Porteføljestyring i BRFkredit

Transkript

1 Porteføljestyring i BRFkredit Jesper Kingo Christensen PMO Forum, Peak Consulting Group 7. april 2011

2 TEMA: HVORFOR PORTEFØLJESTYRING MULIGHEDER OG UDFORDRINGER Opmærksomheden på at det er afgørende have styr på projektporteføljen, er steget betragteligt over de sidste 4-5 år. Men hvad er det egentligt man vinder? Hvor starter man? Og ikke mindst hvilke udfordringer er der på vejen fra beslutning til endelig implementering? Side 2

3 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse BRFkredits projekt governance forandring Perspektivering af porteføljestyring BRFkredits porteføljestyringsmodel Udbytte og udfordringer Afrunding, debat og spørgsmål Side 3

4 Hvem er BRFkredit - lidt fakta... Vi er Danmarks ældste kreditinstitut mere end 200 år. BRFkredit er fondsejet og uafhængigt. Vi har en komplet produktvifte til boligfinansiering med realkredit og bankprodukter inklusive indlånsprodukter såsom højrentekonti, lønkonti, børneopsparinger og lignende i BRFkredit Bank A/S. I 2008 rundede vi en udlånsportefølje på 200 mia. kr. Cirka 750 medarbejdere har sin daglige gang i hovedsædet i Lyngby eller i vores afdeling i Århus. Side 4

5 Hvem er Jesper Kingo? Chef for Projektporteføljeledelse i BRFkredit. Ansat i BRFkredit siden 2007 Refererer til IT-direktør Jens Christian Hansen Programleder for BRFkredits FORAN program Certificeringer fra IPMA, PMI, MSP Uddannet cand.merc. (dat.) fra CBS Tidligere ansættelser i Systematic Software, Ementor, Mærsk Data, Nykredit Data, Forsvaret Side 5

6 BRFkredit trækker overskrifter Rating hos Moody s Prisstruktur, faldende markedsandele og konkurrencesituation Distributionsudfordring men det skal vi nok klare. Vi har trukket positive overskrifter inden for projektstyring Projekt governance udstillet i strategisk netværk for Program og porteføljeledelse, bl.a. i forhold til benefitrealisering Dansk IT konference vedr. projektmodenhed Dansk Projektledelses Projektsymposion 2010 vedr. modenhedsmålinger Artikel i Dansk Projektledelse, april 2011 Side 6

7 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er BRFkredits udgangspunkt for porteføljeledelse BRFkredits projekt governance forandring Perspektivering af porteføljestyring BRFkredits porteføljestyringsmodel Udbytte og udfordringer Afrunding, debat og spørgsmål Side 7

8 Et af vore udgangspunkter i august 2007: Forretningsmæssig prioritering og dens nøgleproblemstillinger Hvordan ved vi hvilke projekter, der skal prioriteres op, og hvilke der skal ned? Kan vi skabe bedre overblik over den samlede projektportefølje end vi har i dag? Har vi de rette beslutningsorganer for en prioriteringsdiskussion? Har vi det rette beslutningsgrundlag? Har det kun noget med IT-projekter at gøre? Side 8

9 Vi havde lille fokus på porteføljestyring tilbage i 2007! Derfor blev det nedenstående et vigtigt budskab til ledelsen. Vision Mission Strategiske fokusområder Strategiske indsatser Porteføljestyring som disciplin Porteføljestyring efter forretningsmæssig vigtighed Laver vi de rigtige projekter i BRF? Indsatser som kortere opgaver Indsatser formeret som projekter, heraf nogle i forandringsprogrammer Projekt- og programledelse som disciplin Effektiv projekt- og programstyring Laver vi projekterne rigtigt i BRF? Højt udbytte af indsatser = Strategisk effektivitet Side 9

10 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse BRFkredits projekt governance forandring Perspektivering af porteføljestyring BRFkredits porteføljestyringsmodel Udbytte og udfordringer Afrunding, debat og spørgsmål Side 10

11 BRFkredit har gennemført en projekt governance rejse siden Projektmylder og - forstoppelse Vigtige projektleverancer udeblev, forsinkelser og projektlukninger Kompetenceudfordringer blandt bl.a. projektledere Siloer og uklar governance Ringe gennemsigtighed Et forandringsprogram (FORAN) blev tegnet Forandringsprogram med projekt governance, udviklingsmodel, enterprise arkitektur, uddannelse m.m. Iværksættelse af porteføljestyring for større projekter Kompetenceudviklingsprogram IPMA Karriereveje for PL Adskillelse af linieledelse og projektledelse Veletableret proces for porteføljestyring, >> transparens Projektstyring sat i bedre rammer med stage-gate model Ressourcestyring og flaskehalshåndtering veletableret på tværs Etablering af projektbrugerorganisation P3M3 måling gennemført Business case altid til stede Benefit-realisering etableret Behov for fornyet fokus på god governance og projektkultur Iværksættelse af forbedringstiltag bl.a. inden for project risk management med udgangspunkt i P3M3 anbefalinger Side 11

12 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse BRFkredits projekt governance forandring Perspektivering af porteføljestyring BRFkredits porteføljestyringsmodel Udbytte og udfordringer Afrunding, debat og spørgsmål Side 12

13 Business Demand IT Management & Governance: Perspektivering af porteføljeledelse i en IT funktion Business Demand Help Desk Escalations Minor system changes Maintenance Demand Management Ressource management Time Tracking Skills Capacity Management Portfolio management Business Cases Governance Selection Analysis Dashboards & Audits Project Demand Project & Program Management Plans Risk Issues Time Tracking Schedule Alignment Financial management Project Accounting Charge Backs Asset management Impact analysis Change Management Lifecycle Management IT Operations Project Demand Development (Custom & Package Applications) Define Design Develop Test Deploy Inspireret af Borland Side 13

14 Faktorer, som bestemmer porteføljens sammensætning Compliance Gradbøjning af complianceopfyldelse Balancering Balancering mellem modsatrettede kræfter. F.eks. balance mellem høj og lav risiko i porteføljen. Eller effekt på kort eller lang sigt. Porteføljestyring Vurdering af udbytte og afkast Tilbagebetalingstid, ROI Kapabilitet og indsats Tildeling af en bestemt ressourceprofil, f.eks. 50% host-udvikling til Privat området Strategisk match Understøttelse af konsolidering versus vækststrategi Side 14

15 OCG MoP: Five principles supporting the effective operation of two cycles Senior Management Commitment Energized Change Culture Portfolio Definition Portfolio Delivery Governance Alignment Portfolio Office Strategy Alignment Side 15

16 Om porteføljestyring Ledelse af udviklingsporteføljer handler mere om lederes holdninger og foretrukne adfærd end om styrings- og informationssystemer og governance procedurer Must Win Battles are the 3-5 key battles that your organization must win in order to achieve its key objectives. That is a pretty short list Peter Killing, om det at fokusere Hans Mikkelsen, på baggrund af en undersøgelse af 30 danske virksomheder Ledelsens opmærksomhed og vedholdenhed er ofte den vigtigste energifaktor - Og samtidig den største kapacitetsbegrænsning Side 16

17 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse BRFkredits projekt governance forandring Perspektivering af porteføljestyring BRFkredits porteføljestyringsmodel Udbytte og udfordringer Afrunding, debat og spørgsmål Side 17

18 Afgrænsning: Hvilke projekter er omfattet af Porteføljestyringsmodellen? Porteføljestyringsmodellen omfatter pt. projekter, der har, eller på sigt får, elementer af IT For at sikre en smidig afvikling af mindre IT opgaver, og for at sikre et fornuftigt styringsniveau af projekter, der skal følge denne porteføljestyringsmodel, er følgende IKKE omfattet af dette oplæg: Mindre IT udviklingsopgaver er ikke omfattet, dvs.: Opgaver, der kan løses inden for 100 projektdage (Totalt) Andre typer af projekter er i udgangspunktet ikke omfattet, dvs. projekter, der ikke involverer IT Udviklings Projekter med IT IT Udviklingsopgaver IT Forvaltningsopgaver IT drift opgaver Projekter der ikke involverer IT* *)Eksempelvis: PPM Organisations ændringer Marketing Lean Side 18

19 Vi introducerede et nyt syn på projekter, og styring af projektøkonomi Et projekt betragtes som én sammenhængende leverance, inklusiv eventuelle underleverandører. Det betyder at: Projektdefinition, konkretiseret i en Business Case og Projektbeskrivelse, omfatter hele projektet Godkendelse og rapportering omfatter hele projektet Der er ét samlet projektbudget, der inkluderer ressourceforbrug i IT og øvrige områder, IT indkøb/investeringer samt eksterne ressourcer Opfølgning på budget (inkl. forbrugt tid), omfatter hele projektet inkl. delleverancer Side 19

20 Beslutningspunkter og overordnede principper for prioritering, godkendelse og afslutning af projekter Prioritering af projekter Den årlige projekt prioritering sker i Prioriteringskomitéen i september Den løbende prioritering af nye og igangværende projekter sker i Prioriteringskomitéen Foreløbig godkendelse af projekt Projekternes foreløbige Business Case og Projektbeskrivelse godkendes af Prioriteringskomitéen Porteføljekomiteen beslutter om projektet skal indgå i den centrale portefølje, eller i en af de decentrale porteføljer, styret af områdernes respektive chefgrupper Endelig godkendelse af projekt Projekter i den centrale portefølje skal have deres endelige Business Case samt endelige Projektbeskrivelse godkendt af Prioriteringskomitéen Afslutning af projekt Alle projekter skal overfor Prioriteringskomitéen gøre rede for projektets eksekvering (inkl. tid, pris og kvalitet), give en status på benefits, dvs. hvilke benefits er evt. allerede opnået, samt fremlægge en plan (inkl. ansvarsplacering) for opfølgning på benefits Business Case Projektkommissorium Business Case Projektbeskrivelse Business Case Projektbeskrivelse Implementeringsplan Afslutnings- og opfølgningsplan Benefit vurdering Projekt idé Projektforberedelse Projektstart Projektgennemførelse Projektafslutning Effektmåling Side 20

21 Proces for årlig prioritering af kommende projektportefølje Projektprioritering sker initialt i de enkelte områder og efterfølgende på tværs af BRFkredit : I de enkelte områder diskuteres igangværende samt kommende projekter/indsatsområder, i forbindelse med strategiarbejdet. Disse projekter prioriteres initielt af de enkelte områder, og derefter i samråd med CM-gruppen på tværs af områder. Indsatsplanerne er grundlag for denne prioritering. Der udarbejdes et Projektkommissorium for projekterne, og Projektporteføljeledelse udarbejder et oplæg til en porteføljeplan for den kommende periode (inkl. igangværende projekter). Dette diskuteres og besluttes i Prioriteringskomiteen i september og oplæg til prioritering fremlægges for DM, der tager den endelige/formelle beslutning Årlig Budgetlægningsproces Tværgående Projektportefølje prioritering OCT SEP NOV AUG Indsamling af info fra igangværende projekter DEC JUL JAN JUN FEB MAY MAR APR Konkretisering af Indsatsplaner i Projektkommissorium Årlig strategiproces Prioritering på område niveau Tværgående prioritering Side 21

22 BRFkredits PMO hedder PPK og det står for Projektporteføljeledelse Vi leder BRFkredits projektportefølje, hvilket indbefatter mange ting, herunder gate-keeper på vores porteføljemodel samt ressourcestyring for den centrale projektportefølje Vi ejer modeller og kompetenceudvikling i disciplinerne Projekt-, Program- og Porteføljeledelse, dog er individuel projektledertræning forankret hos linieledere Afdelingens mission er Vi udfører porteføljeledelse på strategiske projekter gennem planlægning og koordinering af ressourcer, investeringer og udbytterealisering op mod forretningsstrategien. Vi definerer governance og modeller for, at opnå professionel projektledelse, programledelse og porteføljeledelse i koncernen. Side 22

23 Hvad kræver det at køre en porteføljeledelse med projekter/programmer, og projektdeltagere? Jesper Kingo Chef for projektporteføljeledelse Porteføljeleder (deltid) Ansat i BRFkredit 2007 Tidl. programleder for kreditprogrammet Sund Kredit Tidl. programleder for FORAN Eva Hansen Fuldtids porteføljeleder Ansat i BRFkredit 2008 Tine Kofod Jensen Porteføljekoordinator fra og seks måneder frem (næsten fuldtid) Side 23

24 En forsimplet billede af porteføljeledelsesfunktionen 1 Sætter strategi og forretningsmål årligt Prioriteringskomité 4 Foretager prioritering Beslutter ressourceanvendelse Godkender gates månedligt 3 Projektporteføljeledelse (PPK) Indsamling af forretningsog projektinformation Analyserer porteføljen: Identificerer risici, forhindringer Identificerer ressourceproblemer Undersøger alternativer Anbefaler prioriteter Konsoliderer rapporter Porteføljeoverblik Anbefalinger Ad hoc beslutningsoplæg 2 Projekt og programledere Forbereder Business Cases/projektforslag (ad hoc) på vegne af projektejer Opdaterer Business Cases, planer, risikovurdering for eksisterende projekter Side 24

25 Personer Porteføljestyringsfunktionens arbejde bygger på vigtige redskaber og vi sikrer at vi løbende har god governance på porteføljestyring, programstyring og projektstyring Business Business Business Projektidé Strategiproces Ad-hoc Projektbeskrivelse Case Case Opfølgningsplan Projektbeskrivelse Case Projekt gennemførelse Effektmåling Projektforberedelse Projektstart Projektafslutning Projektkommisorium Implementeringsplan Benefit vurdering Gate modellen er meget central for vores arbejde, opad mod Prioriteringskomiteen og nedad i projekterne gennem gatereviews Prioriteringslisten er et styringsredskab for PK, for projektejere, projektledere og ressourceejere Samlet overblik ressoucer i PK projekter - IT Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Juni Juli Aug Sep Okt Notes / Websphere opgradering Fase efpi Aflysning WorkSmarter Cobol modernisering fase IT Service Management Miljøprojektet MFI Afgift efter hovedstol efpi Send rykning Fronten til EDC Bedre BOSS Finansielle Instrumenter Kort garantilån fase h KP: Bevillingsstruktur f KP: Kundescoring - ansøgningsscore d KP: Mit budget Kreditprogram Ressourcestyringen er afgørende for effektiv anvendelse af knappe ressourcer, og for at vi får mest mulig forretningsmæssig værdi ud af vore projekter på kort og lang sigt Vi har et stor interaktion med især projektledere og ressourceejere for at få hverdagen til at lykkes. Side 25

26 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse BRFkredits projekt governance forandring Perspektivering af porteføljestyring BRFkredits porteføljestyringsmodel Udbytte og udfordringer Afrunding, debat og spørgsmål Side 26

27 Porteføljeledelse i BRFkredit Udbytte Transparens! Færre krige på gangene Stor medarbejdertilfredshed med en klar prioritering Stor respekt for beslutninger og valg i Prioriteringskomitéen Et forankringssted for vores project governance Ingen projekter kørt i havnen > større projekteffektivitet Udfordringer Fastholde Prioriteringskomitéen som det rigtige beslutningsforum Involvering af PPK i større governance beslutninger Kvalitet i benefits kvantificering Governance buy-in er svingende Side 27

28 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er BRFkredits udgangspunkt for program og porteføljeledelse BRFkredits projekt governance forandring Perspektivering af porteføljeledelse BRFkredits porteføljestyringsmodel Udbytte og udfordringer Afrunding, debat og spørgsmål Side 28

29 Refleksioner? Egne udfordringer? Spørgsmål? Blev temaet ramt? HVORFOR PORTEFØLJESTYRING MULIGHEDER OG UDFORDRINGER Hvad er det egentligt man vinder? Hvor starter man? Og ikke mindst hvilke udfordringer er der på vejen fra beslutning til endelig implementering? Side 29

30 Til orientering: Fra 2. maj 2011 er jeg i en ny rolle. Side 30