Internationale perspektiver på kompetenceudvikling for offentlige topledere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Internationale perspektiver på kompetenceudvikling for offentlige topledere"

Transkript

1 Rapport om Internationale perspektiver på kompetenceudvikling for offentlige topledere til Forum for Offentlig Topledelse Version af 30. november 2009 Carsten Greve og Rex Degnegaard

2 Indholdsfortegnelse Executive Summary på dansk 1. Indledning 2. Internationale perspektiver på kompetenceudvikling af offentlige topledere 3. Internationale tendenser fra New Public Management til New Public Governance 4. Foregangslande 5. Kompetenceframeworks 6. Konkrete aktiviteter for kompetenceudvikling 7. Kobling mellem kompetenceudvikling og aktiviteter 8. Afslutning Hjemmesider Referencer Appendix 1: Eksempel på Executive Development Plan, Senior Executive Service (USA) Appendix 2: Oversigt over kompetencer for High Potential Development Scheme (UK) Appendix 3: Oversigt over Executive Core Qualifications, Senior Executive Service (USA) Appendix 4: Syv kompetencer for offentlige topledere udviklet af Harvard University (USA) Executive Summary English Om forfatterne 2

3 Executive Summary på dansk Denne rapport sætter fokus på internationale erfaringer med kompetenceudvikling hos offentlige topledere, som man kan lade sig inspirere af i Danmark. Professionaliseringen af ledelse i det offentlige medfører en tilskydelse af et egentligt kompetenceløft for offentlige topledere. Udviklingen i reformkonteksten er gået fra New Public Management (NPM) med fokus på bl.a. ledelsesværktøjer og markedsgørelse til New Public Governance (NPG) med fokus på at skabe resultater i samarbejder og netværk på tværs af grænser i det offentlige og det private og med større krav til den analytiske og personlige kapacitet hos toplederne. Foregangslandene på området identificeret som Australien og New Zealand, Storbritannnien og USA - er på et højt niveau på dette område med hensyn til systematik, struktur og professionalisme. Disse lande var i front med New Public Management og er i dag i front med New Public Governance. I andre lande er der ikke samme grad af aktivitet for topledere. Men flere lande i Europa er i øjeblikket ved at udvikle aktiviteter i denne retning. Foregangslandene arbejder med en specifik systematik og struktur for hvilke kompetencer, der skal udvikles i såkaldte kompetenceframeworks. I rapporten gives eksempler på kompetenceframeworks fra foregangslandene. Disse kompetence frameworks udgør en progression i lederudviklingen på den måde, at der er fokuseret på, hvilke kompetencer der er nødvendige at besidde som leder på det pågældende niveau, herunder også for topledere. Kompetenceudvikling er i foregangslandene forankret i en solid organisatorisk ramme, der muliggør, at topledernes kompetenceudvikling kan udvikles stabilt. Flere organiseringer er innovative, f.eks. den netværkslignende opbygning i Australien og New Zealand eller den vidensbaserede organisering i National School of Government i Storbritanninen. Relationen mellem kompetencer og kompetenceudviklingsaktiviteter er betydningsfuld. Traditionelt har komptenceudviklingsaktiviteter været opdelt i undervisning, som har haft fokus på teori, refleksion og analytisk evne og i on-the-job-training, som har haft fokus på praksis. Internationalt nedbrydes denne skelnen, og der sættes fokus på kobling mellem praksis, refleksion og analytisk evne. En fokusering på kompetenceudvikling for offentlige topledere kan derfor tage afsæt i de internationale tendenser med ændrede vilkår under New Public Governance, behov for systematik og struktur i kompetenceframeworks for offentlige topledere og en klar organisatorisk ramme, der også kan inddrage international inspiration, som kan bidrage til kompetenceudviklingen. 3

4 1. Indledning Forum for Offentlig Topledelse har i disse år sat fokus på kompetenceudvikling for offentlige topledere. I den forbindelse har Forum for Offentlig Topledelse i første omgang sat tre aktiviteter i værk for at skabe grundlag for debatten om offentlige toplederes kompetenceudvikling. Den ene aktivitet er en survey med fokus på danske toplederes oplevelser af egen kompetenceudvikling samt deres ønsker til egen kompetenceudvikling. Den anden aktivitet består af en række interviews med private og offentlige topledere om deres perspektiver på kompetenceudvikling hos topledere. Den tredje aktivitet består af denne rapport, som sætter fokus på internationale perspektiver på kompetenceudvikling hos offentlige topledere. Rapporten søger at svare på spørgsmålene: Hvilke internationale tendenser findes der i forhold til kompetenceudvikling for offentlige topledere? Hvad kan vi lade os inspirere af i Danmark hos foregangslandene indenfor området? Traditionelt kan man se, at vi i Danmark har et paradox: På den ene side at vi kan se behovet for nytænkning og innovation, men på den anden side er der kræfter for at fastholde status quo. Dette udtrykkes klart af de internationalt førende forskere inden for offentlig ledelse Donald Kettl, Christopher Pollitt og James Svara i deres 2004-rapport om public governance i Danmark til Forum for Offentlig Topledelse: An important paradox lies at the core of Danish public governance. On the one hand, many people have told us that Danish senior executives face major new challenges. On the other, the vast majority of our respondents want to preserve most or all of the key elements in the current roles of top executives. (Kettl, Pollitt og Svara 2004). Med disse overvejelser over inertien på området for offentlig topledelse i Danmark er ambitionen for denne rapport således at give inspiration til en debat på området. I rapporten fokuseres, som nævnt, især på de internationale erfaringer. Rapporten er opbygget på følgende måde. Afsnit 2 ser på de lande, der kan identificeres som foregangslande inden for området. Afsnit 3 ser på den internationale tendens med overgang fra New Public Management til New Public Governance, der ændrer rammerne for de kompetencer, som toplederne skal udvikle. Afsnit 4 undersøger foregangslandenes praksis mere detaljeret. Afsnit 5 ser på de såkaldte kompetenceframeworks, som foregangslandene arbejder med kompetenceudvikling ud fra. Afsnit 6 drejer sig om de konkrete aktiviteter for kompetenceudvikling. Afsnit 7 fokuserer på den vigtige kobling mellem kompetencer og aktiviteter for kompetenceudvikling. Afsnit 8 afslutter rapporten og opsummerer de væsentligste internationale tendenser. 4

5 2. Internationale perspektiver på kompetenceudvikling af offentlige topledere Internationalt er der en tendens til øget fokus på kompetenceudvikling af topledere i den offentlige sektor. Der er dog store forskelle internationalt i, hvor meget fokus der lægges på dette område, på omfanget af initiativer og ikke mindst på hvor systematisk og struktureret det gribes an. I den internationale debat om kompetenceudvikling af offentlige topledere diskuteres det for tiden, om der i relation til det øgede fokus på kompetencecudvikling af ledelsen er tale om en management fad (modebølge), der kan forventes at drive over i løbet af en kort årrække, eller om der er tale om et egentligt løft i professionalismen af offentlig ledelse. 1 På trods af denne diskussion af, hvorvidt der blot er tale om en forbigående tendens med det øgede fokus på kompetenceudvikling af offentlige topledere, som vi har set de seneste år, så synes det mest oplagt, at man i praksis har taget det standpunkt, at kompetenceudvikling i det offentlige er kommet for at blive. Som det ses i de følgende afsnit, er det tydeligt, at man de steder i verden, som har været mest fremme med hensyn til øget professionalisering af ledelse i det offentlige, kan se en tvingende nødvendighed af et egentligt kompetenceløft for offentlige ledere, herunder i særdeleshed toplederne, for at imødekomme de udfordringer, det offentlige står over for i disse år og i stigende grad kommer til at opleve fremover. 2 Også andre steder end lige de såkaldte internationale foregangslande kan man se nødvendigheden af et øget fokus på kompetenceudvikling af ledere i det offentlige og heriblandt topledernes komptenceudvikling. Man kan tale om, at de seneste år har været præget af et øget fokus på området og ikke mindst en strategisk forankring af indsatsen. I denne rapport sætter vi særligt fokus på tre af disse internationale foregangslande på området for professionel tilgang til kompetenceudvikling af offentlige topledere (Australien og New Zealand behandles under et). De tre foregangslande udmærker sig ved at arbejde særdeles fokuseret med kompetenceudvikling for offentlige topledere gennem en systematisk og struktureret tilgang, men også med let forskellig fokus, forankring og policy. Der er her tale om: 1. Australian and New Zealand School of Government (ANZSOG), 2. National School of Government i Storbritannien 3. Senior Executive Service (SES) i USA 1 For en diskussion af dette se eksempelvis Page, Hood og Lodge (2005) Is Competency Management a Passing Fad? i Public Administration, Vol. 83, No Se eksempelvis argumentationen for den enorme satsning på området i Storbritannien i Building Professional Skills for Government A Strategy for Delivery, hvor der fokuseres på skills strategy for central government. Udgivet af Government Skills: 5

6 Vi har søgt oplysninger om toplederprogrammer i andre lande også. I en række andre lande arbejdes der generelt med kompetenceudvikling (se Horton m.fl. 2001). Vi har ikke kunnet finde nogle fuldt udviklede programmer for offentlige topledere i de andre nordiske lande. 3 Vi er dog bekendt med, at der har været forespørgsler fra de andre nordiske lande om det danske public governance projekt/forum for Offentlig Topledelse. I Tyskland er der ikke nogen fælles initiativer for de øverste ledelseslag i den tyske forbundsregering. Holland er tilsyneladende det sted, hvor der er flest initiativer om topledere, og Holland arbejder i øjeblikket på at udvikle nye aktiviteter specifikt til offentlige topledere. I Belgien er der ingen eksisterende systematiske tilbud til offentlige topledere, men kilder fortæller os, at et belgisk iniativ om offentlige topledere er under forberedelse i disse år. 4 Vi har i denne rapport været mest fokuserede på de anglophile landes erfaringer inden for topledelse, hvor erfaringerne synes at være flest. Programmerne i foregangslandene giver inspiration til en række områder af kompetenceudvikling af offentlige topledere, som med fordel kan inddrages i overvejelserne af, hvordan man fremover kan arbejde med kompetenceudvikling af offentlige topledere i Danmark. I kapitlet internationale foregangslande nedenfor gives en introduktion til hver af de tre primære programmer, der trækkes på i nærværende rapport. 3. Internationale tendenser fra New Public Management til New Public Governance Internationalt kan man se, at kompetenceudvikling af offentlige topledere er præget af den mere specifikke udvikling inden for offentlig ledelse. Internationalt kan der peges på en udvikling fra New Public Management med vægt på individuelle organisationers resultater til et fokus på New Public Governance, hvor opmærksomheden rettes mod fælles og koordinerede løsninger på tværgående udfordringer. Denne udviking har betydning for måden at drive topledelse på, og på de kompetencer som kræves af topledere. Den første tendens har været gennemførelsen og implementeringen af New Public Management reformer i den offentlige sektor verden over. New Public Management er som bekendt en approach til offentlig ledelse, som går ud på at inddrage ledelsesværktøjer fra den private sektor og at indføre markedsmekanismer (Hood 1991, Greve 2009). NPM har fokuseret meget på resultatorienteringen i den offentlige sektor. Som følgevirkning har der været brug for dokumentation af de opnåede resultater. I forskningen har der været en del diskussion om, hvorvidt NPM førte til en ensartethed, eller om der fortsat er forskellighed blandt landene 3 Vi har primært søgt på de norske og svenske regeringers hjemmesider. 4 Korrespondance med centralt placerede forskere; hollansk forsker ved Utrecth School of Government, belgisk forsker ved univerisitet i Leuven og tysk forsker ved Hertie School of Governance, Berlin. 6

7 (Christensen & Lægreid 2007; Kettl 2005). I OECD (2005) regi blev det dog med rapporten Modernising Government anerkendt, at der er betydelige forskelle på landendes forvaltningstraditioner, og at ledelseudvikling skal udvikles med respekt for landenes historiske forudsætninger og udviklingspotentiale. Den anden tendens har været de seneste års fokus på behovet for fælles og koordinerede løsninger på tværgående udfordringer. Som begreb har betegnelsen collaborative governance (O Flynn & Wanna 2008) eller The New Public Governance (Osborne 2006; 2009) vundet indpas i forskningen og den internationale offentlig ledelsesdebat. New Public Governance har fokus på interorganisatoriske netværk, samarbejde på tværs af grænser, gensidig afhængighed og ledelse i teams. Behovet for samarbejde på tværs af grænser er blevet øget, fordi udfordringerne på policyområderne er grænseoverskridende (Kettl 2009). Med den australske professor John Wannas (i O Flynn & Wanna 2008:3) ord: collaboration means joint working or working in conjunction with others. It implies actors individuals, groups, organizations cooperation in some endavour. Det er helt tydeligt, at de områder, der har været internationale foregangslande i reform- og New Public Management-bølgen, er de samme som dem, der er førende på området for New Public Governance og har taget denne indsigt med i udviklingen af offentlige toplederes kompetencer. På den ene side kan det synes ensidigt, at der ikke er en mangfoldighed i, hvor man begiver sig hen internationalt for inspiration på området for udvikling af det offentlig. På den anden side kan det ses som en naturlig følge idet reform- og New Public Management- og siden New Public Governance- bølgerne har medført øgede krav til lederes komptenceudvikling. Dermed kan det øgede fokus på kompetenceudvikling af offentlige topledere ses som ikke blot en proaktiv udviklingstendens, men også et tvingende behov for kompetenceudvikling i kølvandet på reform- og New Public Management- og siden New Public Governance-bølgernes indførelse af nye ledelsesteknologier, mere komplekse samarbejdsformer og generelt en øget kompleksitet i offentlig ledelse. Til spørgsmålet om hvorvidt det øgede fokus på kompetenceudvikling hos offentlige topledere er et blivende fænomen, må svaret dermed være klart og positivt bekræftende. Kompleksiteten i konteksten for offentlig ledelse er steget så voldsomt i de seneste år, at et øget fokus på kompetenceudvikling i offentlig ledelse, og herunder i høj grad også for offentlige topledere, er en nødvendighed for, at den offentlige sektor kan udnytte og anvende de reform-, New Public Management initiativer og nu New Public Governance-initiativer, der er iværksat og implementeret de seneste år. 7

8 4. Foregangslande Hvad gør man i foregangslande? Det ganske særlige ved de tre lande, er, at de arbejder systematisk og struktureret med kompetenceudvikling af offentlige topledere. Som det kan ses længere nedenfor i afsnittet er indsatsen forankret centralt, præget af en systematik i, hvordan kompetenceudviklingen udfoldes og med en fast struktur for koblingen til den enkeltes praksis og ikke mindst koblingen til andre centralt forankrede initiativer såsom eksempelvis udvikling af ledere på andre niveauer. Den systematiske og strukturerede indsats vidner om en professionalisme på området, der samtidig muliggør evaluering og dermed også forbedring. Ikke blot forbedring for den enkeltes kompetenceudvikling, men også for den overordnede indsats som helhed. Netop derfor kan erfaringerne fra disse områder være særdeles nyttige som inspirationskilde til at sætte et øget fokus på kompetenceudvikling af offentlige topledere i lande som Danmark. Hvor langt er foregangslandene foran? Det er tydeligt, at de områder, der betragtes som foregangslande inden for kompetenceudvikling af offentlige topledere, er de samme lande som også har været foregangslande på andre områder inden for udvikling af de offentlige sektor med blandt andet reform- og New Public Management initiativer og senest med collaborative governance. Dette kan give anledning til overvejelser over, hvorvidt erfaringerne fra disse steder kan anvendes i en dansk kontekst. Det kan også give anledning til overvejelser over om de er langt foran i tid eller i indhold. Mange af erfaringerne fra foregangslandene må forventes at kunne give konstruktiv inspiration til kompetenceudvikling af offentlige topledere i en dansk kontekst. Dette gælder helt konkrete indholdsmæssige overvejelser, såsom hvilke kompetencer der udvikles, og hvordan de udvikles. Det gælder også mere overordnede overvejelser såsom governance struktur, organisering og policy på området. Med hensyn til spørgsmålet om hvor langt foran foregangslandene egentlig er, så må dette spørgsmål deles op i to dele; hvor langt er de foran i tid, og hvor langt de er i processen. Begge spørgsmål er imidlertid svære at svare på. Som det kan ses i afsnittet nedenfor, hvor de tre foregangslande introduceres, har de alle tre arbejdet fokuseret med kompetenceudvikling af ledere i mange år. I Storbritannien har man således National School of Government, som har eksisteret i knap 40 år, og i USA har man arbejdet med kompetenceudvikling af offentlige topledere gennem Senior Executive Service (SES), som blev etableret i Australien og New Zealand er først kommet igang i begyndelsen af 2000-tallet, men har til gengæld grebet opgaven særdeles systematisk an. 8

9 I alle de tre foregangslande kan man se, at deres flagskibe på området er lanceret indenfor de seneste år. Dermed er det dog også tydeligt, at foregangslandene indholdsmæssigt er langt fremme, givet deres mangeårige tradition for kompetenceudvikling af offentlige topledere. 1) Australian and New Zealand School of Government Australien og New Zealand har sammen etableret Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG). ANZSOG blev oprettet i 2002 og har som mission to teach public sector managers how to create public value. De betragter sig selv som den offentlige sektors pendant til business schools, som de oplever primært fokuserer på den private sektor. Således er ANZSOG som konsortie en egentlig skole i offentlig ledelse, der trækker på viden fra en række forskningsinstitutioner med henblik på at udvikle ledere fra medlemsregeringerne. Dette konsortie, som er sammensat af regeringerne 5, rummer 14 business schools og universiteter 6 på tværs af Australien og New Zealand. Formålet med konstellationen er at skræddersy programmer for den offentlige sektor med henblik på at udvikle den offentlige sektor og ledere i den offentlige sektor. ANZSOG rummer en række programmer, som blandt andet rummer enkeltstående executive workshops, en to-årig executive MPA og executive fellows program for topledere, der består af tre ugers internat. Ad 2) National School of Government i Storbritannien: Fokus på Top Management Programme I Storbritannien har man en lang tradition for fokus på lederudvikling i den offentlige sektor. National School of Government har bestået i knap 40 år. Som navnet antyder, er det en egentlig skole, men i de seneste år med et øget fokus på konsulentydelser og skræddersyede udviklingsprogrammer til den offentlige sektor. En væsentlig opgave for National School of Government i disse år er udvikling og implementering af kompetencesæt for offentlige medarbejdere og ledere på alle niveauer, herunder topledere. Programmet blev iværksat i 2005 og betegnes Professional Skills for Government (PSG) Competency Framework. Det implementeres i disse år - med komplet udrulning i Med udgangen af 2011 er der således et kompetenceframework for alle niveauer fra medarbejder til topledere. Ved indgangen til toplederstillinger 5 Følgende regeringer deltager i konsortiet: Commonwealth of Australia, New Zealand, Australian Capital Territory, New South Wales, Northern Territory, Queensland, South Australia, Victoria og Western Australia. 6 Følgende forskningsinstitutioner deltager i konsortiet: Austalian National University, Carnegie Mellon University,. John Heinz III School of Public Policy and Management, Charles Darwin University, Curtin University of Technology, Flinders University, Melbourne Business School, Monash University, University of Melbourne, University of New South Wales, University of Queensland, University of Sydney, University of Western Australia, University of Canberra, University of Wellington. Se mere på 9

10 fokuserer man i Storbritanien på at ruste de nye topledere til rollen 7. Dette gøres ved et introduktionsprogram, som betegnes base camp. Base camp består af et tre-dags program, hvor man fokuserer på at skabe et overblik over rollen som topleder, får erfarne toplederes personlige indsigter, netværker og identificerer kompetenceudviklings-behov samt lægger planer for, hvordan behovene skal udfyldes. National School of Government har haft et særligt fokus på toplederes kompetenceudvikling gennem deres Top Management Programme, som har forløbet siden Dette program er flagskibet i den britiske udvikling og derfor værd at lægge mærke til i en dansk sammenhæng. Programmet henvender sig udelukkende til topledere også nogle private topledere. Det fokuserer i høj grad på netværksudvikling og består af en række forskellige kompetenceudviklings-aktiviteter, heriblandt aktionslæring, konsulentopgaver i andre organisationer, coaching, udviklingsgrupper og handlingsplaner for at formalisere overførsel af læring. Siden 2008 har programmet også indeholdt et internationalt element med en studietur, som i 2008 gik til LIMAK Business School i Wien. Som supplement til det omfattende kompetencesæt PSG, har man i Storbritannien udviklet et High Potential Development Scheme rettet mod topledere med potentiale til at udvikle deres karriere yderligere. 8 Programmet er forankret i kabinetssekretariatet og varer typisk tre år. Heri er et HPDS kompetencesæt blevet udviklet, som rummer syv forskellige kompetencer, der anses som værende afgørende for topledere. Ved programmets opstart genemgår den enkelte topleder et development centre, som rummer en række analyse-, assessment- og udviklingsværktøjer såsom personlighedstests, 360 graders feedback, simulationsøvelser, interviews samt tid til reflektion og at udvikle netværk. Øvelserne anvendes til at identificere udviklingsbehov. Den enkelte udarbejder en udviklingsplan, hvor der fokuseres på både on-the-job training og på undervisningsforløb. Ved afslutningen af deltagerens forløb efter de omtrent tre år, gennemgår man samme øvelser som ved indgangen til programmet med henblik på at identificere progression inden for de udvalgte udviklingsområder og overvejelser over videre udviklingsskridt. 7 Base camp er for nye ledere i Senior Civil Service (SCS), Deputy Directors og eksterne ledere, der indsættes i stillinger på højere niveauer. Se mere på 8 Programmet er for kandidater til Director niveau og i særlige tilfælde Deputy Director niveauet. 10

11 Ad 3) Kompetenceudvikling af offentlige topledere i USA: Senior Executive Service Siden 1990 erne har kompetenceudvikling af offentlige topledere været lovbundet i USA, og man har sat meget ind for at professionalisere ledelsesudvikling på højeste organisatoriske plan. I dag er kompetenceudvikling for offentlige topledere i USA lovbundet gennem et krav om at etablere et udviklingsprogram for topledere (Title 5, U.S. Code, Section 3396). Kompetenceudvikling af offentlige ledere er systematiseret og struktureret og ikke mindst institutionaliseret og organisatorisk forankret i U.S Office of Personnel Management (OPM). I 2005 gennemførte OPM for første gang deres program for topledere, Senior Executive Service (SES). Programmet betegnes som Federal Candidate Development Program (Fed CDP). 9 Programmet giver anledning til en del inspiration qua dets systematik og struktur og konkrete tilgange til professionel kompetenceudvikling af topledere. Indsatsen for kompetenceudvikling af offentlige topledere i USA er overvældende givet den professionalisme og det fokus, der er på udvikling af ledere i den offentlige sektor i USA. Indsatsen er dog ikke rettet udelukkende mod topledere, og der er en direkte kobling mellem udvikling af ledere i de første karrieretrin, hvor karrierestigen helt til toplederniveauet inddrages og indtænkes i en sammenhæng. I USA arbejdes der således med et særdeles langt perspektiv i kompetenceudviklingen af offentlige topledere, idet der er sammenhæng mellem kompetenceudviklingen fra de tidlige stadier i lederens karriere helt til toplederniveau. Da der i Danmark ikke er den sammenhængende kompetenceudviklingsproces som i USA, kan man ikke lave den samme kobling mellem de forskellige ledelsestrin. Man kan dog lade sig inspirere af det lange perspektiv, der anlægges i kompetenceudviklingen. Det lange perspektiv i kompetenceudviklingen medfører en række positive aspekter, herunder systematik og struktur i tilgangen gennem arbejdet med en længeresigtet strategi. Den langsigtede strategi er bygget op omkring et kompetenceframework bestående af Executive Core Qualifications (ECQs) 10, der rummer seks Fundamental Competencies samt fem ECQs, der hver især indeholder tre til seks kompetencer. Den længerevarende strategi understøttes af kortsigtede udviklingsplaner, som betegnes Executive Development Plan (EDP) 11. Det vigtigste element til inspiration i denne sammenhæng er, hvordan den langsigtede kompetenceudviklingsstrategi giver mulighed for progression i kompetenceudviklingen. 9 Mere information om programmet kan ses på Center for Leadership Capacity Services, som er en del af United States Office of Personnel Management. 10 Se bilag 3 for en oversigt over kompetencerne. 11 Se bilag 1 for et eksempel på en udviklingsplan (EDP). 11

12 Organisatorisk forankring af toplederprogrammer i foregangslandene I de tre lande har den organisatoriske struktur udviklet sig på den måde, at der er taget skridt til at formalisere og institutionalisere en ramme for udvikling af toplederkompetencer. I Australien og New Zealand havde man tidligere et mere fragmenteret system, hvor hver regering var ansvarlig for lederudviklingsaktiviteter. Det ændrede sig med dannelsen af ANZSOG Australian and New Zealand School of Government. Lederen af ANZOSG er den respekterde tidligere karriererbureaukrat, Alan Fels. ANZSOG har også en forskningsgren og har udpeget personer, der er ansvarlig for forskning. I øjeblikket er den ansvarlige forskningsdekan professor John Wanna, der er professor på Australian National University i Canberra. I Storbritannien er det tidligere Civil Service College, der svarede lidt til vores gamle forvaltningshøjskoletradition (både Danmarks Forvalningshøjskole og den kommunale højskole), blevet omdannet til den nuværende National School of Government. National School of Government samler alle officielle lederudviklingsaktiviteter under en fælles organisatorisk ramme. National School of Government betegner sig selv på følgende måde: as the business school for government we provide high quality learning and development solutions to government organizations and individuals providing public service. National School of Government samarbejder dog også med eksterne leverandører. Bl.a. har de et samarbejde med Warwick University s Institute of Public Management and Governance om levering af undervisning. National School of Government har også sit eget virtuelle akademi The Sunningdale Institute, hvor de har samlet de vigtigste tænkere og akademikere, der beskæftiger sig med offentlig ledelse og styring ( management, organization and governance ). The Sunningdale Institute ledes fagligt af Professor Sue Richards fra National School samt professor Cary Cooper fra Univesity of Lancaster. Den formelle ledelse varetages af en minister, der også er præsident for instituttet (p.t. Cabinet Secretary and President of the Sunningdale Institute, Sir Gus O Donnel). Sunningdale Institute har en række fellows tilknyttet, som er ressourcepersoner med indgående praktisk og akademisk kendskab til den offentlige sektor, og medlemmer kommer ikke kun fra Storbritannien, men også fra Australien og USA. I Storbritannien findes også Public Service Leadership (PSL), som er en partnerskab (et collaborative partnership i deres egen beskrivelse) mellem ti lederskabsudviklingsprogrammer inden for den offentlige sektor i Storbritannien: Defence Academy, Fire Service College, Improvement and Development Agency, Leadership Foundation for Higher Education, Leadership Centre for Local Government, Learning and Skills Improvement Service, National College for School Leadership (omdøbes snart til National College for Leadership of Schools and Children s Services), NHS Institute for Innovation and Improvement, National 12

13 Policing Improvement Agency og National School of Government. Det er et forum, der tilbyder udveksling af kreative idéer og samarbejde også mellem det nationale niveau og det lokale niveau. Leadership Centre for Local Government er et initiativ, der er taget af den britiske regering. Det er etableret af Department for Communities and Local Government i 2004, og i 2008 fik centret status at være en slags selvejende institution ( charitable status ). Formålet er at sætte specifik fokus på ledelsesudfordringer og lederprogrammer på det kommunale niveau af den offentlige sektor i Storbritannien. I USA er arbejdet med lederudvikling formelt forankret hos U.S. Office of Personnel Management (OPM). I USA er der desuden en række større universiteter og akademiske tænketanke, der udbyder højt kvalificerede lederudviklingsprogrammer. Harvard University s Kennedy School of Government har f.eks. et stort tilbud af lederudviklingskurser og Brookings Institution i Washington D.C. har ligeledes et ret stort udbud, som offentlige ledere kan benytte sig af. Hvad kan Danmark lære af disse erfaringer? I Danmark har udviklingen været mindre stramt struktureret i en årrække efterhånden. Tidligere havde man Danmarks Forvaltningshøjskole (primært for statens ledere og ansatte) og Den Kommunale Højskole (primært kommunernes ledere og ansatte). I Danmark er noget af lederuddannelsen også blevet varetaget på business schools og universiteter. Men i de seneste år har toplederne også søgt andre steder hen (f.eks til udlandet). Den internationale tendens på områder peger i retning af koordinering, struktur og systematik. Internationalt ser vi, at der dannes netværk; at der samarbejdes mellem forsknings- og udviklingssteder og toplederuddannelsesprogrammer; samt at udenlanske gæsteforskere inviteres til at bibringe ny international inspiration. 5. Kompetenceframeworks I debatten om kompetenceudvikling af offentlige topledere er et af de helt centrale temaer, hvilke kompetencer der skal udvikles. Dette umiddelbart indlysende spørgsmål medfører en række andre diskussioner såsom, om kompetencen skal besiddes af den pågældende leder eller vedkommendes organisation, om kompetencerne skal udvikles i forhold til toplederens fremtidige karriere eller til udfordringerne i den nuværende stilling. I dette afsnit vil vi sætte fokus på disse spørgsmål med udgangspunkt i internationale erfaringer. Hvilke kompetencer skal udvikles? Traditionelt har man opdelt ledelse i management vs. leadership. I disse år ses dog en spirende tendens til et brud med den tradition i retning mod at nedbryde skellet mellem management og leadership. 13

14 Argumentet om at nedbryde den skelnen fremføres blandt andre af den canadiske ledelsesforsker Henry Mintzberg (2009), som gennem de seneste årtier har fokuseret på ledelsesudvikling og udvikling af topledelse. Argumentet bunder i, at der er en så stærk kobling mellem management og leadership, at de forudsætter hinanden. Ikke desto mindre er interessen for leadership øget i den offentlige sektor gennem de seneste år (for en oversigt, se Denis, Langley og Rouleu 2005; Mau 2009). I OECD-landene er der fokus på en lang række forskellige kompetencer, som er vigtige for toplederne. Forum for offentlig topledelse har afdækket disse kompetencer for offentlige topledere i Danmark gennem Kodeks for god offentlig topledelse. Internationalt er der genmem de seneste år som nævnt kommet endnu mere fokus på anbefaling nr 4 i kodeks: Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlige sektor. Fokus på New Public Governance og initiativerne, der fremmer collaborative governance peger i retning af, at netværksskabelse og samarbejde på tværs af organisationer er en afgørende kompetence for topledere. Samtidig stiger kompleksiteten i den offentlige opgaveløsning, og det stiller større krav til den analytiske kapacitet hos toplederne. Et af de særlige træk ved den offentlige sektor er, at offentlig topledelse foregår i en politisk kontekst. Den første anbefaling i Kodeks for god offentlig topledelse er som bekendt, at toplederne skal afklare deres ledelsesrum med den politiske ledelse. På Warwick University har professor Jean Hartley (2009) udviklet en metode og et forskningsperspektiv, der sætter fokus på at lede i en politisk kontekst. En række offentlige ledere har svaret på et spørgeskema om, hvordan de er klædt på i mødet med politiske aktører. Professor Hartley kalder denne competence for leading with political awareness. I hendes empiriske undersøgelse viser det sig dog, at de fleste offentlige ledere baserer denne kompetence på erfaringsbasereret materiale og endnu ikke har modtaget specifik undervisning i, hvordan politiske aktører tackles. Kompetenceframeworks Til overvejelserne om hvilke kompetencer, der fokuseres på i offentlige toplederes udvikling, kan der findes inspiration i nogle af de internationale frameworks, der er udviklet (se Brans & Hondeghem 2002; Pollitt 2007; Van der Meer, Frits & Toonen 2002). I særdeleshed gælder det de førende områder som er præsenteret ovenfor. Disse er vigtige fordi de konkretiserer kompetencerne. Nedenfor illustreres konkrete kompetencer fra internationale kompetenceframeworks for offentlige offentlige topledere. Australien og New Zealand ANZSOG arbejder specifikt og fokuseret med ledelsesudvikling i det offentlige. Som det er beskrevet ovenfor, er ANZSOG præget af at være en decideret skole på tværs af en række regeringer. Dette giver sig til 14

15 udslag i, at de har et mindre specifikt kompetenceframework end i Storbritannien og USA. På området for offentlige topledere arbejder ANZSOG i deres Executive Fellows Program med følgende framework: Kilde: ANZSOG Executive Fellows Program brochure. ANZSOGs kompetenceframework opererer, som det ses i modellen ovenfor, med en specifik opdeling i kompetencer mellem personlige og organisatoriske kompetencer. Samtidig er der fokus på det kontekstuelle som udgangspunkt og med et relationelt fokus på udviklingen, hvilket understreger tendensen i kompetenceudvikling, som kan ses som værende gået fra individuelle kompetencer til relationelle kompetencer, som det kan ses senere i figuren. I denne model bliver det tydeligt, hvordan der er mindre fokus på de operationelle lederkompetencer og meget større fokus på de mere overordnede lederskabskompetencer. Hos ANZSOG ses også en udmøntning af New Public Management og New Public Governance. Der er fokus på den stragtegiske del samt lederskab og organisatorisk læring. Der er også fokus på en bred kontekstorientering: Om at kunne sætte sig ind i de fremtidige udfordringer, verdensøkonomiens udvikling (aktuelt finanskrisens betydning for offentlig ledelse; den demografiske udvikling i landet, og fokus på, hvordan landene klarer sig i en verden i forandring.) Storbritannien Fra Storbritannien kan man finde inspiration i High Performance Development Scheme, som fokuserer på kompetenceudvikling af offentlige topledere. De opererer ud fra et kompetenceframework, der er opdelt efter tre hoved-elementer: direction, results og capability. For hvert af de tre hovedelementer er identificeret tre kompetencer, som kan se i tabellen. Kompetenceframeworket tager udgangspunkt i det overordnede kompetenceframework for Senior Civil Service Leadership Model, der er visualiseret nedenfor. 15

16 HPDS Competencies 2009 (Se appendix * for uddybning) Direction Inspire with vision Take tough decisions Seize opportunities Results Focus on impact Engage stakeholders Challenge & improve Capability Get the best from everyone Grow from experience Cultivate innovation I modellen kan ses, at kompetencerne omkranser et center, der betegnes integrity. Hvor de tre hovedelementer fokuserer på kompetencer, der vedrører ledelse af organisationen, er integritet rettet indad. Dette niveau betegnes i modellen til tider som værdier, som gennemsyrer de specifikke kompetencer. Der fokuseres altså både på kompetencer, der relaterer sig til, hvordan man som topleder formår at lede organisationen og komptencer, der relaterer sig til, hvordan man forholder sig til sig selv ved et specifikt fokus på integritet. Dette framework er vigtigt af flere grunde. Læg mærke til hvordan udviklingen fra New Public Management til New Public Governance afspejles i modellen. Det er ikke kun fokus på resultater (results), men også på kapacitet (capability). Desuden lægges der vægt på udvikling og retning (direction). Man skal bruge visioner og udvise lederskab. Her ses tydeligt en udvikling fra tiden med New Public Management. Endelig skal der være integritet i opgaveløsningen. Det indebærer personlige kvalifikationer, men også kompetencen til at arbejde i teams (team working). Team working er en central del af New Public Governance. USA I USA kan hentes megen konkret inspiration til arbejdet med kompetenceudvikling af offentlige topledere. Som beskrevet ovenfor er USA som foregangsland langt fremme med kompetencebaseret lederudvikling. For topledere er etableret et kompetenceframework, som betegnes Executive Core Qualifications, som kan ses i tabellen nedenfor. Her er komptencerne opdelt i seks fundamental competencies og fem core qualifications. For hver core qualification er præciseret tre til seks kompetencer. De opstillede fundamental competencies relaterer sig på tværs af de fem Executive Core Qualifications. I udviklingsøjemed fokuseres dermed på de fem executive core qualifications og deres underkompetencer. 16

17 Kompetenceframeworket fra USA kan ses nedenfor. Executive Core Qualifications (ECQs) (Se appendiks * for uddybning) Fundamental Interpersonal Skills Competencies Oral Communication Integrity/Honesty Written Communication Continual Learning Public Service Motivation ECQ 1: Leading Change Creativity and Innovation External awareness Flexibility Resilience Strategic Thinking Vision ECQ 2: Leading People ECQ 3: Results Driven Conflict Management Leveraging Diversity Developing Others Team Building Accountability Customer Service Decisiveness Entrepreneurship Problem Solving Technical Credibility ECQ 4: Business Acumen ECQ 5: Building Coalitions Financial Management Human Capital Management Technology Management Partnering Political Savvy Influencing/ Negotiating Koblingen mellem fundamental competencies og Executive Core Qualifications i kompetenceframeworket illustrerer den progression, der er omtalt ovenfor i afsnittet om kompetenceudvikling. De fundamentale kompetencer er så i dette niveau for topledere udspecificeret i de ECQs, vi ser ovenfor. På den måde bliver de fundamentale kompetencer et omdrejningspunkt på samme vis som værdierne i den ledelsesmodel, der anvendes i Storbritannien. Tanken med grundlæggende værdier, der udfoldes forskelligt i specifikke kompetencer på forskellige niveauer i organisationen er helt grundlæggende for at kunne udfylde progression i ledelsesudviklingen uden at miste kerneværdierne i offentlig ledelse (se også Ingraham et.al 2002). 17

18 Det væsentlige er her, at de tidligere New Public Management kompetencer (og blødere HRM kompetencer) suppleres med New Public Governance kompetencer, samt at der også sættes fokus på de personlige kompetencer. De bløde HRM kompetencer omtales under leading people. NPM kompetencerne findes under results driven og business acumen. Der er fokus på resultater og på anvendelse af ledelsesmetoder med inspiration fra den private sektor, inkl. fokus på nyere økonomistyring. Men fokus på New Public Governance skinner igennem i fokuspunktet om building coalitions. Som vi så før handler moderne offentlige ledelse især om netværksskabelse. At bygge koalitioner på tværs er en netværksopgave. Og at skabe og have en forståelse for den politiske kontekst er en kerneopgave i New Public Governance. Desuden er der fokus på de personlige kvaliteter, som kun til en vis grad kan trænes: integritet, kunne udtrykke sig klart mundtligt og skriftligt samt have fokus på kontinuerlig læring, dvs. at være omstillingsparat. I Danmark kan vi lære af udviklingen over imod New Public Governance kompetencer som supplerer de øvrige kompetencer om resultatorientering m.v. I Danmark har vi haft noget af denne diskussion om, hvordan stater klarer sig i en usikker verden, gennem globaliseringsdiskussionen, som bl.a. kom til udtryk i Globaliseringsrådets rapport Danmark i den globale økonomi fra Nogle organisationer har taget konsekvensen af at indrette organiseringen efter den ny globaliseringsdagsorden. Mest oplagt er det danske Udenrigsministeriums nye organiseringsform, der er en direkte konsekvens af ministeriets egen globaliseringsanalyse (se artikel i Administrativ Debat, nr 3, september 2009 af Claus Grube: Udenrigsministeriets reorganisering ). 6. Konkrete aktiviteter for kompetenceudvikling Inspirationen fra de internationale erfaringer kan hentes både i relation til måden at tænke kompetenceudvikling på og i relation til, hvordan kompetenceudvikling udfoldes i praksis. Med hensyn til måde tænkes her på både form og indhold. Et særligt fokus er på koblingen mellem form og indhold. I relation til hvordan kompetenceudvikling udføres i praksis tænkes på hvilke kompetencerder sættes i fokus, men i særdeleshed også hvilke udviklingsaktiviteter man arbejder med for at udvikle de givne kompetencer. Traditionelt har man opdelt udviklingsaktiviteter i henholdsvis undervisning og on-the-job-training. Der har traditionelt eksisteret to skoler inden for litteraturen, hvor den ene har fokuseret på vigtigheden af undervisning med teoretisk sigte, som sætter den studerende i stand til at reflektere og analysere. Den anden skole har haft fokus på at lederudvikling skal foregå på jobbet med on-thejob-training for at sikre kobling til praksis. Skellet er dog langt fra så entydigt i dag, hvilket i 18

19 særdeleshed er gældende, når det vedrører toplederes udvikling. Eksperter på området for ledelsesudvikling advokerer i stadig større grad for at integrere de to traditionelle tilgange til en praksis-baseret udvikling, hvor uddannelse sker med henblik på at løfte praksis. Internationale erfaringer med kompetenceudvikling af offentlige topledere viser denne samme tendens til at koble de to traditionelle retninger. Til at nedbryde skellet mellem on-the-job-training og uddannelse/træning. For on-the-job-training aktiviteter på den ene side gælder, at de kobles til teori og modeller for at perspektivere handlingerne, og for uddannelsesaktiviteterne på den anden side gælder at de er koblet specifikt til den enkeltes praksis. Dermed giver det ikke mening at tale om enten on-the-job-training eller uddannelse/træning, men snarere om hvordan de kobles. En udbredt måde at forbinde teori og praksis: Undervisningscases En af de mest anvendte og anerkendte måder at forbinde teori og praksis er ved at bruge cases i undervisningen ( teaching cases ). Undervisningscases er måske mest berømt i forbindelse med undervisning på Harvard, hvor metoden også er udviklet. Andre lande har taget case-metoden til sig, ikke mindst ANZSOG i Australien og New Zealand. Det unikke ved undervisningscases i forhold til offentlige ledere er, at casene bygger på oprindelige hændelser og aktiviteter, og at lederne bliver bedt om at forholde sig til reelle dilemmaer og udfordringer. En god undervisningscase sætter således en ledelsesproblematik på spidsen og skaber grundlag for, at lederen kan forholde sig til, hvordan lederen ville agere strategisk i situationen. På Harvard er skrivning af undervisningscases sat i system, og de mest anvendelige cases sælges som undervisningsmateriale til andre undervisningsinstitutioner. ANZSOG har udviklet sit eget program for skabelse af undervisningscases (se Her er de særlige australske og new zealandske udfordringer beskrevet, så de er relevante for australske og new zealandske offentlige ledere. ANZSOG støtter gode idéer til nye cases ved at tilbyde skrivestøtte og økonomisk støtte til at få beskrevet en god case fra en offentlig leders perspektiv. De internationale erfaringer, der trækkes på i nærværende rapport, anvender en bred vifte af udviklingsaktiviteter. Aktiviteterne fra de internationale erfaringer kan opdeles i følgende kategorier: 1. Undervisningslokale-aktiviteter 19

20 2. Assessment center 3. Praksisforankrede udviklingsaktiviteter 4. Feltoplevelser 5. Mentorordning Ad 1. Undervisningslokale aktiviteter Kompetenceudvikling af offentlige topledere fordrer nogle så brede og udvidende perspektiver på topledernes praksis, at undervisningslokale aktiviteter er en essentiel del af aktiviteterne. Med klasselokale aktiviteter menes her både forskningsbaserede forelæsninger, keynotepræsentationer og gruppearbejde i netværksgrupper. Det helt afgørende ved kompetenceudvikling for offentlige topledere i relation til undervisningslokale aktiviteter er, at aktiviteterne er specifikt koblet til den enkeltes praksis. At den forskningsbaserede undervisning kan relateres til toplederens praksis, og at der skabes rum for at skabe denne kobling, at keynote præsentationen gives med udgangspunkt i, at det skal være relevant for toplederne, og at netværkgrupper er sammensat på overvejet vis og arbejder med konkrete reallife cases. Undervisningslokale aktiviteterne strækker sig fra korte forelæsninger og keynote præsentationer til længere forløb. Indholdsmæssigt fokuserer de på de kompetencer, der opstilles i kompetenceframeworks i det pågældende område. Dog er der for offentlige toplederes et specifikt fokus på strategi og strategisk tænkning. Undervisningslokale aktiviteterne på toplederniveau er ofte præget af internationale koblinger ved inddragelse af internationale folk i undervisningen såvel som det, at man tager til udlandet for at få inspiration. Ad 2. Assessment center I de internationale erfaringer anvendes assessment centre som et væsentligt element i forbindelse med at identificere kompetenceudviklingsindsats og vurdere kompetenceudviklingsbehov. En afgørende betingelse for anvendelse af assessment centre er, at lederen vurderes på fastsatte kriterier. Tillige anvendes de i områder, hvor en central institution tager ansvar for den del af 20

21 udviklingsaktiviteterne, idet kriterierne nødvendigvis må fastsættes fra en ekstern position. Anvendelsen af assessment centre fordrer dermed en struktur og systematik samt en progression i udviklingen, som er kendetegnet ved ganske få steder i verden, som det er påpeget tidligere. Assessment centre har deres styrke i at bidrage til at sætte retning på den enkelte topleders udvikling med baggrund i vedkommendes konkrete praksis og fremtidige karrierehorisont. Samtidig er assessment centre et værktøj, der internationalt bruges til at evaluere fremdrift i kompetenceudviklingen hos den enkelte, hvilket kan være svært at arbejde med hos ledere på grund af omskifteligheden og kompleksiteten i deres praksis og karriere og i særdeleshed for topledere. Ad 3. Praksisforankrede udviklingsaktiviteter En afgørende del af toplederes kompetenceudvikling foregår som praksisforankrede aktiviteter. I de internationale programmer er dette systematiseret for at tilskynde, at toplederen opnår mest mulig udvikling i forbindelse med disse aktiviteter. Blandt praksisforankrede udviklingsaktiviteter er det at løse opgaver i en anden organisation. I nogle af de mere strukturerede programmer internationalt sætter man kriterier for hvor mange mange måneder i et forløb, man skal dedikere til at udvikle opgaver i en anden organisation. Dette kan foregå enten som konsulent eller ved at indtræde i projektlederrolle eller en lederrolle i den pågældende organisation. Denne type opgaver udføres også som gruppe i forbindelse med udviklingsforløb, hvor en gruppe topledere dedikerer sig i en periode til et bestemt problem i en anden organisation, hvor der så lægges vægt på at opsætte strukturer, der sikrer, at der finder konkret læring sted hos toplederne i forbindelse med opgaven ved tid og rum til refleksion over opgavernes udførelse. Disse aktiviteter forankres hos forskningsinstitutioner og faciliteres af forskere og konsulenter med ekspertise inden for action learning. Coaching har en central rolle i denne faciliterende rolle med henblik på at blive klogere på egen praksis, altså med at forankre action learning. Ad 4. Feltoplevelser Der ses en spirende tendens til, at feltoplevelser inddrages i offentlige toplederes udvikling. Feltoplevelser, som ikke har konkret organisatorisk og ledelesmæssigt relevans. Oplevelser, som ligger uden for produktionsdomænet, og som skaber rum til dannelse frem for retningsbestemt 21

22 uddannelse. Aktiviteterne er af historisk eller kulturel karakter. Som det blev nævnt ovenfor, er værdier som integritet også ved at vinde indpas i ledelsesudviklingen hos offentlige ledere, hvilket får et særligt fokus i disse aktiviteter. Dette fokus tangerer, hvad vi herhjemme betegner som det personlige lederskab, hvor kreativitet, innovationsevne, sammenhængskraft og entrepreneurship sætte i fokus. Ad 5. Mentorordninger Mentorordninger er en række steder en integreret del af udviklingsaktiviteter for offentlige topledere. Både som mentor og mentee. Formålet er således både, at den enkelte topleder får sparring og perspektivering på sin situation, men også i høj grad, at toplederens kompetencer udvikles i rollen som mentor for en anden leder, hvor ved toplederen tvinges til at reflektere over ledelsesstile, strategiske problemstilinger og organiatoriske udfordringer. 6. Kobling mellem kompetencer og kompetenceudviklingsaktiviteter Kobling mellem form og indhold er særdeles vigtig for kompetenceudvikling. Denne kobling er ofte fraværende i kompetenceovervejelser. En måde at arbejde med koblingen på, er at arbejde med kompetencesæt (kompetenceframeworks) som udgangspunkt, som det ses i nogle af de internationale eksempler ovenfor. Koblingen foregår ved, at kompetencesættet danner rammen for, hvilke kompetencer, der skal fokuseres på, og i den individuelle udviklingsplan knyttes de enkelte kompetencer så til udviklingsplaner. 12 Dette kan virke selvfølgeligt i teorien, men i praksis viser det sig som en væsentlig problematik, hvor der ikke er sammenhæng mellem de forskellige kompetencer og mellem de forskellige aktiviteter, hvorved udviklingen bliver fragmentarisk både i fokus, men også over tid. Hvis man til gengæld arbejder med et givet kompetencesæt og laver en decideret udviklingsplan, hvor der er sammenhæng mellem form og indhold muliggøres sammenhængende kompetenceudvikling på længere sigt. For at overføre tanken med progression i kompetenceudviklingen er det nødvendigt at samtænke det indholdsmæssige, altså hvilke kompetencer der kræves på de forskellige karrieretrin, og det formmæssige i relation til, hvordan kompetencerne erhverves herunder også hvordan den 12 Se bilag 1 for et eksempel på udviklingsplan fra USA (Executive Development Plan), der er bundet op på kompetencesættet fra Executive Core Qualifications. 22

23 enkelte stilling kan bidrage til kompetenceudviklingen. Ikke mindst er koblingen mellem forskellige udviklingsaktiviteter vigtig. Frem for at der er fokus på eksempelvis et kursus som måden at oparbejde en kompetence på, så giver et længeresigtet læringsperspektiv mulighed for at forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter understøtter toplederens kompetenceudvikling. Disse elementer fordrer en systematik og struktur som set i nogle af de internationale områder beskrevet ovenfor. Uden systematikken, strukturen og det overordnede perspektiv mistes muligheden for progression i kompetenceudviklingen. Hvad kan vi lade os inspirere af i Danmark? Vi kan lade os inspirere af, at der er mange nye former for aktiviteter på kompetenceudviklingssiden, og at der er mange nye muligheder. En markant international tendens er brugen af komptenceframeworks, som giver rammen for kompetenceudviklingsaktiviteter. Indholdsmæssigt vil der givetvis være en udfordring i at sætte nye kompetencer på dagsordenen kompetencer, der relaterer til New Public Governance og til de udfordringer som kommunikationsbehovet giver. Det handler om at kunne indgå i relationer og sammehænge. I Australien har fokus været på managing relationships. I USA er fokus på building coalitions. I UK er fokus på capability og direction. Dette supplerer New Public Managements fokus på resultatledelse. Endelig er en bevidsthed om konteksten vigtig: Det er vigtigt at kunne læse udviklingen i nationernes kamp i en usikker verden. Og så er det vigtig med personlige egenskaber som robusthed og omstillingsparathed. Men de skal ses i en sammenhæng med den omskiftelige kontekst og ikke kun være personlig udvikling for den personlige udviklings egen skyld. I de førende lande er denne kobling mellem kontekst og krav til personligheden hos lederen og dennes teams meget væsentlig. For at forbedre er man nødt til at evaluere. Denne læresætning, som går tilbage til Fayol, fadderen til managementtankegangen, er gældende også for kompetenceudvikling. Som beskrevet oven for anvendes assessment centre i nogle af de førende områder inden for kompetenceudvikling af offentlige topledere til netop at identificere kompetenceudviklingsbehov og senere følge op på fremdriften i udviklingen. Mange steder arbejdes med medarbejderudviklingssamtaler og med udviklingsplaner. For offentlige topledere opstår imidlertid problemstillingen om hvem, der skal fastslå udviklingsbehovet og udviklingsretningen. Som nævnt ovenfor har man fastslået kriterier for toplederes komptencebehov i de områder i udlandet, som er førende inden for komptenceudvikling af topledere. Samtidig har man institutionaliseret evalueringsprocesserne på tværs af de offentlige 23

24 organer, hvilket sikrer, at nogle blinde pletter i en organisation overses. Dette problem med blinde pletter i kompetenceudviklingen kan medføre alvorlige problemer i en organisation. Således ses det i nogle organisationer, at man reproducerer sine blinde pletter i, hvad der betegnes trained incompetence. Dette ses eksempelvis i organisationer, hvor kompetencebehov i høj grad dikteres efter de eksisterende lederes kompetencer. Når dette er tilfældet, kan man risikere en situation, hvor man som organisation ikke kan øjne sin egen inkompetence og derved forstærker den. Når det forløber over tid kan det få fatale følger i en organisation, hvad enten der er tale om konkrete tekniske kompetencer såsom økonomi, hvor resultatet kan være, at organisationen fører sig selv ud i en tilstand, der ikke muliggør en hensigtsmæssig drift og funktion i organisationen eller hvad enten der er tale om mere bløde værdier såsom integritet, der på længere sigt præger en organisations kultur. Kvantitative kriterier for udviklingsaktiviteter er et vigtigt element i professionalisering af kompetenceudvikling. Ved at arbejde med kriterier for udviklingsaktiviteterne etableres et godt afsæt til overvejelser over evaluering af den enkelte aktivitet og ikke mindst kobling mellem forskellige aktiviteter. Her kan hentes inspiration fra eksempelvis USA, hvor der er krav om følgende tre kriterier, som er opstillet af U.S. Office of Personnel Management (OPM): 1. Antal timer med formel træning. 2. Antal måneder med udviklingsopgaver, der er designet med henblik på at bidrage til lederens kompetenceudvikling. 3. Tilknytning af en mentor. Når kompetenceudviklingen indeholder en række forskellige typer udviklingsaktiviteter, og der er opsat kvantitative kriterier for aktiviterne medfører det, at koblingen mellem forskellige aktiviteter er stærkere end ellers og dermed mere fokuseret kompetenceudvikling. I de rammer for organiseringen, der er refereret til i ovenstående, hvor en del af kompetenceudviklingen er institutionaliseret og forankret i en ekstern organisation, skabes mulighed for at gribe nogle af disse områder, der kunne lede til trained incompetence i offentlige organisationer og i tilfælde, hvor kompetenceudviklingsaktiviteter ganske enkelt ikke finder sted. Samtidig sikres muligheden for at fastholde fremdrift i kompetenceudviklingen for den enkelte topleder. 24

25 Måden at drive kompetenceudvikling på kan sammenfattende siges at have to dimensioner (se figur). Den første dimension vedrører kompetenceudviklingens formaliseringsgrad. Er der tale om instituionaliserede uddannelsesforløb, hvor kompetencemål er sat op i kompetence frameworks, og hvor de ønskede kompetencerne er specificeret ud på forhånd? Eller er der tale om mere enkeltstående forløb og/eller aktiviteter, som har karakter af kurser, der tages i mere eller mindre tilfældig sammenhæng, og hvor der ikke er formuleret nogle klare progressionsmål for kompetenceniveau? Den anden dimension vedrører, hvem der har udbytte og glæde af kompetenceudviklingen. Her kan der skelnes mellem en indviduel tilgang og en fælles tilgang. I den individuelle tilgang udvikler lederen kompetencer for sin egen skyld; for selv at blive en bedre leder. Den viden og kompetence, der opnås, forbliver lederens egen viden, som lederen så kan drage fordel af på markedet for effektive ledere eller i lønforhandlinger om næste åremålskontrakt. Pointen er, at kompetencerne i et vist omfang forbliver privat og individualiseret. I den fælles tilgang er resultatet af kompetenceudvikling noget, der kommer flere end lederen selv til gode, og resultaterne og de opnåede kompetencer gøres til genstand for videndeling. Det opnåede kompetenceniveau styrkes ikke kun for den enkelte leder, men indgår i et samlet løft for de offentlige topledere i en organisation, et organisatorisk netværk eller i den samlede forvaltning i stat, region eller kommune. 25

26 Ud fra hvad vi kan se af de internationale erfaringer fra de førende lande, kan følgende påpeges: Tendensen i kompetenceudvikling for offentlige topledere i internationale sammenhænge går fra løsrevne, individualiserede forløb, som kun vedrører den enkelte leder til at fokusere på mere formaliserede og institutionaliserede kompetenceudviklingsforløb, der bidrager til at højne kompetenceniveauet for en større gruppe af offentlige topledere. Kompetenceudvikling (og ledelse heraf) adskiller sig dermed fra en mere traditionel tilgang, hvor kompetenceudvikling blev taget for givet på grund af den formelle stilling og erfaringer erhvervet henad vejen. I fremtiden vil det ikke længere kun være den enkeltes ansvar og initiaitiv om kompetenceudvikling, der vurderes til at være en god idé. Alt for ofte har det været overladt til lederen selv at finde tid og ressourcer og skabe legitimitet til at udvikle sine kompetencer som topleder. I stedet vil kompetenceudvikling fremover blive en del af et formaliseret (videre-)uddannelssforløb, hvor der er klare kompetencekrav. 8. Afslutning Rapporten har undersøgt, hvordan kompetenceudvikling for offentlige topledere finder sted i udvalgte lande. Vi har særligt koncentreret os om udviklingen i nogle af foregangslande inden for offentlig topledelse: Australien/New Zealand, Storbritannien og USA. Reformkonteksten er gået fra et fokus på New Public Management til fokus på New Public Governance, der også kaldes collaborative governance. Overgangen er glidende, men New Public Governance sætter spotlys på andre kompetencer, særligt ledelse i netværk og samarbejde på tværs af organisatoriske grænser. Kompetenceudvikling for offentlige topledere er har gennemgået en markant udvikling i flere foregangslande, særligt Australien/New Zealand, Storbritannien og USA. I foregangslandene er der en tendens til at opstille klare rammer for kompetenceudviklingen kompetenceframeworks så det er muligt at skabe progression i udviklingen af kompetencer. Den tidligere skelnen mellem en teoretisk/akademisk og en praksis tilgang til kompetenceudvikling er i vid udstrækning ophævet gennem en fokus på målrettede og mangfoldige kompetenceudviklingsaktiviteter for offentlige topledere i foregangslandene. 26

27 Kompetenceudvikling er organisatorisk forankret på nye og innovative måder i foregangslandene. Den internationale tendens er, at arbejdet med kompetenceudvikling institutionelt får en klar organisatorisk grundforankring. Hjemmesider Referencer Brans, Marleen and Annie Hondeghem (2002). Competency Frameworks in the Belgian governments: Causes, construction and contents. Public Administration Vol. 83, No. 4, pp Christensen, Tom & Lægreid, Per. red Transcending New Public Management. Aldershot: Asghate. 27

28 Denis, Jean-Louis, Langely, Ann & Rouleau, Linda Rethinking Leadership in Public Organizations Ferlie, Lynn & Pollitt, red. Oxford Handbook of Public Management. Oxford: Oxford University Press, pp Greve, Carsten Offentlig ledelse. 2. udgave. København: DJØF s forlag. Hartley, Jean Learning the Skills of Leadership with Political Awareness. A Need for a More Coherent Development? Conference paper, International Research Society for Public Management, 13 th annual conference, Copenhagen, 6-8 April tilgængelig på: Hood, Christopher A Public Management for All Seasons? Public Administration 69, Hood, Christopher and Martin Lodge AESOP with variations: Civil service competency as a case of German tortoise and British hare?. Public Administration Vol. 83, No. 4, pp Horton, Sylvia, Hondegheim, Anne & Farnham, David. Red Competency Management in the Public Sector. Amsterdam: IOS Press. Horton, Sylvia, Hondeghem, Annie & Farnham, David Red Competency Management in the Public Sector European variations on a theme. International Institute of Administrative Sciences. Ingraham, Patricia Wallace and Heather Getha-Taylor Common sense, competence, and talent in the public service in the USA: Finding the right mix in a complex world. Public Administration Vol. 83, No. 4, pp Kettl, Donald F.; Pollitt, Christopher & Svara, James Towards a Danish Perspective of Public Governance. An International Perspective. København: Forum for offentlig topledelse. Kettl, Donald. F The Global Public Management Revolution. 2 edition. Washington D.C. Brookings. Kettl, Donald F The Next Government of the United States. How Our Institutions Fail Us and How to Fix Them. New York: W.W. Norton. 28

29 Lodge, Martin and Christopher Hood Public Management. Competency and higher civil servants. Public Administration Vol. 83, No. 4, pp Mau, T.A Is Public Sector Leadership Distinct? A Comparative Analysis of Core Competencies in the Senior Executive Service. In: Raffel, J.A., Leisink, P., Middlebrooks, A.E. Public sector leadership. International challenges and perspectives. Edward Elgar: Cheltenham, pp Mintzberg, Henry Management as a Practice. PUBLIC, 5th anniversary special edition. Mole, Plang and Salaman Developing Executive Competences. Journal of European Industrial Training, 17, 2. OECD Investing in Competencies for ALL Issues for Discussion. Meeting of OECD education ministers. OECD Modernising Government. Paris: OECD. O Flynn, Janine & Wanna, John. Red Collaborative Governance: A New Era of Public Policy in Australia? Canberra: Australian National University E Press. Osborne, Stephen Editorial: The New Public Governance Public Management Review 8(3), Osborne, Stephen The New Public Governance. London: Routledge. (under udgivelse) Page, Edward. Hood, Christopher & Lodge, Martin Is Competency Management a Passing Fad? i Public Administration, Vol. 83, No. 4. Pollitt, Christopher Values, Standards and Competencies. Keynote address to NISPAcee Annual Conference, Kiev, 17 May Van der Meer, Frits and Theo A.J. Toonen (2002). Competency Management and Civil Service Professionalism in Dutch Central Government. Public Administration Vol. 83, No. 4, pp

30 Appendix 1: Eksempel på Executive Development Plan 30

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling

Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende

Læs mere

Master of Public Administration

Master of Public Administration Master of Public Administration mpa Viden, der skaber værdi Master of Public Administration Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller i en privat virksomhed med

Læs mere

SÅDAN KICKSTARTER DU DIT LEDERSKAB. Tina Gaarn Christensen

SÅDAN KICKSTARTER DU DIT LEDERSKAB. Tina Gaarn Christensen SÅDAN KICKSTARTER DU DIT LEDERSKAB Tina Gaarn Christensen Velkommen og introduktion Social- og følelsesmæssig intelligens og ledelse Resultater af lederundersøgelse Største udfordringer som ny leder Hvad

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier

Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde. Kildebrug De gode historier Brug Mannaz i dit journalistiske arbejde Kildebrug De gode historier www.mannaz.com/presseservice Vi er en kilde til den nyeste viden inden for ledelse, projektledelse og personlig udvikling. Har du brug

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration i dit lederskab og til at få videndepoterne fyldt op? Vil du gerne udfordres på dit lederskab, styrke

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid - 2 dage i Kolding Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 40, Aarhus, Januar 2015 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker Lund,

Læs mere

Kompetence udvikling. Partnerskabet mellem Novo Nordisk og AMU. v. Senior Specialist Mogens Poulsen

Kompetence udvikling. Partnerskabet mellem Novo Nordisk og AMU. v. Senior Specialist Mogens Poulsen Anerkendelse af realkompetence - livslang læring på tværs 23. oktober 2007 Kompetence udvikling Partnerskabet mellem Novo Nordisk og AMU v. Senior Specialist Mogens Poulsen Anerkendelse af realkompetence

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden?

Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Har du lederambitioner ser du dig selv som leder i fremtiden? Vil du gerne være blandt fremtidens ledere, der gør en markant forskel og evner at skabe nye og innovative resultater? Vil du øge værdien af

Læs mere

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser.

Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Alle børn har ret til en skole med en kultur for kvalitetsudvikling, der er baseret på synergi mellem interne og eksterne evalueringsprocesser. Denne deklaration følger den europæiske vision om, at alle

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Faglig chef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Fag med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Master of Public Governance

Master of Public Governance Præsentation af den fleksible master i offentlig ledelse ved Dialogforums møde den 27 maj 2009 Carsten Greve, professor mso og studieleder, CBS Den offentlige sektor er forandret In the past 20 years governments

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Introduktion til NNIT

Introduktion til NNIT Introduktion til NNIT IT-kontraktsnetværk 18. august 2014 PUBLIC Kort fortalt En af Danmarks fire største leverandører af itservices Vi leverer udvikling, implementering og drift til life sciences, finanssektoren,

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Executives. Changing. the Game. Mannaz Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com Changing Executives the Game Mannaz Lederudviklingsprogram www.mannaz.com i forandring. Verden er Er du? Som en del af virksomhedens øverste ledelse oplever du i højere grad end nogensinde, hvordan de

Læs mere

Politik for Kulturhovedstad 2017

Politik for Kulturhovedstad 2017 Politik for Kulturhovedstad 2017 Vision Hvordan kan vi medvirke til, at lokale kunst- og kulturmiljøer bidrager endnu mere offensivt og værdsættes for deres kompetencer og bidrag til den samlede udvikling

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Notat. Bilag B: Øvrig tværgående lederudvikling i Århus Kommune. Personalestyregruppen. Kopi til: Den 15. januar 2009.

Notat. Bilag B: Øvrig tværgående lederudvikling i Århus Kommune. Personalestyregruppen. Kopi til: Den 15. januar 2009. Notat Til: Til: Kopi til: Personalestyregruppen Drøftelse Den 15. januar 2009 Århus Kommune Borgmesterens Afdeling Bilag B: Øvrig tværgående lederudvikling i Århus Kommune Følgende tiltag skal planlægges

Læs mere

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE V I S O - K O N F E R E N C E N D. 6. 1 2 P Å N Y B O R G S T R A N D H A N N E K A T H R I N E K R O G S T R U P. I N S T I T U T F O R L Æ R I N G O G F I L

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Undersøgelse af professionshøjskolernes tilgang til og arbejde med det strategiske kompetenceløft af erhvervsskolelærerne

Undersøgelse af professionshøjskolernes tilgang til og arbejde med det strategiske kompetenceløft af erhvervsskolelærerne Projektbeskrivelse Undersøgelse af professionshøjskolernes tilgang til og arbejde med det strategiske kompetenceløft af erhvervsskolelærerne Undervisningsministeriet har bedt Danmarks Evalueringsinstitut

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Center for Interventionsforskning. Formål og vision

Center for Interventionsforskning. Formål og vision Center for Interventionsforskning Formål og vision 2015-2020 Centrets formål Det er centrets formål at skabe et forskningsbaseret grundlag for sundhedsfremme og forebyggelse på lokalt såvel som nationalt

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

At undersøge det rigtige - CALL-DK et evalueringsredskab til læringscentreret skoleledelse Herlev 13/11/14

At undersøge det rigtige - CALL-DK et evalueringsredskab til læringscentreret skoleledelse Herlev 13/11/14 At undersøge det rigtige - CALL-DK et evalueringsredskab til læringscentreret skoleledelse Herlev 13/11/14 Helle Bjerg & Mikael Axelsen Forskningsprogram for Ledelse og Organisatorisk Læring Professionshøjskolen

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015

Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015 Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015 Baggrund for projekt: Faglig Ledelse og vidensrejsen til Ontario, Canada I forbindelse med implementering af Folkeskolereformen

Læs mere

DEMENSVENLIGT DANMARK 2025 DEMENSALLIANCENS INDSPIL TIL REGERINGENS DEMENSHANDLINGSPLAN

DEMENSVENLIGT DANMARK 2025 DEMENSALLIANCENS INDSPIL TIL REGERINGENS DEMENSHANDLINGSPLAN DEMENSVENLIGT DANMARK 2025 DEMENSALLIANCENS INDSPIL TIL REGERINGENS DEMENSHANDLINGSPLAN Demensalliancens partnere har med stor interesse læst regeringens demenshandlingsplan. Vi vil gerne anerkende det

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Om sammenhængen mellem skoleledelse og elevresultater

Om sammenhængen mellem skoleledelse og elevresultater Om sammenhængen mellem skoleledelse og elevresultater Læringscentreret skoleledelse Odder torsdag d. 5. februar 2015 Som sagt Skolereformen lægger op til øget fokus på læring fra skoleledelsen - Omsat

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK

Go Relation PROFIL KATALOG. Mads Brandsen; 4158 9482; mb@gorelation.dk; Randers WWW.GORELATION.DK Go Relation PROFIL KATALOG KONSULENT-, KURSUS- OG SPARRINGSFIRMA Vi tilbyder. Kursusvirksomhed. Hel og halvdagskurser. Specielt tilpassede kurser. Åben tilmelding. Kurser for enkelte medarbejdere, grupper

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere