Strategiske overvejelser under en fusionsproces

Transkript

1 Strategiske overvejelser under en fusionsproces Pædagogisk leder Den Integrerede Idrætsinstitution Den Integrerede Institution Opgaven må udlånes Antal tegn inkl. mellemrum: Vejleder: Hans Ehlert 19. november 2014 DOL, Strategisk ledelse i den offentlige sektor Side 1 af 8

2 Indhold De praktiske refleksioner til udarbejdelse af opgaveløsning 3 Undersøgelsesspørgsmål...3 De teoretiske refleksioner til udarbejdelse af opgaveløsning 3 Mission, visioner og strategier.. 4 Strategikort.5 Perspektivering.6 Litteraturliste.8 Side 2 af 8

3 De praktiske refleksioner til udarbejdelse af opgaveløsning: I Den Integrerede Idrætsinstitution xxx og Den Integrerede Institution xxxx er jeg ansat som pædagogisk leder. De to integrerede institutioner er kendetegnede ved deres fysiske lighed og vilkår. De er beliggende i et socialt boligbyggeri, hvor en væsentlig procentdel af familierne har et trængt økonomisk grundlag, og/ eller hvor der er en forholdsvis bred mangfoldighed af etniske minoriteter. Andre familier kommer fra oplandet, hvor der for nuværende ikke kan tilbydes pasning af deres barn. Fysisk ligger institutionerne med en offentlig sti imellem sig. Den ene institution udmærker sig ved at være en profilinstitution med speciale i pædagogisk idræt, madordning og bevidst fokus på udelivet. Den anden institution karakteriserer sig ved kreativitet (her forstås at male, tegne, forme, producere osv.) Førstnævnte har en lille overvægt af personale ansat, da de har valgt en højere børnenormering. Jeg blev ansat som pædagogisk leder af profilinstitutionen i Efter en prøveperiode for et halvt år siden blev jeg ansat som fusionsleder af begge institutioner med henblik på at få dem forbundet. Der verserer åbenlyst to (for)mål med fusionen: Kan vi skabe mere fleksibilitet og flere muligheder i driften med et større budget? Kan en fusion åbne nye døre i pædagogikken, således at der dannes nødvendige nye faglige refleksioner? Undersøgelsesspørgsmålet: Hvordan kan jeg introducere en strategisk proces, der peger i retning af en fusion? De teoretiske refleksioner til udarbejdelse af opgaveløsning: Ved hjælp af fusionen som det strategiske perspektiv har jeg søsat en proces i de to personalegrupper gennem De strategiske perspektiver er som nævnt både af økonomisk karakter som af pædagogisk karakter. Derfor vil en situationsanalyse 1 og et strategikort 2 danne baggrund for udarbejdelsen af opgaveløsningen. I sidstnævnte berøres alle 8 arenaer 3, men jeg vil primært beskæftige mig med arena for visioner og tro og arena for kultur og værdistrategier. Forudsætningen for at kunne arbejde strategisk er at vi i fællesskab har defineret vores kerneopgave. I dette perspektiv betragter jeg vores kerneopgave som missionen vores eksistensgrundlag - i vores 1 Klausen, Kurt: Strategisk ledelse, kap. 1 side 42 2 Klausen, Kurt: Strategisk ledelse, kap. 8 figur 24 3 Klausen, Kurt: Strategisk ledelse, de mange arenaer Side 3 af 8

4 daginstitutioner. Jeg har yderligere fokus på visionerne, da disse ligeledes bidrager til transparens og opfyldelse af målsætning. Til opnåelse af dette udarbejdes strategier, som løbende justeres. Tiden er modnet til en fusion, og alle medarbejdere har i større eller mindre grad en følelse af nødvendigheden af en fusion. Økonomisk kan de små afdelinger ikke drive sig selv længere, så alle opfatter det fornuftigt at blive styrket gennem forenede kræfter, og alle kan øjne det rationelle og effektiviseringen efter en fusion. Jeg vil ved hjælp af strategisk ledelse 4 - huske fortiden og skabe fremtiden i nutiden 5. Gennem det operative, taktiske og strategiske niveau 6 vil jeg involvere alle medarbejdere og skabe et strategisk beredskab gennem kommunikation, koble missionen og visionerne til strategierne og være omhyggelig med at bevare det gode sociale arbejdsmiljø. Jeg anser det som betydningsfuldt, at jeg er helhedstænkende 7 og orienteret mod netværket. En væsentlig strategisk overvejelse er ligeledes, at jeg ønsker at inddrage så mange interessenter som muligt (styrende koalitioner 8 )i fusionen til brug for perspektivering og aktivt engagement. Derfor er der nedsat en fusionsgruppe bestående af de to stedfortrædere, dagtilbudslederen og jeg. Derudover arbejder arbejdsmiljøgruppen og forældrerådene med fusionen. For alle medarbejdere gælder det, at fusionen dagsordensættes på alle møder. For at opnå sparring i forhold til det organisatoriske krydspres 9, henter jeg viden hos tilsvarende institutioner i kommunen og supervision hos mine lederkolleger i dagtilbuddet. I praksis har jeg etableret grupper på tværs, der arbejder sammen omkring specifikke kerneydelser og skabt basis for kendskabsudveksling jeg igangsatte nogle læringsprocesser. Mission, visioner og strategier: Pædagoger bærer et stort ansvar for socialisering hos børn. Missionen vil i den forbindelse kalde på evner til at gøre børn livsduelige at børn kan og vil forholde sig til livets vilkår. At forholde sig til betyder både at kunne indordne sig under demokrati og at kunne bruge demokratiet til at ændre på livets vilkår. Visionerne lægger sig tæt op ad de to tidligere nævnte mål med fusionen. Indenfor en overskuelig årrække (2 år) er husene fysisk forbundne, og vi kan udnytte hinandens kompetencer og ressourcer i langt højere grad end nu. Den kapacitet, de kompetencer, erfaringer og viden, der møder hinanden, vil være betydelig mere bæredygtigt i fremtiden. Som tidligere nævnt vil jeg operere på arenaer, hvor pædagogerne bliver udfordret på værdier og antagelser. Dette for at perspektivere missionen, for at udvikle den pædagogiske faglighed, der er til stede og for at rette blikket mod en ny kurs. Jeg vil tillade differentiering hos medarbejderne for at opnå den kvalificering, der kan sikre bæredygtigheden og den dynamiske platform, vi arbejder på. 4 Klausen, Kurt: Strategisk ledelse, intro slide s. 4 5 Kotter 6 Klausen, Kurt: Strategisk ledelse, kap. 1 7 Den strategiske situation, slides modul 3 8 Kotter, slides modul 3 9 Strategisk ledelse, intro slides Side 4 af 8

5 Mission og visioner er en forudsætning for strategierne. Medarbejderne såvel som jeg skal have det strategiske perspektiv, så jeg vil tydeliggøre visionerne ved hjælp af gentagelser af målformulering og være uhyre klar i kommunikationen, hvis jeg oplever medarbejdere, der mister orienteringen. Dette også for at varetage medarbejdere med stort behov for forudsigelighed. Inddragelse af alle i fusionen sikrer den ansvarstagende medarbejder 10, hvilket er en væsentlig strategi. Medarbejderne har også beslutningspligt, da jeg har væsentlig mindre tid hos den enkelte gruppe, hvilket kalder på en ny form for selvledelse. Inddragelse, diskursen og gennemsigtigheden er væsentlige strategiske indsatser i min ledelsesstil for at kvalificere beslutningerne under fusionen. Strategisk arbejder vi med følgende handlinger og indsatser: Nu og her: Man har i høj grad mulighed for at bruge sine kompetencer. Man har råderum indenfor de fastlagte mål (værdibaseret ledelse) formuleret og iscenesat bl.a. via medarbejderudviklingssamtaler sept./okt Man får lov til at være nysgerrig i det andet hus ved at være i praktik hos hinanden Man gør brug af hinanden de dage, hvor fravær blandt personalet er markant Man har en høj grad af medindflydelse Man har arbejdsro til kerneopgaven. Definition af ansvarsområder Vi skaber nogle aktiviteter og arrangementer, der øger kendskabet til hinandens værdier med henblik på en synkronisering Vi folder et overflødighedshorn ud af ideer til fremadrettede strategier med henblik på at bevare de positive visioner Vi arbejder med konsensusskabelse og evnen til at være i dialog På længere sigt: Institutionernes fysiske forbundenhed, så vi opnår fælles budget og udnyttelse af hinandens ressourcer Bevarelse af profilerhvervelse Fælles efteruddannelse Omorganisering med henblik på bredere sparringsgrundlag for henholdsvis vuggestue- og børnehavemedarbejdere Fuld kostordning Vi har oparbejdet en attraktiv profil, så der opstår venteliste Stabil børnenormering medfører stabil økonomistyring 10 Andersen, Niels Å: Styring ad styringsværktøjer Side 5 af 8

6 Strategikort: For betydningen af tidsperspektiveringen er det vigtigt at udarbejde et strategikort. Dette tjener både til fastholdelse af kursen men også til alles behov for forudsigelighed og overskuelighed ) Den politiske arena 2) Produktionens arena.. =================== 3) Den sociale arena 4) Den kulturelle arena ========================.. 5) Bevidsthedsdannelse- og vidensproduktions arena. 6) Arena for visioner og tro ======================== 7) Markedet.. 8) Arkitektur og æstetik. ============.. ==== central betydning og afgørende fokus stor betydning og vigtig fokus sporadisk, periodevis betydning Perspektivering: Den strategiske situation skal løbende gennemgå en helhedsvurdering. Med dette menes at samstemme missionen, visionerne, de valgte arenaer, min strategiske ledelse - mit lederskab og min ledelsesstil 11, styringsværktøjerne, vektorerne, kulturbegreberne 12, øjne de lavt hængende frugter og tydeliggøre de langsigtede handlinger. Ved hjælp af konkrete tiltag har jeg skabt grobund for et fælles værdisæt. Dette for at kitte det daglige virke sammen og skabe den fælles identitetsfølelse. Bl.a. inviterede jeg 17 syriske flygtningebørn med forældre fra et nærliggende asylcenter til at deltage i en daginstitutions hverdag. Dette tjente flere formål. Udover den humanitære tanke blev det en forløber for det værdisæt, jeg gerne ser implementeret i en fremtidig fælles institution. Derudover ønskede jeg at fortælle, der er noget, der er større end os, - med fuld respekt for de medarbejdere, der oplever denne fusion som grænseoverskridende og til tider angstprovokerende. Jeg stiftede en gruppe på tværs, som arrangerede en motionsdag for flere hundrede børn, hvor bl.a. Rådmanden åbnede foretagendet, og vi fik tegnet et billede udadtil og indadtil med stor begejstring for, hvad vi kan udrette i fællesskab. Der har igennem mange år verseret forskellige historier om hinanden. Dem har jeg forsøgt at gøre op med ved hjælp af kendskabsudvekslingen på tværs af husene. Min hypotese lød: 11 Kotter, John P: I spidsen for forandringer, kap. 2 figur Schein, Edgar H: organisationskultur g ledelse Side 6 af 8

7 Hvis jeg etablerer praktikforløb på tværs, kan jeg så plante kimen til nye historier, hvor medarbejderne både indgår og samtidig har opmærksomheden på en snarlig fusion? Dette er inspireret af Scheins teori om kulturbegreber: Artefaktor etablere nye læringsrum gennem kendskabsudveksling Værdier som skaber nye historier om hinanden Grundlæggende antagelser som påvirker de grundlæggende antagelser Jeg har stor opmærksomhed rettet mod min lederadfærd. Min succes ligger i det jeg gør, og ikke i det jeg planlægger 13. Det vil sige, min positionering, hvor jeg tager metaperspektiv eller driver 2. ordensledelse, mit økonomiske råderum, mine valg af styringsredskaber, det organisatoriske krydspres er afgørende for hvordan og hvornår, vi kommer i havn. Jeg forsøger at udvikle et eksistensgrundlag for et kommende fælles tredje ved grænseflyttende aktiviteter (Johnson 1993). Traditionelt har der været en udbredt opfattelse af, at lederen træffer beslutninger, går forrest og forventer følgeskab. Denne opfattelse er under pres. Med den nye lederprofil har jeg ikke intentioner om at være den fagligst kompetente. Jeg bevæger mig væk fra faget, hvilket betyder, at jeg betragter min opgave at skabe forudsætninger for medarbejderne til at træffe faglige beslutninger. Denne strategi bliver modtaget med blandede følelser og holdninger. Balancen mellem ledelse og lederskab hviler på situationsbestemt ledelse. Der opstår her-og-nu frustrationer og udfordringer, der kalder på ledelse, men jeg er meget bevidst om lederskabet, som indebærer visionerne og strategierne. Kotters ottetrins strategiproces er et vigtigt styringsredskab for mit lederskab. Alle trin er betydningsfulde i engagementet, resultaterne, forankringen og den fremadrettede tænkning. 13 Høpner, James: modstillinger i organisations- og ledelsesteori, side 102 Side 7 af 8

8 Litteraturliste: Klausen, Kurt Klaudi: Strategisk ledelse, de mange arenaer.2. udgave, 4. oplag. Syddansk Universitetsforlag Schein, Edgar H: Organisationskultur og ledelse. 2. udgave. Forlaget Valmuen Høpner, James m.fl.: Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. 2. udgave. Hans Reitzels Forlag Kotter, John P.: I spidsen for forandringer.1. udgave, 6. oplag, Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s Resonant lederskab. Børsens forlag Andersen, Niels Åkerstrøm og Thygesen, Niels Thyge: Styring af styringsværktøjer. Nordisk Administrativt Tidsskrift 1/2004, 85. årgang Side 8 af 8