Organisationsudvikling i et HR perspektiv

Transkript

1 Organisationsudvikling i et HR perspektiv

2

3 Formål Organisationsudvikling i et HR perspektiv at gøre den studerende i stand til til at arbejde med organisationsudvikling og forandringsprocesser ud fra et HRperspektiv, baseret på et reflekteret teoretisk udgangspunkt.

4 MÅLSÆTNING Skal i et bredt perspektiv have udviklingsbaseret viden om forskellige centrale teorier og metoder vedrørende organisationers virkemåder og udvikling. Skal vedrørende organisationsudvikling kunne forstå centrale teorier, metoder og ledelseskoncepter, der anvendes inden for området og forstå HR-funktionens mulige roller i relation hertil. Skal have viden om væsentlige forudsætninger for at lykkes med organisatoriske forandringsprocesser, herunder om individets reaktion på forandringer. Skal fra HR-funktionens perspektiv kunne anvende centrale metoder og redskaber til organisationsudvikling. Skal kunne vurdere praksisnære problemstillinger, der relaterer sig til behov for udvikling og forandring og på basis heraf opstille løsningsmuligheder, f.eks. i form af konkrete ledelseskoncepter. Skal være i stand til at præsentere organisatoriske samarbejdspartnere for relevante forslag til handling, der fremmer udvikling i organisationen. Skal kunne håndtere de udviklingsorienterede situationer, der kan opstå for HRfunktionen i forbindelse med organisationsudvikling. Skal på basis af organisatorisk diagnose og bevidst anvendelse af metoder og redskaber kunne gennemføre udviklings- og forandringsprocesser, der skaber værdi for virksomheden. Skal i en struktureret sammenhæng kunne udvikle egen HR- praksis i arbejdet med organisationsudvikling og forandringsprocesser.

5

6 Definition Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

7 Grundlæggende systemteori Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

8 Grundlæggende systemteori Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

9 System Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

10 Strategiske grundlag Human 2009, Gyldendal, ISBN

11 Strukturanalyse vores opskrift Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

12 Leavitt-Ry modellen Model for organisationsudvikling Kilde: Lund, 2010 samt gengivet i Bakka mfl. (2010)

13 Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

14 System Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

17

18 Kultur Deal & Kennedy: The way we do things around here Schein: Mønster af grundlæggende antagelser som en given gruppe har skabt, fundet eller udviklet i en læreproces grundet udfordringer med intern integration og ekstern tilpasning Scott: Kollektive systemer der søger overlevelse gennem varetagelse af nødvendige funktioner. Deraf funktionalisme: de funktioner der skal varetages Hofstede: Den kollektive programmering af sindet, der adskiller medlemmerne af en gruppe eller kategori fra en anden Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

19 1.FUNKTIONALISME 2.SYMBOLISME - Supplerer hinanden ift. videnskabelse Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

20 Funktionalistisk anvendelse Konsulenttankegang: Påvirke i ønsket retning Via analyse udpeges interventionsområder 1. = klassisk organisationsudvikling 2. På de tre kulturniveauer Konkret forslag til kulturforandringsforløb Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

21 Definitioner Kilde: Majken Schultz jf. Scot, Frost m.fl.

22 Tragten Intern integration Ekstern tilpasning Kortlægning Artefakter Forklaring/ tolkning Værdier Grundlæggende antagelser Kilde: Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

23 Valg af analyseelementer - fokusområder (eksempel) Fysisk kontakt Sprog Arbejdsmoral Mad Følelsesudtryk KULTUR Mødestil Adfærd Litteratur Påklædning Indretning

24 Symboler, helte, ritualer og værdier - Løget Personer der værdsættes højt Symboler Helte Sprog Ord Gestus Billeder Genstande Måder at hilse på Sociale ceremonier Møder Sproget i skrift og tale Ritualer Værdier Mad Synlige for tilskueren Den kulturelle betydning er usynlig Kilde: Geert Hofstede og Gert Jan Hofstede, Kulturer og organisationer 2006

25 Organisationskultur og forandring - implementering Analysen er et fotografi af kulturen Gapanalyse kan foretages Plan for udvikling kan konstrueres Intervention Manipulation Instruktion Både-og Sekventiel plan for udvikling baseret på Scheins isbjerg Enkeltstående markante symbolske aktiviteter/begivenheder Mytedannende, holdningsskabende Kilde: Egen tilvirkning efter Majken Schultz, Kultur i organisationer, 2010

