Strategy. 15 Marts Cap 7. Proces ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategy. 15 Marts 2006. Cap 7. Proces ledelse"

Transkript

1 Cap 7 Strategy F2006 Proces ledelse Forretning og Ledelse 15 Marts 2006 Side 1 Processer skal give overblik og indblik blot det at beskrive processer giver noget. Processer er kulturfunderet KAP 7 Procesledelse Hvorfor proces ledelse? Det har vist sig at selv med den bedste organisations struktur og med de bedste medarbejdere kan man ikke opnå de bedste resultater hvis man ikke samtidig har de bedste processer til at linke eller sammensætte organisationens målsætninger med medarbejdernes gøremåder. Procesledelse drejer sig om at forstå hvilke processer der eksisterer i organisationen fra ide til kunde fordi det oftest er her de store besparelser / forbedringer ligger gemt % Find de hvide huller Geary A Rummler og Allan P Brache tearier bygger på den observation at det ikke er nok at analysere en proces eller en afdeling for at finde problemerne eller hvor der bruges tid. Man er nødt til at se på tværs af hele firmaet fra ide til leverance til kunden for at forstå processerne og deres indvirkning til bunds. Processerne omfatter således både interne, men kan også inkludere eksterne processer. Specielt siger Rummler & Brache, at man skal være opmærksom på de hvide huller mellem

2 processerne hvor der oftest kan opstå et ansvars tomhed og dermed mange problemer og tidsspild. Procesledelse er med andre ord på tværs af afdelingerne. Leverandør Den gamle synsvinkel: Den nye synsvinkel Mål områder Kunde Procesledelse rettede sig mod de problemstillinger, der lå inden for organisationen (afdelingen) funktion og dennes processer. Ingen ejede de hvide huller ansvar falder mellem 2 stole Suboptimering inden for de enkelte funktioner Muligvis på bekostning af andre organisationer. (mere arbejde til dem) Procesejeren får ansvaret for hele processen fra leverandør til kunde eksempelvis.

3 Rummler og Brache inddeler organisationen i 3 niveauer: Hvad skal vi lave Hvilke processer skal vi bruge Med hvilke medarbejdere Organizational Level - strategic, design/structure, and deployment of resources Process Level - process improvement and reengineering interventions Job/Performer Level - coaching, performance management, and training interventions Hver af disse niveauer inddeler de endvidere i 3 (ydelses behov) The Three Performance Needs som skal opnås på hver af de 3 niveauer. Hvad er vores mål Hvordan er org. skuet sammen Hvordan skal vi styre det Goals - specific standards or expectations that customers have for products or services Design - configurations that enables goals to be met efficiently Management - practices that ensure goals are up-to-date and are achieved Hvis vi kombinere disse 3 organisations niveauer med de 3 performance behov resulterer det i Rummler & Braches 9 performance variabler. Hvis man ikke er i stand til at styre disse 9 performance variabler kan man ikke styre firmaet som en helhed. Derfor må enhver performance forbedring ses gennem denne matrix. The Three Performance Needs Goals Organization Level Organization Goals Process Level Process Goals External/KPI's Job/Performer Level Job/Performer Goals Design Organization Design Relationship Maps Process Design SWIMLANES Job Design Goal Performance Resource Interface Management Organization Management Process Management (RACI,Process Management) Job/Performer Management Det som gør Rummler og Brache s model speciel er at den ikke alene har defineret en struktur for at måle performance men også anviser metoder

4 til at forbedre disse. Organisation Organisationens Goal: At the organization level, goals are strategic in that they identify the organization's (Alt andet udspringer af dette ene. Er der defineret klare mål?) Product and services Market (customer) Competitive advantage priorities Organisations Design: Hvordan bliver arbejde udført? Relations map mellem de forskellige funktioner. The design of an organization allows the goals to be met. The main tool used is a relationship map (example) which looks at the flows among major groups, rather than specific activities. That is, it creates a broad picture of the organization. The map is constructed by identifying the various units, functions, departments, or individuals expected to participate in or impact the process. The relationship map is used to help understand how the work is currently getting done so that "disconnects" can be discovered and fixed. Disconnects are missing, confusing, unneeded, or misdirected inputs or outputs.

5 Organisations management: Er der klare mål og en struktur som kan manages? Once the goals and design or structure has been identified, then the organization needs to be managed in four dimensions: Goal - manage function subgoals so that organization goals get accomplished. Performance - getting customer feedback, tracking actual performance, comparing the performance to set targets, taking corrective action where needed, and resetting goals. Resource - manage people, equipment, and money. Interface - manage the "white space" between the various functions or business units Processer Mål management (er målene de rigtige) Performance management (er der opstillet rigtige mål) Ressource management (Tid, penge, mennesker) Interface management (white spaces) hvem skal lave hvad, funktionsledere, procesledere etc The Process Level is considered the pivotal link between organization and individual performance. This level usually offers the greatest opportunity for improvement. Outstanding employees cannot improve their performance levels if poor processes are in place. If you want to understand the way work gets done, to improve the way work gets done, and to manage the way work gets done, processes should be the focus of your attention and actions. - Geary Rummler and Alan Brache (1990) A process is a series of steps designed to produce a product or service. It should be seen as a value chain, that is, each step in the process should add value to the proceeding steps. Process Goals: Since processes are the vehicles through which work gets produced, goals must be set for each one. These goals are derived from three sources: organization goals, customer requirements, and benchmarking information. Process Design: Once the process goals are set, the process needs to be structured (designed). This should be a logical, streamlined path so that the goals may be effectively and efficiently achieved. Often, new insights become apparent when you see how tasks relate to a series of events. Building a task and event relationship is called Process

6 Definition. Being able to understand and define the process has several advantages: You can better understand how individual and group efforts affect other groups and individuals. You can discover barriers that exist between work groups. These barriers are obstacles that get in the way of cooperation and performance. Work is accomplished through processes and we improve performance by improving processes. Examining a process can highlight a glaring problem that could easily be fixed. Process Management: Process management includes Goal Management - creating sub-goals to drive function goals. Performance Management - tracking performance as established by the goals, giving feedback, identifying and correcting deficiencies, and resetting goals when required by the customers. Resources Management - Supporting each step with the needed staff, equipment, time, and budget. Interface Management - managing the white space between process steps. Part of process Management is looking for problems or bottlenecks. A good process model will expose the "truth" of the organization. Although there might be written procedures, instructions, or rules for conducting a process, your model should point out what is really being performed! First, look for problems and opportunities that affect customers. These affect the organization the most. Remember that customers are both internal and external. Also, you need to understand the magnitude of the problem. This can be done by asking "How bad is it?" The analysis should also include unearthing the Performance Metrics of the process. These include: Headcount Cost Quality (to include rework) Service levels Time Job / performance Level If capable, well-trained people are placed in a setting with clear expectations, minimal task interference, reinforcing consequences, and appropriate feedback, then they will be motivated. - Geary Rummler and Alan Brache, (1990) Job / Performance Goal: People make processes work, thus their goals need to be directed towards process contributions. Job / performance Design: Design looks at such factors as ergonomics, sequence of activities, job procedures, and the allocation of responsibilities

7 Job / performance Management: This level ensure that good leadership is provided. To help manage the performer, the Performance Analysis Quadrant is a useful tool as it helps with pin-pointing deficiencies. By asking two questions, "Does the employee have adequate job knowledge?" and "Does the employee have the proper attitude (desire) to perform the job?" and then assigning a numerical rating between 1 and 10 for each answer, places the employee in 1 of 4 possible performance quadrants: Performance Analysis Quadrant Quadrant A (Motivation): If the employee has sufficient job knowledge but has an improper attitude, this may be classed as motivational problem. The consequences (rewards) of the person's behavior will have to be adjusted. This is not always bad...the employee just might not realize the consequence of his or her actions. Quadrant B (Resource/Process/Environment): If the employee has both job knowledge and a favorable attitude, but performance is unsatisfactory, then the problem may be out of control of the employee. i.e. lack of resources or time, task needs process improvement, the work station is not ergonomically designed, etc. Quadrant C (Selection): If the employee lacks both job knowledge and a favorable attitude, that person may be improperly placed in the position. This may imply a problem with employee selection or promotion, and suggest that a transfer or discharge be considered. Quadrant D (Training): If the employee desires to perform, but

8 lacks the requisite job knowledge or skills, then additional training or development may be the answer. Forskellige industrier har forskellige modeller (branche modeller ) for best practice Forsikrings industri modeller Bank industri modeller ITEL = IT procesmodel COBIT = CobiT er en forkortelse for: Control Objectives for Information and related Technology CobiT er et control framework CobiT er nu på 4. version CobiT ejes og vedligeholdes af IT Governance Institute (ITGI) ITGI er etableret af the Information Systems Audit and Control Association (ISACA) CobiT er et IT governance framework, som i bred forstand beskriver, hvad IT organisationen skal have styr på fra IT strategi, projektmodeller, over drifts- og support processer for at kunne forsikre forretningen om, at der er styr på hele området. CobiT muliggør udviklingen af en klar politik og en god praksis for IT kontrol i hele organisationen. ITGIs seneste version CobiT 40 lægger vægt på compliance i forhold til myndighedskrav, hjælper organisationer med at øge den værdi, der er opnået via IT, og forenkler implementeringen af CobiT framework i forhold til tidligere versioner. MOPF= (Microsoft) I stor udstrækning branche bestemt eksempelvis ITIL (eitel) for IT branchen er meget aktuelt

9 Definition af Drift Processer IT Customer Relationship Management Release Management Change Management Configuration Management Service Level Management Financial Management for IT Services Service Delivery Service Support Problem Management Incident Management Capacity Management IT Service Continuity Management Service Desk Function Availability Management Security Management KPI er i proces ledelse KPIs, or key performance indicators help organizations achieve organizational goals through the definition and measurement of progress. The key indicators are agreed upon by an organization and are indicators which can be measured that will reflect success factors. The KPIs selected must reflect the organization's goals, they must be key to its success, and they must be measurable. Key performance indicators usually are longterm considerations for an organization. Source: Webopedia KPI er går primært på interne mål hvordan sikrer vi, at processer opfylder mål? tider omkostninger kvalitet succesrate (hvor mange change gik godt etc) Jv. Balanced Scorecard, Strategy Maps Formål med at modellere eller beskrive processer forstå, strukturere, kommunikere, implementere,

10 Beskrivelsesmetodik systemopsætning (IT), undgå at gentage fejl, evaluere læring og forudsætninger, referencepunkt for at måle fremgang, identificere uskrevne regler, skabe fokus, udfordre dominerende overbevisninger og tankesæt, give alternativ fortolkning af praksis, foreslå nye tankesæt, forme adfærd, illustrere gab eller forbedringsmuligheder, generere ideer, overdrage, dokumentere, gøre usynlige processer synlige Linear flowcharts depict a process from beginning to end, often using symbols to indicate the types of tasks in the process. Instead of flowcharting symbols, you can use boxes with clear task description written in them The choice of format depends on purpose and participants To determine all the tasks within a process, you need to talk to the various players about their responsibilities, keeping the discussion focused on the particular process, not all the activities of the players in their departments. The method may vary - from interviews to large workshops Swimlanes Swimlane diagram show process in lanes to Depict tasks that occur concurrently Illustrate who does what, and when Show the interdependencies of tasks Also known as process maps, business process maps, LOV (line of visibility) charts, and process responsibility maps, or (Rentzhog) as matrix diagrams The swimmers are doing the work (tasks) shown in the swimlanes

11 Your workflow must depict how all the different swimmers collaborate in a tightly integrated manner, without swimming into other swimmers' lanes Each player is shown on the left side of the diagram, beside the lane which they belong in Players are shown by their roles, not by their individual names, along with the name of the department Forskellige Roller Husk det definere AS-IS for at se hvordan det evt. Kan blive TO-BE Processes are shown in swimlane diagrams with specific start and end points, and with all lanes completed with all relevant tasks, including such things as handoffs and delays Lodrette linier er hvor en proces skifter fra en til en anden. Her kan muligvis hentes tid. (se efter Hvide Huller! Toyota Where a task is performed by two players at the same time, write the task in each lane, but draw a box around them both to show they are performed together Use arrows to connect the flow of tasks and to show when they transfer to another role/lane You may use more advanced boxes or symbols - for example to indicate decision points Toyota lancerer flere nye modeller pr. år end f.eks. General Motors, der har 5 gange så mange ansatte Toyota har vist en særlig evne til banebrydende innovationer senest med hybrid bilen Prius Toyota kommer fra projektgodkendelse til lancering ca. dobbelt så hurtigt som deres konkurrenter i USA. En standard cyklus er på 15 måneder En RACI matrix specificerer Responsible har den daglige ledelse Accountable har det overordnede proces ansvar

12 RACI matrix Consulting kan spørges Information skal informeres for hvert procestrin The purpose of the ARCI process is to answer the following questions: What must be performed Who is responsible for performing them Who will be held accountable Who is to be consulted Who needs to be informed

13 RACI Eksempel Raci guidlines Eliminate "Checkers checking Checkers" 100% Accuracy Not Always Required Place Accountability (a) and Responsibility (R) at the lowest feasible level There can be only one accountability per activity

14 Authority must accompany accountability Minimize the number of consults (c) and informs (i) All roles and responsibilities must be documented and communicated Trin1 Rolle 1 Rolle 2 Rolle 3 Rolle 4 A R C I Trin2 I A C R A,R Kun én! Lean BPR (Business Process Re-Engeniering) og Lean processing er 2 modeller for optimering af processerne i en virksomhed. BPR Business Proces Re-enginering har historisk få succeshistorier. Går ud på at glemme alt og starte forfra (Ford, Mazda) Lean Gør processerne så slanke som muligt! Fjern spild! Lean var næste skridt i forhold til BPR Virksomheder, der med succes har gennemført denne filosofi: Udland: Toyota (lean + procesledelse) Indland: Coloplast (lean)

15 Lean manufacturing Lean manufacturing refers to an evolving dynamic new process of production covering the total enterprise, embracing all aspects of industrial operations product development manufacturing organization human resources customer support including customer-supplier networks, which is governed by a systemic set of principles, methods and practices. Key lean principles are perfect first-time quality waste minimization by removing all activities that do not add value continuous improvement flexibility long-term relationships. The lean model stresses an evolutionary process of change and adaptation, not an idealized technology-driven end state. A central organizing concept is the sustainable enterprise, where the corporation builds mutual-gain processes and relationships with its multiple stakeholders (labor-management, assembler-supplier, assemblerdistributor-customer, company-shareholder, company-governmentsociety-environment). Lean manufacturing retter sig mod produktionsvirksomheder men også eksempelvis hospitalsvæsnet (EPJ elektroniske patient journaler) Lean thinking Grundprincipper Der er 4 grundprincipper i Lean Product Development 1. Learning to see En værdikæde defineres som: alle de aktiviteter såvel værdiskabende som ikke værdiskabende der er nødvendige for at frembringe et produkt eller en serviceydelse fra råmateriale til kunde Eftersom hver værdikæde har kunder, kundeværdi og dermed mission, vision og strategi og tillige gennemløber forskellige aktiviteter oger er styret af forskellige informationsstrømme og styringsmekanismer, skal den betragtes som en selvstændig værdikæde. Når virksomheden har identificeret, hvilke og hvormange kan den begynde på Learning to see. Det centrale værktøj er værdikædeanalyser som kortlægger

16 og analyserer aktivitets- og informationsstømme i værdikæden fra start til slut. 2 dele i. kortlægning af current state ii. analysedel, hvor man med udgangspunkt i kundeværdi, mission, vision og overordnede mål analyserer de eksisterende værdikæder og ikke værdiskabende aktiviteter (MUDA) og udvikler de ideelle værdikæder. 2. MUDA Det centrale element i Lean Product Development (LPD) er at øge andelen af værdiskabende aktiviteter gennem fjernelse af spild (MUDA) både internt i virksomheden og eksternt i forholdet til dens leverandører/ forhandlere / kunder. De 7 originale spildformer fra Toyotas produktionssystem er kun delvist dækkende for de spildformer, der kan opstå i udviklingsprocessen. Af større betydning i LPD er særligt fem former for vidensspild: i. Tidstab grundet manglende ansvarsskift i værdikæden ii. Ressourcespild grundet at de forkerte projekter sætte i gang iii. Forkert funktionalitet fordi beslutninger tages uden at være faktabaseret iv. Manglende læring fra et udviklingsforløb til et andet v. Overforbrug af ressourcer grundet dårlig udnyttelse af viden

17 3. Kaizen Kommer fra 2 japanske ord kai (forandring) og zen (til det bedre eller godt). På dansk er begrebet blevet adopteret som løbende forbedringer via alles involvering medarbejere og ledelse. Kaizen bygger som kultur og filosofi først og fremmest på sund fornuft. Et meget anvendt værktøj til problemløsning i denne sammenhæng er fiskebensdiagrammet. Fremgangsmåde til anvendelse af fiskebenet:

18 4. 5S 5S er et enkelt og universelt princip, som alle kan lære at efterleve. Det bygger på en antagelse om, at en arbejdsplads, hvor kun det nødvendige findes, hvor værktøjer, informationer og udstyr er placeret på faste pladser, hvor der er orden og ryddeligt og arbejdsprocesserne og procedurerne er standardiseret, har fordele i form af bl.a. højere produktivitet, bedre kvalitet, bedre leveringsevne, et mere sikkert sted at arbejde. De 5 japanske S er er: Seiro (sorter, organiser) Seiton (systematisering, bring i orden) Seison (renlighed, skure) Seiketsu (standardisér) Shitsuke (Diciplinering, stå fast)

19 Porters værdikæde Også lige til sidst for ikke at glemme Porters værdikæde, der handler om et sæt af generiske processer (procesområder), hvorfra ekstra værdi hele tiden knyttes fra det foregående led til det næste. Porters model kan anvendes i mange sammenhænge eksempelvis kan modellen være udgangspunkt for opfølgning på strategier. Hvad er målopfyldelsen i serviceområdet i forhold til marketing. Cap 8 F2006 Strategy Forretning og Ledelse 22 Marts 2006 Side 1

