The most comfortable place on earth. ECCO i et teknologihistorisk perspektiv. Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "The most comfortable place on earth. ECCO i et teknologihistorisk perspektiv. Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen"

Transkript

1 The most comfortable place on earth ECCO i et teknologihistorisk perspektiv Marianne Toft Pedersen Nadja Lund Jeppesen Teknologihistorie Foråret 2009

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 3 PROBLEMFORMULERING... 3 METODE... 3 KILDEKRITIK... 4 TEORI... 5 UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK... 5 FORDISME... 8 GLOBALISERING... 9 VÆRDIKÆDEN...11 VÆRDISYSTEMET...12 GENERISK STRATEGI...14 DEN NATIONALE DIAMANT...17 PORTERS FIVE FORCES...21 ECCOS HISTORIE ECCOS UDVIKLING I TAL...27 ANALYSE ECCO OG VÆRDIKÆDEN...30 ECCOS STRATEGI...35 TEKSTIL- OG BEKLÆDNINGSINDUSTRIEN I DANMARK...40 KONKURRENCESITUATIONEN I SKOBRANCHEN...45 ECCO OG SAMFUNDETS NYE PROBLEMSTILLINGER...52 REFLEKSION KONKLUSION LITTERATURLISTE

3 INDLEDNING PROBLEMFORMULERING Udgangspunktet for denne opgave er en virksomhedsanalyse af ECCO Sko A/S set i et teknologihistorisk perspektiv. Vi vil starte med at gøre rede for teknologiens udvikling og historie, hvorunder vi vil komme ind på de tre industrielle revolutioner, Fordismen og globalisering. Derudover vil vi gøre rede for de af Michael E. Porters økonomiske teorier, som vi finder relevante i forbindelse med en analyse af ECCO Sko A/S. På baggrund af vores redegørelse vil vi undersøge, hvilke faktorer der gennem tiden har haft indflydelse på ECCOs store fremgang siden Set i lyset af analysen vil vi reflektere over virksomhedens udvikling i fremtiden. METODE For at behandle ovenstående problemformulering har vi taget udgangspunkt i den teoretiske del, som både beskriver den generelle teknologiudvikling i samfundet samt en række af Porters analysemodeller. Herefter følger et rids af ECCOs historiske udvikling, som har til formål at skabe en bedre forståelse for analysen af virksomheden. Denne baggrundsviden danner grundlag for en undersøgelse af såvel ECCOs opbygning og strategi samt position på markedet i forhold til andre konkurrenter set i et teknologihistorisk perspektiv. Opbygningen af analysen er struktureret efter rækkefølgen af Porters modeller i den teoretiske del. Vi har valgt at starte vores analyse med at se på ECCOs værdikæde, da vi mener, at en gennemgang af denne giver et godt grundlag for en videre analyse, fordi den giver et overblik over, hvordan virksomheden er opbygget i forhold til sine aktiviteter. Derefter tager vi fat på ECCOs generiske strategi, som giver et billede på virksomhedens position på markedet set i lyset af, hvordan virksomheden har valgt at sammensætte sine aktiviteter. Efterfølgende bruger vi Den Nationale Diamant til at se på, hvilke nationale forhold der har haft indflydelse på den industri, ECCO befinder sig i. Til sidst benytter vi Porters Five Forces til at belyse, hvilke af de fem konkurrencekræfter der har størst indflydelse på den aktuelle industri. 3

4 På baggrund af alle de forhold samt faktorer, vi har analyseret, vil vi reflektere over, hvordan det kommer til at gå ECCO i fremtiden. Opgaven er fordelt som følger: Marianne Toft Pedersen (5-13, 24-26, 30-34, 40-44) Nadja Lund Jeppesen (14-23, 35-39, 45-51) Indledning, ECCOs udvikling i tal, ECCO og samfundets nye problemstillinger samt refleksion og konklusion er fælles ansvar. KILDEKRITIK Vi har i vores undersøgelse af ECCO Sko A/S benyttet en bred vifte af kilder for at kunne skabe et nuanceret og pålideligt billede af virksomheden. Michael E. Porters bog On Competition danner det primære teoretiske fundament for opgaven. Selvom Porters teorier ofte er blevet kritiseret for manglende alsidighed, er disse fortsat et af de bedste bud på en værktøjskasse af analysemodeller, der kan anvendes i en analyse af en virksomhed. Vi har derfor valgt at basere vores analyse på Porters modeller, som dog understøttes af interne såvel som eksterne kilder såsom årsrapporter, artikler og bøger. Vi har ikke kunnet skaffe ECCOs årsrapporter fra før 2004, da disse åbenbart er blevet fortroligstemplede med tiden. Grunden hertil kan man kun gisne om, men vi har vurderet, at de årsrapporter, vi har haft tilgængelige, i kombination med vores andet kildemateriale har kunnet danne et tilstrækkeligt fundament for en besvarelse af vores problemformulering. 4

5 TEORI UDVIKLINGEN I INDUSTRIEN I HOVEDTRÆK Den første industrielle revolution, ca Den første industrielle revolution strakte sig over det meste af det 19. århundrede, hvor England især gennemgik store forandringer på det teknologiske område, men også økonomisk oplevede England en stor omvæltning. England havde i denne periode stor dominans inden for det politiske og økonomiske verdenssystem. 1 Den første industrielle revolution var et vigtigt vendepunkt for hele menneskeheden, da næsten alle sider af dagligdagen blev lavet om. I 1850 erne kom Vesteuropa med på den industrielle revolution. Under den første industrielle revolution var det infrastrukturen, der var i fokus, da det med opfindelsen af damplogomotivet var nødvendigt at lave jernbaner; derudover kom dampskibene også ind i billedet i denne periode. Internationaliseringen af handel spillede ligeledes en stor rolle i den første industrielle revolution, da det med dampskibenes indtog blev nemmere at fragte handelsvarer til andre lande. 2 Dette skete fra 1840 erne, hvor industrialiseringen for alvor fik fat i hele Vesteuropa samt USA, som blev en del af de nye I-lande. Denne fremgang betød, at USA udviklede sig til en industriel økonomi 3, og lagde desuden grundstenen til, at landet blev den nye industrielle stormagt. Specialisering og øget arbejdsdeling var ydermere i fokus under den første industrielle revolution. Bomuld var et af de vigtigste råstoffer, og arbejdsopgaven måtte derfor uddelegeres til andre lande, så man kunne få det optimale ud af markedet. 4 Tidligere kom bomulden primært fra De Vestindiske Øer, men som den industrielle revolution skred frem, kom der nye leverandører til, såsom USA og Frankrig. Englands voksende behov for bomuld var for alvor med til at sparke industrialiseringen i gang. Den internationale arbejdsdeling var især synlig i den ekspanderende tekstilindustri. Bomuldsindustrien efterspurgte mere bomuld end nogensinde tidligere, hvilket skyldtes, at efterspørgslen på 1 Christensen: p Freeman & Louca (2001): p Christensen: p Christensen: p. 62 5

6 mere behageligt tøj var steget eksplosivt. Endvidere var bomuldsindustrien den første industri, som var baseret på import af råvarer. 5 Den anden industrielle revolution, Et af kendetegnene i den anden industrielle revolution var, at staten blev mere involveret i samfundsudviklingen. Denne udvikling fortsatte i øvrigt op gennem hele det 20. århundrede. 6 Verdenshandlen voksede nu markant mellem landene, og det var især handlen med varer som bomuld, jern, kul og hvede m.m., der steg. Med opfindelsen af telegrafen og dampskibene under den første industrielle revolution blev kommunikations- og transportmulighederne større end nogensinde før; dette betød, at massehandel blev muligt til en pris, som var til at komme i nærheden af. 7 Det var også under den anden industrielle revolution, at den moderne virksomhed kom frem. I modsætning til den traditionelle virksomhed, som fokuserede på få funktioner og personlig ledelse 8, var der i den moderne virksomhed fokus på et ledermæssigt hierarki og derved et skel mellem ledelsen og de mennesker, som arbejdede på gulvet i virksomheden. 9 Fundamentet for den moderne virksomhed blev skabt, da opbygningen samt driften af de amerikanske jernbaner blev sat i gang fra 1850 erne. 10 Togdriften skulle koordineres, så alting foregik præcist og pålideligt, da det var vigtigt, at både handelsvarer og handelsfolk kom frem til tiden. Endvidere skete der længere fremme i den anden industrielle revolution en stor teknologisk udvikling. Bl.a. udvikledes en bedre infrastruktur, og telefonen, bilen og flyet blev opfundet, hvilket satte gang i både de kommunikative muligheder samt menneskehedens transportmuligheder. 11 Den tredje industrielle revolution, ca Den tredje industrielle revolution blev skabt med afsæt i den anden industrielle revolution, da den udvikling, der havde fundet sted i den anden industrielle revolution, skabte grobund for i den tred- 5 Christensen: p Christensen: p Christensen: p Christensen: p Chandler (1980): p Chandler (1980): p Christensen: p. 69 6

7 je industrielle revolution. 12 Den udvikling, som foregik under den anden industrielle revolution, var med til at skabe det samfund, som vi kender i dag. Det ord, vi bruger i dag for den tredje industrielle revolution, er globalisering. Tidligere blev det kaldt internationalisering. Udviklingen er taget til kontinuerligt siden begyndelsen af det 20. århundrede, med undtagelse af perioden mellem 1914 til 1945, som hørte under den anden industrielle revolution, hvor verden var hærget af krig og ødelæggelse; dette betød, at økonomien var stram de fleste steder, og at udviklingen derfor ikke rigtig steg i denne periode. 13 Dette skyldtes, at økonomien var dårlig, og de almindelige borgere havde ikke råd til at investerer penge i noget. Internationaliseringen var opadgående i hele efterkrigstiden, og selvom verdenshandlen også steg hele vejen op gennem 1990 erne, var det investeringerne i det internationale samfund, som var de stærkeste. Under den tredje industrielle revolution blev virksomhederne i den vestlige verden, stærkt presset af de nye asiatiske I-lande som f.eks. Japan, som lagde et kæmpe pres på den teknologiske industri. Især i USA mærkede man effekten af Japans indtræden på det teknologiske marked. Japan havde nu både teknologien til at producere bl.a. biler, tv-, radio- og videoapparater, og de havde også udviklet deres egne metoder inden for ledelse og styring af virksomheden. 14 Denne udvikling resulterede i, at en del virksomheder i USA var meget pressede, og flere gik endda konkurs. 15 Dette forhold medførte endvidere, at de førende I-lande omlagde deres virksomhedsstrategi. Hvor de tidligere havde baseret deres strategi på diversificering, som indebar, at de havde underafdelinger over hele verden, gik de nu over til en strategi, som var opbygget omkring en traditionel struktur, der fokuserede på at organisere aktiviteterne globalt, så de var dér, hvor man mente, at de var til bedst nytte. 16 Den ekspanderende vækst på markedet resulterede i, at produkternes vidensindhold hurtigt blev forældet, hvilket betød, at virksomhederne hele tiden var nødt til at forny deres integrated learning base 17, altså deres vidensbase om teknologi, procedurer og arbejdsgange 12 Christensen: p Christensen: p Porter (1998): p Christensen: p Christensen: p Chandler (2005): p. 4 7

8 (know-how, know-why og tacit viden). Globaliseringen bevirkede altså i denne sammenhæng, at kravene til virksomhederne blev skærpet, da der nu var flere om buddet. 18 Under den tredje industrielle revolution kom også internettet samt mobiltelefonen til, og disse kommunikationsmuligheder har gjort, at graden af globalisering på dette punkt er den samme i alle I-lande. I-landene har opnået en velstand og levestandard, som er eftertragtet i andre lande. 19 FORDISME Fordisme betyder masseproduktion, som er med til at skabe økonomisk fremgang i en virksomhed samt optimering af medarbejdernes indsats. 20 Dette begreb blev til i Midval Steel Company i 1881, da Frederick Taylor var begyndt at analysere måden, hvorpå arbejderne på en fabrik udførte deres arbejde. Taylor ønskede at finde en måde, hvorpå man kunne effektivisere hver enkelt medarbejders indsats i produktionsprocessen. Han observerede alle dele af processen på en fabrik, og derefter gik han videre til ledelsen med sine iagttagelser. Dette skulle være med til at optimere arbejdsprocessen yderligere og derved øge fortjenesten. Det var denne måde at tænke på, som inspirerede Henry Ford til at udforme sin revolution af produktionssystemet. 21 Denne tilgang til industriel produktion dannede fundamentet for Fords vision om masseproduktion af biler. Fordisme er senere blevet overført til mange forskellige brancher og virksomheder, som ønsker at få det optimale ud af deres medarbejdere. 22 Fords mål var at gøre produktionsprocessen billigere, så det endelige produkt også blev billigere; derfor opfandt han samlebåndsprincippet, hvor han opnåede de ønskede besparelser. Dette gjorde han ved at give den enkelte arbejder mindre ansvar, og i den sammenhæng var det muligt at ansætte ufaglærte, som var billigere for virksomheden. 23 Selve organiseringen af virksomheden var hierarkisk opbygget, idet hver medarbejder kun kommunikerede med sin nærmeste leder, som så derefter berettede til sin nærmeste overordnede osv. Denne lange vej medførte besværlig og tidskrævende kommunikation, hvilket gjorde virksomheden mere ufleksibel. Denne form for virk- 18 Christensen: p Christensen: p Chandler (1977): p Müller et al (1984): p Chandler (1977): p