26 Kulturniveauer Edgar H. Schein Det synlige: Artefakter (Skue) værdier Synlige strukturer og processer Strategier, mål osv. = synlige begrundelser Transition (overgang) Transformation (ændring) Komplet forandring Grundlæggende antagelser Fortolknings-skemaer Tages for givet, ubevidste usynlige, ubevidste Det ubevidste... Kilde: Egen tilvirning efter Bakka m.fl. (2008) samt Schein (1994)

27 Geert Hofstede - samfundskultur Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

28 Videns ledelse Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave 2015.

29 Hvad er en leders opgaver? Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave 2015.

30 Den samme leder? Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave 2015.

31 Ledelses niveauer

32 Lederens spændingsfelt. Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

33 Lederegenskaber Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave 2015.

34 Mcgregor menneskesyn! Kilde: Ledelse i praksis forlaget Trojka

35 Menneskesyn videre Kilde: bog, ledelse i praksis Kilde: Ledelse i praksis forlaget Trojka

36 Ledelse Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

37 Tannenbaum og Schmidt Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

38 ADIZES - TEST Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

39 Lederudvikling tænk på det som en samlet kompetenceprofil. Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

40 UDVIKLINGEN I PERSPEKTIVERNE Kommunikation med Kommunikation til Kommunikation mod Kommunikation om Kommunikation forbi Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

41 Kommunikationsmodeller Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

43 SPØRGETEKNIK OG AKTIV LYTNING Trojka Ledelse i praksis 3. udgave

44 FEEDBACK- ER AT GIVE GAVER Hvis der ikke er mulighed for feedback er der stor risiko for misforståelser! Videregive ens egen oplevelser med respekt for både en selv og den anden pas på med vurderinger og arbejd på objektive observationer. Tal i JEG form

45 OPSUMMERING KOMMUNIKATION Med alt det i baghovedet, betyder det f.eks. også: Facilitering og processtyring kræver øvelse og kompetencer Kommunikation vær opmærksom, omhyggelig, nysgerrig og beskeden At man kan gå efter bolden og ikke manden Dermed behøves relationen/forholdet ikke at lide under konflikter (forskellig opfattelse/mening) Vi kan nå frem til at have forstået hinandens synspunkter og blive enige om at være uenige!!!!

46 Dine overvejelser Ubevidst inkompetent Bevidst inkompetent Bevidst kompetent Ubevidst kompetent Amy Cuddy: Your body language shapes who you are Kilde: Trojka Ledelse i praksis

47 Den lærende organisation Systematisk problemløsning Eksperimentering Læring af tidligere erfaringer (KOLB) Læring fra andre Overførsel af viden Implicit og eksplicit viden d=38&iarkiv=1#bm250

48

49

50 Kilde: Systime, Hildebrandt m.f.: Ledelse hele historien, 1. udgave 2015.

51 Mødeledelse Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

52 De fire hovedingredienser til et succesfuldt møde Planlægning Forberedelse Mødeledelse Opfølgning

53 Fortid Nutid Fremtid Best Practice Next Practice God kommunikation Teamwork Kompetenceudvikling Konflikthåndtering

54 Problem kontra ressourcetænkning Problemer, fejl og mangler Analysere problemet Finde årsagen Identificere løsning Implementere løsning Ressourcer, værdier og ønsker Udforske emnet når det fungerer bedst Identificere faktorer der skaber succes Forestille sig det ideelle Identificere første skridt

55 AI Metode Delivery Hvad vil være det første skridt der skulle tages for at komme i den ønskede retning? Definition Projektfokushvad ønsker vi at blive klogere på og styrke i organisationen? Design Hvordan vil organisationen være konstrueret, der vil sikre at de livgivende faktorer næres og udvikles? Discovery Hvilke faktorer er til stede, når organisationen fungerer allerbedst? Dream Hvordan vil organisationen se ud når disse faktorer er tilstede en større del af tiden?

56 De 4 kommunikationsstile Traditionel problemløsning Udforskning Anerkendende udforskning Hvordan kan vi sikre os at det ikke går galt igen Hvorfor fungerer det ikke Hvad er barriererne Hvilke handlinger muliggjorte det Hvordan kan vi udvikle mere af det Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå så godt Problemfokus Problem/mangel fokus Det kommer ikke til at virke fordi Det skulle du ikke have gjort Problemet med det er Kritik Konstatering/vurdering Muligheder/ressource anerkendelse fokus Dette fungerer rigtigt godt Du gør et godt stykke arbejde Dette er godt det skal vi gøre mere af Ros

57 Strategier

58 Opgave fra gruppe til team: 1. Valg af forandringsmodel

59 6) Generering af kortsigtede gevinster DERFOR ER KORTSIGTET SUCCES VIGTIG: Giver bevis på, at ofre ikke er forgæves Belønner forandringsformidlere med klap på skulderen Hjælper til at justere vision og strategier Underminerer kynisme og egoistisk modstand Holder cheferne om borde Giver fremdrift Lederskab Sammenhængen mellem lederskab, ledelse, kortsigtede resultater og vellykket forandring Forandringsarbejdetkan have succes for en stund, men vil ofte slå fejl,når de kortsigtede resultater bliver uregelmæssige. Forandringsprocessen kommer ikke ud af stedet + Ledelse Alle meget succesfulde forandringsprojekter kombinerer godt lederskab med god ledelse Kortsigtede resultater er mulige. Især opkøb,fusion eller nedskæringer. Virkelig udvikling og forandring har problemer med at kommei gang. ++ Kilde: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 2011

60 Acceleratorerne: Skab forankring i organisationskulturen Fasthold Fornægtelse forandringsprocessen & konsolider forbedringer Skab synlige og kortsigtede gevinster John P. Kotter, Accelerate, Harvard Business Review, nov 2012 Skab en styrende koalition GØR DET KLART, AT DER ER ET BEHOV A SENCE OF URGENCY Accelerer at netværket løser problemer & Fremskynd processer Formuler forandringsinitiativer Skab bred tilslutning Frivillig hær Synliggørelse af Burning Platform

61 Reflektere 1) Gør det klart hvorfor der er et behov Søge 2) Opbyg en styrende koalition 3) Formuler forandringsinitiativer 8) Forankring i kulturen 4) Skab bred tilslutning Gøre 7) Konsolidering af resultater - og produktion af mere forandring 5) Lad netværk løse problemer fremskynd processer 6) Skab synlige og kortsigtede gevinster Kilde: Inspireret af John P. Kotter, Accelerate Harvard Business Review, nov. 2012

62 Projekt kontra proces Ledelse af forandringer handler en række processer, værktøjer, metoder og modeller. Det kan være et stort projekt eller deles op i delprojekter (handleplaner). Med hvad er forskellen på: Projektstyring Processtyring

63 Projektstyring fast track Forandringsledelse kræver både projekt- og processtyring fra såvel HR som ledelse Projektdefinition: Engangskarakter, Af en vis størrelse (betydning), Tidsbegrænset, Tværfaglig samarbejdet Stor usikkerhed / kompleksitet Et projekt skal have formål, mål, succeskriterier, ressoucer (husk projektorganisation) og tid I forandringer skal der overvejes hvori ændringer er: Strategi, struktur, processer, kultur, ressourcer, kompetencer KLIK HER

64 Vurdering Hvad er deres indsats/output/forventning/succeskriterier Støtter eller modstander Vægtning Hvilken betydning har de for projektet Indflydelse:1 meget lille 5 meget stor Medvirken:1 lille involvering 5 stor involvering Håndtering Hvad skal projektgruppen foretage sig overfor interessenten Interessenter Vurdering vægtning - håndtering Kilde:"Interessentanalyse" by Jan.vipindi - Eget arbejde. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons - ikimedia.org/wiki/file:interessentanal yse.jpg#/media/file:interessentanalyse.jpg

65 Identificer leverancer Identificer aktiviteter Indbyrdes afhængigheder Kritisk vej (den længste kæde af afhængige opgaver)? MS Projekt eller Excel

66 Vurdering af konsekvenserne (tænk Richterskala) 1. Mindre rystelser 2. Rystelser 3. Væsentlige rystelser og forsinkelse 4. Betydelige rystelser og forsinkelser 5. Lukning af projektet Vurdering af sandsynligheden (1= lille sandsynlighed og 5 = stor sandsynlighed) Udregning af risiko v ærdi K*S=R

67 Brainstorm Udveksling/udvikling af ideer/kreativ tænkning i gruppesituationen. Processen foregår i grupper, hvor man bliver inspireret af andres ideer til at løse en bestemt opgave. En ordstyrer samler alle ideer op, og det er i første fase ikke tilladt at kommentere eller give kritik. Formålet er at samle men ikke vurdere - så mange ideer som muligt. Bygger på synergitanken om at 1+1=3 (også kaldet kædereaktioner). Følgende fire gyldne regler skal overholdes i brainstormingens første fase: 1. Kritik og vurdering er absolut forbudt. 2. Målet er at få så mange ideer som muligt. 3. Gå uden for det sædvanlige. 4. Kombiner og kompletmenter ideerne.

68 Brainstorm Omvendt brainstorm (Ressource eller mangelsprog) Husk de 4 gyldne regler: 1. Kritik og vurdering er absolut forbudt. 2. Målet er at få så mange ideer som muligt. 3. Gå uden for det sædvanlige. 4. Kombiner og kompletmenter ideerne. Fordele: Metoden er enkelt, let at forstå og kan gennemføres uden ekstern bistand. Der genereres mange ideer og forslag. Deltagerne inspirerer hinanden, oplever engagement og føler fælles bidrag. Ulemper: Metoden kan virke uoverskuelig. Der kan komme rigtig mange forslag og ideer på bordet, og det kan efterfølgende været svært at vurdere dem og komme videre. Omvendt Brainstorm Formuler opgaven, spørgsmålet eller problemet - f.eks. - Hvordan forbedrer vi vores service? - Hvordan bliver medarbejderne mere engagerede? Formuler dernæst den præcist modsatrettede sætning, det negative - f.eks. - Hvordan forringer vi vores service? - Hvordan sikrer vi mindst mulig engagement i gruppen? Lav en brainstorm på den omvendte sætning. Husk de traditionelle regler for brainstorming. Det gælder om at få så mange negative ideer frem så muligt. Alle ideer skrives op. Vend de væsentligste af forslagene om til noget positivt igen. Overvej hvad der skal gøres ved det. Hvordan undgår vi den negative situation? osv. Fordele: Kan ofte generere flere ideer end almindelig brainstorming, fordi det er meget nemt for deltagerne at byde ind med negative ideer. Metoden lægger op til humor, glæde og leg. Ulempe: Er mere tidskrævende end almindelig brainstorming

69 Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka Skjult åbent Evt. modstandsanalyse? Kilde: BAR kontor forandringer inspireret af PA Consulting Group

70 Kan Kan næsten? Pas på! Hvor meget kan medarbejderne udfordres? Kilde: Kan ikke Komfortzone, hvor medarbejderen udføre jobbet med stor rutine Strækzone, hvor medarbejderen skal udbygge sine kompetencer for at løse opgaverne Alarmzone, hvor medarbejderen oplever at blive udfordret for meget af opgaverne og kan blive grebet af handlingslammelse. Den største mulighed for læring er i den gule zone.

71 Forandringskurven Kilde: BAR kontor forandringer inspireret af PA Consulting Group

72 Balancen mellem forandring og kapacitet Forandringer Negativ forandring Kollaps Angst Læring Stress Engagement Positiv forandring Udvikling Status quo forandring Trivsel Motivation Kedsomhed Checker ud Frustration Kapacitet

73 Motivation husk også AI Video: TED Talks - Dan Pink: The puzzle of motivation. Link: Klik her Kilde: Hans Jørgen Skriver m.fl. Organisation 5. udgave 2012 forlaget Trojka

74 Foorandring

75

76

77 Sidste tips og tricks Adskil det private, personlige og professionelle dsmilj-_i_skolen-_konflikter_i_skolen.pdf dsmilj-_i_skolen-_konflikter_i_skolen.pdf

78 Sidste tips og tricks Hvem har flyttet min ost.. Vi har 2 slags problemer. Offer kontra aktør: Søg indflydelsen med spejlægget: Kilde: Arne Nielsson- : ates/tat/documents/tillidsmandsmo ede/tillidsmandsmoede_2010_slide s_fra_arne_nielsson.pdf 1. Tegn et spejlæg på papir eller tavle. Hviden i spejlægget er vilkår: Det den enkelte eller gruppen ikke kan gøre noget ved. Blommen er det, folk selv kan tage ansvar for og dermed skabe indflydelse på. 2. Skriv det I taler om ind i spejlægget. 3. Fokusér nu på blommen, og arbejd med at bringe medarbejderen eller gruppen over i indflydelsesfeltet og væk fra afmagten og offerbrillerne. Spejlægget kan bruges til at analysere enhver situation og re-fokusere fra afmagt til indflydelse. Der findes altid et valg: Vælg blommen og indflydelsen. Det giver energi og styrker handlekraften! artikel/81361/spejlagget---et-varktoj-til-forandring