20 Virksomhedskultur Værktøjer til at beskrive og analysere kulturen i og omkring en virksomhed Kultur refererer til den inderste del af strategimodellen jf. kap 2 Kultur er på den ene side en vigtig brik i en virksomheds muligheder for at indfri et givent strategisk mål, og er som sådan en del af virksomhedens strategiske beredskab Strategic Capability, men netop derfor er det også en af de faktorer, der er vigtige at have fokus på, når man skal sætte Strategy into action. KAP 8 Kultur Kulturområder Edgar Schein (kompendiet) har opstillet nedenstående referenceramme for kultur den beskriver 5 områder i virksomhed, der har indflydelse på individets og dermed den samlede virksomhedskultur (s. 196). Udgangspunktet er The assumptions and behaviours of individuals

21 within organisations are also influenced by assumptions and behaviours in the parts of the business environment with which those individuals and the organisation as a whole impinge. These are called cultural frames of reference. Cultural Frame of Reference National (or regional) Organizational Field The Individual Organizational Functional Divisional Områder gennemgås herunder. National (or regional) Hvad er arbejde? Hvordan ser man på autoritet Hvordan ser man på lighed? Historie, religion, klima I forbindelse med reformationen (Luther) ændredes forholdet mellem arbejde og fritid. Geert Hofstede har defineret 5 elementer, der adskiller kulturer. Nedenstående grafer er hentet fra hjemmeside, hvor en analyse på disse 5 elementer er præsenteret grafisk. De 5 elementer er: PDI Power Distance Index IDV - Individualism MAS- Masculinity UAI -Uncertainty Avoidance Index LTO - Long-Term Orientation

22 ... Power Distance Index (PDI) focuses on the degree of equality, or inequality, between people in the country's society. A High Power Distance ranking indicates that inequalities of power and wealth have been allowed to grow within the society. These societies are more likely to follow a caste system that does not allow significant upward mobility of its citizens. A Low Power Distance ranking indicates the society deemphasizes the differences between citizen's power and wealth. In these societies equality and opportunity for everyone is stressed. Individualism (IDV) focuses on the degree the society reinforces individual or collective achievement and interpersonal relationships. A High Individualism ranking indicates that individuality and individual rights are paramount within the society. Individuals in these societies may tend to form a larger number of looser relationships. A Low Individualism ranking typifies societies of a more collectivist nature with close ties between individuals. These cultures reinforce extended families and collectives where everyone takes responsibility for fellow members of their group. Masculinity (MAS) focuses on the degree the society reinforces, or does not reinforce, the traditional masculine work role model of male

23 achievement, control, and power. A High Masculinity ranking indicates the country experiences a high degree of gender differentiation. In these cultures, males dominate a significant portion of the society and power structure, with females being controlled by male domination. A Low Masculinity ranking indicates the country has a low level of differentiation and discrimination between genders. In these cultures, females are treated equally to males in all aspects of the society. Uncertainty Avoidance Index (UAI) focuses on the level of tolerance for uncertainty and ambiguity within the society - i.e. unstructured situations. A High Uncertainty Avoidance ranking indicates the country has a low tolerance for uncertainty and ambiguity. This creates a ruleoriented society that institutes laws, rules, regulations, and controls in order to reduce the amount of uncertainty. A Low Uncertainty Avoidance ranking indicates the country has less concern about ambiguity and uncertainty and has more tolerance for a variety of opinions. This is reflected in a society that is less rule-oriented, more readily accepts change, and takes more and greater risks. Organizational Field Organizational Long-Term Orientation (LTO) focuses on the degree the society embraces, or does not embrace, long-term devotion to traditional, forward thinking values. High Long-Term Orientation ranking indicates the country prescribes to the values of long-term commitments and respect for tradition. This is thought to support a strong work ethic where longterm rewards are expected as a result of today's hard work. However, business may take longer to develop in this society, particularly for an "outsider". A Low Long-Term Orientation ranking indicates the country does not reinforce the concept of long-term, traditional orientation. In this culture, change can occur more rapidly as long-term traditions and commitments do not become impediments to change. Kultur er også formet efter det arbejdes mæssige sammenhæng man er i f.eks en bestemt industri, eller profession. En persons profession er ensbetydende med særegne kulturelle egenskaber i form af eksempelvis eget sprog og adfærd. Fælles for disse er at en person omgåes oftere med andre personer inden for samme profession end med mennesker udenfor. Profession Community of Practice Recipe = sæt af fælles antagelser om organisationens formål og en fælles wisdom om hvordan man gør ting. Legitimacy = legetimere en handlemåde på baggrund af en journal (noget man skal gøre) assumptions, behaviours and strategies)

24 På det organisatoriske niveau kan man betragte kulturen i 4 lag (s. 200), som beskrevet i nedenstående figur. Values = værdier Mission statements - strategisk ønske snarere end virkelighed? Beliefs = det vi tror på (implicit dvs. ikke explicit udtrykt) Behaviours = adfærd Det vi faktisk gør Paradigm = Sådan gør man bare - det vi tager for givet is the set of assumptions held relatively in common and taken for granted in an organisation. Passer det sammen. Siger vi og gør vi det samme? Netop i dette område kan det være svært for en udenforstående at forstå kulturen de ting vi skriver, passer de med vores adfærd Kultur I 4 lag Values Beliefs Behaviours Paradigm Taken-for-granted assumptions Functional Divisional På divisions eller funktionsområde niveau kan følgende områder eksempelvis have indflydelse på den eksisterende kultur: Geografi Den geografiske placering af funktionsområde eller division vil være ensbetydende med forskellige kulturelle udgangspunkter. Afdeling En marketings og en produktionsafdeling besidder forskellige typer af mennesker. Der kan være tale om indadvendte eller udadvendte mennesker. Forskellige strategier

25 Schein s teorier Strategierne for de enkelte funktionsområder eller divisioner kan være meget forskellige. En stragegi, der fokuserer på minimering af omkostninger, vil påvirke medarbejderne anderledes end en ekspansiv salgsstrategi. Schein definerer Organisational culture som de basale underliggende antagelser og overbevisninger en organisation har om sig selv og sine omgivelser - som deles af organisation på det helt grundlæggende og basale tages-for-givent niveau (jv. cirkler ovenfor). So expectations and strategy are rooted in collective experience (group and organisational) and become reflected in organisational routines that accumulated over time. In other words culure is about the collective behaviours in an organisation and strategies can be seen as the outcome of the collective taken-for-granted assumptions, behaviours and routines of organisations. This taken-for-grantedness is likely to be handed down over time within a group and so organisations can be captured by their culture The cultural web (De 2 inderste lag af figuren fra før.) Hvad er shared assumptions and beliefs (definition heraf): En fælles opfattelse af: Reality Hvad er vores opfattelse af virkligheden Truth forhold til sandhed (hvad skal man fortælle) Time discipline omkring mødetidspunkter, tidsfrister (er det vigtigt at overholde?) Space er der status i store kontorer? (Håndvaske til professorer på Århsu Universitet) Human nature Set i forhold til kontrol og styring. Er udgangspunktet vi er basalt set gode eller tror man på at alle skal styres hårdt Activity hvad er acceptabelt. Kan man forlade arbejdspladsen i arbejdstiden Relationships hvilke relationer kan man som medarbejdere, hhv. ledere have hinanden imellem (kan man spille golf med direktøren i fritiden?) Hvordan kan vi som udenforstående forstå en organisation. For selvom en strategi og dennes værdier er skrevet ned så er det i den daglige adfærd man kan aflæse en organisations faktiske værdier. the underlying assumptions which make up the paradigma are usually evident only in the way in which people behave day-to-day. The behaviours not only give clues about the paradigm, but are also likely to reinforce the assumptions within that paradigm.

26 The cultural web er en repræsentation af taken-for-granted antagelser eller paradigmet i en organisation samt den adfærdsmæssige manifestation af en organisations kultur. Web en kan anvendes på alle niveauer af kulturmodellen (cirklerne), men anvendes oftest på organisations og/eller funktionsområde/divisions niveau. Figur The cultural web Symbols Stories Routines and Rituals PARADIGM Control Systems Power Structures Organizational Structures Routines mødestrukturer, informationsflow the way we do thing around here Ledelse møde hver tirsdag Rituals aktiviteter eller specielle events gennem hvilke organisationen understøtter det der opfattes som specielt betydningsfuldt reinforces the way we do things around here Stories typen af historier siger noget om kulturen; hvad er vigtigt Hvad er det for historier der fortælles Hvem er heltene og hvem er skurkene hvad er success og hvad er fiasko? Symbols Viser forskel i form af private parkeringspladser, tykke gulvtæpper, mobiltelefoner, forhold til bil, kontorer, titler samt også virksomhedens logo og sprog kan sige en del om virksomheden. Power structures sammenhæng mellem magtstruktur og indflydelse på kulturen i en virksomhed. The most powerful groupings within the organisation are likely to be closely associated with the core assumptions and beliefs Organisational structures afspejler magtstrukturen og områder, der har betydning for organisationen. Control systems kontrol og belønningsmekanismerne i en virksomhed afslører hvad der er vigtigt i en virksomhed.

27 Organizational culture and leadership (kompendiet) The paradigm of the organisation incapsulates and reinforces the behaviours observed in the other elements of the cultural web I kompendiet er der 2 afsnit fra Edgar H. Sheins bog Organizational culture and Leadership. Chapter one: Defining Organiztional Culture Chapter two: Uncovering the Levels of Culture Personligt synes jeg kap. 2 er værd at fokusere på i denne sammenhæng. Jeg har taget én tegning ud fra kapitlet som, jeg mener er det vigtige at uddrage herfra. Levels of culture Artifacts Visible organisational structures (hard to decipher) kunstprodukt Det man kan se Espoused Values Strategies, goals, philosophies (espoused justification) Basic Underlying Assumptions Unconscious, taken-for-granted beliefs, perceptions, thoughts, and feelings (ultimate source of values and action) espouse (93% match) - (vb.) (om sag) støtte; gå ind for; være involveret i; (om teori etc.) antage; (glds.) gifte sig med. Notér: Espoused values også oversag af Bo til afdækkede værdier Ved analyser af kulturer, vil organisationens egen sløre billedet af den egentlige kultur. Dette er den grundlæggende årsag til, hvorfor det kan være så svært at komme helt ind på livet af en organisation. Hvordan kommer man på niveau? Basic underlying assumptions dette niveau skal forstås før overliggende niveauer kan forstås rigtigt. Eksempel fra SAS: Tegningen skal her ses som kæde af kuber med 2 lag ét for hhv. Sterling og Mærsk

28 Artifacts overenskomst Espoused values forskellige værdisæt hos hhv. Sterling og Mærsk Kapitlerne indeholder mange betragtninger om kultur; hvordan afspejler man kulturen, hvordan udvikler kultur sig mm. Jeg har afslutningsvis indsat et afsnit omkring læring og espoused values If the manager convinces the group to act on her belief and if the solution works and if the group has a shared perception of that success, then the perceived value that advertising is good gradually starts a process of cognitive transformation Kommunikatio n af organisationens formål Dette siger blot noget om, at læring / den kulturelle udvikling foregår på det cognitive niveau kognition=tænkning dvs. læring om kultur og dens indhold skal erkendes af det enkelte individ. Core Values: Er de principper som leder en organisations handlinger. Der er også det minimum af værdier som alle stakeholders må tilslutte. Mission Statement: er det overordnede af retning og formål med en organisation. Objectives: er de specifikke mål som skal nås Cap 9 F2006 Strategy Forretning og Ledelse 22 Marts 2006 Side 1

29 Organisation Handler om konfiguration Som for kultur gælder det også for organisation, at denne på den ene side er en vigtig brik i en virksomheds muligheder for at indfri et givent strategisk mål, og som sådan er en del af virksomhedens strategiske beredskab Strategic Capability, men netop derfor er det også en af de faktorer, der er vigtige at have fokus på, når man skal sætte Strategy into action. KAP 9 Organisation Configuration Organisation handler om at konfigurere sin virksomhed efter nedenstående 3 elementer, der tilsammen giver en organisation. An organisations configuration consists of the structures, processes

30 and relationships through which the organisation operates Structure Configuration Processes Relationships The structural design: Omfatter beskrivelse af roller, ansvarsområder og rapporteringsstrukturer. The processes: Tænk Porters værdikæde processes that drive and support people within and around an organisation disse processer har en stor betydning for success eller fiasco, idet det er igennem disse, strategier definers og kontrolleres. Vedrørende måling jv. Rummler Brache fra kap 7 nedenfor. The Three Performance Needs Rummler Brache (kap 7) Organization Level Goal Performance Resource Interface Goals Design Management Organization Goals Organization Design Organization Management Process Level Process Goals External/KPI's Process Design (RACI,Process Management) Job/Performer Level Job/Performer Goals Job Design Job/Performer Management Process Management The relationships: Interne som eksterne relationer, der eksempelvis kunne være outsourcing eller strategiske alliancer. Der er defineret en række arketyper af konfigurationer for organisationer. Sammensætningen af strukturere, processer og relationer for disse skal

31 Arketyper ses i lyset af 3 nøgle udfordringer for organisationer i det 21. århundrede: Speed of change uncertainty Vigtigheden af skabe viden og dele denne Globaliseringen Comparison of structures Functional structure: med en Chef på toppen og så uddelegering af ansvar ud fra de funktionelle arbejdsopgaver. Salg & marketing Planning & Execution Funktionel Struktur Enheder baseres på de primære aktiviteter som de haransvaret for så som production, finans, marketing, HR og test og udvikling. Struktur Funktionel Struktur Direkt ør H R Salg/M kt Økono mi Bogføring Marketing Løn m.v. Regnskab Personaleadm. Direkte Administration Salg Personaleudvikling Indirekte Produkti on Indkøb Teknik Planlægning Produktion Fordele : Ulemper : Direktøren har god kontakt Simpel kontrol Klar ansvarsfordeling Specialister på manager niveau Ledelse overbebyrdet med daglige ting Ikke tid til strategisk tænkning Svær koordination Kan ikke adaptere Fordele ved en Funktionel Struktur: Chefen ved hvad der sker overalt Reducer og simplificer kontrol mekanismerne Klare definitioner af ansvarsområder Ulemper: Management glemmer de strategiske tiltag

32 Management udfører ofte mange rutinemæssige opgaver Forandrings uvillig Manglende koordinering mellem vigtige funktioner The multidivisional structure: Er baseret på separate divisioner på baggrund af produkter, ydelser eller geografisk placering Struktur Multidivisional (koncern) Multidivisional Struktur Head Office Central Services Division A Division B Division C Division D Function Function Function Function Funktioner kan være funktioner, som i funktionsstruktur, men de kan også være SBU'er hvor Divisioner er "Groups" Struktur følger Det offentlige? Strategi! Fordele Ulemper : : Flexible (oprette/nedlægge divisioner) Kontrol via Performance Ejerskab af strategi Specialisering af kompetencer Træning i strategisk view Ekstra omkostninger centralt Duplikering på divisionsniveau Fragmentering og mangel på samarbejde One face to the customer (bsn) Fordele ved Divisional Struktur: det er en fleksibel organisation hvor divisioner kan adderes, nedlægges eller smelte sammen. Det er forholdsvis let at kontrollere og styre via performans Ulemper: der kan tilføres unødvendige omkostninger i form af central omkostninger til at løse en opgave (Marketing måske endda en dårlig som ikke passer lokalt) der kan tilføres duplikerede funktioner (etablering af eget IT afdeling etc...) The holding company structure: Is an investment company consisting of shareholdings in a variety of separate business operations. The Holding Compagny Structure Team based Structure Ofte et investerings firma som investere i mange forskellige forretninger. De har svært ved at kontrollere de enkelte virksomheder på grund af dens Hands-off Management praksis Team-based structures: Attempts to combine both horizontal and vertical coordination through structuring people into cross-functional teams Project-based structures: Is one where teams are created, undertake the work and are then dissolved. OTICON med RULLEBORDE

33 Projekt baseret struktur Virtuelle organiationer: Over tid og geografi The matrix structure: Virtuel Struktur Is a combination of structures which could take the form of product and geographical divisions or functional and divisional structures operating En Matrix in tandem Er en struktur hvor f.eks geografi og produkter eller funktioner og divisioner krydses i struktur en 2 dimentionel matrix Struktur - Matrix Europ a US A Asie n Produkt A Produkt B Produkt C Fordele : Integrerer Viden Flexibel Tillader to dimensioner Den Transnationale Struktur Ulemper : Beslutninger tager tid Uklare job beskrivelser Uklar økonomisk ansvar Høj grad af konflikt Fordelene: o er en god viden management på tværs af organisations grænser o Specielt god i konsulentfirmaer hvor specialviden kan benyttes på tværs af organisationer, lande og kunder Ulemper o Beslutninger tager længere tid o Risiko for uklare ansvarsområder o Uklare omkostningsstrukturer The transnational structure: Combines the local responsiveness of the international subsidiary with the coordination advantages found in global product companies. Kendetegn på en Transnational Struktur er: En Transnational Struktur er en blanding af en Multidivisional Struktur og en Global Strategi. Barlett and Ghoshal beskriver en Transnational Struktur som en matrix med 2 dimensioner. Den ene dimension omhandler udfordringerne ved en globalisering Den anden dimension omhandler i hvor høj grad strukturen giver lokal uafhængighed og ansvar

34 Barlett og Ghoshal En Transnational struktur reagerer på de globale forandringer samtidig med at den er mere bundet i de ansvarsområder som der er pålagt. Den Transnationale Struktur udviser følgende karakteristikker: Hver enhed opererer uafhængig men er samtidig kilde til ideer og muligheder for hele organisationen. (Destinationer lokale + fælles internationale, cargo erfaringer) Hver enhed kan udnytte Scale of economies (Uddannelse af piloter) Succes kriterier: Simultant at udnytte de globale kompetencer, lokal ansvar og innovation i hele organisation. Farer: At corporate managere formår ikke at samle organisationen, lokale managere formår ikke at have dette tveæggede ansvar men forfalder til lokal management. Som der ses af sammenlignings diagrammet er der ikke én struktur som vinder alle stjernerne i alle funktioner, hvorfor der må vælges. SAS forsøger at vælge den struktur som passer bedst til de enkelte organisationer dog således at der er en en stram økonomisk styring af de mindste funktionelle enheder samtidig med en mulighed for at kunne agere Transnationalt i et globalt marked. Goold & Cambell few Goold & Cambell snakker her om hvilken organisation man så skal opbygge inde i selve organisationen altså i de enkelte afdelinger.

35 organizational design principper Goold & Cambell er fokuseret på at opbygge Strukturerede netværk som er organisationer som maksimere selv management for at opnå øget fleksibilitet og inovation. Strukturerede netværk har også tilstrækkelige management systemer til at sikre en effektiv organisation. Goold & Cambel opstiller 5 design dilemmaer. Design Metode Sammenlæg 1 eller flere enheder Specialisering: Dyb specialisering i et snævert område Kan tvinge separate enheder til at arbejde sammen fordi de får fælles mål Co-ordination: Man arbejder sammen om et fælles mål Kultur Bedre koordination fordi koordinationen foregår i 1 enhed nu. For at skabe en fælles kultur som er bedre end de enkelte eksisterende Større enheder bliver ofte mindre innovative og mindre fleksible Medarbejdere betragter hurtigere Gruppen som et team end dem som arbejder udenfor Innovation og forandring Motivation Difficult link test Vedligehold usammenlagte enheder som netværker Understøtter specialiseringen for eksempelvis at fokusere på færre aktiviteter Enheder bliver for store. Det er lettere at styre enkeltvis For at fremme 1 kultur som er vigtig i denne enhed eller mod en type klienter Modsatte små enheder kan lettere være innovative / fleksible Hvis man er i en lille gruppe kan dette fremme samhørigheden og skabe motivation Find ud af hvor de forskellige steder i organisationen er som skal samarbejde. Hvis det går træet har vi et difficult link. Hvis man ikke kan finde årsagen kan man nogen gange blive nødt til at slå enheder sammen for at få det til at fungere. Derudover se på Kulturen At kunne stole på (accountability) testen

36 Fleksibilitets testen Valg af struktur 9 tests for organisational design Kun meget få organisationer implementerer en ren struktur. De fleste implementerer et miks af forskellige strukturer som passer til forholdene. En organisation er muligvis også perfekt i dag, men kan ikke tilpasse sig kravene til i morgen. Eller den udvikler sig i en retning således, at den ikke længere er konkurrencedygtig. Goold & Campbell har lavet 9 test til at checke specielle skræddersyede strukturer. Goold & Campbells Tests inddeles i 2 hovedkategorier: A. Stress Fit eller hvor godt et fit er der til organisationens Key Objectives? B. Gode gedigne generelle design principper De 2 hovedkategorier inddeles igen i 4 henholdsvis 5 tests A: The market advantage test a. Det er en test hvor man ser på hvorledes strukuren følger strategien. Det har noget at gøre med at hvis 2 processer er tæt knyttede bør de måske forankres i samme struktur. The parenting advantage test a. Parent = forældre. Der skal være overensstemmelse med strukturen og forældrenes ønsker (Corporate Center). The people test a. Strukturen skal passe til de medarbejdere man har til rådighed. DVS de evner medarbejderne besidder. Man kan ikke forvente at managers kan skifte fra en funktionel struktur til en multidivision struktur blot med et blink med øjet. The feasibility test a. Dette er en test som ser på det overordnede fit. Passer strukturen ind lovmæssigt, fagforeningsmæssigt, B: The Specialised culture test a. Kan man bringe specialister sammen med forskellige kulturelle baggrunde og opnå et tæt samarbejde. The difficult link test a. Kan strukturen skabe bånd mellem de dele af organisationen som er vigtige men hvor forholdet er anstrengt. The redundant Hierarchy test a. Er der for mange lag af management The accountability test a. Er der klare ansvarsfordelinger og tilsagn fra management The flexibility test a. Tillader vores struktur ændringer. Kan vi forfølge muligheder Goold & Campbell har således udviklet et såkald framework for organisations design bestående af 2 grupper af design principper, men også kendt som Nine tests for organisational design Fit tests:

37 The market advantage test Corporate market strategies does structure follows strategy ; if coordination between two steps in a production process is important to market advantage, then they should probably be placed in the same structural unit. The parenting advantage test Corporate strategy the structural design should fit the parenting role of the corporate centre. Er der den rette sammenhæng mellem forskellige niveauer i organisationen? Er disse supporteret på den rigtige måde? The people test People does the design adequately reflect the motivations, strengths and weaknesses of the available people. En functional og en multidivisional struktur har behov for forskellige typer af ledere. The feasibility test Constraints tager designet hensyn til eventuelle faktorer, der kan gøre modellen uanvendelig (key objectives) Good design tests: The specialised cultures test Specialisation principle hold betydningsfulde specialister sammen The difficult link test Co-ordination principle eg. Extreme decentralisation to profit-accountable business units is likely to strain relationships with a central research and development department. The redundant hierarchy test Knowledge and competence principle to many layers of management The accountability test Control and commitment principle clear lines of accountability, ensuring the control and commitment of managers throughout the structure The flexibility test Innovation and adaption principle in a fast-moving, it is important that the design allow for change in the future Mintzbers konfigurationer Mintzbergs konfigurationer stammer oprindeligt fra hans bog Mintzbergs bog The Structurering of Organizations Prentice Hall 1979.

38 Mintzberg fandt, at mange organisationer ligger tæt op ad en af fem naturlige organisationer, som hver er en kombination af bestemte strukturelle og situationsmæssige elementer. Når virksomhedsledere forsøger at blande og sammenstille elementer fra forskellige organisationsformer, kan det endelige resultat vise sig at være så mislykket, at det nærmest er ubrugeligt. De fem konfigurationer kaldes: Den basale struktur (simple) Maskinbureaukrati Fagbureaukrati Den divisionaliserede organisationsform Adhoc organisationsformer Missionær Nævnes ikke i Mintzbergs oprindelige bog, men er nævnt under gennemgangen i Exploring Corporate Strategy s Konfigurationen baseres mere på kulturelle processer end formelle strukturer. Mange frivillige organisationer opererer på denne vis. Konfigurationerne består af 5 bestanddele som frit kan kombineres (jv. tegning nedenfor). En organisation starter med en person, som har en ide. Denne person udgør det strategiske apex, topledelsen, om man vil. Han eller hun ansætter medarbejdere, til at udføre organisationens basale arbejde i det, som kan kaldes produktionskernen. Efterhånden som organisationen vokser, opstår der behov for mellemledere, som placeres mellem den øverste ledelse og arbejderne. Disse ledere udgør mellemlederstrukturen. Organisationen finder måske også ud af, at den har behov for 2 typer menige medarbejdere. Den første er planlægningsmedarbejderne, som opbygger systemer omkring den formelle tilrettelæggelse og styring af arbejdet; de udgør teknostrukturen. Den anden hører under støttegruppen, som yder indirekte tjenesteydelser til resten af organisationen dvs. alt fra cafeteriadrift og postforsendelse/modtagelse til PS-arbejde og juridisk rådgivning.

39 Alt efter hvilken struktur der er tale om, vil de 5 elementer se forskellige ud. Dette er illustreret i figuren nedenfor. En mands virksomhed, stifter

40 Centralisering og standardisering, Cost leadership Standardisering af viden, Hospitaler

41 Multidivisionalisering, strategisk- og finansiel kontrol Projekter, konsulenthuse

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov.

Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. På dansk/in Danish: Aarhus d. 10. januar 2013/ the 10 th of January 2013 Kære alle Chefer i MUS-regi! Vores mange brugere på musskema.dk er rigtig gode til at komme med kvalificerede ønsker og behov. Og

Læs mere

Finn Gilling The Human Decision/ Gilling September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City

Finn Gilling The Human Decision/ Gilling September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City Finn Gilling The Human Decision/ Gilling 12. 13. September Insights Danmark 2012 Hotel Scandic Aarhus City At beslutte (To decide) fra latin: de`caedere, at skære fra (To cut off) Gilling er fokuseret

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com.

Engelsk. Niveau C. De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005. Casebaseret eksamen. www.jysk.dk og www.jysk.com. 052430_EngelskC 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau C www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF)

Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Byg din informationsarkitektur ud fra en velafprøvet forståelsesramme The Open Group Framework (TOGAF) Otto Madsen Director of Enterprise Agenda TOGAF og informationsarkitektur på 30 min 1. Introduktion

Læs mere

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen. og

Engelsk. Niveau D. De Merkantile Erhvervsuddannelser September Casebaseret eksamen.  og 052431_EngelskD 08/09/05 13:29 Side 1 De Merkantile Erhvervsuddannelser September 2005 Side 1 af 4 sider Casebaseret eksamen Engelsk Niveau D www.jysk.dk og www.jysk.com Indhold: Opgave 1 Presentation

Læs mere

Danske Bank Leadership Communication

Danske Bank Leadership Communication Danske Bank Leadership Communication Morten Dal - Chief Communications Advisor Info-netværkskonferencen 7.- 8. oktober Munkebjerg Hotel Vejle 09-10-2013 2 3 3 Agenda slide Background MOVE Feedback reports

Læs mere

GUIDE TIL BREVSKRIVNING

GUIDE TIL BREVSKRIVNING GUIDE TIL BREVSKRIVNING APPELBREVE Formålet med at skrive et appelbrev er at få modtageren til at overholde menneskerettighederne. Det er en god idé at lægge vægt på modtagerens forpligtelser over for

Læs mere

Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard

Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard Appendix 1: Interview guide Maria og Kristian Lundgaard-Karlshøj, Ausumgaard Fortæl om Ausumgaard s historie Der er hele tiden snak om værdier, men hvad er det for nogle værdier? uddyb forklar definer

Læs mere

Systemic Team Coaching

Systemic Team Coaching Systemic Team Coaching Styrk og udvikle lederteamets, ledernes og forretningens potentiale Systemic team coaching er en meget effektiv proces til at optimere performance af individuelle team medlemmer,

Læs mere

Remember the Ship, Additional Work

Remember the Ship, Additional Work 51 (104) Remember the Ship, Additional Work Remember the Ship Crosswords Across 3 A prejudiced person who is intolerant of any opinions differing from his own (5) 4 Another word for language (6) 6 The

Læs mere

From innovation to market

From innovation to market Nupark Accelerace From innovation to market Public money Accelerace VC Private Equity Stock market Available capital BA 2 What is Nupark Accelerace Hands-on investment and business developmentprograms

Læs mere

NÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL

NÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL NÅR KUNDERNES FORVENTNINGER UDFORDRER HR S VANETÆNKNING SØREN CARLSEN, RAMBOLL RAMBOLL GROUP Leading engineering, design and consultancy company Founded in Denmark in 1945 13,000 experts 300 offices in

Læs mere

Hvor er mine runde hjørner?

Hvor er mine runde hjørner? Hvor er mine runde hjørner? Ofte møder vi fortvivlelse blandt kunder, når de ser deres nye flotte site i deres browser og indser, at det ser anderledes ud, i forhold til det design, de godkendte i starten

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

Improving data services by creating a question database. Nanna Floor Clausen Danish Data Archives

Improving data services by creating a question database. Nanna Floor Clausen Danish Data Archives Improving data services by creating a question database Nanna Floor Clausen Danish Data Archives Background Pressure on the students Decrease in response rates The users want more Why a question database?

Læs mere

Eksempel på eksamensspørgsmål til caseeksamen

Eksempel på eksamensspørgsmål til caseeksamen Eksempel på eksamensspørgsmål til caseeksamen Engelsk niveau E, TIVOLI 2004/2005: in a British traveller s magazine. Make an advertisement presenting Tivoli as an amusement park. In your advertisement,

Læs mere

how to save excel as pdf

how to save excel as pdf 1 how to save excel as pdf This guide will show you how to save your Excel workbook as PDF files. Before you do so, you may want to copy several sheets from several documents into one document. To do so,

Læs mere

SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN. Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed

SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN. Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed SIKKERHEDSKULTUR I AMBULANCEUDDANNELSEN Jonas Egebart, chefkonsulent Dansk Selskab for Patientsikkerhed Betjent sendte beredskab ud ved en fejl En betjent fra alarmcentralen fra Aarhus skulle bare øve

Læs mere

Sport for the elderly

Sport for the elderly Sport for the elderly - Teenagers of the future Play the Game 2013 Aarhus, 29 October 2013 Ditte Toft Danish Institute for Sports Studies +45 3266 1037 ditte.toft@idan.dk A growing group in the population

Læs mere

Sikkerhed & Revision 2013

Sikkerhed & Revision 2013 Sikkerhed & Revision 2013 Samarbejde mellem intern revisor og ekstern revisor - og ISA 610 v/ Dorthe Tolborg Regional Chief Auditor, Codan Group og formand for IIA DK RSA REPRESENTATION WORLD WIDE 300

Læs mere

The X Factor. Målgruppe. Læringsmål. Introduktion til læreren klasse & ungdomsuddannelser Engelskundervisningen

The X Factor. Målgruppe. Læringsmål. Introduktion til læreren klasse & ungdomsuddannelser Engelskundervisningen The X Factor Målgruppe 7-10 klasse & ungdomsuddannelser Engelskundervisningen Læringsmål Eleven kan give sammenhængende fremstillinger på basis af indhentede informationer Eleven har viden om at søge og

Læs mere

Vejledning til brugen af bybrandet

Vejledning til brugen af bybrandet Vejledning til brugen af bybrandet Indhold Hvorfor bruge bybrandet? s. 3-4 Inspiration/ big idea s. 5-10 Syv former for bybranding s. 11-18 Brug af logoet s. 19-21 Find desuden flere cases, designelementer

Læs mere

Design til digitale kommunikationsplatforme-f2013

Design til digitale kommunikationsplatforme-f2013 E-travellbook Design til digitale kommunikationsplatforme-f2013 ITU 22.05.2013 Dreamers Lana Grunwald - svetlana.grunwald@gmail.com Iya Murash-Millo - iyam@itu.dk Hiwa Mansurbeg - hiwm@itu.dk Jørgen K.

Læs mere

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

Skriftlig Eksamen Kombinatorik, Sandsynlighed og Randomiserede Algoritmer (DM528)

Skriftlig Eksamen Kombinatorik, Sandsynlighed og Randomiserede Algoritmer (DM528) Skriftlig Eksamen Kombinatorik, Sandsynlighed og Randomiserede Algoritmer (DM58) Institut for Matematik og Datalogi Syddansk Universitet, Odense Torsdag den 1. januar 01 kl. 9 13 Alle sædvanlige hjælpemidler

Læs mere

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0

Userguide. NN Markedsdata. for. Microsoft Dynamics CRM 2011. v. 1.0 Userguide NN Markedsdata for Microsoft Dynamics CRM 2011 v. 1.0 NN Markedsdata www. Introduction Navne & Numre Web Services for Microsoft Dynamics CRM hereafter termed NN-DynCRM enable integration to Microsoft

Læs mere

Procuring sustainable refurbishment

Procuring sustainable refurbishment SURE den 21. marts 2012 Procuring sustainable refurbishment Niels-Arne Jensen, Copenhagen City Properties (KEjd) Copenhagen Municipality KOMMUNE 1 Agenda About Copenhagen City Properties Background and

Læs mere

Brug sømbrættet til at lave sjove figurer. Lav fx: Få de andre til at gætte, hvad du har lavet. Use the nail board to make funny shapes.

Brug sømbrættet til at lave sjove figurer. Lav fx: Få de andre til at gætte, hvad du har lavet. Use the nail board to make funny shapes. Brug sømbrættet til at lave sjove figurer. Lav f: Et dannebrogsflag Et hus med tag, vinduer og dør En fugl En bil En blomst Få de andre til at gætte, hvad du har lavet. Use the nail board to make funn

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15 onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Det handler om formål. af Jeff Gravenhorst PFA Morgenbrief 28. februar 2012

Det handler om formål. af Jeff Gravenhorst PFA Morgenbrief 28. februar 2012 Det handler om formål af Jeff Gravenhorst PFA Morgenbrief 28. februar 2012 1 En global service-forretning med mere end 100 års historie Gruppe-omsætning: DKK >75 milliarder Antal medarbejdere: > 500,000

Læs mere

Jobkatalog Udvikling og fastholdelse af medarbejdere

Jobkatalog Udvikling og fastholdelse af medarbejdere Jobkatalog Udvikling og fastholdelse af medarbejdere Lars Moth Baun-Nielsen Group HR - Head of Compensation & Benefits Grundfos Holding A/S Agenda Kort om Grundfos Hvorfor introducerer vi et nyt job katalog

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

KLAR TIL NYE MULIGHEDER

KLAR TIL NYE MULIGHEDER KLAR TIL NYE MULIGHEDER Dagens program Klar til nye muligheder 24. november 2014 Råhavegaard Maribovej 9, 4960 Holeby. 8:30 09:00 Kaffe og registrering på Råhavegaard 09:00 11:00 Rundvisning på byggepladserne

Læs mere

Enterprise Strategy Program

Enterprise Strategy Program Enterprise Strategy Program Putting Business Before Technology Anders Bonde Enterprise Strategy Lead, Microsoft Services Denmark Er Enterprise Strategy noget for dig? Det ultimative spørgsmål... Måske

Læs mere

SOFTWARE PROCESSES. Dorte, Ida, Janne, Nikolaj, Alexander og Erla

SOFTWARE PROCESSES. Dorte, Ida, Janne, Nikolaj, Alexander og Erla SOFTWARE PROCESSES Dorte, Ida, Janne, Nikolaj, Alexander og Erla Hvad er en software proces? Et struktureret sæt af AKTIVITETER, hvis mål er udvikling af software. En software proces model er en abstrakt

Læs mere

How Al-Anon Works - for Families & Friends of Alcoholics. Pris: kr. 130,00 Ikke på lager i øjeblikket Vare nr. 74 Produktkode: B-22.

How Al-Anon Works - for Families & Friends of Alcoholics. Pris: kr. 130,00 Ikke på lager i øjeblikket Vare nr. 74 Produktkode: B-22. Bøger på engelsk How Al-Anon Works - for Families & Friends of Alcoholics Al-Anons grundbog på engelsk, der indfører os i Al- Anon programmet. Om Al-Anons historie, om forståelse af os selv og alkoholismen.

Læs mere

DK - Quick Text Translation. HEYYER Net Promoter System Magento extension

DK - Quick Text Translation. HEYYER Net Promoter System Magento extension DK - Quick Text Translation HEYYER Net Promoter System Magento extension Version 1.0 15-11-2013 HEYYER / Email Templates Invitation Email Template Invitation Email English Dansk Title Invitation Email

Læs mere

Baltic Development Forum

Baltic Development Forum Baltic Development Forum 1 Intelligent Water Management in Cities and Companies developing and implementing innovative solutions to help achieve this objective. Hans-Martin Friis Møller Market and Development

Læs mere

Best - Next - Practice i rådgivningsbranchen! Flemming Poulfelt 6. november, 2014 poulfelt@cbs.dk

Best - Next - Practice i rådgivningsbranchen! Flemming Poulfelt 6. november, 2014 poulfelt@cbs.dk Best - Next - Practice i rådgivningsbranchen! Flemming Poulfelt 6. november, 2014 poulfelt@cbs.dk Rådgivningsvirksomheders vilkår Rådgivningsbranchen Der er fornuftige tider Hvordan udnytte dette proaktivt?

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Aktivering af Survey funktionalitet

Aktivering af Survey funktionalitet Surveys i REDCap REDCap gør det muligt at eksponere ét eller flere instrumenter som et survey (spørgeskema) som derefter kan udfyldes direkte af patienten eller forsøgspersonen over internettet. Dette

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S

Managing stakeholders on major projects. - Learnings from Odense Letbane. Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Managing stakeholders on major projects - Learnings from Odense Letbane Benthe Vestergård Communication director Odense Letbane P/S Light Rail Day, Bergen 15 November 2016 Slide om Odense Nedenstående

Læs mere

Vor mission er at udvikle og forbedre vore kunders produkter ved at levere smags- og funktionelle ingredienser.

Vor mission er at udvikle og forbedre vore kunders produkter ved at levere smags- og funktionelle ingredienser. dk uk grundlagt i 1988 Kiranto Foods A/S blev grundlagt i 1988 af nuværende ejer og administrerende direktør Anders Toft. Ét enkelt agentur samt mange års viden og erfaring fra levnedsmiddelsektoren var

Læs mere

Status på det trådløse netværk

Status på det trådløse netværk Status på det trådløse netværk Der er stadig problemer med det trådløse netværk, se status her: http://driftstatus.sdu.dk/?f=&antal=200&driftid=1671#1671 IT-service arbejder stadig med at løse problemerne

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

VPN VEJLEDNING TIL MAC

VPN VEJLEDNING TIL MAC VPN VEJLEDNING TIL MAC MAC OS X 1 VPN VEJLEDNING TIL MAC Formålet med en VPN forbindelse er, at du kan tilgå nogle af Aarhus Universitets services hjemmefra, som ellers kun er tilgængelige, når du er på

Læs mere

New Nordic Food 2010-2014

New Nordic Food 2010-2014 New Nordic Food 2010-2014 Mads Randbøll Wolff Senior adviser Nordic Council of Ministers New Nordic Food The questions for today concerning New Nordic Food: - What is the goal for New Nordic Food? - How

Læs mere

Flag s on the move Gijon Spain - March 2010. Money makes the world go round How to encourage viable private investment

Flag s on the move Gijon Spain - March 2010. Money makes the world go round How to encourage viable private investment Flag s on the move Gijon Spain - March 2010 Money makes the world go round How to encourage viable private investment Local action groups in fisheries areas of Denmark Nordfyn The organization of FLAG

Læs mere

CSR i tiden muligheder og udfordringer?

CSR i tiden muligheder og udfordringer? CSR i tiden muligheder og udfordringer? Steen Vallentin Institut for Ledelse, Politik og Filosofi CBS Center for Corporate Social Responsibility Copenhagen Business School sv.lpf@cbs.dk Tendenser Fra at

Læs mere

Climate adaptation in Denmarkand a groundwater dilemma

Climate adaptation in Denmarkand a groundwater dilemma Climate adaptation in Denmarkand a groundwater dilemma Rolf Johnsen www.regionmidtjylland.dk Challenges with water Denmark 10-40% Precipitation ½-1m Sea level change 5-15 % Increase in runoff 0-2 m Groundwater

Læs mere

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen

Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse. Oplægsholder: Inge Pia Christensen Oplæg fra NHS`s baggrund for deres nye sundhedsprogram 2013-2016 - med fokus på ledelse Oplægsholder: Inge Pia Christensen Improving the safety of patients in NHS 2013-16 The National Health Service (NHS)

Læs mere

Krav til bestyrelser og arbejdsdeling med direktionen

Krav til bestyrelser og arbejdsdeling med direktionen Krav til bestyrelser og arbejdsdeling med direktionen Lo skolen, 25. april 2014 Julie Galbo Hvad tænker lovgivere? The missing link It is not the case that boards of directors do not understand that capital

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

Unitel EDI MT940 June 2010. Based on: SWIFT Standards - Category 9 MT940 Customer Statement Message (January 2004)

Unitel EDI MT940 June 2010. Based on: SWIFT Standards - Category 9 MT940 Customer Statement Message (January 2004) Unitel EDI MT940 June 2010 Based on: SWIFT Standards - Category 9 MT940 Customer Statement Message (January 2004) Contents 1. Introduction...3 2. General...3 3. Description of the MT940 message...3 3.1.

Læs mere

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk

Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Plenumoplæg ved Nordisk Børneforsorgskongres2012 Professor Hanne Warming, Roskilde Universitet Kontakt: hannew@ruc.dk Medborgerskabets fire dimensioner (ifølge G. Delanty, 2000) Rettigheder Pligter Deltagelse

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Temadag om spil i formidlingen Lindholm Høje 29. feb. 2016

Temadag om spil i formidlingen Lindholm Høje 29. feb. 2016 Temadag om spil i formidlingen Lindholm Høje 29. feb. 2016 Oplæg om historie-dilemmaspil v/ Marianne Dietz Om oplægsholderen PhD-studerende med fokus på spil i historieundervisningen, adjunkt v/ HistorieLab

Læs mere

Hvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM

Hvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM Hvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM V3 Westergaard CSM Westergaard CSM 2 Gode konsulenter hænger ikke på træerne! [Indsæt billede af Jakob/Lars/Gitte/Ulla

Læs mere

Lovkrav vs. udvikling af sundhedsapps

Lovkrav vs. udvikling af sundhedsapps Lovkrav vs. udvikling af sundhedsapps Health apps give patients better control User Data Social media Pharma Products User behaviour Relatives www Self monitoring (app) data extract Healthcare specialists

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Help / Hjælp

Help / Hjælp Home page Lisa & Petur www.lisapetur.dk Help / Hjælp Help / Hjælp General The purpose of our Homepage is to allow external access to pictures and videos taken/made by the Gunnarsson family. The Association

Læs mere

Overfør fritvalgskonto til pension

Overfør fritvalgskonto til pension Microsoft Development Center Copenhagen, January 2009 Løn Microsoft Dynamics C52008 SP1 Overfør fritvalgskonto til pension Contents Ønsker man at overføre fritvalgskonto til Pension... 3 Brug af lønart

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR

FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR 19. marts 2015 FREMTIDENS UNDERLEVERANDØR STRATEGISK VÆRDIKÆDE UDVIKLING SÅDAN UDVIKLER DU SAMMEN MED KUNDERNE Benny Madsen bm@valcon.dk +45 2027 8280 INDHOLD KORT OM VALCON STATUS PÅ VÆRDIKÆDEUDVIKLING

Læs mere

Microsoft Dynamics C5. version 2012 Service Pack 01 Hot fix Fix list - Payroll

Microsoft Dynamics C5. version 2012 Service Pack 01 Hot fix Fix list - Payroll Microsoft Dynamics C5 version 2012 Service Pack 01 Hot fix 001 4.4.01.001 Fix list - Payroll CONTENTS Introduction... 3 Payroll... 3 Corrected elements in version 4.4.01.001... 4 Microsoft Dynamics C5

Læs mere

Studieordning del 3,

Studieordning del 3, Studieordning del 3, 2014-2016 Autoteknolog, Valgfri Uddannelseselementer Academy Profession Degree in Automotive Technology Version 0.1 Revideret 19. august 2015 Side 0 af 6 Indhold Studieordningens del

Læs mere

Velfærdsteknologi i det nordiske samarbejde Seniorrådgiver Dennis C. Søndergård, Nordens Velfærdscenter

Velfærdsteknologi i det nordiske samarbejde Seniorrådgiver Dennis C. Søndergård, Nordens Velfærdscenter TROMSØ 2015 Velfærdsteknologi i det nordiske samarbejde Seniorrådgiver Dennis C. Søndergård, Nordens Velfærdscenter 18-06-2015 Nordic Centre for Welfare and Social Issues 1 Nordisk Ministerråd Blandt verdens

Læs mere

Implementing SNOMED CT in a Danish region. Making sharable and comparable nursing documentation

Implementing SNOMED CT in a Danish region. Making sharable and comparable nursing documentation Implementing SNOMED CT in a Danish region Making sharable and comparable nursing documentation INTRODUCTION Co-operation pilot project between: The Region of Zealand Their EHR vendor - CSC Scandihealth

Læs mere

IT projekt. sæt et mål og nå det med omtanke!

IT projekt. sæt et mål og nå det med omtanke! IT projekt sæt et mål og nå det med omtanke! Det overordnede FORMÅL med dias-showet er at fortælle hvordan vi gennemfører IT projekter med succes ved hjælp af Microsoft Solutions Framework MSF modeller:

Læs mere

IKEAs bæredygtighedsstrategi 2020 transport som centralt element

IKEAs bæredygtighedsstrategi 2020 transport som centralt element Miljø, klima og forretningsudvikling i godstransport 24. Oktober 2013 IKEAs bæredygtighedsstrategi 2020 transport som centralt element Sustainability Manager, IKEA Jonas Engberg Visionen At skabe en bedre

Læs mere

DET KONGELIGE BIBLIOTEK NATIONALBIBLIOTEK OG KØBENHAVNS UNIVERSITETS- BIBLIOTEK. Index

DET KONGELIGE BIBLIOTEK NATIONALBIBLIOTEK OG KØBENHAVNS UNIVERSITETS- BIBLIOTEK. Index DET KONGELIGE Index Download driver... 2 Find the Windows 7 version.... 2 Download the Windows Vista driver.... 4 Extract driver... 5 Windows Vista installation of a printer.... 7 Side 1 af 12 DET KONGELIGE

Læs mere

Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE

Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE SCIENCE Forskningsdokumentation Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE SFU 12.03.14 Forslag til implementering af ResearcherID og ORCID på SCIENCE Hvad er WoS s ResearcherID? Hvad

Læs mere

SAS Data Governance Hvad er det, og hvordan kommer man i gang? Frans Holm, Advisor Data Management/SAS Platform

SAS Data Governance Hvad er det, og hvordan kommer man i gang? Frans Holm, Advisor Data Management/SAS Platform SAS Data Governance Hvad er det, og hvordan kommer man i gang? Frans Holm, Advisor Data Management/SAS Platform Dagsorden Hvad er Data Governance? Hvorfor Data Governance? Hvad betyder Data Governance

Læs mere

Small Autonomous Devices in civil Engineering. Uses and requirements. By Peter H. Møller Rambøll

Small Autonomous Devices in civil Engineering. Uses and requirements. By Peter H. Møller Rambøll Small Autonomous Devices in civil Engineering Uses and requirements By Peter H. Møller Rambøll BACKGROUND My Background 20+ years within evaluation of condition and renovation of concrete structures Last

Læs mere

HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED

HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED HVAD ER VÆRDIEN AF ANALYTICS FOR DIN VIRKSOMHED AARHUS D. 26. MAJ 2015 PETER ANDERSEN, SAS INSTITUTE THE POWER TO KNOW HVEM ER SAS INSTITUTE? 91 af top 100-virksomhederne på 2013 FORTUNE Global 500 listen

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Center for Facilities Management

Center for Facilities Management Center for Facilities Management Per Anker Jensen Civilingeniør, PhD, MBA Lektor, BYG-DTU 1 Center for Facilities Management - Realdania forskning Baggrund Udvikling af fælles program for forskning og

Læs mere

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker

Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker The art of developing software cheaper, in good quality and at schedule Software-Pro Agenda Den røde tråd fra testdækning til releasemetrikker Mange har

Læs mere

ATEX direktivet. Vedligeholdelse af ATEX certifikater mv. Steen Christensen stec@teknologisk.dk www.atexdirektivet.

ATEX direktivet. Vedligeholdelse af ATEX certifikater mv. Steen Christensen stec@teknologisk.dk www.atexdirektivet. ATEX direktivet Vedligeholdelse af ATEX certifikater mv. Steen Christensen stec@teknologisk.dk www.atexdirektivet.dk tlf: 7220 2693 Vedligeholdelse af Certifikater / tekniske dossier / overensstemmelseserklæringen.

Læs mere

Semco Maritime - Vækst under vanskelige vilkår. Offshoredag 2009 Vice President Hans-Peter Jørgensen

Semco Maritime - Vækst under vanskelige vilkår. Offshoredag 2009 Vice President Hans-Peter Jørgensen Semco Maritime - Vækst under vanskelige vilkår Offshoredag 2009 Vice President Hans-Peter Jørgensen Agenda Semco Maritime forretningen Vækst via internationalisering Fremtidig vækststrategi Konsekvenser

Læs mere

Leading Relational Welfare building capacity for collaboration. Jody Hoffer Gitttell Ph.d. Carsten Hornstrup Ph.d. carsten@joint-action.

Leading Relational Welfare building capacity for collaboration. Jody Hoffer Gitttell Ph.d. Carsten Hornstrup Ph.d. carsten@joint-action. Leading Relational Welfare building capacity for collaboration Jody Hoffer Gitttell Ph.d. Carsten Hornstrup Ph.d. carsten@joint-action.dk Hvem er joint action? Forsknings- og konsulenthus, der arbejder

Læs mere

Den uddannede har viden om: Den uddannede kan:

Den uddannede har viden om: Den uddannede kan: Den uddannede har viden om: Den uddannede kan: Den uddannede kan: Den studerende har udviklingsbaseret viden om og forståelse for Den studerende kan Den studerende kan Den studerende har udviklingsbaseret

Læs mere

Measuring the Impact of Bicycle Marketing Messages. Thomas Krag Mobility Advice Trafikdage i Aalborg, 27.08.2013

Measuring the Impact of Bicycle Marketing Messages. Thomas Krag Mobility Advice Trafikdage i Aalborg, 27.08.2013 Measuring the Impact of Bicycle Marketing Messages Thomas Krag Mobility Advice Trafikdage i Aalborg, 27.08.2013 The challenge Compare The pilot pictures The choice The survey technique Only one picture

Læs mere

Managing Risk Enabling Growth Through Compliance! Alex Sinvani Copenhagen, 30.10.2012

Managing Risk Enabling Growth Through Compliance! Alex Sinvani Copenhagen, 30.10.2012 Managing Risk Enabling Growth Through Compliance! Alex Sinvani Copenhagen, 30.10.2012 Headline are written here in one line Section title (Arial Regular, 24/26 pt) Second section title Third section title

Læs mere

Appendix. Side 1 af 13

Appendix. Side 1 af 13 Appendix Side 1 af 13 Indhold Appendix... 3 A: Interview Guides... 3 1. English Version: Rasmus Ankær Christensen and Hanne Krabbe... 3 2. Dansk Oversættelse - Rasmus Ankær Christensen og Hanne Krabbe...

Læs mere

CGI Microsoft-dagen 2015

CGI Microsoft-dagen 2015 Velkommen til: CGI Microsoft-dagen 2015 Torben Ryttersgaard Vice President, CGI Danmark CGI Group Inc. 2015 Dagens agenda 1 2 3 4 5 6 7 09.00-09.15: Velkommen 09.15-10.00: Plenum-indlæg: PANDORA 10.15-11.00:

Læs mere

Markedsføring IV e-business

Markedsføring IV e-business Markedsføring IV e-business Målet for 5. lektionsgang Tilgang til udvikling: strategi & implementering Opbygning Fremtiden for EC Opgaven Dias 1 - Markedsføring IV - 5. Lektionsgang - Andy Skovby Hvorfor

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

To set new standards of lifting and transportation equipment for wind turbine components. Our product groups

To set new standards of lifting and transportation equipment for wind turbine components. Our product groups To set new standards of lifting and transportation equipment for wind turbine components. Our product groups Embracing the full life cycle of the wind turbine Liftra develops and supplies services to

Læs mere

Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup

Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup Bilag 1: Ekspertinterview m. Karen Sjørup Vi har haft en mailkorrespondance med Lektor fra Roskilde Universitet Karen Sjørup, hvoraf vi har anvendt en række citater. Denne vil fremgå i det følgende afsnit.

Læs mere

Microsoft Dynamics C5. Nyheder Kreditorbetalinger

Microsoft Dynamics C5. Nyheder Kreditorbetalinger Microsoft Dynamics C5 Nyheder Kreditorbetalinger INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning... 3 Uddybning af ændringer... 4 Forbedring vedr. betalings-id er... 4 Ændringer i betalingsmåder (kreditorbetalinger)...

Læs mere

PR day 7. Image+identity+profile=branding

PR day 7. Image+identity+profile=branding PR day 7 Image+identity+profile=branding A few definitions Public Relations is the planned and sustained effort to establish and maintain goodwill and understanding between an organisation and it s public.

Læs mere

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners Standardiseret tilgang til Software Asset Management ISO19770 ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners 1 WG21 historien ISO19770 arbejder i WG21 under ISO Etableret i 2001 Første standard 19770-1

Læs mere

Ole Westergaard, partner

Ole Westergaard, partner Ole Westergaard, partner Kort fortalt Hvem er Westergaard? Steen Sverker Nilsson Partner Ole Westergaard Stifter og partner Vi er ca. 20 medarbejdere ITIL for alle? ITIL for alle? ITIL kom til verden i

Læs mere