9 somhedsførelse var dog ikke et problem under de indledende faser af industrialiseringen, da efterspørgslen var stor. Det grundlæggende kendetegn ved Fordisme er altså, at der var tale om store virksomheder, som masseproducerede en standardvare, hvor processen var blevet mere effektiv med samlebåndsprincippet. GLOBALISERING Den økonomiske nedtur i 1970 erne, som især ramte USA hårdt, kunne ikke forklares med nogen af de hidtil kendte økonomiske teorier. Dette betød, at den ekspanderende, frie, internationale handel påvirkede konkurrenceevnen i landene. Denne udvikling var ikke blevet beskrevet teoretisk. Af den grund stod man på bar bund i forhold til, hvornår man skulle gribe ind over for udviklingen, og hvordan man skulle gøre det, så man kunne få økonomien på rette kurs igen. Det var her Michael E. Porter kom ind i billedet. Porter var økonomiprofessor og blev derfor af den af den amerikanske regering bedt om at sidde i spidsen for et udvalg, som skulle undersøge, hvordan man kunne beskrive den økonomiske udvikling. Til at lave dette udvalg samlede han empiri fra ti I-lande, og gennem en analyse af dette materiale blev det klart, at det i den fri globale handel ikke var de enkelte lande, som konkurrerede, men de respektive virksomheder i de forskellige lande, som konkurrerede indbyrdes. 24 Dette var med til, at staten måtte indse, at dens indflydelse på nationens virksomheder var begrænset. Det, der var vigtigt nu, var den enkelte virksomheds succes. For at finde alle de faktorer, som spillede en rolle for virksomhedernes konkurrenceevne, udviklede Porter en række forskellige modeller, som vi senere vil komme ind på. Resultatet af Porters arbejde blev en værktøjskasse, som blandt andet kunne bruges til at analysere, hvorfor en virksomhed eller en bestemt branche i en nation var i stand til at konkurrere succesfuldt med resten af verden. 24 Christensen: p. 83 9

10 The central question to be answered is why do firms based in particular nations achieve international success in distinct segments and industries? Michael E. Porter 25 Arbejdet, som udvalget havde stået for, blev grundlaget for en ny forståelse af konkurrencen på det globale marked. Det var ikke længere nationen, som var årsag til succes, men det essentielle var nu virksomheden og dennes evne til at få succes på verdensmarkedet. Derved blev fokusset flyttet fra nationen til den enkelte virksomhed. 25 Porter (1998): p

11 VÆRDIKÆDEN Værdikæden bruges til at danne et overblik over, hvilke aktiviteter der skaber værdi i det endelige produkt, som virksomheden producerer. Det, virksomheden ønsker at opnå, er at finde den ultimative værdi, som er den pris som kunder gerne vil betale for virksomhedens produkt. 26 Hvis denne pris er højere end de omkostninger, virksomheden har haft ved at producere produktet, har den skabt en merværdi, som er vist i nedenstående figur i marginal-delen af modellen. Figur 1: Værdikæden 27 Som det fremgår af figuren består værdikæden af sekundære aktiviteter og primære aktiviteter og virksomheden kan have kernekompetencer indenfor alle disse aktiviteter. Porter inddeler modellen i primære og sekundære aktiviteter, hvor de primære aktiviteter er indgående logistik, produktionen, hvor de indkøbte råvarer omdannes til færdige produkter, udgående logostik som omfatter lagerstyring og distribution til kunderne. Markedsføring og salg som er den proces hvor produkterne prissættes samt hvor virksomheden laver reklamekampagner og til sidst serviceaktiviteter som vedrører kontakten til kunder samt forhandlere. De sekundære danner rammen for produktionen altså virksomhedens kultur, menneskelige ressourcer teknologiske ressourcer og indkøbsfunktionen. Virksomhedens kultur omhandler de forhold som vedrører ledelse og samarbejde samt virksomhedens struktur. Menneskelige ressourcer også kalder HR, dækker over alle personalefunktionerne. De teknologiske ressourcer også kalder 26 Porter (1998): p Porter (2008): p

12 virksomheden produktudvikling, og det er indenfor denne aktivitet at selve produktet dannes. Den sidste af det sekundære aktiviteter er indkøb, det er her der vælges leverandør og indgås købsaftaler. Organiseringen af disse aktiviteter skal ses i sammenhæng med virksomhedens strategi, og derfor er det ikke ligegyldigt, hvordan de udføres, når det drejer sig om, at en virksomhed gerne vil positionere sig på en bestemt måde. 28 Porter konkluderer, at en virksomhed ikke kun rummer en del af sine aktiviteter, men et helt netværk af aktiviteter, som hænger sammen med hinanden. Gaining competitive advantage requires that a firm s value chain is managed as a system rather than a collection of separate parts. Reconfiguring the value chain, by relocating, reordering, regrouping, or even eliminating activities is often at the root of a major improvement in competitive position. 29 Aspekter, som kan spille ind på optimering af værdikæden, kan f.eks. være, hvis der kommer nye teknologiske muligheder, f.eks. et nyt lagersystem som kan være med til at lette arbejdsbyrden samt koordineringen af virksomhedens dagligdag generelt. For at opnå de ønskede konkurrencefordele er det vigtigt, at virksomheden strukturerer sine aktiviteter på den måde, der giver den størst mulige fortjeneste. 30 I den henseende afhænger det helt af, hvilken virksomhed der er tale om, og hvilken branche den hører til, hvor man skal satse på forbedringer for at opnå det ønskede. VÆRDISYSTEMET Værdisystemet anses for at være hele industriens værdikæde, da kæden både indeholder leverandørens og køberens værdikæder. Endvidere vil virksomhedens produkter ofte passere igennem en evt. sælgers værdikæde. Den ovenfor viste værdikæde forklarer vigtigheden i, at en virksomhed strukturerer sine interne aktiviteter for at opnå konkurrencefordele. Det samme gælder for værdisystemet, hvor sammenhængen mellem de enkelte led i værdikæden er væsentlig for at opnå 28 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

13 konkurrencefordele. Den enkelte virksomhed kan skabe en konkurrencefordel ved at optimere koordineringen af aktiviteter mellem de forskellige led i værdisystemet. 31 Leverandør Virksomhed Kunde Figur 2: Værdisystemet 32 Den japanske model kanban, som er en japansk metode til lagerreduktion, kan f.eks. optimere af lagerstyring. Denne metode handler om, at kunder og leverandører vil få det optimale ud af deres lagersystem, så ved hjælp af deres logistik ikke har overskydende af nogle af deres produkter på deres lager. 33 Porter kommer efter dette frem til, at det er vigtigt at udnytte forbindelsen mellem aktiviteterne i værdisystemet for at kunne kommer med en afklaring af hvor den pågældende nation ligger konkurrencemæssigt. 31 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

14 GENERISK STRATEGI At vælge hvilken strategi man skal benytte i sin virksomhed for at opnå størst mulig succes er ikke nødvendigvis helt simpelt, men derimod utrolig vigtigt for at skabe konkurrencefordele inden for den aktuelle branche. Strategi er ifølge Porter: the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. 34 Det handler altså om at differentiere sig fra sine konkurrenter ved at iværksætte en række aktiviteter, som er forskellige fra konkurrenternes. Det går ud på at skabe sig en værdifuld position på markedet og nå ud til kunderne med sit produkt ved en unik sammensætning af aktiviteter. 35 Porters model om generisk strategi bruges til at se på, hvilken strategi en virksomhed benytter i sin stræben efter at opnå konkurrencefordele og succes inden for sin branche. Konkurrencefordele Lave omkostninger Differentiering Bred målgruppe Omkostningslederstrategi Differentieringsstrategi Konkurrenceområde Smal målgruppe Omkostningsfokusstrategi Differentieret fokusstrategi Figur 3: Porters generiske strategi 36 Omkostningslederstrategi Med denne strategi søger virksomheden en bred målgruppe og forsøger derfor at udnytte fordelene ved stordrift. Den satser på at udnytte alle kilder bedst muligt ved hele tiden at optimere alle led i produktionsprocessen for på den måde at kunne minimere sine omkostninger. De virksomheder, som benytter denne strategi, vil ofte kun tilbyde en serie af standardiserede varer for nemt at kunne producere billigt og derved undgå høje udgifter til teknologiudvikling. I og med at omkost- 34 Porter (2008): p Porter (1998): p Porter (1998): p

15 ningerne er reduceret til et minimum, vil prisen for den vare, virksomheden fremstiller, også være lav. 37 Differentieringsstrategi Anlægger virksomheden sig denne strategi er det, fordi den ønsker at skabe et unikt eller værdifuldt produkt, som den kan tillade sig at tage en høj pris for. Den kan f.eks. adskille sig fra sine konkurrenter ved at tilbyde kunderne god kvalitet, flot design, god service eller et produkt med et stærkt mærkeimage. Omkostningerne ved skabelsen af et unikt produkt er dog ofte relativt høje, og produkterne vil derfor også være dyre. 38 Omkostningsfokusstrategi Hvis en virksomhed vælger at benytte denne strategi er det, fordi den ønsker at opnå omkostningsfordele ligesom ved omkostningslederstrategi. Men virksomheden søger dog kun at tilfredsstille et afgrænset segment, f.eks. en branche eller en særlig forbrugergruppe. Det vil typisk være mindre firmaer, som anvender denne strategi, da de ikke har den samme kapacitet eller kapital til at masseproducere. 39 Differentieret fokusstrategi Her handler det for virksomheden, på samme måde som ved differentieringsstrategi, om at differentiere sig fra sine konkurrenter. Men i modsætning til differentieringsstrategien satses der på et begrænset segment ligesom ved omkostningsfokusstrategi. Virksomheden fokuserer altså på at skabe et helt unikt produkt til en lille, eksklusiv målgruppe. 40 Det er utrolig vigtigt, at virksomheden følger én bestemt strategi og ikke flyder imellem de forskellige strategier. Forsøger virksomheden at benytte flere af de generiske strategier, vil de ifølge Porter ende med at blive stuck in the middle 41 og dermed ikke opnå nogen konkurrencemæssige fordele. Målet med at fastsætte en strategi for sin virksomhed er altså at sammensætte virksom- 37 Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (1998): p

16 hedens aktiviteter, således at de opfylder et unikt kundebehov. I den forbindelse mener Porter, at the essence of strategy is choosing what not to do. 42 Det er altså nødvendigt at fravælge nogle aktiviteter. F.eks. kan en virksomhed, der fokuserer på at skabe et billigt produkt, ikke yde den samme service og vice versa. Det er vigtigt, at den valgte strategi gennemsyrer hele virksomheden. Ens strategi skal altså hænge sammen i alle afdelinger, da det er vigtigt at skabe konsistens mellem bagvedliggende aktiviteter og den overordnede strategi. Hvis dette lykkes, vil det gøre det sværere for andre virksomheder at kopiere deres koncept Porter (2008): p Porter (2008): p

17 DEN NATIONALE DIAMANT De nationale forhold spiller en stor rolle i forhold til forskellige industriers muligheder for at opnå succes på det internationale marked. Hvis man ønsker at undersøge nærmere, hvilke nationale forhold der påvirker en specifik industri, er det værd at benytte Michael E. Porters Nationale Diamant. Denne analysemodel er opdelt i fire determinanter, som både individuelt og i samspil med hinanden er med til at påvirke de konkurrencemæssige fordele i et land. Disse determinanter kalder Porter henholdsvis faktorbetingelser, efterspørgselsforhold, relaterede og understøttende industrier og til sidst virksomhedens strategi, struktur og rivalisering. 44 Efterspørgselsforhold Tilfældigheder Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering Faktorbetingelser naturressourcer, klima, geografisk placering og arbejdskraft, og de avancerede som f.eks. drejer sig om infrastrukturelle forhold, teknologi og uddannelsesniveau. De avancerede faktorer er natur- Relaterede og understøttende industrier Staten Figur 4: Porters Nationale Diamant 45 Faktorbetingelser Porter opdeler faktorbetingelserne 46 i to kategorier: de basale som drejer sig om faktorer som 44 Porter (2008): p Porter (2008): p Porter (2008): p

18 ligvis afgørende for en industris muligheder for at opnå konkurrencefordele, men de kan dog ikke eksistere uden de basale faktorer, da de er bygget op omkring disse. Det er ikke nok for en nation, at den grundlæggende har gode faktorbetingelser for at kunne skabe konkurrencedygtige virksomheder. Det er derimod op til virksomhederne at udnytte de forskellige faktorer, og ikke mindst samspillet mellem disse, til deres fordel for på den måde at blive en stærk konkurrent. Hvis en nation f.eks. er i besiddelse af en eftertragtet naturressource, men virksomhederne ikke formår at anvende den nødvendige viden eller teknologi for at kunne udnytte denne, vil der på ingen måde blive skabt konkurrencedygtige virksomheder. Efterspørgselsforhold Efterspørgselsforholdene 47 på hjemmemarkedet er afgørende for, hvor store krav der er til en industri. Hjemmemarkedets behov kan derfor siges at afspejle presset på en industris udvikling. Efterspørgselsforholdene kan opdeles i tre kategorier: 1. Købernes behov. Hvis køberne er krævende og avancerede, presses virksomhederne til innovation og forbedring af deres produkter, hvilket stimulerer væksten i den pågældende industri, som i sidste ende påvirker grundlaget for den internationale konkurrenceevne. 2. Tidlig hjemlig efterspørgsel og mætning. Virksomheder kan opnå konkurrencefordele på det internationale marked, når behovene på hjemmemarkedet kommer en senere international efterspørgsel i forkøbet. Virksomheden vil opnå en række fordele ved deres position som first-movere 48, altså den første virksomhed til at introducere et nyt produkt på markedet. Det være sig fordele som: en solid integrated learning base, et gensidigt kendskab til markedet og produktet, allerede etablerede produktionsapparater samt patenter på sine produkter. Derudover tvinger en tidlig mætning af hjemmemarkedet virksomhederne ud på det internationale marked, hvor der er en stadig eller kommende efterspørgsel. 3. Internationalisering af et lands værdier og trends. Hvis værdier og trends spreder sig fra ét land til andre lande i verden, vil det pågældende lands virksomheder have en fordel i forhold til disse tendenser. De vil have et forspring i opbygningen af en integrated learning base Porter (2008): p Chandler (2005): p Chandler (2005): p. 4 18

19 Relaterede og understøttende industrier Relaterede industrier producerer sammenlignelige, men dog ikke substituerende, produkter; de har altså fællesaktiviteter i forhold til værdikæden. De understøttende industrier er leverandørerne til den pågældende industri. Understøttende industrier Deres primære opgave er at forsyne virksomheden med de produkter og services, den har brug for. De kan i høj grad være med til at påvirke en industris udvikling, da de er vigtige for virksomhedens innovations-, distributions- og konkurrenceevne. Det er derfor vigtigt, at den understøttende industri er konkurrencedygtig. Der opstår ofte et tæt samarbejde mellem industrierne og deres leverandører, da det er i begge parters interesse at udveksle viden og information. Det vil derfor være en fordel at placere sig i nærheden af hinanden geografisk, da dette vil gøre kommunikationen nemmere og hurtigere og således sikre en kontinuerlig strøm af information, ideer og vidensdeling parterne imellem. 50 Relaterede industrier På samme måde som ved understøttende industrier er det en fordel at have konkurrencedygtige relaterede industrier. Udveksling af viden, information og teknologi kan ofte være med til at øge væksten i virksomheden. Det er derfor ifølge Porter i mange tilfælde fornuftigt at organisere sig i kompetenceklynger. Med kompetenceklynger mener han en gruppe af relaterede virksomheder og understøttende aktører, som typisk er bundet sammen, i kraft af at de er en del af samme værdikæde. Den geografiske nærhed og de indbyrdes relationer skaber en god dynamik, fælles kompetencer og synergieffekter, hvilket kan resultere i højere kvalitet og hurtigere innovation Porter (2008): p Porter (2008): p

20 Virksomhedens strategi, struktur og rivalisering Der findes ikke en universel ledelsesform, som alle virksomheder kan tilpasse deres strategi efter og på den måde blive konkurrencedygtige. Det er forskelligt fra land til land, hvilke faktorer der har størst indflydelse, og det er derfor op til virksomhederne selv at udforme en strategi og struktur, som passer til den industri, de befinder sig i. 52 De sekundære determinanter Udover de fire determinanter, som den Nationale Diamant beskriver, er der ydermere to forhold, som kan have indflydelse på en nations konkurrenceforhold, nemlig tilfældigheder og staten. Tilfældigheder Der vil altid være forhold, som nationen og virksomhederne ikke kan styre, men som kan have stor betydning for de nationale industrier. 53 Tilfældigheder er vigtige, fordi de skaber en diskontinuitet, som gør at konkurrencepositionen kan skifte. 54 Det kan f.eks. være krig, naturkatastrofer eller finanskrise. Statens rolle Staten skal ifølge Porter påtage sig en rolle som iværksætter og udfordrer. Det er derfor statens opgave at opmuntre og presse virksomhederne til at øge deres ambitioner samt nå et højere niveau, men det er virksomhederne selv, der skal skabe konkurrencen Porter (2008): p Porter (1998): p Porter (1998): p Porter (2008): p

Globalisering. Arbejdsspørgsmål

Globalisering. Arbejdsspørgsmål Globalisering Når man taler om taler man om en verden, hvor landene bliver stadig tættere forbundne og mere afhængige af hinanden. Verden er i dag knyttet sammen i et tæt netværk for produktion, køb og

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

Økonomi. ECCO Sko A/S 2. Store tal i koncernregnskabet 3. Butiksregnskabet 4. Butiksdriften 5. Ejerforhold i detailledet 6.

Økonomi. ECCO Sko A/S 2. Store tal i koncernregnskabet 3. Butiksregnskabet 4. Butiksdriften 5. Ejerforhold i detailledet 6. Økonomi ECCO Sko A/S 2 Store tal i koncernregnskabet 3 Butiksregnskabet 4 Butiksdriften 5 Ejerforhold i detailledet 6 Fra ko til sko 7 damkjær & vesterager 1 ECCO Sko A/S ECCO er en familieejet virksomhed

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk

Værktøjskassen. Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) (C) Copyright by Marketinginfo.dk Værktøjskassen Marketingmodelsamling (Kom sikkert i land!!) Forord De væsentligste modeller til gennemførslen af marketingprocessen er her oplistet. Enkelte af modellerne er forklaret! God fornøjelse!

Læs mere

STRATEGI. i vindervirksomheder

STRATEGI. i vindervirksomheder STRATEGI i vindervirksomheder Appendiks 1 Værktøj til Michael Porters Five Forces-model Den anvendte skala anvendes systematisk, således at værdien 1 udtrykker en gunstig situation for virksomhederne i

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys?

1. Analyser tøj-industrien i Danmark og beskriv KFS for branchen. Er strukturen og udviklingen positiv eller problematisk for IC Companys? IC Companys IC Companys A/S er en børsnoteret dansk koncern, som blev dannet gennem fusionen af Carli Gry International A/S og InWear Group A/S i 2001. I dag, er IC Companys A/S er en de største modekoncerner

Læs mere

10 Mål og strategi på privatkundeområdet

10 Mål og strategi på privatkundeområdet 10 Mål og strategi på privatkundeområdet Kvalitative mål Kvantitative mål Karakteristika Bløde Hårde Succeskriterium Skal fornemmes Kan tælles, måles osv. Eksempel Et bedre image Forbedre salget af ratepensioner

Læs mere

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen Efter at 2010 var et ekstremt hårdt år for bygge- og anlægsbranchen, så viser regnskabsåret 2011 en mindre fremgang for branchen. Virksomhederne har i stort omfang fået tilpasset sig den nye situation

Læs mere

Globaliseringen og dansk økonomi. Peter Birch Sørensen Professor ved Københavns Universitets Økonomiske Institut og Formand for Det Økonomiske Råd

Globaliseringen og dansk økonomi. Peter Birch Sørensen Professor ved Københavns Universitets Økonomiske Institut og Formand for Det Økonomiske Råd Globaliseringen og dansk økonomi Peter Birch Sørensen Professor ved Københavns Universitets Økonomiske Institut og Formand for Det Økonomiske Råd Oversigt Hvorfor er der fokus på globalisering? Kendetegn:

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Kortlægning af den danske. Offshorebranche. Beskæftigelse Omsætning Eksport Potentialer og barrierer. viden til handling analyse af forretningsområder

Kortlægning af den danske. Offshorebranche. Beskæftigelse Omsætning Eksport Potentialer og barrierer. viden til handling analyse af forretningsområder Kortlægning af den danske Offshorebranche Beskæftigelse Omsætning Eksport Potentialer og barrierer viden til handling analyse af forretningsområder Viden til vækst og til handling Med fokus på at etablere

Læs mere

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab

Microsoft Partner Awards 2009 AWARD WINNER. Mamut. Partnerprogram. Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Microsoft Partner Awards W O R L D W I D E 2009 AWARD WINNER Mamut Partnerprogram Komplette løsninger Mest for pengene Brugervenlig Service Kundskab Enestående forretningsmuligheder som Mamut Partner I

Læs mere

Introduktion til Danfoss

Introduktion til Danfoss Introduktion til Danfoss Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Vi imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Nexa Autocolor Din forretningspartner INNOVATIVE REPARATIONSLØSNINGER

Nexa Autocolor Din forretningspartner INNOVATIVE REPARATIONSLØSNINGER Din forretningspartner INNOVATIVE REPARATIONSLØSNINGER Førende inden for farver, lak og værkstedsoptimering Nexa Autocolor er blandt verdens førende autolakmærker og forhandles i over 147 lande. Nexa Autocolor

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013

FORRETNINGSUDVIKLING. Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 FORRETNINGSUDVIKLING Regionalt medlemsmøde Korsør, 14. marts 2013 INDHOLD Strategiske udfordringer Forretningsudvikling Mulige løsninger Praktisk eksempel Strategikort Og hvad så nu? 2 HVAD ER PROBLEMET?

Læs mere

Overordnet tema: Livsstil Projektperiode: 3 uger

Overordnet tema: Livsstil Projektperiode: 3 uger Bilag til: Handelsskolens Grunduddannelse Tværfaglig Projekteksamen Overordnet tema: Livsstil Projektperiode: 3 uger - Se video: Intro - Se video: Om tværfaglig projekteksamen - Læs elevens projektbesvarelse

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp

Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp FOR YDERLIGERE INFORMATION KONTAKT MØDREHJÆLPEN TELEFON 33 45 86 30, ADM@MOEDREHJAELPEN.DK Strategi 2013-2016 Mere Mødrehjælp 4 Mødrehjælpens strategi 2013-2016 hedder

Læs mere

Virksomhedsanalyse. Fjällräven ApS

Virksomhedsanalyse. Fjällräven ApS Virksomhedsanalyse Fjällräven ApS Udarbejdet af Majli Sofie Knappe, 3eø Silkeborg Gymnasium, maj 2012 Virksomhedsbeskrivelse Fjällräven ApS er det danske datterselskab af den svenske koncern Fenix Outdoor.

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2010 juni 2011 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S April 2014 Uddannelse af ledere/ejere Formål: Lederne og virksomhedsejerne skal have en indsigt i, hvordan deres

Læs mere

VERDEN OMKRING JYSK. Kunder 2. Konkurrenter 3. Leverandører 4. Nye markeder 5. Finanskrisen 6. Møde med konkurrencemyndighederne 7.

VERDEN OMKRING JYSK. Kunder 2. Konkurrenter 3. Leverandører 4. Nye markeder 5. Finanskrisen 6. Møde med konkurrencemyndighederne 7. VERDEN OMKRING JYSK Kunder 2 Konkurrenter 3 Oms 3,9b Leverandører 4 Nye markeder 5 Finanskrisen 6 Møde med konkurrencemyndighederne 7 1 KUNDER JYSKs kunder består af B-t-C-kunder og B-t-B-kunder. B-t-C

Læs mere

Fremtidens sikring af it-systemer? Forskningschef Marianne Levinsen Fremforsk, Center for Fremtidsforskning www.fremforsk.dk

Fremtidens sikring af it-systemer? Forskningschef Marianne Levinsen Fremforsk, Center for Fremtidsforskning www.fremforsk.dk Fremtidens sikring af it-systemer? Forskningschef Marianne Levinsen Fremforsk, Center for Fremtidsforskning www.fremforsk.dk Danmark i Verden 2020 Danmark i Verden 2020 Privat forbrug (Gennemsnitlig stigning

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Torsdag d. 21. februar 2002 HAR DU SPØRGSMÅL TIL MORTEN? Eller mangler du materiale? www.itu.dk/~mbj Morten Bach

Læs mere

Værdiskabende kvalificering

Værdiskabende kvalificering Værdiskabende kvalificering Vi kunne fordoble eksport-salget til nye markeder på få år, hvis vi ellers kunne få investeringen finansieret. Det viste sig umuligt at klare på traditionel vis, og vi var begyndt

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Hvorfor satse på den maritime klynge?

Hvorfor satse på den maritime klynge? Danmarks Maritime Klynge Københavns Rådhus, 10. maj 2012 Hvorfor satse på den maritime klynge? Henrik Sornn-Friese CBS, Centre for Shipping Economics and Innovation De nemme svar Vi skal satse på den maritime

Læs mere

Fur Bryghus ApS - Erhvervscase

Fur Bryghus ApS - Erhvervscase Fur Bryghus ApS - Erhvervscase 1 Virksomhedsbeskrivelse Indholdsfortegnelse Virksomhedsbeskrivelse... 3 Problemstilling # 1... 3 Problemstilling # 2... 3 Problemstilling # 3... 4 Bilag 1... 6 Bilag 2...

Læs mere

DAF trekant investormøde den 21. marts 2013

DAF trekant investormøde den 21. marts 2013 DAF trekant investormøde den 21. marts 2013 Introduktion til Jesper Lund Din strategi som investor Markedspsykologi Investeringsstrategi Sådan investerer jeg Eksempel på analyse og beslutning Spørgsmål

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx. Tema: Studieretningsprojektet

Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx. Tema: Studieretningsprojektet Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx Tema: Studieretningsprojektet Ministeriet for Børn og Undervisning Departementet Kontor for Gymnasiale Uddannelser September 2012 Hvorfor dette nyhedsbrev? I august

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

VoIP++ Kommunikation til det nye årtusinde

VoIP++ Kommunikation til det nye årtusinde VoIP++ Kommunikation til det nye årtusinde Gr. 680 Morten V. Pedersen Morten L. Jørgensen Sune Studstrup Peter Nejsum Gr. 620 Jesper H. Pedersen Gavin Murray Kap 1 - Sammendrag VoIP++ er en ny innovativ

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

5. Kursusgang virksomhedsledelse

5. Kursusgang virksomhedsledelse 5. Kursusgang virksomhedsledelse Agenda: Entrepreneurship iværksætteri innovation - hvorfor? Hvem skal udvikle en forretningsplan Hvilke elementer er vigtige i en forretningsplan (det I skal fokusere på)

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Din produktion som en kollektion

Din produktion som en kollektion Din produktion som en kollektion processen som muligt? Traditionelt har en virksomhed en vision, som udmønter sig i en strategi. Længden, en strategi skal strække sig over i tid, er oftest betinget af

Læs mere

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet Kapitel 18 eller differentiering af parametermixet Opgave18.1 1. Opstil nedenstående produkter i rækkefølge efter samme princip som fig. 18.3 side 488 i lærebogen. 100 % 100 % standardiseret differentieret

Læs mere

Erhvervscase JBS. Problemstilling

Erhvervscase JBS. Problemstilling Erhvervscase JBS JBS A/S er en dansk tekstilvirksomhed, der hovedsageligt producerer undertøj. JBS blev grundlagt i 1939 af Jens Bjerg Sørensen, der så en oplagt mulighed for at tjene penge ved at sælge

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Jeg glæder mig hvert år til generalforsamlingen, hvor bestyrelsen aflægger beretning for året, der er gået i Coloplast.

Jeg glæder mig hvert år til generalforsamlingen, hvor bestyrelsen aflægger beretning for året, der er gået i Coloplast. Bestyrelsens beretning 2013-14 Bilag 1 Michael Pram Rasmussen: 1. Endnu et godt år for aktionærerne i Coloplast Jeg glæder mig hvert år til generalforsamlingen, hvor bestyrelsen aflægger beretning for

Læs mere

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi

Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Blue Ocean, - en fremtids- og konkurrencestrategi Tendensen de seneste år har været, at der er blevet og til stadighed bliver flere konkurrenter til samme kunde-, pris- og produktgruppe. Resultatet er

Læs mere

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3 Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Erhvervscase om Jbs Afleveringsdato.. 2009. Have a nice day. Erhvervscase om Jbs. Side 1 af 13

Erhvervscase om Jbs Afleveringsdato.. 2009. Have a nice day. Erhvervscase om Jbs. Side 1 af 13 Have a nice day Erhvervscase om Jbs Side 1 af 13 Indholdsfortegnelse Indledning......s. 3 Problemstillinger....s. 3-5 Bilag 1 SWOT-analyse.......... s. 6 Bilag 2 TOWS-analyse......s. 7 Bilag 3 De 4 p er........s.

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

En mand & hans chipskartofler

En mand & hans chipskartofler 26 Danske Kartofler / FEBRUAR 2013 PORTRÆT En mand & hans chipskartofler Der er efterhånden gået 26 år siden Thorsens Chipskartofler blev startet, men grundidéen er stadig den samme: faste aftaler og stabile

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014

FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014 Side 1 af 5 FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014 Slide 1 - Forside Kære aktionærer, medarbejdere og gæster: hjertelig velkommen til denne ekstraordinære

Læs mere

Hvem vi er. Hvad vi tror på. Vores mennesker

Hvem vi er. Hvad vi tror på. Vores mennesker Prioriteringer for 2014-2019 Hvem vi er Vi er den største politiske familie i Europa og vi er drevet af en centrum-højre-vision Vi er Det Europæiske Folkepartis Gruppe i Europa-Parlamentet. Hvad vi tror

Læs mere

Erhvervscase: Fur Bryghus

Erhvervscase: Fur Bryghus Erhvervscase: Fur Bryghus Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Virksomhedsbeskrivelse... 3 Problemstillinger... 3 Problemstilling 1: For upræcis målgruppe... 3 Løsning... 4 Konsekvensen.... 4 Problemstilling

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.com Maj 2012 Ontasknaturally.com Case Studie Ophavsret eintelligenceweb.com 2013 Kontakt os: eintelligenceweb.com

Læs mere

1. Endnu et godt år for aktionærerne i Coloplast

1. Endnu et godt år for aktionærerne i Coloplast Bestyrelsens beretning 2012-13 Bilag 1 Michael Pram Rasmussen: 1. Endnu et godt år for aktionærerne i Coloplast Jeg glæder mig hvert år til denne dag, hvor bestyrelsen aflægger beretning for året, der

Læs mere

Eksamen nr. 1. Forberedelsestid: 30 min.

Eksamen nr. 1. Forberedelsestid: 30 min. Bilag til: HHX Afsætning A Eksamen nr. 1 Forberedelsestid: 30 min. - Se video: Intro - Forbered opgaven - Se video: Eksamen 1 - Diskuter elevens præstation og giv en karakter - Se video: Votering - Konkluder

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Torsdag d. 21. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 10.15 Forelæsning Konkurrence Strategi 10.15

Læs mere

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche?

Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013. Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Danske prydplanter Temadag, den 13. november 2013 Hvordan skabes guldkalve i den danske gartneribranche? Vision Vinderstrategi er kendt for at være større virksomheder og vækstvirksomhedersmest attraktive

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.)

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Halvårsrapport januar-juni Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Resultat af primær drift er øget fra 48 mdkk til 57 mdkk (+20 pct.) Overskudsgrad er øget fra 3,8 pct.

Læs mere

Digitalt salg skaber flere arbejdspladser

Digitalt salg skaber flere arbejdspladser Januar 2013 Digitalt salg skaber flere arbejdspladser AF KONSULENT JES LERCHE RATZER, JELR@DI.DK Mindre og mellemstore virksomheder, der anvender digitale salgskanaler skaber flere job. Alligevel udnytter

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA pct. 8. april 2013 Faktaark til Produktivitetskommissionens rapport Danmarks Produktivitet Hvor er problemerne? Servicesektoren halter bagefter Produktivitetsudviklingen har gennem de seneste mange år

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

systems for industrial heat treatment

systems for industrial heat treatment Vision Fornax A/S vil være den foretrukne samarbejdspartner indenfor videnbaserede, kundespecifikke løsninger til industriel varmebehandling. Fornax A/S vil være kendt som en loyal og professionel samarbejdspartner,

Læs mere

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder Indholdsfortegnelse Om forfatterne 10 Forord 11 1. Hvad er en vindervirksomhed? 15 1.1. Corporate governance: Tilfør ressourcer til strategi 18

Læs mere

BIG DATA og BIG DATA strategi

BIG DATA og BIG DATA strategi Dette White Paper er skrevet og udgivet af: Gilling/The Human Decision www.danskebigdata.dk Maj 2014 copyright Finn Gilling BIG DATA og BIG DATA strategi Vi lever i en tid, hvor vores omfattende brug af

Læs mere

GROUP NEWS. Nyheder fra TripleNine Group. Nyt fra TripleNine Group

GROUP NEWS. Nyheder fra TripleNine Group. Nyt fra TripleNine Group NYHEDSBREV #1 FEBRUAR 2015 Nyheder fra TripleNine Group» Et forrygende resultat 2014» Lota Protein S.A. opnår Pro Pyme Seal» God ide at investere i fiskeriet i Mauretanien» Sydafrika ser vækstmuligheder»

Læs mere

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Eksportrådet, USA Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Agenda Eksportrådet Det amerikanske marked Den typiske vej til marked Vores anbefalinger Konklusion Eksportrådet Eksportrådet er den del af

Læs mere

På tur med Alm. Brand. Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand

På tur med Alm. Brand. Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand På tur med Alm. Brand Alm. Brand IT Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand Alm. Brand koncernen Alm. Brand tilbyder finansielle løsninger (forsikring, pension og bank) til privatpersoner, landbrug

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Fødevarebranchen er ramt af krisen og ændret forbrugeradfærd

Fødevarebranchen er ramt af krisen og ændret forbrugeradfærd Organisation for erhvervslivet juni Fødevarebranchen er ramt af krisen og ændret forbrugeradfærd AF KONSULENT LARS ZØFTING-LARSEN, LZL@DI.DK OG KONSULENT PETER BERNT JENSEN, PEBJ@DI.DK Danske fødevarevirksomheder

Læs mere

Afleveringsopgave 1 Logistik

Afleveringsopgave 1 Logistik Afleveringsopgave 1 Logistik Besvaret af Trine Kornum Christiansen Spørgsmål 1 Analyser og vurder virksomhedens logistiske situation. Hansens Bryggeri A/S (herefter HB) har flere konkrete logistiske problemer:

Læs mere

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål:

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål: Koncern POLITIKERSPØRGSMÅL Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012 Opgang Direkte Mail Region Hovedstaden Kongens Vænge 2 3400 Hillerød

Læs mere

Kina er kommet til Korsbæk og vi skal passe på med Varnæs-attituden Af cand.scient.pol Mads Holm Iversen, www.kinainfo.dk

Kina er kommet til Korsbæk og vi skal passe på med Varnæs-attituden Af cand.scient.pol Mads Holm Iversen, www.kinainfo.dk Nyhedsbrev 7 fra Kinainfo.dk August 2010 Kina er kommet til Korsbæk og vi skal passe på med Varnæs-attituden Af cand.scient.pol Mads Holm Iversen, www.kinainfo.dk Vi skal i Vesteuropa passe på, at vi ikke

Læs mere

HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING - EN SPIDS SKARPERE END BRUGERDREVEN INNOVATION

HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING - EN SPIDS SKARPERE END BRUGERDREVEN INNOVATION Nyhed August 2009 HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING - EN SPIDS SKARPERE END BRUGERDREVEN INNOVATION Nyhed 1 / 4 HOLISTISK PRODUKTUDVIKLING Brugerdrevet innovation har de sidste år været et buzzword, som har opnået

Læs mere

Kapitel 23 International distribution

Kapitel 23 International distribution Kapitel 23 International distribution Opgave 23.1 1. Hvad kaldes den vækststrategi, som Top-Toy ønsker at gøre brug af? Top-Toy ønsker at udvide salget til flere eksportmarkeder. Der er derfor tale om

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Forretningsudvikling i praksis. - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S

Forretningsudvikling i praksis. - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S Forretningsudvikling i praksis - v. Mikael Vest, partner, Vinderstrategi A/S Om Vinderstrategi A/S Vinderstrategi A/S eksistensgrundlag er at tilbyde større virksomheder og vækstvirksomheder en skarpere

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2011 juni 2012 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

April 28, 2014. Kapitel 14_Place_sammen.notebook. #afs1. Centralt indhold og pointer gengives. Fagudtryk sættes ind i wiki (sekretær)

April 28, 2014. Kapitel 14_Place_sammen.notebook. #afs1. Centralt indhold og pointer gengives. Fagudtryk sættes ind i wiki (sekretær) #afs1 Centralt indhold og pointer gengives Fagudtryk sættes ind i wiki (sekretær) 1 Kapitel 14_Place_sammen.notebook April 28, 2014 Place = Distribution Distribution & Beliggenhed Hvilke led skal være

Læs mere

Øjebliksbillede 1. kvartal 2015

Øjebliksbillede 1. kvartal 2015 Øjebliksbillede 1. kvartal 2015 DB Øjebliksbillede for 1. kvartal 2015 Introduktion Dansk økonomi ser ud til at være kommet i omdrejninger efter flere års stilstand. På trods af en relativ beskeden vækst

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere