkede man effekten af Japans indtræden på det teknologiske marked. Japan havde nu både teknologien til at producere bl.a. biler, tv-, radio- og videoapparater, og de havde også udviklet deres egne metoder inden for ledelse og styring af virksomheden. 14 Denne udvikling resulterede i, at en del virksomheder i USA var meget pressede, og flere gik endda konkurs. 15 Dette forhold medførte endvidere, at de førende I-lande omlagde deres virksomhedsstrategi. Hvor de tidligere havde baseret deres strategi på diversificering, som indebar, at de havde underafdelinger over hele verden, gik de nu over til en strategi, som var opbygget omkring en traditionel struktur, der fokuserede på at organisere aktiviteterne globalt, så de var dér, hvor man mente, at de var til bedst nytte. 16 Den ekspanderende vækst på markedet resulterede i, at produkternes vidensindhold hurtigt blev forældet, hvilket betød, at virksomhederne hele tiden var nødt til at forny deres integrated learning base 17, altså deres vidensbase om teknologi, procedurer og arbejdsgange 12 Christensen: p Christensen: p Porter (1998): p Christensen: p Christensen: p Chandler (2005): p. 4 7

8 (know-how, know-why og tacit viden). Globaliseringen bevirkede altså i denne sammenhæng, at kravene til virksomhederne blev skærpet, da der nu var flere om buddet. 18 Under den tredje industrielle revolution kom også internettet samt mobiltelefonen til, og disse kommunikationsmuligheder har gjort, at graden af globalisering på dette punkt er den samme i alle I-lande. I-landene har opnået en velstand og levestandard, som er eftertragtet i andre lande. 19 FORDISME Fordisme betyder masseproduktion, som er med til at skabe økonomisk fremgang i en virksomhed samt optimering af medarbejdernes indsats. 20 Dette begreb blev til i Midval Steel Company i 1881, da Frederick Taylor var begyndt at analysere måden, hvorpå arbejderne på en fabrik udførte deres arbejde. Taylor ønskede at finde en måde, hvorpå man kunne effektivisere hver enkelt medarbejders indsats i produktionsprocessen. Han observerede alle dele af processen på en fabrik, og derefter gik han videre til ledelsen med sine iagttagelser. Dette skulle være med til at optimere arbejdsprocessen yderligere og derved øge fortjenesten. Det var denne måde at tænke på, som inspirerede Henry Ford til at udforme sin revolution af produktionssystemet. 21 Denne tilgang til industriel produktion dannede fundamentet for Fords vision om masseproduktion af biler. Fordisme er senere blevet overført til mange forskellige brancher og virksomheder, som ønsker at få det optimale ud af deres medarbejdere. 22 Fords mål var at gøre produktionsprocessen billigere, så det endelige produkt også blev billigere; derfor opfandt han samlebåndsprincippet, hvor han opnåede de ønskede besparelser. Dette gjorde han ved at give den enkelte arbejder mindre ansvar, og i den sammenhæng var det muligt at ansætte ufaglærte, som var billigere for virksomheden. 23 Selve organiseringen af virksomheden var hierarkisk opbygget, idet hver medarbejder kun kommunikerede med sin nærmeste leder, som så derefter berettede til sin nærmeste overordnede osv. Denne lange vej medførte besværlig og tidskrævende kommunikation, hvilket gjorde virksomheden mere ufleksibel. Denne form for virk- 18 Christensen: p Christensen: p Chandler (1977): p Müller et al (1984): p Chandler (1977): p

9 somhedsførelse var dog ikke et problem under de indledende faser af industrialiseringen, da efterspørgslen var stor. Det grundlæggende kendetegn ved Fordisme er altså, at der var tale om store virksomheder, som masseproducerede en standardvare, hvor processen var blevet mere effektiv med samlebåndsprincippet. GLOBALISERING Den økonomiske nedtur i 1970 erne, som især ramte USA hårdt, kunne ikke forklares med nogen af de hidtil kendte økonomiske teorier. Dette betød, at den ekspanderende, frie, internationale handel påvirkede konkurrenceevnen i landene. Denne udvikling var ikke blevet beskrevet teoretisk. Af den grund stod man på bar bund i forhold til, hvornår man skulle gribe ind over for udviklingen, og hvordan man skulle gøre det, så man kunne få økonomien på rette kurs igen. Det var her Michael E. Porter kom ind i billedet. Porter var økonomiprofessor og blev derfor af den af den amerikanske regering bedt om at sidde i spidsen for et udvalg, som skulle undersøge, hvordan man kunne beskrive den økonomiske udvikling. Til at lave dette udvalg samlede han empiri fra ti I-lande, og gennem en analyse af dette materiale blev det klart, at det i den fri globale handel ikke var de enkelte lande, som konkurrerede, men de respektive virksomheder i de forskellige lande, som konkurrerede indbyrdes. 24 Dette var med til, at staten måtte indse, at dens indflydelse på nationens virksomheder var begrænset. Det, der var vigtigt nu, var den enkelte virksomheds succes. For at finde alle de faktorer, som spillede en rolle for virksomhedernes konkurrenceevne, udviklede Porter en række forskellige modeller, som vi senere vil komme ind på. Resultatet af Porters arbejde blev en værktøjskasse, som blandt andet kunne bruges til at analysere, hvorfor en virksomhed eller en bestemt branche i en nation var i stand til at konkurrere succesfuldt med resten af verden. 24 Christensen: p. 83 9

10 The central question to be answered is why do firms based in particular nations achieve international success in distinct segments and industries? Michael E. Porter 25 Arbejdet, som udvalget havde stået for, blev grundlaget for en ny forståelse af konkurrencen på det globale marked. Det var ikke længere nationen, som var årsag til succes, men det essentielle var nu virksomheden og dennes evne til at få succes på verdensmarkedet. Derved blev fokusset flyttet fra nationen til den enkelte virksomhed. 25 Porter (1998): p

11 VÆRDIKÆDEN Værdikæden bruges til at danne et overblik over, hvilke aktiviteter der skaber værdi i det endelige produkt, som virksomheden producerer. Det, virksomheden ønsker at opnå, er at finde den ultimative værdi, som er den pris som kunder gerne vil betale for virksomhedens produkt. 26 Hvis denne pris er højere end de omkostninger, virksomheden har haft ved at producere produktet, har den skabt en merværdi, som er vist i nedenstående figur i marginal-delen af modellen. Figur 1: Værdikæden 27 Som det fremgår af figuren består værdikæden af sekundære aktiviteter og primære aktiviteter og virksomheden kan have kernekompetencer indenfor alle disse aktiviteter. Porter inddeler modellen i primære og sekundære aktiviteter, hvor de primære aktiviteter er indgående logistik, produktionen, hvor de indkøbte råvarer omdannes til færdige produkter, udgående logostik som omfatter lagerstyring og distribution til kunderne. Markedsføring og salg som er den proces hvor produkterne prissættes samt hvor virksomheden laver reklamekampagner og til sidst serviceaktiviteter som vedrører kontakten til kunder samt forhandlere. De sekundære danner rammen for produktionen altså virksomhedens kultur, menneskelige ressourcer teknologiske ressourcer og indkøbsfunktionen. Virksomhedens kultur omhandler de forhold som vedrører ledelse og samarbejde samt virksomhedens struktur. Menneskelige ressourcer også kalder HR, dækker over alle personalefunktionerne. De teknologiske ressourcer også kalder 26 Porter (1998): p Porter (2008): p

12 virksomheden produktudvikling, og det er indenfor denne aktivitet at selve produktet dannes. Den sidste af det sekundære aktiviteter er indkøb, det er her der vælges leverandør og indgås købsaftaler. Organiseringen af disse aktiviteter skal ses i sammenhæng med virksomhedens strategi, og derfor er det ikke ligegyldigt, hvordan de udføres, når det drejer sig om, at en virksomhed gerne vil positionere sig på en bestemt måde. 28 Porter konkluderer, at en virksomhed ikke kun rummer en del af sine aktiviteter, men et helt netværk af aktiviteter, som hænger sammen med hinanden. Gaining competitive advantage requires that a firm s value chain is managed as a system rather than a collection of separate parts. Reconfiguring the value chain, by relocating, reordering, regrouping, or even eliminating activities is often at the root of a major improvement in competitive position. 29 Aspekter, som kan spille ind på optimering af værdikæden, kan f.eks. være, hvis der kommer nye teknologiske muligheder, f.eks. et nyt lagersystem som kan være med til at lette arbejdsbyrden samt koordineringen af virksomhedens dagligdag generelt. For at opnå de ønskede konkurrencefordele er det vigtigt, at virksomheden strukturerer sine aktiviteter på den måde, der giver den størst mulige fortjeneste. 30 I den henseende afhænger det helt af, hvilken virksomhed der er tale om, og hvilken branche den hører til, hvor man skal satse på forbedringer for at opnå det ønskede. VÆRDISYSTEMET Værdisystemet anses for at være hele industriens værdikæde, da kæden både indeholder leverandørens og køberens værdikæder. Endvidere vil virksomhedens produkter ofte passere igennem en evt. sælgers værdikæde. Den ovenfor viste værdikæde forklarer vigtigheden i, at en virksomhed strukturerer sine interne aktiviteter for at opnå konkurrencefordele. Det samme gælder for værdisystemet, hvor sammenhængen mellem de enkelte led i værdikæden er væsentlig for at opnå 28 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

13 konkurrencefordele. Den enkelte virksomhed kan skabe en konkurrencefordel ved at optimere koordineringen af aktiviteter mellem de forskellige led i værdisystemet. 31 Leverandør Virksomhed Kunde Figur 2: Værdisystemet 32 Den japanske model kanban, som er en japansk metode til lagerreduktion, kan f.eks. optimere af lagerstyring. Denne metode handler om, at kunder og leverandører vil få det optimale ud af deres lagersystem, så ved hjælp af deres logistik ikke har overskydende af nogle af deres produkter på deres lager. 33 Porter kommer efter dette frem til, at det er vigtigt at udnytte forbindelsen mellem aktiviteterne i værdisystemet for at kunne kommer med en afklaring af hvor den pågældende nation ligger konkurrencemæssigt. 31 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

14 GENERISK STRATEGI At vælge hvilken strategi man skal benytte i sin virksomhed for at opnå størst mulig succes er ikke nødvendigvis helt simpelt, men derimod utrolig vigtigt for at skabe konkurrencefordele inden for den aktuelle branche. Strategi er ifølge Porter: the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. 34 Det handler altså om at differentiere sig fra sine konkurrenter ved at iværksætte en række aktiviteter, som er forskellige fra konkurrenternes. Det går ud på at skabe sig en værdifuld position på markedet og nå ud til kunderne med sit produkt ved en unik sammensætning af aktiviteter. 35 Porters model om generisk strategi bruges til at se på, hvilken strategi en virksomhed benytter i sin stræben efter at opnå konkurrencefordele og succes inden for sin branche. Konkurrencefordele Lave omkostninger Differentiering Bred målgruppe Omkostningslederstrategi Differentieringsstrategi Konkurrenceområde Smal målgruppe Omkostningsfokusstrategi Differentieret fokusstrategi Figur 3: Porters generiske strategi 36 Omkostningslederstrategi Med denne strategi søger virksomheden en bred målgruppe og forsøger derfor at udnytte fordelene ved stordrift. Den satser på at udnytte alle kilder bedst muligt ved hele tiden at optimere alle led i produktionsprocessen for på den måde at kunne minimere sine omkostninger. De virksomheder, som benytter denne strategi, vil ofte kun tilbyde en serie af standardiserede varer for nemt at kunne producere billigt og derved undgå høje udgifter til teknologiudvikling. I og med at omkost- 34 Porter (2008): p Porter (1998): p Porter (1998): p

15 ningerne er reduceret til et minimum, vil prisen for den vare, virksomheden fremstiller, også være lav. 37 Differentieringsstrategi Anlægger virksomheden sig denne strategi er det, fordi den ønsker at skabe et unikt eller værdifuldt produkt, som den kan tillade sig at tage en høj pris for. Den kan f.eks. adskille sig fra sine konkurrenter ved at tilbyde kunderne god kvalitet, flot design, god service eller et produkt med et stærkt mærkeimage. Omkostningerne ved skabelsen af et unikt produkt er dog ofte relativt høje, og produkterne vil derfor også være dyre. 38 Omkostningsfokusstrategi Hvis en virksomhed vælger at benytte denne strategi er det, fordi den ønsker at opnå omkostningsfordele ligesom ved omkostningslederstrategi. Men virksomheden søger dog kun at tilfredsstille et afgrænset segment, f.eks. en branche eller en særlig forbrugergruppe. Det vil typisk være mindre firmaer, som anvender denne strategi, da de ikke har den samme kapacitet eller kapital til at masseproducere. 39 Differentieret fokusstrategi Her handler det for virksomheden, på samme måde som ved differentieringsstrategi, om at differentiere sig fra sine konkurrenter. Men i modsætning til differentieringsstrategien satses der på et begrænset segment ligesom ved omkostningsfokusstrategi. Virksomheden fokuserer altså på at skabe et helt unikt produkt til en lille, eksklusiv målgruppe. 40 Det er utrolig vigtigt, at virksomheden følger én bestemt strategi og ikke flyder imellem de forskellige strategier. Forsøger virksomheden at benytte flere af de generiske strategier, vil de ifølge Porter ende med at blive stuck in the middle 41 og dermed ikke opnå nogen konkurrencemæssige fordele. Målet med at fastsætte en strategi for sin virksomhed er altså at sammensætte virksom- 37 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

16 hedens aktiviteter, således at de opfylder et unikt kundebehov. I den forbindelse mener Porter, at the essence of strategy is choosing what not to do. 42 Det er altså nødvendigt at fravælge nogle aktiviteter. F.eks. kan en virksomhed, der fokuserer på at skabe et billigt produkt, ikke yde den samme service og vice versa. Det er vigtigt, at den valgte strategi gennemsyrer hele virksomheden. Ens strategi skal altså hænge sammen i alle afdelinger, da det er vigtigt at skabe konsistens mellem bagvedliggende aktiviteter og den overordnede strategi. Hvis dette lykkes, vil det gøre det sværere for andre virksomheder at kopiere deres koncept Porter (2008): p Porter (2008): p

17 DEN NATIONALE DIAMANT De nationale forhold spiller en stor rolle i forhold til forskellige industriers muligheder for at opnå succes på det internationale marked. Hvis man ønsker at undersøge nærmere, hvilke nationale forhold der påvirker en specifik industri, er det værd at benytte Michael E. Porters Nationale Diamant. Denne analysemodel er opdelt i fire determinanter, som både individuelt og i samspil med hinanden er med til at påvirke de konkurrencemæssige fordele i et land. Disse determinanter kalder Porter henholdsvis faktorbetingelser, efterspørgselsforhold, relaterede og understøttende industrier og til sidst virksomhedens strategi, struktur og rivalisering. 44 Efterspørgselsforhold Tilfældigheder Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering Faktorbetingelser naturressourcer, klima, geografisk placering og arbejdskraft, og de avancerede som f.eks. drejer sig om infrastrukturelle forhold, teknologi og uddannelsesniveau. De avancerede faktorer er natur- Relaterede og understøttende industrier Staten Figur 4: Porters Nationale Diamant 45 Faktorbetingelser Porter opdeler faktorbetingelserne 46 i to kategorier: de basale som drejer sig om faktorer som 44 Porter (2008): p Porter (2008): p Porter (2008): p

18 ligvis afgørende for en industris muligheder for at opnå konkurrencefordele, men de kan dog ikke eksistere uden de basale faktorer, da de er bygget op omkring disse. Det er ikke nok for en nation, at den grundlæggende har gode faktorbetingelser for at kunne skabe konkurrencedygtige virksomheder. Det er derimod op til virksomhederne at udnytte de forskellige faktorer, og ikke mindst samspillet mellem disse, til deres fordel for på den måde at blive en stærk konkurrent. Hvis en nation f.eks. er i besiddelse af en eftertragtet naturressource, men virksomhederne ikke formår at anvende den nødvendige viden eller teknologi for at kunne udnytte denne, vil der på ingen måde blive skabt konkurrencedygtige virksomheder. Efterspørgselsforhold Efterspørgselsforholdene 47 på hjemmemarkedet er afgørende for, hvor store krav der er til en industri. Hjemmemarkedets behov kan derfor siges at afspejle presset på en industris udvikling. Efterspørgselsforholdene kan opdeles i tre kategorier: 1. Købernes behov. Hvis køberne er krævende og avancerede, presses virksomhederne til innovation og forbedring af deres produkter, hvilket stimulerer væksten i den pågældende industri, som i sidste ende påvirker grundlaget for den internationale konkurrenceevne. 2. Tidlig hjemlig efterspørgsel og mætning. Virksomheder kan opnå konkurrencefordele på det internationale marked, når behovene på hjemmemarkedet kommer en senere international efterspørgsel i forkøbet. Virksomheden vil opnå en række fordele ved deres position som first-movere 48, altså den første virksomhed til at introducere et nyt produkt på markedet. Det være sig fordele som: en solid integrated learning base, et gensidigt kendskab til markedet og produktet, allerede etablerede produktionsapparater samt patenter på sine produkter. Derudover tvinger en tidlig mætning af hjemmemarkedet virksomhederne ud på det internationale marked, hvor der er en stadig eller kommende efterspørgsel. 3. Internationalisering af et lands værdier og trends. Hvis værdier og trends spreder sig fra ét land til andre lande i verden, vil det pågældende lands virksomheder have en fordel i forhold til disse tendenser. De vil have et forspring i opbygningen af en integrated learning base Porter (2008): p Chandler (2005): p Chandler (2005): p. 4 18

19 Relaterede og understøttende industrier Relaterede industrier producerer sammenlignelige, men dog ikke substituerende, produkter; de har altså fællesaktiviteter i forhold til værdikæden. De understøttende industrier er leverandørerne til den pågældende industri. Understøttende industrier Deres primære opgave er at forsyne virksomheden med de produkter og services, den har brug for. De kan i høj grad være med til at påvirke en industris udvikling, da de er vigtige for virksomhedens innovations-, distributions- og konkurrenceevne. Det er derfor vigtigt, at den understøttende industri er konkurrencedygtig. Der opstår ofte et tæt samarbejde mellem industrierne og deres leverandører, da det er i begge parters interesse at udveksle viden og information. Det vil derfor være en fordel at placere sig i nærheden af hinanden geografisk, da dette vil gøre kommunikationen nemmere og hurtigere og således sikre en kontinuerlig strøm af information, ideer og vidensdeling parterne imellem. 50 Relaterede industrier På samme måde som ved understøttende industrier er det en fordel at have konkurrencedygtige relaterede industrier. Udveksling af viden, information og teknologi kan ofte være med til at øge væksten i virksomheden. Det er derfor ifølge Porter i mange tilfælde fornuftigt at organisere sig i kompetenceklynger. Med kompetenceklynger mener han en gruppe af relaterede virksomheder og understøttende aktører, som typisk er bundet sammen, i kraft af at de er en del af samme værdikæde. Den geografiske nærhed og de indbyrdes relationer skaber en god dynamik, fælles kompetencer og synergieffekter, hvilket kan resultere i højere kvalitet og hurtigere innovation Porter (2008): p Porter (2008): p

20 Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering Der findes ikke en universel ledelsesform, som alle virksomheder kan tilpasse deres strategi efter og på den måde blive konkurrencedygtige. Det er forskelligt fra land til land, hvilke faktorer der har størst indflydelse, og det er derfor op til virksomhederne selv at udforme en strategi og struktur, som passer til den industri, de befinder sig i. 52 De sekundære determinanter Udover de fire determinanter, som den Nationale Diamant beskriver, er der ydermere to forhold, som kan have indflydelse på en nations konkurrenceforhold, nemlig tilfældigheder og staten. Tilfældigheder Der vil altid være forhold, som nationen og virksomhederne ikke kan styre, men som kan have stor betydning for de nationale industrier. 53 Tilfældigheder er vigtige, fordi de skaber en diskontinuitet, som gør at konkurrencepositionen kan skifte. 54 Det kan f.eks. være krig, naturkatastrofer eller finanskrise. Statens rolle Staten skal ifølge Porter påtage sig en rolle som iværksætter og udfordrer. Det er derfor statens opgave at opmuntre og presse virksomhederne til at øge deres ambitioner samt nå et højere niveau, men det er virksomhederne selv, der skal skabe konkurrencen Porter (2008): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (2008): p

Historie og organisation

Historie og organisation Historie og organisation ECCO en dansk familievirksomhed 2 En multinational organisation 3 Hvem vil have os? 5 En mand og hans drøm 6 ECCO ejer hele værdikæden 7 ECCOs læderproduktion 8 damkjær & vesterager

Læs mere

Globalisering. Arbejdsspørgsmål

Globalisering. Arbejdsspørgsmål Globalisering Når man taler om taler man om en verden, hvor landene bliver stadig tættere forbundne og mere afhængige af hinanden. Verden er i dag knyttet sammen i et tæt netværk for produktion, køb og

Læs mere

Økonomi. ECCO Sko A/S 2. Store tal i koncernregnskabet 3. Butiksregnskabet 4. Butiksdriften 5. Ejerforhold i detailledet 6.

Økonomi. ECCO Sko A/S 2. Store tal i koncernregnskabet 3. Butiksregnskabet 4. Butiksdriften 5. Ejerforhold i detailledet 6. Økonomi ECCO Sko A/S 2 Store tal i koncernregnskabet 3 Butiksregnskabet 4 Butiksdriften 5 Ejerforhold i detailledet 6 Fra ko til sko 7 damkjær & vesterager 1 ECCO Sko A/S ECCO er en familieejet virksomhed

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Dansk handel hårdere ramt end i udlandet

Dansk handel hårdere ramt end i udlandet Organisation for erhvervslivet April 2010 Dansk handel hårdere ramt end i udlandet AF KONSULENT PEDER SØGAARD, PESO@DI.DK Danske grossister har tabt mere omsætning og haft flere konkurser end engroserhvervet

Læs mere

Mission, vision og forretningsidé

Mission, vision og forretningsidé Mission, vision og forretningsidé Vision for ECCO A/S 2 Vision og mission for detailhandel 3 Fra ko til sko 4 Danske rødder 5 Forskellige forretningstyper 6 damkjær & vesterager 1 Vision for ECCO A/S ECCOs

Læs mere

2 Markedsundersøgelse

2 Markedsundersøgelse 2 Markedsundersøgelse Når man overvejer at lancere et nyt produkt, er det nødvendigt at foretage en undersøgelse af markedet, så man kan danne sig et overblik over de muligheder markedet byder på, og de

Læs mere

Verden omkring ECCO. Fra national til global virksomhed 2. Valuta og nye markeder 4. Told på sko 5. Finanskrisen 6. damkjær & vesterager

Verden omkring ECCO. Fra national til global virksomhed 2. Valuta og nye markeder 4. Told på sko 5. Finanskrisen 6. damkjær & vesterager Verden omkring ECCO Fra national til global virksomhed 2 Valuta og nye markeder 4 Told på sko 5 Finanskrisen 6 damkjær & vesterager 1 Fra national til global virksomhed Som andre virksomheder er ECCO påvirket

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994

Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.

Læs mere

9. KONKLUSION... 119

9. KONKLUSION... 119 9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

STRATEGI. i vindervirksomheder

STRATEGI. i vindervirksomheder STRATEGI i vindervirksomheder Appendiks 1 Værktøj til Michael Porters Five Forces-model Den anvendte skala anvendes systematisk, således at værdien 1 udtrykker en gunstig situation for virksomhederne i

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder

Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder Organisation for erhvervslivet oktober 29 Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder AF KONSULENT TOM VILE JENSEN, TJN@DI.DK OG KONSULENT KIRSTEN ALKJÆRSIG, kna@di.dk Virksomhedernes vej ud af

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen Efter at 2010 var et ekstremt hårdt år for bygge- og anlægsbranchen, så viser regnskabsåret 2011 en mindre fremgang for branchen. Virksomhederne har i stort omfang fået tilpasset sig den nye situation

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Økonomisk analyse af 150 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 2014

Økonomisk analyse af 150 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 2014 Økonomisk analyse af 15 mindre virksomheder i Sydvestjylland. November 214 2 Indholdsfortegnelse 4 5 6 9 1 13 14 Indledning Kommentar Rentabilitet Soliditetsgrad Likviditet Virksomhedernes tilstand Kontaktpersoner

Læs mere

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

VERDEN OMKRING JYSK. Kunder 2. Konkurrenter 3. Leverandører 4. Nye markeder 5. Finanskrisen 6. Møde med konkurrencemyndighederne 7.

VERDEN OMKRING JYSK. Kunder 2. Konkurrenter 3. Leverandører 4. Nye markeder 5. Finanskrisen 6. Møde med konkurrencemyndighederne 7. VERDEN OMKRING JYSK Kunder 2 Konkurrenter 3 Oms 3,9b Leverandører 4 Nye markeder 5 Finanskrisen 6 Møde med konkurrencemyndighederne 7 1 KUNDER JYSKs kunder består af B-t-C-kunder og B-t-B-kunder. B-t-C

Læs mere

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? 12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips

Læs mere

Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer

Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer ERHVERVSØKONOMISK ANALYSE September 2015 Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer Højindkomstlandene udvikler væsentlig flere upmarket produkter, der kan sælges til højere priser og dermed bære

Læs mere

Produktivitetsanalyse 2017

Produktivitetsanalyse 2017 Produktivitetsanalyse 2017 Dybdegående indblik i produktivitets udviklingen i Region Sjælland over de seneste ti år Udarbejdet af Center for VækstAnalyse, Marienbergvej 132, 2., 4760 Vordingborg For Vækstforum

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

REVISOR- BRANCHEN 2016

REVISOR- BRANCHEN 2016 REVISOR- BRANCHEN 2016 Nøgletal www.fsr.dk Revisorbranchen: Vækst giver største omsætning nogensinde Med en omsætning på knap 17. mia. kroner i 2016 har revisorbranchen opnået den højeste omsætning målt

Læs mere

Mangfoldighed sikrer solid eksportvækst i fødevaresektoren

Mangfoldighed sikrer solid eksportvækst i fødevaresektoren DI Fødevarer November 2013 Mangfoldighed sikrer solid eksportvækst i fødevaresektoren af konsulent Peter Bernt Jensen Fødevaresektoren er en dansk styrkeposition En fjerdedel af den danske vareeksport

Læs mere

Et globalt industrikonglomerat

Et globalt industrikonglomerat Et globalt industrikonglomerat i Aarhus Sydbank: 2014 hvad nu? 31. marts 2014 Adm. direktør Jens Bjerg Sørensen Schouw & Co. introduktion AT A GLANCE 135+ års historie 125 år i emballage (senest mælkekartoner)

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

DI-branchernes forventninger til fremtidens arbejdsmarked

DI-branchernes forventninger til fremtidens arbejdsmarked Digitaliseringspanelet 6. møde Dagsordenens pkt. 4 Bilag 1 DI-branchernes forventninger til fremtidens arbejdsmarked 1. Sammenfatning Fremtidens arbejdsmarked handler om de forandringer, der sker på arbejdspladserne

Læs mere

Hvordan sikrer vi energi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser?

Hvordan sikrer vi energi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser? Konkurrencedygtig Hvordan sikrer vi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser? Uden ville europæerne ikke kende til den velstand, mange nyder i dag. Energi er en forudsætning

Læs mere

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI Erhvervsudviklingsdøgn 14. maj 2014 Brands4kids A/S, Erik Andreæ 1 AGENDA 4Brands4kids A/S 4Fra drøm til virkelighed.! 4Et strategisk valg 4Innovation i tøjbranchen findes

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Torsdag d. 21. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 10.15 Forelæsning Konkurrence Strategi 10.15

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Hesselet Manifestet. Status på visionerne fra 2011 totredjedele på vejen. DANSK IT Niels Hartvig & Thomas Madsen-Mygdal

Hesselet Manifestet. Status på visionerne fra 2011 totredjedele på vejen. DANSK IT Niels Hartvig & Thomas Madsen-Mygdal hesseletmanifestet.dk #hesseletmanifestet 2011 2017 2020 DANSK IT 2020 Hesselet Manifestet Status på visionerne fra 2011 totredjedele på vejen. Niels Hartvig & Thomas Madsen-Mygdal Baggrund SEPTEMBER 2011

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Øjebliksbillede 1. kvartal 2015

Øjebliksbillede 1. kvartal 2015 Øjebliksbillede 1. kvartal 2015 DB Øjebliksbillede for 1. kvartal 2015 Introduktion Dansk økonomi ser ud til at være kommet i omdrejninger efter flere års stilstand. På trods af en relativ beskeden vækst

Læs mere

Eksport af høj kvalitet er nøglen til Danmarks

Eksport af høj kvalitet er nøglen til Danmarks Organisation for erhvervslivet September 2009 Eksport af høj kvalitet er nøglen til Danmarks velstand Danmark ligger helt fremme i feltet af europæiske lande, når det kommer til eksport af varer der indbringer

Læs mere

Virksomheder, der satser på større marked, vinder

Virksomheder, der satser på større marked, vinder Virksomheder, der satser på større marked, vinder Danske industrivirksomheder, der har satset på at udvide eller opdyrke nye markeder i det seneste år, har klaret sig bedre end øvrige virksomheder. Det

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge. v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables

Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge. v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables Grenaa, 21 maj 2013 Offshoreenergy.dk - formål At styrke og understøtte den danske offshore

Læs mere

Arbejdstagere og arbejdsgivere hilser robotter velkommen

Arbejdstagere og arbejdsgivere hilser robotter velkommen Dansk Metal og DI oktober 215 Arbejdstagere og arbejdsgivere hilser robotter velkommen Robotter vinder frem over hele verden, og derfor er det afgørende, at flere danske virksomheder udnytter det store

Læs mere

Made to move. L.Brador har opbygget et sortiment af arbejdsbukser, som er helt unikt. Kollektionen har vi døbt WorkMove

Made to move. L.Brador har opbygget et sortiment af arbejdsbukser, som er helt unikt. Kollektionen har vi døbt WorkMove Made to move L.Brador har opbygget et sortiment af arbejdsbukser, som er helt unikt. Kollektionen har vi døbt WorkMove At flytte grænserne har været en af vores ledestjerner længe. Det var næsten symbolsk,

Læs mere

Til kamp for øget produktivitet

Til kamp for øget produktivitet 14. marts 2012 Til kamp for øget produktivitet Produktivitet. 83 procent af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har fokus på, at forbedret produktivitet kan øge deres indtjening. I

Læs mere

VækstIndeks. VækstAnalyse. Center for. En del af Væksthus Sjælland

VækstIndeks. VækstAnalyse. Center for. En del af Væksthus Sjælland VækstIndeks 2014 Center for VækstAnalyse En del af Væksthus Sjælland FORORD VækstIndeks 2014 giver et indblik i, hvilke forventninger virksomhederne i Region Sjælland har til de kommende år. Indeksmålingen

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet SURVEY APRIL 2016 www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj-juni, 2009/2010 Institution HTX Vibenhus (Københavns Tekniske Skole) Uddannelse Fag og niveau Htx Teknologihistorie

Læs mere

Værdiskabende kvalificering

Værdiskabende kvalificering Værdiskabende kvalificering Vi kunne fordoble eksport-salget til nye markeder på få år, hvis vi ellers kunne få investeringen finansieret. Det viste sig umuligt at klare på traditionel vis, og vi var begyndt

Læs mere

Derfor medfører øget arbejdsudbud Øget beskæftigelse. Af Mads Lundby Hansen

Derfor medfører øget arbejdsudbud Øget beskæftigelse. Af Mads Lundby Hansen Derfor medfører øget arbejdsudbud Øget beskæftigelse Af Mads Lundby Hansen 1 Velkommen til CEPOS TANK&TÆNK Denne publikation er en del af CEPOS TANK&TÆNK. CEPOS TANK&TÆNK henvender sig til elever og lærere

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

INDHOLD. Regnskabskommentar 3. Resultatopgørelse 4. Balance, Aktiver 5. Balance, Passiver 6. Hoved- og nøgletal 7

INDHOLD. Regnskabskommentar 3. Resultatopgørelse 4. Balance, Aktiver 5. Balance, Passiver 6. Hoved- og nøgletal 7 HALVÅRSREGNSKAB 2013 INDHOLD Regnskabskommentar 3 Resultatopgørelse 4 Balance, Aktiver 5 Balance, Passiver 6 Hoved- og nøgletal 7 DLG Telf + 45 33 68 30 00 information@dlg.dk www.dlg.dk 2 S HALVÅRSREGNSKAB

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

23. september 2013 Emerging markets i økonomisk omstilling. Af Jeppe Christiansen Adm. direktør for Maj Invest

23. september 2013 Emerging markets i økonomisk omstilling. Af Jeppe Christiansen Adm. direktør for Maj Invest 23. september 2013 Emerging markets i økonomisk omstilling Af Jeppe Christiansen Adm. direktør for Maj Invest En lang række emerging markets-lande har været i finansielt stormvejr de sidste tre måneder.

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

Eksport og produktivitet

Eksport og produktivitet Den 9. januar 13 Eksport og produktivitet Vigtigt med konkurrenceevne Skarp global konkurrence I en markedsøkonomi med effektiv konkurrence er det kun konkurrencedygtige virksomheder, der vil kunne blive

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Hvilken retning skal Danmark tage på udvalgte områder? Siemens bud på fremtiden. siemens.dk

Hvilken retning skal Danmark tage på udvalgte områder? Siemens bud på fremtiden. siemens.dk Hvilken retning skal Danmark tage på udvalgte områder? Siemens bud på fremtiden siemens.dk Siemens om Virksomhedernes rammebetingelser Rammebetingelserne i Danmark skal gøre det attraktivt at drive virksomhed

Læs mere

VORES BIDRAG. Landbrug & Fødevarer Axelborg, Axeltorv København V T F E W

VORES BIDRAG. Landbrug & Fødevarer Axelborg, Axeltorv København V T F E W VORES BIDRAG Landbrug & Fødevarer Axelborg, Axeltorv 3 1609 København V T +45 3339 4000 F +45 3339 4141 E info@lf.dk W www.lf.dk Hvem vi er Den danske fødevareklynge er andet og meget mere end koteletter,

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

ANALYSENOTAT Hver femte ansat i udenlandsk ejet virksomhed

ANALYSENOTAT Hver femte ansat i udenlandsk ejet virksomhed ANALYSENOTAT Hver femte ansat i udenlandsk ejet virksomhed AF ØKONOM JENS HJARSBECH, CAND.POLIT, Udenlandske investeringer øger velstanden Udenlandsk ejede virksomheder er ifølge Produktivitetskommissionen

Læs mere

15. Åbne markeder og international handel

15. Åbne markeder og international handel 1. 1. Åbne markeder og international handel Åbne markeder og international handel Danmark er en lille åben økonomi, hvor handel med andre lande udgør en stor del af den økonomiske aktivitet. Den økonomiske

Læs mere

STARTLINJEN GO GUIDE INSPIRER

STARTLINJEN GO GUIDE INSPIRER GO GUIDE INTRODUKTION HVAD OG HVORFOR WARM-UP Nike er, og har altid været, historien om at udleve potentialet. Det er en historie om sportsudøvere og innovation og forholdet mellem de to. Sagt på en enkel

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys?

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys? IC Companys IC Companys A/S er en børsnoteret dansk koncern, som blev dannet gennem fusionen af Carli Gry International A/S og InWear Group A/S i 2001. I dag, er IC Companys A/S er en de største modekoncerner

Læs mere

KURSUSKATALOG Forår 2015

KURSUSKATALOG Forår 2015 KURSUSKATALOG Forår 2015 CPH Retail Academy kursuskatalog og kalender Velkommen til Retail Academy s forårskatalog 2015. Vores kurser har igen i 2015 specifikt fokus på at understøtte CASCs vision om at

Læs mere

Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling

Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling DI ANALYSE Oktober 215 Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling Den rivende teknologiske udvikling, vi oplever i dag, åbner dørene for nye markeder og forretningsmodeller,

Læs mere

Capture a greater share of the Value chain

Capture a greater share of the Value chain BYGGERIETS VÆRDIKÆDE UNDER PRES - Nye trends for byggebranchen Capture a greater share of the Value chain [CEO Mark Wilson, EAC] Medarbejderseminar 2005 Dansk Byggeri Peter Falk-Sørensen Dansk Aktie Analyse

Læs mere

Langsigtet strategisk samarbejde med Universiteterne Behov og Muligheder

Langsigtet strategisk samarbejde med Universiteterne Behov og Muligheder -- Langsigtet strategisk samarbejde med Universiteterne Behov og Muligheder Indvielse af Nationalt Ingrediens Center 17. September 2014. Esben Laulund SVP CED Innovation, Chr. Hansen A/S Formand for Styregruppen

Læs mere

ROBLON A/S. Halvårsmeddelelse 1998/99 (side 1 af 5)

ROBLON A/S. Halvårsmeddelelse 1998/99 (side 1 af 5) Københavns Fondsbørs Nikolaj Plads 6 1067 København K 15. juni 1999. Pr. telefax: 33 12 86 13 ROBLON A/S (side 1 af 5) Bestyrelsen for ROBLON A/S har på sit møde i dag behandlet og godkendt selskabets

Læs mere

Eksamen nr. 1. Forberedelsestid: 30 min.

Eksamen nr. 1. Forberedelsestid: 30 min. Bilag til: HHX Afsætning A Eksamen nr. 1 Forberedelsestid: 30 min. - Se video: Intro - Forbered opgaven - Se video: Eksamen 1 - Diskuter elevens præstation og giv en karakter - Se video: Votering - Konkluder

Læs mere

Kina vinder frem i kapløbet om robotter

Kina vinder frem i kapløbet om robotter Industrielle robotter Kina vinder frem i kapløbet om robotter Ny analyse foretaget af Teknologisk Institut viser at særligt Kina vinder frem på forskning i robotter Med 984 patenter i 2013, en stigning

Læs mere

De danske virksomheder trodser krisen og giver deres ansatte gaver for mere end 920 mio. kr. om året 1.

De danske virksomheder trodser krisen og giver deres ansatte gaver for mere end 920 mio. kr. om året 1. De danske virksomheder trodser krisen og giver deres ansatte gaver for mere end 920 mio. kr. om året 1. 82 % af de danske virksomheder bruger penge på deres ansatte og forretningsforbindelser til julegaver

Læs mere

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?

Læs mere

STRATEGI FOR MUDP

STRATEGI FOR MUDP STRATEGI FOR MUDP 2016-2019 INTRO Et enigt Folketing vedtog i februar 2015 lov nr. 130 om Miljøteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (MUDP). Med loven og den tilhørende bekendtgørelse overtog

Læs mere

Digitalt salg skaber flere arbejdspladser

Digitalt salg skaber flere arbejdspladser Januar 2013 Digitalt salg skaber flere arbejdspladser AF KONSULENT JES LERCHE RATZER, JELR@DI.DK Mindre og mellemstore virksomheder, der anvender digitale salgskanaler skaber flere job. Alligevel udnytter

Læs mere

Aktiebrev : Bet at home.com AG:

Aktiebrev : Bet at home.com AG: Aktiebrev 3 2014: Som jeg har nævnt flere gange på det sidste, så er de nuværende aktiemarkeder ikke præget af en masse flotte tilbud og man skal nærmest lede efter nålen i en høstak for at finde investeringer

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 FORRETNINGSUDVIKLING Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 INDHOLD Strategiske udfordringer Forretningsudvikling Mulige løsninger Praktisk eksempel Strategikort Og hvad så nu? 2 HVAD ER PROBLEMET?

Læs mere

Sådan får du booket. flere møder!

Sådan får du booket. flere møder! Sådan får du booket flere møder! Mødebooking er en svær disciplin, som kræver øvelse at mestre. Det handler grundlæggende om at forstå menneskets psykologi og forskellige sindstilstande. Disse spiller

Læs mere

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.)

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Halvårsrapport januar-juni Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Resultat af primær drift er øget fra 48 mdkk til 57 mdkk (+20 pct.) Overskudsgrad er øget fra 3,8 pct.

Læs mere

Center for Logistik Produktivitet hvor blev den af?

Center for Logistik Produktivitet hvor blev den af? Logistikkens dag 2013 Center for Logistik Produktivitet hvor blev den af? Kenn Steger- Jensen Professor in Manufacturing & Supply Chain Systems, Ph.D., M.Sc., M.Eng. Main activities CELOG's main activities

Læs mere

Det internationale område

Det internationale område Det internationale område Tema: Globalisering Fag: Dansk Fag: Samtidshistorie Titel: Medierne, samfundet og kulturen Indhold 1.0 Indledning udvikling i nyhedsmedier.3 2.0 Problemformulering..3 3.0 Tv-mediets

Læs mere

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11

PEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11 PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere