Det Nye Universitetshospital i Århus Helhedsplan Delprojekt 6. DNU It-styringsmodel

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det Nye Universitetshospital i Århus Helhedsplan Delprojekt 6. DNU It-styringsmodel"

Transkript

1 Det Nye Universitetshospital i Århus Helhedsplan Delprojekt 6 DNU It-styringsmodel Rev

2 Indhold 1. Resumé Oversigt over it-principper og konsekvenser Formål Afgrænsning It-styringsmodel DNU vision Styringsprincipper for it i DNU Generelle principper Princip 1 - Ét hospital Princip 2 - It-styring er en ledelsesopgave Roller Princip 3 It-forum skal balancere sammenhængskraft og autonomi Princip 4 Faglige fællesskaber skal være kvalificerede it-kunder Processer og løsninger Princip 5 - Alle it-leverandører skal opfylde krav om bedste praksis Princip 6 It skal give værdi Princip 7 - DNU skal have fælles samarbejdsplatform Princip 8 - Én forretningsproces én it-service Princip 9 Standardløsninger har første prioritet Princip 10 To faglige fællesskaber kan styre fællesskab-specifik it mellem fællesskaber Princip 11 - Der arbejdes efter et sæt vedtagne it-standarder i DNU... 16

3 Sourcing Princip 12 Sourcing giver fleksibilitet og effektivisering Princip 13 - Skala i samling af indkøb skal udnyttes Princip 14 - SLA er styrer relationerne mellem afdelinger og it-leverandører Standarder og politikker Princip 15 - Standarder og regler, der hvor det kan betale sig Roller og beslutningsstruktur DNU ledelsen Rådgiverfunktionen Ad-hoc Ekspertteams DNU Hospital/forretning (kunde) It-leverandør (intern/ekstern) DNU s it-roller Ansvarsmatrice Kommunikation Måling og opfølgning Anbefaling Side 3 af 26

4 1. Resumé Formålet med it-styringsmodellen i DNU er, at sikre nogle klare og enkle principper at styre it indsatsen efter i de kommende år. Styringsindsatsen er afhængig af en god og understøttende beslutningsstruktur den er tilsvarende gjort så enkel som muligt. Fokus for it-styringsmodellen er alene DNU projektet. It-styringsmodellen skal derfor justeres i forhold til hvordan den overordnede styring af øvrige delprojekter i DNU skal foregå. Dette resumé indeholder en konceptuel gennemgang af den samlede styringsmodel, samt en sammenfatning af de væsentligste afledte konsekvenser. Hvad er it-principperne og hvordan lyder de? It-principperne baserer sig på DNU s vision og målsætninger, og skal gennemsyre alle it-aktiviteter og beslutninger om it for DNU. Derfor er principperne overordnet, og skal betragtes som en fast og robust kerne, der gradvist skal udvikles og bygges på over de kommende år. Principperne er i oversigtsform angivet i tabel 1 nedenfor. Hvilke konsekvenser har principperne? Det har en række konsekvenser at vedtage principperne og realisere disse. ne er i oversigtform angivet i tabel 2 nedenfor. Gennem dette overblik er det åbenbart, at der kræves en overordnet beslutning om hvordan disse forhold skal håndteres over den kommende periode for DNU. Anbefalingen fra DP6 er: at der fremover skal arbejdes med tre grundlæggende roller i it. Disse er: DNU ledelsen (PA): Der skal sikre sammenhæng mellem hospitalsstrategi og it, optimering af it værdi og foretage prioritering af initiativer. Hospital/faglige fællesskaber: Der skal sikre at it-støtte i hospitalet har relevant indhold, timing og serviceniveau inden for den strategiske ramme, der er besluttet at DNU ledelsen. It leverandøren (her skelnes ikke mellem intern eller ekstern): Der skal sikre en proaktiv, professionel og effektiv leverance af it-service. at DNU s hovedfokus er på den hospitalsvendte del af rollerne for at styrke it s rolle og udnytte det potentiale it har i relation til hospitalet at der etableres et It-forum og en Rådgiverfunktion i DNU ved opstart af fase 2. Ansvarsområder anbefales at være: It-forum repræsenterer DNU s ledelse og er udpeget af denne med delegeret ansvar for at: Sikre sammenhæng med hospitalsstrategien og koordinere for at sikre optimal værdi af it i DNU Side 4 af 26

5 Anbefale aktiviteter der leder til forbedret hospitalsværdi for it Prioritere it aktiviteter i initierings fase (it portefølje) Udpege DNU Ad-hoc Ekspertteams, som varetager et fagspeciale på vegne af ledelsen Ad-hoc Ekspertteams understøtter og rådgiver It-forum. Ekspertteams etableres for at afklare og skabe indsigt inden for et fokusområde. Dette gøres for at kunne give kvalificeret rådgivning og sikre udarbejdelse af beslutningsgrundlag. Rådgiverfunktionen realiserer It-forums beslutninger dag-til-dag. Som eksempler på centrale kompetencer/opgaver Rådgiverfunktion besidder og skal løse kan nævnes følgende opgaver: It-strategiske forhold, herunder støtte til hospitalets strategier It-arkitektur og sikkerhed, herunder støtte til hospitalets arkitekturovervejelser Partner management (sourcing), herunder strategisk partner porteføljeforvaltning Opfølgning og måling, herunder support til måling i hospitalet Kommunikation, herunder støtte til It-forum og Ad-hoc Ekspertteams at PA i den videre proces og frem mod afslutningen af helhedsplanen afklarer hvilke kompetenceprofiler og antallet af heltids ressourcepersoner, der skal bemande Rådgiverfunktionen at PA udarbejder kommissorium for It-forum og i relation hertil afklarer forholdet til RM og hospitalerne. Det samlede forenklede billede af beslutningsansvaret kan ses af matricen i figur 5 side 25 og er gengivet nedenfor: Område It strategi og målsætninger It teknologi og infrastruktur It arkitektur og sikkerhed Hospital/faglige fællesskaber/ad-hoc Ekspertteam Servicebehov It investering og prioritering Interessent Input Input Input Input Input Beslutning Beslutning Beslutning Beslutning Beslutning DNU ledelse/ direktions medlem DNU It-Forum DNU Rådgiver funktion DNU Ad-hoc Ekspertteam (X) Hospital/ faglige fællesskaber Lokal Lokal = ansvar (X)= ansvar kan delegeres i fagspecifikke områder Side 5 af 26

6 1.1 Oversigt over it-principper og konsekvenser På de følgende sider er der udarbejdet en oversigt over it-principperne og konsekvenserne heraf. Tabel 1: Oversigt over it-principper Indhold i overblik 1. Ét hospital Der skal samarbejdes og koordineres om it i DNU inden for områder hvor øget værdi eller reducerede omkostninger kan realiseres. 2. It styring er en ledelsesopgave 3. It-forum skal balancere sammenhængskraft og autonomi 4. Faglige fællesskaber skal være kvalificerede it-kunder 5. Alle it-leverandører skal opfylde krav om bedste praksis DNU ledelsen skal være ansvarlige for at beslutte It-styringsmodel struktur for it i DNU og at sikre realiseringen af it koordination herunder medico og teknik med itindhold. DNU ledelsen udgiver regler og standarder nødvendige for at koordinere it og godkender afvigelser herfra. DNU ledelsen sikrer endvidere sammenhæng til relevante interessenter uden for DNU. Et It-forum skal beslutte hvor der skal skabes sammenhængskraft for DNU og dermed hvor homogenitet for det samlede DNU har fortrin frem for den enkelte afdelings målsætninger. It-forum skal tilsvarende give mulighed for fleksibilitet hvor afdelingerne har behov for autonomi. De faglige fællesskaber skal optræde som kvalificeret it-kunde og være ansvarlig for egen it udnyttelse, drift, udvikling, systemejerskab og omkostninger inden for gældende hospitalsprincipper. It leverandører (interne og eksterne) skal kontrolleres efter bedste praksis processer for at sikre succesfulde leverancer i forhold til kravspecifikationer. 6. It skal give værdi It skal måles på to dimensioner, værdiskabelse i forhold til hospitalet og overholdelse af it leverance aftaler. 7. DNU skal have fælles samarbejdsplatform 8. Én hospitalsproces én it-service 9. Standardløsninger har første prioritet 10. To faglige fællesskaber kan styre fællesskab-specifik it 11. Der arbejdes efter et sæt vedtagne itstandarder i DNU 12. Sourcing giver fleksibilitet og effektivisering 13. Skala i samling af indkøb skal udnyttes 14. SLA er styrer relationerne til itleverandører 15. Standarder og regler, der hvor det kan betale sig DNU skal have fælles it baseret kommunikations- og samarbejdsplatform. Administrative støttefunktioner (eks. HR, økonomi, indkøb) skal være standard i DNU i så stor udstrækning som muligt og om muligt baseres på en delt it platform. Ensartede hospitalsprocesser skal over tid (2-4 år) planlægges supporteret af én it service/applikation dvs. services/applikations funktioner er ikke duplikeret. DNU er således baseret på optimeret og standardiserede hospitalsprocesser. Hovedreglen for at etablere it services/applikationer er at basere sig på ikkespecialudviklede løsninger. Fælles systemer og processer mellem to faglige fællesskaber skal håndteres gennem bilaterale aftaler. It og Telestyrelsen anbefaler en række mål og it-principper som DNU vil anvende og supplere for at sikre hensigtsmæssig it-arkitektur, hensigtsmæssigt antal standarder og kompetencer og fleksibel infrastruktur. Sourcing skal bruges som et værktøj for at understøtte konkurrencedygtige løsninger og minimere risiko, opnå fleksibilitet og sikre fokus på kerneydelserne. Sourcing omfatter alle områder: strategi, udvikling, drift, support, kompetencer og hospitalsprocesser. DNU skal udnytte skalaeffekt og aktivt øve indflydelse på fælles indkøbsaftaler i regionerne og staten inden for it. Den forretningsmæssige relation mellem hospitalsenheder og it leverandører skal kontrolleres med Service Level Agreements (SLA) Regler og standarder etableret af DNU skal have lang levetid og være generelt gældende for alle hospitalsenheder. Side 6 af 26

7 Tabel 2: Oversigt over konsekvenserne af it-principper Konsekvens i overblik 1. Ét hospital Det skal afklares hvem der identificerer de områder, der skal indgå og hvordan de bør indgå i grundlaget for samarbejdet om it. Herunder skal sammenhæng i forhold til eksterne interessenter bl.a. regionen og staten afklares. Det skal som del af it-styringsmodellen afklares hvordan dette organiseres og hvor beslutninger træffes. Der skal etableres fælles terminologi for at kunne forstå hinanden og vide præcis hvad og hvordan der måles på opfyldelsen af succeskriterier og den værdi der tilføres hospitalet. 2. It styring er en ledelsesopgave 3. It-forum skal balancere sammenhængskraft og autonomi 4. Faglige fællesskaber skal være kvalificerede it-kunder 5. Alle it-leverandører skal opfylde krav om bedste praksis Ledelsen skal foretage en afklaring af hvilke fokusområder der skal satses aktivt på, og foretage en prioritering heraf, således at DNU kan præge udviklingen og sikre dynamikken for it-området fremadrettet og inden for aftalte rammer med regionen. DNU bør internt og i forhold til regionen foretage en afklaring af, hvem der har ansvaret og beslutningsretten for it, herunder hvordan sammenhængen til områderne medico og teknik skal foregå. Der skal sikres en aftale med regionen om, hvem der er driver på hvilke områder, så man ikke mister dynamik. Der skal foretages en opdeling af budget og aktiviteter på de tre niveauer (spydspids, understøttende og forsyning jfr. DNU s It-vision) og etableres forskellig styringsformer i forhold til disse. It-forum skal balancere og styre it porteføljen i DNU på vegne af DNU s ledelse, således at sammenhængskraft sikres, uden at dynamik og udvikling kvæles. Opdelingen i de tre niveauer jfr. princip 2 styres gennem It-forum som samlet projektportefølje for DNU. It-forum har kompetence til at udpege Ad-hoc Ekspertteams inden for fokusområder for at sikre kompetencer til udarbejdelsen af kvalificerede beslutningsgrundlag. It-forum og Ad-hoc Ekspertteams skal sammensættes således at kompetence og indsigt inden for fokusområder er til stede for at kunne give kvalificeret rådgivning og sikre udarbejdelse af beslutningsgrundlag til DNU s ledelse. De faglige fællesskaber skal tage ansvar for udnyttelsen af it i relation til det pågældende område. Som konsekvens af dette skal organisationen designes, således at der inden for relevante områder udpeges ansvarlige it fagpersoner, som har fokus på at optimere hospitalets anvendelse af it inden for DNU overordnede principper. Kompetenceudvikling og sammenhæng mellem hospitalet og it sikres gennem løbende deltagelse i Ad-hoc Ekspertteams, hvor hospitalsviden om fagområdet balanceres med it viden. Bedste praksis bør som udgangspunkt tilstræbes på alle områder men det bør nærmere defineres hvilke områder, der skal være i fokus for dette, således at der bevidst sættes ind på de områder, hvor det giver størst værdi. Bedste praksis bør relateres til succeskriterier i hospitalet, således at formålet med at anvende bedste praksis klart fremgår i relation til disse succeskriterier. Det er derfor ikke et mål i sig selv, at der er defineret bedste praksis, formuleret og tegnet SLA ere på alle DNU interne leverancer. 6. It skal give værdi Det bør sammen med hospitalet (bl.a. klinikere) nøje defineres, hvordan it kan relatere og bidrage til hospitalets succeskriterier, og herved hvordan værdien af it i hospitalet kan opgøres og måles. Ambitionerne er at løfte målene, således at der måles på hvordan it services hjælper medarbejdere og ledelse i hverdagen og ikke alene på om en given it-leverance har fundet sted/ikke fundet sted. Besparelser i tid i betjening af udstyr, lettere og mere sikker kontakt mellem fagpersoner, hurtigere deling af viden herunder team understøttelse i et behandlingsforløb, tilfredshed hos patienter og medarbejdere vil være naturlige konsekvensmålinger. I forbindelse med investeringsbeslutninger i it arbejdes der med udgangspunkt i business cases, således at de forretningsmæssige konsekvenser er estimeret på beslutningstidspunktet. 7. DNU skal have fælles samarbejdsplatform DNU anvender én fælles kommunikations- og samarbejdsplatform, hvilket betyder at hensynet til tværgående kommunikations- og dokumentudveksling har fortrin frem for afdelingsspecifikke formål. Alle anvender derfor samme system. Videreudviklingen af kommunikations- og samarbejdsløsninger har høj prioritet for at sikre nærhed i det store hospital hvorfor pilotprojekter, der kan sikre næste skridt i anvendelsen af effektive kommunikations og samarbejdsplatform, understøttes aktivt fra ledelsens side. Fælles platform giver mulighed for at understøtte ny ledelsesformer innovation i samarbejde og det gode patientforløb herunder også ud over de fysiske rammer for DNU. Dermed understøttes det lærende miljø herunder forskning og uddannelse. Side 7 af 26

8 Konsekvens i overblik (fortsat) 8. Én hospitalsproces én it-service 9. Standardløsninger har første prioritet 10. To faglige fællesskaber kan styre fællesskab-specifik it mellem fællesskaber 11. Der arbejdes efter et sæt vedtagne itstandarder i DNU 12. Sourcing giver fleksibilitet og effektivisering 13. Skala i samling af indkøb skal udnyttes 14. SLA er styrer relationerne mellem afdelinger og itleverandører 15. Standarder og regler, der hvor det kan betale sig Ens opgavetyper, der håndteres flere steder i DNU, skal organiseres med samme processer og it-løsninger. Dette skal sammenholdes med bedste praksis inden for regionen og staten, således at DNU på udvalgte områder bliver normsættende. Færre systemer og services der understøtter ens opgavetyper fremmer langsigtet fleksibilitet i arbejdsprocesser, understøtter intern mobilitet og skaber grundlaget for fælles datatilgængelighed. Sammenhæng i patientforløb genbrug af services øger total økonomi gennem enkelhed, skalerbarhed og reduktion af kompleks vedligehold. I stedet for kun at bygge videre på interne løsninger og traditioner og dermed cementere disse gennem dedikerede it-løsninger, skal organisationen i stigende grad indrette sig på også at bruge inspiration, løsninger og erfaringer udefra. Det stiller store krav til organisationens forandringsberedskab at skulle indrette sig på inspiration, løsninger og erfaringer udefra, der kan komme til DNU i form af de processer, der er indbygget i standardsystemer. Dette vil indebære at processerne indrettes efter systemerne, i stedet for at bygge videre på interne løsninger og traditioner. Specialtilpasninger og egen udvikling skal begrundes med et klart rationale, eks. hvor der er udpeget spydspidsområder, der skal understøttes eller, hvor der kan findes begrundelse i at DNU besidder næste praksis, som må forventes at vinde udbredelse i andre hospitaler. I tilfælde af at to faglige fællesskaber kan håndtere fælles valg og håndtering af et bestemt it-område eks. samarbejde om et Laboratoriesystem - kan DNU ledelsen beslutte at delegere kompetencen til ledelsen af dette it-område til ledelsen i de to faglige fællesskaber. Kompetencen udøves inden for de retningslinier DNU ledelsen giver, herunder DNU s it-styringsprincipper og intentionerne heri. Løbende rapportering og status foretages ligeledes i forhold til DNU s ledelse. Dette princip indebærer øget fokus på planlægning, metode og arkitektur og som konsekvens skal der afsættes ressourcer til at varetage dette område. Området er kritisk for at skabe en sammenhængende it i DNU, hvorfor dette område skal etableres inden detailplanlægningen i fase 2 finder sted. Sourcing skal anvendes som et grundlæggende licitationsprincip for relevante opgaver og områder der defineres ud fra en strategisk ledelsesmæssig prioritering af hvor princippet giver størst værdi, herunder minimerer sårbarheden for DNU. ne af dette princip er, at DNU proaktivt vælger at udnytte industrialiseringen af it-services for at realisere fleksibilitet, effektivisering og genbrug. En konsekvens er endvidere, at den økonomiske model for it-service skal revurderes. Leverandørerne skal leve op til bedste praksis princip nr. 5 DNU skal afsætte ressourcer til at behandle og initiere fælles indkøb af it services og udstyr, for at sikre at dette lever op til de ambitioner DNU har defineret om itunderstøttelse af hospitalet. Ved at medvirke til aktivt at sætte den danske og regionale dagsorden udnyttes mulighederne for at øve indflydelse på centrale beslutninger. Det synes oplagt at samarbejde med eks. Region Sydjylland om fælles indkøb til nye sygehuse. Service Level Agreements (SLA) bør som udgangspunkt tilstræbes på alle områder men det bør nærmere defineres hvilke områder, der skal være i fokus for dette, således at der bevidst sættes ind på de områder, hvor det giver størst værdi (eks. tidsforbrug kontra potentiale for resultater). SLA bør relateres til succeskriterier i hospitalet, således at formålet med at anvende SLA ere klart fremgår i relation til disse succeskriterier. Det er derfor ikke et mål i sig selv, at der er defineret og tegnet SLA ere på ét bestemt detaljeringsniveau samt for alle DNU interne leverancer. At skabe regler og standarder er ikke et mål i sig selv. Styringsprincipperne er udformet som minimumsprincipper, som skal opfyldes for at skabe grundlaget for fleksibilitet og foretagsomhed. Regler og standarder indføres for de områder, hvor det er et krav fra stat, region m.v. samt fra DNU s ledelse for at sikre overholdelse af et minimum for performance. Ledelsen vil nøje vurdere, hvor der er tale om absolutte krav, og hvor det har størst betydning/værdi at indføre regler og standarder. Side 8 af 26

9 2. Formål It-styringsmodellen har til formål at sikre nogle klare og enkle principper og en klar og enkel beslutningsstruktur, som it aktiviteter i DNU kan besluttes efter. Itstyringsmodellen er underlagt DNU s generelle governance regler. Jo mere enkel og gennemsigtig beslutningsstrukturen er, desto større er muligheden for at overholde den og dermed også sikre, at den tjener formålet om at sikre bedst mulige it beslutninger der fremmer fleksibilitet og optimal understøttelse af DNU. Styringsprincipperne skal opfattes som en række minimumskrav, som, når de er opfyldt, giver grundlag for at give hospitalet større frihed og fleksibilitet. 3. Afgrænsning En række forhold gør sig gældende for den opstillede it-styringsmodel: - den fokuserer på intern styring af it i DNU projektet. It-styringsmodellen skal derfor justeres i forhold til hvordan den overordnede styring af øvrige delprojekter i DNU skal foregå. - det forudsættes at sammenhængen til Region Midt m.v. varetages i Koordinationsgruppen for it mellem Region Midt og DNU. Herved tilstræbes fremdrift i DNU projektet og entydig beslutningsstruktur - koordination med interessenter uden for DNU, foretages yderligere via DNU projektorganisationen, som del af styregruppen og forretningsudvalget for DNU - begrebet it anvendes for områder der indeholder kommunikationsteknologi - der skelnes ikke mellem medico, teknisk og klassisk it m.a.o. vil itstyringsmodellens principper kunne anvendes direkte på disse områder, og dermed sikre sammenhængskraft - det er forudsat at DNU agerer som den hospitalsmæssige side (efterspørgselssiden) i it og dermed har friheden til under de givne rammer for DNU s virke, til at træffe beslutning om anvendelse af regionsintern eller ekstern it udbyder (udbudssiden) - forretningsenhed - fjernet 4. It-styringsmodel It-styringsmodellen i DNU tager udgangspunkt i nedenstående styringsmodel fig. 1. Afgørende er sammenhængen til visionen for DNU og den understøttelse it har i forhold til denne m.a.o. skal it s rolle ses i forhold til hospitalet. Side 9 af 26

10 Styringsmodel Figur 1: DNU it-styringsmodel (it-governance) DNU vision og strategi It-vision og målsætninger Styringsprincipper for it I DNU Generelle Roller Processer & løsninger Sourcing Standarder & politikker Realisering DNU vision Der p.t. ikke vedtaget nogen vision for DNU, når bortses fra, at DNU skal være et af de førende Universitetshospitaler i Europa. DP6 har som parallel opgave at udarbejde en it-vision og overordnede målsætninger. Dette vil blive reflekteret i separat dokument, men er afspejlet i denne Itstyringsmodel. DNU visionen og it-visionen er afgørende for den vinkel der etableres it-principper efter, principperne kan dermed ikke stå alene. Når den endelige DNU og it-vision ligger fast, kan det give anledning til justering af principperne. 5. Styringsprincipper for it i DNU Nedenfor er listet de 15 styringsprincipper, der er defineret i en første iteration sammen med projektafdelingen. Styringsprincipperne skal modificeres/præciseres løbende efterhånden som DNU bliver en realitet. Afgørende er derfor at disse Side 10 af 26

11 principper bringes i anvendelse og justeres indholdsmæssigt i forhold til den ønskede praksis. Styringsprincipperne er endvidere blevet sammenholdt med og vurderet at understøtte It- og telestyrelsens 15 skarpe og Arkitekturprincipper. Der henvises til bilag 1 for dokumentation af dette. For hvert af principperne er angivet de konsekvenser og de handlinger det vedtagne princip giver anledning til. 5.1 Generelle principper Princip 1 - Ét hospital Der skal samarbejdes og koordineres om it i DNU inden for områder hvor øget værdi eller reducerede omkostninger kan realiseres. Det skal afklares hvem der identificerer de områder, der skal indgå og hvordan de bør indgå i grundlaget for samarbejdet om it. Herunder skal sammenhæng i forhold til eksterne interessenter bl.a. regionen og staten afklares. Det skal som del af it-styringsmodellen afklares hvordan dette organiseres og hvor beslutninger træffes. Der skal etableres fælles terminologi for at kunne forstå hinanden og vide præcis hvad og hvordan der måles på opfyldelsen af succeskriterier og den værdi der tilføres hospitalet. Identifikation af kernespillere i den eksisterende og nye organisation, skal indgå i en dialog om hvad der giver værdi for hospitalet, som grundlag for definitionen af succeskriterier for it. Beskrive og etablere succeskriterier for måling, herunder sikre fælles forståelig terminologi. Foretage løbende kommunikation om intentioner, terminologi og succeskriterier. Princip 2 - It-styring er en ledelsesopgave DNU ledelsen skal være ansvarlige for at beslutte It-styringsmodel struktur for it i DNU og at sikre realiseringen af it koordination herunder medico og teknik med itindhold. DNU ledelsen udgiver regler og standarder nødvendige for at koordinere it og godkender afvigelser herfra. DNU ledelsen sikrer endvidere sammenhæng til relevante interessenter uden for DNU. Ledelsen skal foretage en afklaring af hvilke fokusområder der skal satses aktivt på, og foretage en prioritering heraf, således at DNU kan præge udviklingen og sikre dynamikken for it-området fremadrettet og inden for aftalte rammer med regionen. DNU bør internt og i forhold til regionen foretage en afklaring af, hvem der har ansvaret og beslutningsretten for it, herunder hvordan sammenhængen til Side 11 af 26

12 områderne medico og teknik skal foregå. Der skal sikres en aftale med regionen om, hvem der er driver på hvilke områder, så man ikke mister dynamik. Der skal foretages en opdeling af budget og aktiviteter på de tre niveauer (spydspids, understøttende og forsyning jfr. DNU s it-vision) og etableres forskellig styringsformer i forhold til disse. DNU ledelsen skal afklare hvilke områder der skal satses aktivt på. Afklare internt i DNU og i relation til regionen, hvem der har det ledelsesmæssige ansvar for it indenfor udvalgte områder. DNUs ledelsesrolle og ansvar defineres, herunder definition af ansvarsmatrice (se afsnit 6.6). Definere og etablere kombinerede hospital og it fora hvor hospital/it relaterede emner kan diskuteres og anbefalinger om beslutninger indstilles. Etabler beslutningsmandat og proces for hospitals/it fora. 5.2 Roller Princip 3 It-forum skal balancere sammenhængskraft og autonomi Et It-forum skal beslutte, hvor der skal skabes sammenhængskraft for DNU og dermed hvor homogenitet for det samlede DNU har fortrin frem for den enkelte afdelings målsætninger. It-forum skal tilsvarende give mulighed for fleksibilitet hvor afdelingerne har behov for autonomi. It-forum skal balancere og styre it porteføljen i DNU på vegne af DNU s ledelse, således at sammenhængskraft sikres, uden at dynamik og udvikling kvæles. Opdelingen i de tre niveauer jfr. princip 2 styres gennem It-forum som samlet projektportefølje for DNU. It-forum har kompetence til at udpege Ad-hoc Ekspertteams inden for fokusområder for at sikre kompetencer til udarbejdelsen af kvalificerede beslutningsgrundlag. It-forum og Ad-hoc Ekspertteams skal sammensættes således, at kompetence og indsigt inden for fokusområder er til stede for at kunne give kvalificeret rådgivning og sikre udarbejdelse af beslutningsgrundlag til DNU s ledelse. Udarbejdelse af kommissorium for It-forum, herunder retningslinjer for etablering af Ad-hoc Ekspertteams. Udarbejdelse af beslutningskriterier og beslutningsproces for at sikre balanceret integration mellem hospitalet og it og gennemsigtig beslutningsproces i forhold til DNU ledelse og faglige fællesskaber. Etabler rapporterings og kontrol mekanismer for håndtering af it-porteføljen. Side 12 af 26

13 Princip 4 Faglige fællesskaber skal være kvalificerede it-kunder De faglige fællesskaber skal optræde som kvalificeret it-kunde og være ansvarlig for egen it udnyttelse, drift, udvikling, systemejerskab og omkostninger inden for gældende hospitalsprincipper. De faglige fællesskaber skal tage ansvar for udnyttelsen af it i relation til det pågældende område. Som konsekvens af dette skal organisationen designes, således at der inden for relevante områder udpeges ansvarlige it fagpersoner, som har fokus på at optimere hospitalets anvendelse af it inden for DNU s overordnede principper. Kompetenceudvikling og sammenhæng mellem hospitalet og it sikres gennem løbende deltagelse i Ad-hoc Ekspertteams, hvor hospitalsviden om fagområdet balanceres med it viden. Definere hospitalet de faglige fællesskaber og afdelingernes rolle og ansvar Etablere designkriterier for organisatorisk opbygning af it i de faglige fællesskaber Etablere rutiner og standarder (KPI er) for at sikre bedste praksis for hospitalets anvendelse af it. 5.3 Processer og løsninger Princip 5 - Alle it-leverandører skal opfylde krav om bedste praksis It leverandører (interne og eksterne) skal kontrolleres efter bedste praksis processer for at sikre succesfulde leverancer i forhold til kravspecifikationer. Kontinuerlig opfølgning og rapportering i forhold til Service Level Agreements (SLA er) skal foretages. Regelmæssig rapportering af fremdrift i projekter i forhold til omkostninger og tidsplan skal foretages. Leverandører skal leve op til overordnede DNU målsætninger om bæredygtighed og samarbejde med faglige fællesskaber/afdelingerne for at informere om værdi, potentiale og omkostningerne ved teknologi understøttelse og teknologiinitiativer. Bedste praksis bør som udgangspunkt tilstræbes på alle områder men det bør nærmere defineres hvilke områder, der skal være i fokus for dette, således at der bevidst sættes ind på de områder, hvor det giver størst værdi. Bedste praksis bør relateres til succeskriterier i hospitalet, således at formålet med at anvende bedste praksis klart fremgår i relation til disse succeskriterier. Det er derfor ikke et mål i sig selv, at der er defineret bedste praksis, formuleret og tegnet SLA ere på alle DNU interne leverancer. Udpege konkrete områder og ansvarlige som skal være frontløbere i denne proces for at sikre udvikling og etablering af fælles bedste praksis procedure for styring af leverandører (internt som eksternt) i forhold til definerede SLA ere. Side 13 af 26

14 Udpeg ansvarlige på DNU niveau for at sikre opfølgning, opsamling og formidling af bedste praksis i service og leverandørstyring. Princip 6 It skal give værdi It skal måles på to dimensioner, værdiskabelse i forhold til hospitalet og overholdelse af it leverance aftaler. Det bør sammen med hospitalet (bl.a. klinikere) nøje defineres, hvordan it kan relatere og bidrage til hospitalets succeskriterier, og herved hvordan værdien af it i hospitalet kan opgøres og måles. Ambitionerne er at løfte målene, således at der måles på hvordan it services hjælper medarbejdere og ledelse i hverdagen og ikke alene på om en given it-leverance har fundet sted/ikke fundet sted. Besparelser i tid i betjening af udstyr, lettere og mere sikker kontakt mellem fagpersoner, hurtigere deling af viden herunder team understøttelse i et behandlingsforløb, tilfredshed hos patienter og medarbejdere vil være naturlige konsekvensmålinger. I forbindelse med investeringsbeslutninger i it arbejdes der med udgangspunkt i business cases, således at de forretningsmæssige konsekvenser er estimeret på beslutningstidspunktet. Definere og udpege en række områder der står i centrum for definitionen af hvordan værdien af it kan opgøres og måles i forhold til hospitalet. Opstille et sæt af foreløbige succeskriterier som it i DNU skal opgøres og måles i forhold til. Opstille rutiner for måling, opfølgning og rapporteringsproces til deltagere og ledelse. Princip 7 - DNU skal have fælles samarbejdsplatform DNU skal have fælles it baseret kommunikations- og samarbejdsplatform. Administrative støttefunktioner (eks. HR, økonomi, indkøb) skal være standard i DNU i så stor udstrækning som muligt og om muligt baseres på en delt it platform. DNU anvender én fælles kommunikations- og samarbejdsplatform, hvilket betyder at hensynet til tværgående kommunikations- og dokumentudveksling har fortrin frem for afdelingsspecifikke formål. Alle anvender derfor samme system. Videreudviklingen af kommunikations- og samarbejdsløsninger har høj prioritet for at sikre nærhed i det store hospital hvorfor pilotprojekter, der kan sikre næste skridt i anvendelsen af effektive kommunikations og samarbejdsplatform, understøttes aktivt fra ledelsens side. Fælles platform giver mulighed for at understøtte ny ledelsesformer innovation i samarbejde og det gode patientforløb herunder også ud over de fysiske rammer for DNU. Dermed understøttes det lærende miljø herunder forskning og uddannelse. Side 14 af 26

15 Kortlægning og harmonisering af samarbejds- og supportprocesser. Udpeg person på DNU niveau til at koordinere proces harmonisering. Initiere implementerings- og harmoniserings projekter. Princip 8 - Én forretningsproces én it-service Ensartede forretningsprocesser skal over tid (2-4 år) planlægges supporteret af én it service/applikation dvs. services/applikations funktioner er ikke duplikeret. DNU er således baseret på optimeret og standardiserede forretningsprocesser. Ens opgavetyper, der håndteres flere steder i DNU, skal organiseres med samme processer og it-løsninger. Dette skal sammenholdes med bedste praksis inden for regionen og staten, således at DNU på udvalgte områder bliver normsættende. Færre systemer og services der understøtter ens opgavetyper fremmer langsigtet fleksibilitet i arbejdsprocesser, understøtter intern mobilitet og skaber grundlaget for fælles datatilgængelighed. Sammenhæng i patientforløb genbrug af services øger total økonomi gennem enkelhed, skalerbarhed og reduktion af kompleks vedligehold. I stedet for kun at bygge videre på interne løsninger og traditioner og dermed cementere disse gennem dedikerede it-løsninger, skal organisationen i stigende grad indrette sig på også at bruge inspiration, løsninger og erfaringer udefra. Etablere designkriterier for organisatorisk opbygning af hospitalsprocesansvarlige i relation til it i de faglige fællesskaber. Udpeg hospitalsprocesansvarlige i de faglige fællesskaber. Tildel en rolle som DNU koordinator for fælles hospitalsprocesser og it support. Kortlægning find fællesnævnere forenkling af processer med udgangspunkt i et sammenhængende og godt patientforløb. Etabler processer for standardisering af hospitalsprocesser og it løsninger. Princip 9 Standardløsninger har første prioritet Hovedreglen for at etablere it services/applikationer er at basere sig på ikkespecialudviklede løsninger. Hospitalsprocesser skal justeres til standard services/applikationer. Hvis ny funktionalitet skal tilføjes til en løsning, skal denne forblive i en status, hvor den kan opdateres via almindelige releases. It services/applikationer som supporterer eller skaber konkurrencemæssige fordele for hospitalet kan løses med ændringer i standard SW eller gennem egen udvikling. Det stiller store krav til organisationens forandringsberedskab at skulle indrette sig på inspiration, løsninger og erfaringer udefra, der kan komme til DNU i form af de processer, der er indbygget i standardsystemer. Dette vil indebære at processerne Side 15 af 26

16 indrettes efter systemerne, i stedet for at bygge videre på interne løsninger og traditioner. Specialtilpasninger og egen udvikling skal begrundes med et klart rationale, eks. hvor der er udpeget spydspidsområder, der skal understøttes eller, hvor der kan findes begrundelse i at DNU besidder næste praksis, som må forventes at vinde udbredelse i andre hospitaler. Definere og etablere struktur og proces for implementering af standardfunktionalitet såvel som specialudvikling. Definere spydspidsområder (ledelsesopgave) hvor investering og eksperimentering med it er i orden. Definer område hvor der satses på standard (hospitalsproces) - behandl resten som gråzone og styr i forhold til dette. Opsætning af rutiner for autorisation af egen udvikling på DNU niveau og etabler måder at sikre overholdelse af dette. Beslutte generelle metoder for evaluering af it-løsninger til spydspidsaktiviteter og næste praksis. Princip 10 To faglige fællesskaber kan styre fællesskab-specifik it mellem fællesskaber Fælles systemer og processer mellem to faglige fællesskaber skal håndteres gennem bilaterale aftaler. I tilfælde af at to faglige fællesskaber kan håndtere fælles valg og håndtering af et bestemt it-område eks. samarbejde om et Laboratoriesystem - kan DNU ledelsen beslutte at delegere kompetencen til at varetage dette it-område til ledelsen i de to faglige fællesskaber. Kompetencen udøves inden for de retningslinjer DNU ledelsen giver, herunder DNU s It-styringsprincipper og intentionerne heri. Løbende rapportering og status foretages ligeledes i forhold til DNU s ledelse. Identificer områder med potentiale for bilateral styring fra de faglige fællesskaber og ejerskab til systemerne. Etabler retningslinjer og proces for håndtering af bilaterale aftaler herunder hvilke minimumskrav til snitflader der skal eksistere eks. om laboratorieresultater, der skal indgå i patientjournaler. Etabler forankring i faglige fællesskaber, It-forum og DNU ledelsen. Princip 11 - Der arbejdes efter et sæt vedtagne it-standarder i DNU It og Telestyrelsen anbefaler en række mål og it-principper som DNU vil anvende og supplere for at sikre, at: - arkitektur og værktøjer indeholder mulighed for fleksibilitet og skalerbarhed Side 16 af 26

17 - fælles it standarder (eks. databaser, udviklingskoder) anvendes i så stor udstrækning som muligt, for at minimere antal kompetencer i forskellige tekniske områder - den teknologiske infrastruktur muliggør at DNU kan møde forventningerne fra kunder, leverandører, samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Dette princip indebærer øget fokus på planlægning, metode og arkitektur og som konsekvens skal der afsættes ressourcer til at varetage dette område. Området er kritisk for at skabe en sammenhængende it i DNU, hvorfor dette område skal etableres inden detailplanlægningen i fase 2 finder sted. Det bør undersøges hvor meget der kan hentes fra regionen og staten i relation til planlægningsprocesser, metoder og arkitektur. Et muligt Enterprise Arkitektur (EA) første step er, at skabe overblik over dette i relation til de søjler der indgår i EA. Der bør i.f.m. indgangen til fase 2 udpeges person til rollen som DNU s chef arkitekt (sikre kompetence, tildel ansvar og mandat). 5.4 Sourcing Princip 12 Sourcing giver fleksibilitet og effektivisering Sourcing skal bruges som et værktøj for at understøtte konkurrencedygtige løsninger og minimere risiko, opnå fleksibilitet og sikre fokus på kerneydelserne. Sourcing omfatter alle områder: strategi, udvikling, drift, support, kompetencer og hospitalsprocesser. Sourcing skal anvendes som et grundlæggende licitationsprincip for relevante opgaver og områder der defineres ud fra en strategisk ledelsesmæssig prioritering af hvor princippet giver størst værdi, herunder minimerer sårbarheden for DNU. ne af dette princip er, at DNU proaktivt vælger at udnytte industrialiseringen af it-services for at realisere fleksibilitet, effektivisering og genbrug. En konsekvens er endvidere, at den økonomiske model for it-service skal revurderes. Leverandørerne skal leve op til bedste praksis princip nr. 5 Udpeg en DNU gruppe til at give anbefalinger om muligheder for sourcing. Der bør formuleres en sourcing strategi hvor der identificeres områder, som DNU ledelsen vurderer egnet til sourcing på kort og mellemlangt sigt (5 år). Strategien definerer bla. principper, kriterier og økonomisk model for håndtering af sourcing. Side 17 af 26

18 Princip 13 - Skala i samling af indkøb skal udnyttes DNU skal udnytte skalaeffekt og aktivt øve indflydelse på fælles indkøbsaftaler i regionerne og staten inden for it. DNU skal afsætte ressourcer til at behandle og initiere fælles indkøb af it services og udstyr, for at sikre at dette lever op til de ambitioner DNU har defineret om itunderstøttelse af hospitalet. Ved at medvirke til aktivt at sætte den danske og regionale dagsorden udnyttes mulighederne for at øve indflydelse på centrale beslutninger. Det synes oplagt at samarbejde med eks. Region Sydjylland om fælles indkøb til nye sygehuse. Det bør undersøges hvordan DNU s indflydelse kan udnyttes inden for regionens og statens indkøbspolitik, herunder gennem eksisterende og planlagte aftaler for større indkøb af it. Der bør udarbejdes retningslinjer for hvordan indflydelsen skal udøves. Der bør udpeges en person til kontrakt-ledelse for at koordinere it indkøb inden for DNU og i forhold til region og stat i fase 2. Princip 14 - SLA er styrer relationerne mellem afdelinger og it-leverandører Den forretningsmæssige relation mellem hospitalsenheder og it leverandører skal kontrolleres med Service Level Agreements (SLA) Service Level Agreements (SLA) bør som udgangspunkt tilstræbes på alle områder men det bør nærmere defineres hvilke områder, der skal være i fokus for dette, således at der bevidst sættes ind på de områder, hvor det giver størst værdi (eks. tidsforbrug kontra potentiale for resultater). SLA bør relateres til succeskriterier i hospitalet, således at formålet med at anvende SLA ere klart fremgår i relation til disse succeskriterier. Det er derfor ikke et mål i sig selv, at der er defineret og tegnet SLA ere på ét bestemt detaljeringsniveau samt for alle DNU interne leverancer. Definer de områder der vil give største værdi at styre efter sammenholdt med forretningsværdi. Opstil retningslinjer for SLA udarbejdelsen, detailniveau og styring heraf. Overvej interne kundetilfredshedsmålinger som SLA ere, hvor afdelinger er afhængige af hinanden for at producere en god patientoplevelse. Udpeg et eller flere områder til at prøvekøre systemet for at sikre definitioner af objektive og operationaliserbare SLA aftaler og KPI ere til monitorering. Side 18 af 26

19 5.5 Standarder og politikker Princip 15 - Standarder og regler, der hvor det kan betale sig Regler og standarder etableret af DNU skal have lang levetid og være generelt gældende for alle hospitalsenheder. Mulige DNU-standarder er: - it planlægning og prioritering (i sammenhæng med alm. hospitalsplanlægning) - it tekniske standarder/it sikkerhedspolitik - indkøbs politik (udstyr, hospitalssystemer) - fælles services/applikations politik At skabe regler og standarder er ikke et mål i sig selv. Styringsprincipperne er udformet som minimumsprincipper, som skal opfyldes for at skabe grundlaget for fleksibilitet og foretagsomhed. Regler og standarder indføres for de områder, hvor det er et krav fra stat, region m.v. samt fra DNU s ledelse for at sikre overholdelse af et minimum for performance. Ledelsen vil nøje vurdere, hvor der er tale om absolutte krav, og hvor det har størst betydning/værdi at indføre regler og standarder. Der bør i første omgang fokuseres på etablering af de foregående principper (1-14). Der skal etableres en fast procedure for etablering, godkendelse og implementering af standarder i DNU regi. Det skal overvejes - i forlængelse af arbejdet med It-styringsmodellen, hospitalsprocesser og Enterprise Arkitektur - hvornår der skal udpeges en person på DNU niveau, til at varetage ansvaret for at lede arbejdet med øvrige regler og standarder herunder koordinere mellem faglige fællesskaber/afdelinger. 6. Roller og beslutningsstruktur For at sikre realiseringen af foranstående principper, samt løbende uddybning og justering i forhold til praksisudøvelsen, er det vigtigt at DNU opererer med en stærk forankring af it aktiviteter i hospitalet og at DNU s ledelse har en hensigtsmæssig styring af it aktiviteter. Der skal på en gang sikres et overblik over alle it-aktiviteter og løbende foretages en række bevidste valg om, hvad der kræver tæt ledelsesmæssig styring og hvad der kan overlades til lokal styring i den enkelte hospitalsenhed. For at forenkle og dermed være i stand til at kunne kommunikere og skabe gennemsigtighed i hvor beslutninger træffes i DNU, opereres med tre grundlæggende roller illustreret med i omstående figur: Side 19 af 26

20 Figur 2: De tre grundlæggende roller i DNU s beslutningsstruktur (ledelse, hospital/forretning og leverandør) Grundlæggende tre roller DNU Ledelse Hospital/ Forretning DNU IKT Processer It-forum It leverandør (intern/ekstern) Sammenhængskraften mellem de grundlæggende roller er It-forum, som omtales nedenfor. 24 I oversigtsform er rollerne: DNU ledelsen (svarende til direktionsniveau): Sikrer sammenhæng mellem hospitalsstrategi og it, optimering af it værdi og foretage prioritering af initiativer Hospitalet (svarende til faglige fællesskaber m.v) Sikrer at it-støtte i hospitalet har relevant indhold, timing og service-niveau inden for den strategiske ramme, der er besluttet af DNU ledelsen It leverandøren (her skelnes ikke mellem intern eller ekstern): Sikrer en proaktiv, professionel og effektiv leverance af it-service I det følgende beskrives disse roller mere indgående, sammenhængen mellem disse og afslutningsvis opstilles et ansvars skema, som angiver hvor beslutninger om it træffes i DNU. 6.1 DNU ledelsen DNU ledelsen består af to ben en DNU direktion eller et direktionsmedlem, der har den overordnede beslutningskompetence for it i DNU, samt It-forum, der sikrer den beslutningsmæssige sammenhæng mellem hospitals- og it aktiviteter. For at sikre Side 20 af 26

Bilag 1 - a. It og Telestyrelsens principper 15 Skarpe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Få styr på forretningsg angene

Bilag 1 - a. It og Telestyrelsens principper 15 Skarpe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Få styr på forretningsg angene Bilag 1 - a 1 Ét hospital Der samarbejdes koordineres om it i DNU inden for områder hvor øget forretningsværdi eller reducerede omkostninger kan realiseres 2 It styring er en ledelseopgave DNU ledelsen

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd

Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Godkendt 3. oktober 2011 Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Baggrund En helt ny æra for it-understøttelsen af den kommunale sektor er indledt med salget af KMD og i forbindelse med den netop

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Strategi for Regional IT

Strategi for Regional IT g Strategi for Regional IT 2014-2016 Region Syddanmark Forord Nærværende strategi udspringer af Regional IT s formål, som er at it-understøtte Region Syddanmarks aktiviteter. Strategien indeholder en

Læs mere

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale:

Regionerne har opstillet følgende overordnede mål for indkøb og logistik (håndtering af varer) frem mod 2015, for at realisere områdets potentiale: N O T A T Regionernes mål for indkøb og logistik i 2015 11-04-2010 Sag nr. 10/413 Dokumentnr. 18141/10 Strategisk Indkøb Regionerne står stærkt inden for offentlige indkøb. Der er etableret fem centrale

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal Revideret og endelig udgave april 2014 Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal og Gladsaxe INDHOLD 1. Formål med 4K-samarbejdet

Læs mere

Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd

Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Besluttet 18. august 2014 Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Baggrund Der investeres massivt i digitalisering af den kommunale sektor. Der er forventning og krav om, at digitaliseringen

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink

it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng.

Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. IT Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Det Nye Universitetshospital i Århus Helhedsplan Delprojekt 6. DNU It-vision og målsætninger

Det Nye Universitetshospital i Århus Helhedsplan Delprojekt 6. DNU It-vision og målsætninger Det Nye Universitetshospital i Århus Helhedsplan Delprojekt 6 DNU It-vision og målsætninger Rev. 23.03.2009 Indhold 1. Resumé... 3 2. Formål... 4 3. Afgrænsning... 4 4. DNU vision og DNU s It-vision...

Læs mere

It-arkitekturprincipper. Version 1.0, april 2009

It-arkitekturprincipper. Version 1.0, april 2009 It-arkitekturprincipper Version 1.0, april 2009 Fælles it-arkitekturprincipper Som offentlig it-chef, projektleder eller professionel, der arbejder med digitalisering, skal du træffe mange valg i en hektisk

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne

12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016

Organisering. Syddjurs Kommune 1. december 2016 Organisering Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil mellem

Læs mere

Organisering UDKAST. Syddjurs Kommune 1. december 2016

Organisering UDKAST. Syddjurs Kommune 1. december 2016 Organisering UDKAST Syddjurs Kommune 1. december 2016 1 Organisering Vi ønsker at realisere målene igennem en række netværk, initiativer og projekter, som er forankret lokalt, og som udvikles i samspil

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014

IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 IT-strategi i Københavns Kommune 2010-2014 1 Indhold Vision...4 Strategiske indsatsområder...5 Borgere, virksomheder og brugere...6 Kommunens opgaver og måden at løse dem på...8 Medarbejdere...10 Styring

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2

OS2 organisering. Forslag til governance for OS2 OS2 organisering Forslag til governance for OS2 Governance for OS2 Generalforsamling Bestyrelse Forretningsudvalg Koordinationsudvalg Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Projekter Governance

Læs mere

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007

Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007 Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 156 Offentligt Notat Skatteministeren Hovedcentret Strategi og Udvikling Projektkontoret Dato 25. maj J. nr. 07-061430 Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering

Læs mere

Roadmap for Regionernes fælles strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet. Version 1.0

Roadmap for Regionernes fælles strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet. Version 1.0 Roadmap for Regionernes fælles strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet Version 1.0 Begrebssammenhæng Fra vision til roadmap Roadmap et er opbygget på baggrund af en nedbrydning af visionen i et

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Unikt tværregionalt samarbejde i støbeskeen. Charlotte Elbro IMT Region Hovedstaden Kirsten Hvid Kvalitet og Udvikling Region Sjælland

Unikt tværregionalt samarbejde i støbeskeen. Charlotte Elbro IMT Region Hovedstaden Kirsten Hvid Kvalitet og Udvikling Region Sjælland Unikt tværregionalt samarbejde i støbeskeen Charlotte Elbro IMT Region Hovedstaden Kirsten Hvid Kvalitet og Udvikling Region Sjælland Klinisk og administrativt indhold (KAI) i Sundhedsplatformen - En omfattende

Læs mere

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og Dokumenthåndtering i Region Nordjylland (ESDH) Lovgivning/aftalegrundlag Politikken

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter.

Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år

Læs mere

QUARTERLY ANALYTICS 4 2014. contract management del 3

QUARTERLY ANALYTICS 4 2014. contract management del 3 6 contract management del 3 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 3: Opbygning af Contract Management-funktion Contract Management kan være et centralt redskab i arbejdet med at nedbringe

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet

Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet Arkitekturprincipper for Sundhedsområdet - Ved anskaffelse af nye systemer Version 0.91 DIGITAL SUNDHED SAMMENHÆNGENDE DIGITAL SUNDHED I DANMARK Nationale principper ved anskaffelse af it-systemer At indføre

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Politik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m²

Politik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Politik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Center for Kommunale Ejendomme 13. maj 2014 Politik for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Slagelse Kommune ønsker med sin

Læs mere

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Phn, 22. februar 2012 Baggrund Sekretariatet iværksætter i 2012 en evaluering af rådets arbejde

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

Når forsyningsselskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng.

Når forsyningsselskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. IT Når forsyningsselskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når forsyningsselskaber har en klar

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Strategien for den sammenhængende indsats på forebyggelses- og sundhedsfremmeområdet.

Strategien for den sammenhængende indsats på forebyggelses- og sundhedsfremmeområdet. Sundhedsstyrelsens konference: Sundhedsaftalerne arbejdsdeling, sammenhæng og kvalitet Axelborg den 2. november 2007. Strategien for den sammenhængende indsats på forebyggelses- og sundhedsfremmeområdet.

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen

Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE

ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE EFFEKTIVISER COLLABORATION SYGEHUSE ET STRATEGISK UDGANGSPUNKT MED VIRTUELT SAMARBEJDE PROGRAM Præsentation af Working Virtual Sådan arbejder vi Præsentation af VS14 Hvordan står det til? Et par eksempler

Læs mere

Web governance model for SSI

Web governance model for SSI Web governance model for SSI Oplæg til web kommunikationsgruppen December 2008 1 Indledning... 3 Afgrænsning... 3 Roller og ansvar... 4 Webredaktøren... 4 Forfattere... 5 Overordnet ansvarlig... 5 Webredaktører

Læs mere

S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013

S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013 K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET HSU S A G S N O T A T 20. AUGUST 2013 Vedr.: Status for større indsatser på it-området, august 2013 KONCERN-IT Sagsbehandler: Thomas Arnbak-Hartzberg, Souschef,

Læs mere

Udvikling af. Sundhedsaftalen Kommissorium for Indsatsområde 4 Sundheds IT og digitale arbejdsgange

Udvikling af. Sundhedsaftalen Kommissorium for Indsatsområde 4 Sundheds IT og digitale arbejdsgange Udvikling af Sundhedsaftalen 2015 2018 Kommissorium for Indsatsområde 4 Sundheds IT og digitale arbejdsgange 1 Kommissorium for arbejdet med indsatsområde 4 Sundheds-IT og digitale arbejdsgange 070314

Læs mere

Referat fra styregruppemøde 6

Referat fra styregruppemøde 6 Projekt Den administrative forandringsproces Emne Styregruppemøde Dato og sted Aarhus Universitet, bygning 1430 lokale 231 Tidspunkt Onsdag den 5. november 2008, kl. 10.00 til 12.00 Møde nr. 6 Referent

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere