Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder"

Transkript

1 Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder Af lektor, Ph.d. Dorthe Pedersen & professor Carsten Greve, CBS Resumé Denne artikel beskriver den offentlige sektors transformation og sætter fokus på de betingelser for strategisk offentlig ledelse, som strukturreformen og andre parallelle reformer synes at iværksætte. Det vises, hvordan reformerne har en historie bag sig og en fortid i moderniseringspolitiske tiltag og initiativer. Med udgangspunkt i en analyse af reformernes styringspolitik påpeges en paradoksal dobbelthed af øget centralisering via topstyrede fusioner, standardisering og måling på den ene side og et stærk krav om decentralisering, konkurrenceudsættelse og selvledelse på den anden side. Artiklen diskuterer de muligheder og udfordringer for strategisk ledelse, som reformernes styringsmæssige dynamik skaber. Evnen til strategisk kommunikation og kreative innovationer udpeges som helt afgørende ledelsesmæssige kompetencer. Ledelse bliver den transformative kraft, der skal overskride reformernes modsatrettede krav. Indledning Det overordnede spørgsmål, som denne artikel tager op, drejer sig om, hvilken type velfærdsorganisering og offentlig ledelse vi er på vej imod i forlængelse af de seneste års reformer i den offentlige sektor. Vores udgangspunkt er, at den offentlige sektor, vi kender i dag, har forandret sig fra den, vi kendte i går, og at det på fundamental vis har ændret betingelserne for strategisk offentlig ledelse. Enheder som stat, kommune, borger, privat leverandør kender vi. Andre er kommet til: region, kunder, digital forvaltning og partnerskaber. Der har været mange reformer: Strukturreform, velfærdsreform, globaliseringsreform og senest en kvalitetsreform. De er ikke blot uskyldige tilpasninger og rationaliseringer af en ellers velfungerende velfærdssektor. De får konstitutive effekter. Dvs. at de stabile enheder stat og kommune får nyt indhold, funktioner og grænser, når nye kategorier som frit valg, konkurrence og kvalitetsstandarder bliver centrale for den offentlige sektors funktionsmåde, mens andre begreber igen udfases eller nedtones (forvaltning, amt, lokalt demokrati, fagligt selvstyre ). Er markedet ved at tage over, og den offentlige sektor under opløsning, kunne man spørge? Nej, så simpelt et øjebliksbillede holder ikke, vil vi indvende. Den offentlige sektor undergår i stedet en transformation i lyset af de mange New Public Management (NPM) inspirerede reformer (Greve 2003; Pedersen 2004; Pollitt & Bouckaert 2004; Christensen & Lægreid red. 2007).

2 Tager vi de aktuelle reformer på ordet og sætter dem ind i en forvaltningspolitisk sammenhæng, peger de ikke entydigt imod et nyt offentligt hierarki, et nyt fagbureaukrati eller mod en ren markedsmodel. Tværtimod er det vores pointe, at reformerne styringsmæssigt udfordrer de velkendte grænser mellem politik og drift, offentligt og privat, centralt og decentralt og indsætter en forøget spænding eller dobbelthed mellem disse punkter. Vores diagnose bygger på en iagttagelse af den styringspolitik, som kendetegner aktuelle reformer, dvs. at vi konkret fokuserer på den styringsdiskurs 1, som strukturreformen er udtryk for, og som viser sig i de konkrete styringstiltag, der itale- og iværksættes med strukturforligene. Hovedlinjen er, at der stilles store krav til ledelse, strategisk udsyn, effektivitet og helhedssyn, ledelsesinnovation og institutionel innovation som en forudsætning for reformernes succes. Samtidig iværksætter reformerne serier af nye styrings- og reguleringsformer, overvågnings- og kontrolmekanismer, alle med direkte eller indirekte reference til skiftende regeringers moderniseringsprogram og politik (forvaltningspolitisk sammenhæng). Kombinationen af den stærke ledelsessemantik og de modsatrettede styringssignaler gør spørgsmålet om de ledelsesmæssige konsekvenser interessant. Vi er med andre ord på jagt efter de strategiske udfordringer og de nye betingelser for ledelse, som reformerne konstituerer. Vi trækker her på en konstitutionskritisk tilgang til politik, reform og ledelse. Ledelse ses som en social konstruktion og praksis, der konstitueres, indrammes og transformeres i en given kontekst af diskursive og institutionelle betingelser (Foucault 1972, 2000, Pedersen 2004). Formålet i det følgende er at indfange nogle hovedlinjer i reformernes styringspolitik og herudfra udpege konstitutive konsekvenser for offentlig ledelse. I fortolkningen heraf trækker vi på begreber om public governance, re-regulering, hybrid organisation, strategisk ledelse og selvledelse. Teorier, der på forskellig vis forsøger at forholde sig til de nye betingelser og udfordringer, som de mange reformer muliggør og skaber (Christensen & Lægreid, 2006; Clarke & Newman, 1997; Dean, 2006; Pedersen 2004). Vi vil argumentere for, at ledelsesudfordringer er komplicerede frem for enkle. De handler ikke om blot at skabe nye modeller eller udpege de rette ledelsesværktøjer. Ledelsesudfordringerne ligger snarere i sprækkerne, spændingerne og de strategiske valg, der følger af en stadig mere flydende og internt differentieret sektor, som sættes under konstant omstillingspres. Artiklen er opbygget på følgende måde: Først sættes de mange aktuelle reformer ind i en historisk institutionel fortolkningsramme. Med strukturreformen som omdrejningspunkt beskrives dernæst hovedlinjer i den styringspolitik, 1 For en nærmere gennemgang af den diskursanalytiske tilgang til forvaltningspolitik og reform, se: Pedersen, D. 2004, samt Rennison, 2003 og Andersen, Se også Greve og Ejersbo, 2005 for en oversigt over moderniseringsprogrammernes historie. Strategisk offentlig ledelse Side 2 af 16

3 som konkrete reformtiltag er udtryk for. På grundlag heraf diskuteres de ledelsesmæssige konsekvenser. Datagrundlaget er hovedsagligt regeringens officielt tilgængelige materiale, dvs. strukturkommissionens betænkning, regeringens reformoplæg, forligsaftalen, sektorvise aftaler, redegørelser og notater udgivet i selve implementeringsfasen. Da vores fokus er de overordnede linjer i reformens styringspolitik, skriver vi ud fra dette tværgående perspektiv og kommenterer således ikke enkeltrapporter i større omfang. Reformernes tidsalder Strukturreformen er med det helt nye kommunale danmarkskort og en stor omlægning af opgaver og byrder en af de mest omfangsrige administrative reformer i Danmarkshistorien (Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2004a). En politisk aftale blev indgået i juni 2004 (Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2004b). Strukturreformen indebærer herved nye rammer og betingelser for det samlede velfærdssystem i Danmark. Der er tale om en regeringsstyret strukturrationalisering, bl.a. lanceret som en del af regeringsgrundlaget af 17. februar 2005 under overskriften: En offentlig sektor for fremtiden (Regeringen, 2005). Reformens ultimative mål er flest og bedst mulige velfærdsydelser inden for rammerne af det eksisterende skattestop. Omdrejningspunktet for reformen gøres herudfra til et spørgsmål om økonomisk, faglig og ledelsesmæssig bæredygtighed, som overordnet skal sikres gennem en ny kommunal og regional inddeling samt en omfattende omlægning af opgaver, byrder og ressourcer mellem staten, et begrænset antal regioner og nye storkommuner (Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2005a,b, 2006). Men selv en så omfattende reform som Strukturreformen er ikke et punktum, men et stort komma i historien om forvaltningsreformer i Danmark. Før Strukturreformen var skiftende regeringers moderniseringsprogrammer, der i mere end tyve år har kommunikeret forandring, fornyelse og effektivisering ud til de offentlige organisationer (Ejersbo & Greve 2005; Pedersen 2004). Hertil kommer diverse undersøgelser af især sundhedsvæsenets organisering og finansiering, mens Opgavekommissionen tidligere analyserede velfærdsopgavernes sammensætning og fordeling. Ved siden af Strukturreformen har vi bl.a. regnskabs- og omkostningsreformen, politi- og retskredsreformen, universitetsreform, frit valgs-lovgivningen, udvalget om politisk kommunikation (officielt kaldet betænkning om rådgivning af ministre), kodeks for offentlig topledelse, Velfærdskommissionens anbefalinger, udligningsreformen, Globaliseringsrådet om Danmarks fremtidige konkurrenceevne og udspillet til en omfattende kvalitetsreform, der skal skabe mere kvalitet med borgeren i centrum (Regeringen 2007). Danmark står med andre ord midt i en intens reformperiode. Med en nærmest parallel gennemførelse af strukturreform, velfærdsreform og globaliseringsreform og alle de parallelle og sektorvise reformer, der følger heraf, bliver forandring og omstilling et fortsat grundvilkår for ledelse i det offentlige i de kommende år. Strategisk offentlig ledelse Side 3 af 16

4 Efter Strukturreformen må vi derfor forvente at se en fortsat tilpasning og reorganisering af de offentlige velfærdsorganisationer. Ingen vil sige, at fusionerne er tilendebragt, at de kommunale grænser ligger fast, lige så lidt som selve opgavefordelingen, organisationsformen og grænsen mellem offentlig og privat service gør det. Vil regionerne fortsat bestå i den form, som vi kender dem fra reformen? Vil behovet for fælles e-government systemer og kvalitetsstyring binde kommunerne og staten endnu tættere sammen? Hvor mange virksomhedsfusioner vil følge i kølvandet? Vil de nye og større enheder sætte skub i nye offentlig-private partnerskaber? Spørgsmålene er mange og trods forhåbningen om en vitaminindsprøjtning, så er det lokale selvstyre på ingen måde garanteret i al fremtid. Tværtimod er det sat under pres, dels af de mange reformer, der alle kan ses som et forsøg på at styre den samlede offentlige velfærdsproduktion ud fra overordnede målsætninger om tilpasning til øget global konkurrence, dels af et eksternt pres teknologisk, demografisk og kulturelt. De mange reformers historiske baggrund såvel som deres næsten samtidige realisering har dog konsekvenser for de strategiske ledelsesbetingelser, som reformerne skaber og muliggør. Således kan ændringerne i fx kommuner og regioner ikke forstås uafhængigt af nogle af de andre reformprocesser, der er i gang. Kommuner og regioner har i også skullet forholde sig til diskussionen om regeringens kvalitetsreform. Ligeledes vil de aktuelle effekter afhænge af reformernes baggrund, konfliktniveau og grad af præcision og konkrete implementeringsprocesser. En måde at forstå og forklare de aktuelle reformbevægelser er at sætte dem ind i en historisk institutionel fortolkningsramme. Den historiskinstitutionelle teori kan bidrage til at forstå og rejse spørgsmål om såvel de langsigtede institutionelle udviklingsspor over tid som aktuelle brud og forandringer (Streek & Thelen red. 2005). Ved at introducere kategorier fra denne institutionelle retning vil vi skærpe opmærksomheden på relevante kontekster for de aktuelle reformer og samtidig pege på en række kritiske fokuspunkter, der bør undersøges nærmere, hvis vi skal forstå de mulige konsekvenser og ledelsesdynamikker, som reformerne qua deres kontekst eller proces synes at indstifte. Væsentlige begreber om stier og kritiske skilleveje er udviklet i forhold til en teori om institutionelle forandrings- og udviklingsprocesser over længere perioder (Pierson 2004). En historisk-institutionel tolkning af, hvorfor Strukturreformen netop formuleres og iværksættes i disse år, vil tage udgangspunkt i, at reformprocessen bør ses som udstrakt over et længere historisk forløb fx med ud fra et nulpunkt en kritisk skillevej - i beslutningen om eller implementeringen af den gamle (1970) strukturreform. Her er fokus på kommunerne som felt og de kontinuerlige forandringsprocesser, det kommunale system har været igennem over tid. Selv om den seneste strukturreform fandt sted i 1970, så blev mange af forslagene først fulgt op og implementeret i løbet af 1970 erne. Ligeledes begyndte det måske at knirke i fugerne Strategisk offentlig ledelse Side 4 af 16

5 allerede i 1980 erne og 1990 erne i forhold til den ny reform. I 1980 erne var der f.eks. frikommuner, der udfordrede billedet af en normalkommune. I 1990 erne blev opgavernes placering og især hovedstadens organisering diskuteret. I 1990 erne blev markedsgørelsen og hele NPM-bølgen med fokus på resultatorientering en udfordring til den traditionelle input og demokrati-orienterede kommune. Set i det perspektiv er beslutningen og vedtagelsen af en strukturreform kun et givent led i en proces og ikke en kritisk skillevej. Eller man kan sige, at serier af tidligere (små og store) reformer har åbenbaret et strukturelt ændringsbehov. Alene udviklingen i de stadig mere detaljerede og indgribende kommunaløkonomiske forhandlinger over tid kunne være et iagttagelsespunkt for en sådan forklaring om, at det kommunale selvstyre led af åndenød, hvilket åbner for nye politiske spil om at udpege problemer og løsninger (et politisk vindue for ændringer). Fra teorier om strukturelle valg (Moe 1990) ved vi, at politiske processer og kompromisser bl.a. fører til organisatoriske løsninger, deck stacking (institutionelle bindinger). De politiske kompromisser og studehandler flytter med over i det organisatoriske design, der derved fortsat vil være præget af de politiske kampe, de er udsprunget af. De mere kortsigtede politiske processer omkring reformens lancering og vedtagelse kan derfor have betydning for, hvilke muligheder nye statsliggjorte enheder, kommuner og regioner vil få siden hen. I Folketinget kunne regeringen f.eks. ikke blive enige med Socialdemokraterne om det nye kommunale landkort, som mange havde forventet, og regeringen endte med at indgå forlig med Dansk Folkeparti. Ligeledes udkæmpedes politiske kampe mellem de kommunale organisationer internt og mellem de kommunale organisationer og regeringen. Hertil kommer politiske kampe mellem organiserede interesser og ministerier om sektorspecifikke løsninger samt mellem ministerierne om at få eller afgive opgaver og ansvar. Strukturreformen er med andre ord ikke et helstøbt og sammenhængende reformkompleks, men resultatet af politiske processer, politiske kompromisser og kampe. Ser vi særligt på konsekvenser for ledelse og professionel drift, har det for det første betydning, at politikerne var uenige om organisatoriske løsninger på mange områder og måtte indgå kompromisser, der indebærer, at forskellige sektorer sandsynligvis ikke er organiseret på en måde, der er fagligt var ønsket, men som muliggjorde et politisk kompromis. Konkret betyder det, at mange offentlige ansatte befinder sig i organisationer, der på en vis måde er designet til ikke at virke, fordi de er resultatet af politiske kampe. For det andet betyder deck stacking, at politikerne trods alt har ønsket at skabe nogle nye strukturer intakte, som ikke umiddelbart kan laves om. Politikerne har derfor gjort det svært at ændre på status i fremtiden med et snuptag. Et eksempel kan være regionerne. Selv om Socialdemokraterne skulle komme til magten, kan det være svært for dem at få de gamle amter tilbage eller til at give regionerne en masse nye beføjelser, som i mellemtiden er givet til kommunerne. Strategisk offentlig ledelse Side 5 af 16

6 Samlet set har Strukturreformens historisk institutionelle kontekst, dens politiske tilblivelse og foreløbige beslutning den konsekvens, at: 1) Reformen kan indskrives i og tilskrives mange og måske modsatrettede målsætninger, rationaler og principper; - fx er reformen fyldt med lovgivning, reformtiltag og styringsværktøjer, der skal søge at sikre forligspartiernes målsætninger langt ud i fremtiden og gøre det svært at ændre fastlagte strukturer og principper mv., men der er fortsat kamp om at definere og reformulere reformintentioner, mål, midler og succeskriterier! 2) Reformen er udtryk for et politisk kompromis, en ufærdig og foreløbig beslutning, der kræver fortolkning og en række opfølgende handlinger i mange institutionelle sammenhæng og på mange organisatoriske niveauer for at blive til noget fx må regeringen leve med, at oppositionen og andre skuffede interessenter formodentlig direkte vil modarbejde eller langt fra loyalt føre alle forligets principper ud i livet! Og endelig: 3) Reformen er udtryk for, at dens realisering afhænger af en række implementerings- og fusionsprocesser; reformen kan ikke selv se sine egne implementeringsprocesser, organisatoriske, faglige og kulturelle forudsætninger, for slet ikke at nævne de ledelsesmæssige konsekvenser. I det følgende kommer vi med vores fortolkning af sidstnævnte, baseret på en læsning af strukturreformens styringspolitik. Reformernes styringspolitik Skal vi forstå de betingelser, som der i disse år skabes for offentlig ledelse, skal vi se nærmere på den styringspolitik, der udfoldes i kraft af strukturreformen og se det i sammenhæng med hele det reform-kompleks, der udfylder regeringens moderniseringsprogram. Hvad er det for et styringsregime, som realiseres med disse tiltag? Hvad bliver konsekvenserne for den højt besungne offentlige ledelse? Sætter vi fokus på reformernes styringspolitik, er det tydeligt, at Strukturreformen og andre parallelle reformer bygger videre på og endog forstærker de styringsidealer og -former, der allerede er skabt gennem de mange forudgående moderniseringstiltag. Især aftalerne om strukturreformen gør det tydeligt, at regeringen fastholder og endog forstærker en central styring, samtidig med at selvstyring og professionel ledelse ses som en afgørende kapacitet, der skal sikre reformernes succes og skabe sammenhæng i fremtidens offentlige opgavevaretagelse. Reformen kan således ses som udtryk for en paradoksal dobbelthed af re-regulering og decentralisering i den interne styring af offentlige (service)organisationer. På den ene side forstærker reformen en klar tendens til stærk politisk styring og central regulering (en regeringsstyret strukturrationalisering, stærk budgetstyring, tættere resultatkontrakter, stadig flere målings- og evalueringsinstrumenter, overvågningsinstitutioner mv.) og på den anden side øget selvstyring via decentralisering, bæredygtighed og et stærkt krav om professionel ledelse og strategisk kompetence. Vores tolkning er, at der er tale om en særlig neoliberal styringsfornuft (Dean, 2006, kapitel Strategisk offentlig ledelse Side 6 af 16

7 8), som indebærer et bestemt begreb om forholdet mellem kontrol og frihed, magt og styring. Offentlige (service)organisationer får (eller pålægges ) frihed til drift, samtidig med at de tilskyndes til og ansvarliggøres til refleksiv selvkontrol via forskellige former for overvågnings-, standardiserings- og evalueringssystemer. 2 Sammenlignet med den tidligere hierarkiske eller den sektorielle (fagbureaukratiske) forvaltning er der tale om en radikal form for frihed til offentlige organisationer og ledelser, der samtidig udsættes for stadig flere styringsinitiativer. Set med dette styringsblik er der tale om en reform, der skal skabe forudsætninger for en mere succesfuld implementering af regeringens moderniseringsprogram, dels ved at skærpe den styringsforståelse, som moderniseringen bygger på, dels ved at skabe bæredygtige enheder, der har kapacitet til tage de ledelsesmæssige og strategiske udfordringer på sig, netop via øget kapacitet til selvbeskrivelse, selv-refleksion og selvkontrol. Ser vi på strukturforligets faktiske indholdselementer, bliver det tydeligt, at såvel styringsidealerne som midlerne og reformtiltagene handler om dette. Konkret handler det om tre typer af reformtiltag: Større enheder, bæredygtighed og rationaliseringsgevinster; øget regulering, overvågning og måling samt; åbenhed og konkurrenceudsættelse. Lad os skitsere, hvordan dette viser sig i strukturreformen generelt og i sagens natur med forskelligt nedslag indenfor forskellige sektorområder. Større enheder, bæredygtighed og rationaliseringsgevinster Der skabes som nævnt større enheder. Kommunerne reduceres fra 271 til 98 nye storkommuner, 14 amter nedlægges til fordel for fem nye regioner, der fortrinsvis skal tage sig af sundhedsopgaver, mens andre opgaver enten overføres til kommunerne eller til nye statslige enheder. Ser vi på de sektorvise aftaler, skaber reformen samtidig udgangspunkt for koncentrationer og nye større enheder indenfor stort set alle driftsområder. Det sker via etablering af nye statslige enheder; mest markant de 30 statslige skattecentre under det nye Skat, men også syv statslige miljøcentre, den nationale videns- og specialrådgivningsorganisation, VISO, på det sociale område, samt fem statsforvaltninger (tidligere statsamter). Og det sker gennem en ny rationaliseret struktur fx på beskæftigelsesområdet med fusion af den statslige og kommunale indsats i de nye jobcentre, på det trafikale område via etablering af nye regionale trafikselskaber etc. Disse lovgivne beslutninger om fusioner og nyoprettelser forventes at blive fulgt op af en række interne fusioner mellem institutioner og områder på alle niveauer ud fra argumentet om stordriftsfordele, synergi- og rationaliseringsgevinster. Det gælder ikke mindst sygehusområdet, hvor 2 De nævnte former for regulering baserer sig lige præcis på denne neoliberale styringsforståelse, en nærmest hyberliberal bevægelse, der substantialiserer frihed som pligt. Frihed bliver noget der frem for at være begrænset af andres frihed er selvbegrænsning via egen selvrefleksion og -styring, se Dean Strategisk offentlig ledelse Side 7 af 16

8 koncentration af sygehusaktiviteter, øget specialisering, samling af funktioner og etablering af tværgående enheder forstærkes med regionsdannelsen (større volumen og befolkningsgrundlag), samt som effekt af ny finansieringsmodel og Sundhedsstyrelsens kompetence til national koordinering, herunder fastsættelse af standarder for kvalitet og IT. En vis koncentration må ligeledes formodes at gøre sig gældende indenfor gymnasieområdet og for social- og sundhedsskoler samt VUC er, der med reformen bliver til statsligt selveje og taxameterstyrede virksomheder med nye og stærkere bestyrelser. Hertil kommer flere parallelle reformer på store sektorområder så som politi- og retskredsreformen, universitetsreformen, forslag til nye professionshøjskoler, hvor det er tydeligt, at denne tiltro til stordrift med en såkaldt enstrenget ledelse er et reformkrav, der er slået stærk igennem. Tendensen er klart en big-sizing, koncentration og nydannelser indenfor en række driftsområder. Der etableres koncern-lignende enheder med topledelser, stabsforvaltninger og en række driftsenheder med flere ansatte og flere borgere og virksomheder at betjene. Men der skabes også nye hybride organisationsformer, hvor flere parter og niveauer skal samarbejde om fx forebyggelse på sundhedsområdet, tog- og busdrift på trafikområdet, jobformidling på beskæftigelsesområder, borgerservice på tværgående service etc. Risikoen er, at hierarkiet og bureaukratiet flytter ned i institutionerne (Pedersen 2007). Regulering, overvågning og måling Staten får et mere omfattende regulerings- og evalueringsansvar. Resultater og kvalitet skal fremlægges via standardiseret og vidensbaseret måling. En kommune, en region, et driftsområde eller en virksomhed skal kunne måle sig med andre. Tiltag til benchmarking, forvaltningsrevision og akkreditering via eksterne institutioner iværksættes både på tværs og inden for specifikke sektorområder. Det gælder f.eks. nye målesystemer for beskæftigelsesindsatsen, produktivitetsanalyser på sundhedsområder og et nyt Kommunalt og Regionalt Evalueringsinstitut (KREVI) under Indenrigsministeren, der har fået kompetence til at sammenligne og evaluere den decentrale opgavevaretagelse i den offentlige sektor og understøtte kommunernes indsats for at fremme effektivitet og bedre ressourceudnyttelse (Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2004:27). Instituttet får således kompetence til inden for alle velfærdsområder at evaluere såvel effektivitet i opgavevaretagelsen som den styring, organisation og ledelse, der understøtter et givent output. Og kendte reguleringsinstitutioner, som f.eks. Konkurrencestyrelsen får forstærket deres position ved at skulle holde øje med markedsdannelsen for offentlige serviceydelser. Tidligere har der været fokus på årsberetninger internt i staten. Der satses stadig mere på at kunne sammenligne den offentlige servicelevering på tværs af organisationer gennem benchmarking og fokus på best practice. Andre redskaber til regulering kan være standarder og akkreditering (Greve red. 2007). Tendensen er øget fokus på outcome, forstået som resultater og effekter af indsats (output). Samtidig skal der ske en offentliggørelse af resultaterne, så både borgere og politikere kan vurdere indsatsen, mens driftsenhederne kan lære af hinanden og iværksætte forbedringer. Strategisk offentlig ledelse Side 8 af 16

9 Åbenhed og konkurrence Konkurrencen mellem serviceudbydere skærpes via nye former for takstfinansiering, centrale tilbudsportaler, sammenlignelige standarder for forskellige velfærdsservice, flere frit-valgsmodeller, kombineret med omkostningsbaserede regnskabsprincipper og klare servicedeklarationer, der gør det nemmere at sammenligne priser og kvalitet mellem en driftsenhed og en anden. Kampen om at levere varen bedst og billigst skærpes, og regeringen og KL blev i de kommunale økonomiforhandlinger i 2006 enige om at arbejde for en øget grad af konkurrenceudsættelse af offentlige opgaver i fremtiden. Disse tiltag kan tolkes i direkte linje til en del af Fogh-regeringens moderniseringsprogram, Velfærd og valgfrihed (Finansministeriet 2002), der samler tidligere tiltag til øget konkurrence i en ny og offensiv dagsorden om markedsgørelse via konkurrence og frit valg med det formål at give brugeren mulighed for at vælge de bedste udbydere af service, ofte i såvel offentlig som privat regi. Allerede her lægges der op til at frit valg bør promoveres på alle store velfærdsområder som sundhed, uddannelse og social service, og der opbygges institutionelle forudsætninger herfor via øget brug af benchmarking af offentlige ydelser, indførsel af omkostningsbaseret regnskab, samt under overskriften; en mere virksomhedsnær offentlig sektor, indføres i 2002 Lov om frit valg og udfordringsretten for virksomheder (som dog blev taget af bordet igen) som en tilføjelse til den kommunale styrelseslov. Med Strukturreformens tiltag skabes der yderligere forudsætninger for at realisere disse målsætninger, dels gennem større enheder med kapacitet til udbud og mere ensartede markeder, dels via øget fokus på frit valg. Tendensen er, at borgeren (forstået som både borger, bruger og kunde) skal sættes i centrum, hvad enten det gælder inddragelse, frit valg eller digital kommunikation. Strukturreformen (og andre parallelle reformer med den) sætter allerede introducerede samt nye styringstiltag og styringsstrategier i værk. Den skaber nye enheder, men iværksætter også i alt 18 nye styringsinstitutioner og værktøjer, der på forskellig vis forstærker de udviklingstræk og institutionelle pres, som tidligere forvaltningsreformer og moderniseringstiltag har afstedkommet. Samtidig er styringssignalerne modsætningsfyldte og umiddelbart paradoksale som fx krav om skattestop og bedre service, stordrift og nærhed, samarbejde og klart ansvar. Konsekvensen er en øget spænding i den interne styring af offentlige (service)organisationer. På den ene side skal det driftsmæssige ansvar synliggøres og afskærmes fra politisk detailstyring via decentralisering og bæredygtighed. Offentlige serviceorganisationer skal kunne styre sig selv gennem strategisk og professionel ledelse. På den anden skal de konkurrenceudsættes og borgernes frie valg understøttes af centralt udstukne servicestandarder og evalueringsskemaer for opgørelse af resultat og kvalitet. Dobbeltheden af regulering og selvstyring er således indbygget i selve styringspolitikken. Vi kan ikke få det ene uden også at få det andet, synes at være den indbyggede dynamik. Strategisk offentlig ledelse Side 9 af 16

10 Hvori består udfordringerne for offentlige ledere? Ved at stille spørgsmål om sådanne kontekstuelle forhold, reformernes dynamik og de faktiske styringsformer, som strukturreformen iværksætter, kan vi præsentere et fremadrettet blik på de ledelsesbetingelser og strategiske muligheder, som de aktuelle tiltag synes at åbne for. Vi har således ikke nogen forudfattet mening om, hvad offentlig sektor eller offentlig ledelse er eller bør være. Vi definerer hverken ledelse i en klassisk politologisk tradition som spørgsmålet om repræsentation, magtdeling og statslig suverænitet (government) eller i en erhvervsøkonomisk tradition, som ellers stærkt inspirerer aktuelle moderniseringstiltag og New Public Management-koncepter, hvor ledelse ofte handler om søgning efter såkaldte exellence-modeller og best practice, ud fra et performanceperspektiv. Frem for en sådan forudfattet teori om hvad ledelse er eller bør være, spørger vi som sagt mere diagnostisk til de historisk skabte betingelser for offentlig ledelse under og i forlængelse af de aktuelle reformer. Ledelse er således et politisk og omskifteligt fænomen, der kontinuerligt skabes nye definitioner af, forventninger til og rammer for, samtidig med at ledelse netop består i at skabe organisation, roller, omverdner, problemer, løsninger etc. Ledelse formes af og former selv den sociale virkelighed (Rennison, 2003; Stokes & Clegg 2002). Strategisk offentlig ledelse indebærer således, at der er skabt historisk specifikke betingelser for et professionelt ledelsesrum ved siden af og i samspil med den politisk demokratiske styring. Mao. at den overordnede styreform har udviklet sig fra government til governance (Greve, 2003; Pedersen 2004). Det betyder i denne sammenhæng, at et vist mønster i udøvelsen af offentlig ledelse kan spores, og betegner processen, når ansatte offentlige ledere (i samspil med politisk valgte og andre interessenter) søger at skabe offentlig værdi indenfor de institutionelle rammer, der er historisk fremkommet og under løbende transformation (Moore 1995). Grundlæggende skal offentlig ledelse skabe værdi for borgerne, politikerne og andre interessenter og lade værdiskabelsen ske i respekt for de love og normer, samt de økonomiske rammer, faglige standarder og målingssystemer, som samfundet har skabt, og som staten har garanteret. Når vi på denne måde ser offentlig ledelse som både transformative og kontekstafhængig, bliver det tydeligt, at de aktuelle reformers succes klart afhænger af de serier af ledelsesmæssige konstruktioner og deres udkrystallisering i handling, som skal realisere, overskride og udfylde reformerne. Med dette blik må offentlig ledelse tage hensyn til både flertydigheden i de styringsprincipper og de organisatoriske betingelser, som de aktuelle reformer indstifter. Den nye mere differentierede og flydende struktur i den offentlige sektor giver anledning til, at en række ledelsesmæssig strategier kan komme i spil og dermed bidrage til at videreudvikle og omforme selv samme. Strategisk offentlig ledelse Side 10 af 16

11 Strategier kan opfattes på mange måder i forhold til ledelsestænkning (Klausen 2004). Ud fra vores diagnose af reformernes styringspolitik er grundvilkåret for strategisk ledelse spændinger og dynamik frem for entydighed. Reformmønstret peger konkret i retning af et stærkt krav om strategisk ledelse med ud fra flere og skiftende rationaler, et stigende antal interessenter, åbne beslutningsprocesser, svag politikudvikling, men stadig flere reguleringsinstanser og sæt af styringsværktøjer og et utvetydigt pres for outcome og effekt. Den styringsmæssig spænding består med andre ord i stadig tættere resultatkrav, som håndhæves gennem en refleksiv kontrol, der lader en vigtig ledelsesmæssig plads stå åben for fortolkning, valg og innovation (Pedersen 2006, Dean 2006). Ja, fremsynet og strategisk ledelse synes ligefrem at være den foretrukne løsning eller implicitte forudsætning herfor, forstået som den kreative kraft, der kan overskride reformernes paradoks mellem nulvækst og forbedret service, mellem stordrift og nærhed, mellem kvalitet og effektivitet etc. Med dette blik bliver ledelsesudfordringerne mangfoldige. Vi vil især fremhæve fem centrale udfordringer for strategisk offentlig ledelse anno 2007: 1) Strategisk offentlig ledelse handler om valg af mix af styringsværktøjer og dermed principper. Der er en mængde styringsværktøjer på spil i den ny offentlige struktur. En del er givet i lovgivningen, andre af centrale reguleringsinstitutioner og andre igen er lokalt bestemt. Men den lokale oversættelse, det konkrete valg og den faktiske anvendelse er en ledelsesudfordring. At bedrive offentlig ledelse fremover vil derfor indebære en strategisk analyse af, hvilke styringsværktøjer der skal og kan trækkes på samt en bevidst refleksion om, hvilke ledelsesrum og muligheder de forskellige styringsværktøjer skaber, og som dermed indrammer den ledelsesmæssige og organisatoriske praksis. 2) Strategisk offentlig ledelse handler om at skabe og få udbytte af de forskellige organisatoriske sammenhænge, som opgavevaretagelsen sker indenfor rammerne af. Konkret handler det om skabelse, tilvalg og fravalg af organisatoriske rammer og om positionering i de organisatoriske rammer, som man ikke kan slippe ud af. Tilvalg af organisatoriske rammer kan f.eks. indebære, at ledelsen vælger at følge kommunernes nye opgaver op med interne fusioner eller nye ledelsesstrukturer. Tilvalg kan også bestå i at satse sine kræfter helhjertet på et erhvervspolitisk netværk i form af et lokalt eller regionalt vækstråd. Fravalg kan f.eks. betyde, at ledelsen ikke ønsker at indgå i fælleskommunale selskaber, men hellere vil satse på at indgå i et offentlig-privat partnerskab. Positionering vil sige, at ledelsen på beskæftigelsesområdet ikke kan melde sig ud af et regionalt arbejdsmarkedsråd, men må deltage troskyldigt, fordi det er lovgivers krav. 3) Strategisk offentlig ledelse handler om ledelsessamarbejde. Der skal samarbejdes på tværs af ledelsesfelter og niveauer fremover, hvad enten mellem arbejdsmarkedsledelsen, kulturledelsen og økonomidirektøren i en kommune, mellem kommuner og statslige enheder i administrative fællesskaber fx involveret i at skaffe ledige i beskæftigelse, mellem ledelsen på forskellige niveauer i en kommune, en region og en statslig miljøforvaltning eller mellem Strategisk offentlig ledelse Side 11 af 16

12 ledelsesniveauer i hjemmeplejen (frit valgs-leverandøren, den kommunale enhed og ledelsen i socialministeriet). Ofte vil disse ledelsesniveauer indgå i fælles projekter, task forces, partnerskaber og netværk mv. (Hodge & Greve red. 2005). 4) Strategisk offentlig ledelse handler om skabelse af resultater, men også om måden, resultaterne skabes på. Ledelsens evne til at skabe og dokumentere resultater vil blive bedømt af politikerne, borgerne og samarbejdspartnerne i det offentlige og det private og ofte i den rækkefølge. Det vil sige, at ledelsens opmærksomhed hvad enten den står alene eller den indgår i et samarbejde - vil skulle orientere sig mod forskellige fikspunkter i omgivelserne. Kravet er grundlæggende at være bedst og billigst, skabe mere og af bedre kvalitet indenfor en stram budgetrestriktion og samtidig kunne dokumentere det. Ledelsen skal forstå den ny reguleringsdagsorden, hvor evaluering, kontrol, revision og benchmarking spiller en stadig større rolle (Levi-Faur & Jordana red. 2004). Udfordringen bliver at udvikle meningsfulde dokumentationsformer, der lader plads åben for bruger- og medarbejderdreven innovation. 5) Strategiske offentlig ledelse handler om kommunikation - både eksternt og internt. En del af meningerne om ledelsens indsats kommunikeres via medierne af de berørte grupper: når en politiker udtaler sig i tv-nyhederne, når medierne bringer historier om borgere, der er kommet i klemme i systemet, når samarbejdspartneren brokker sig over et mangelfuldt samarbejde, og når en virksomhed har brug for at brande sig i forhold til brugere eller som arbejdsplads. Kommunikation er også omdrejningspunkt i den løbende styringsdialog og forhandling omkring kontrakter, mål og målopfyldelse. Samtidig skal både ledelse som medarbejdere kunne relatere sig til medier, borgere og kunder og forstå markedet og markedsdynamikken. Begge forventes at være responsive og åbne overfor konkrete brugere og partnere såvel som overfor offentligheden generelt. Proaktiv kommunikation bliver et krav, fordi de omgivelser og interessenter, som ledelsen er i kontakt med, er blevet mangfoldige og er vigtige evaluatorer og kritikere af kvaliteten i den producerede service. Ledelse efter strukturreformen (og andre parallelle reformer) kalder derfor på en række kompetencer ud over de mere personlige kvaliteter hos enkelte ledere eller evnerne til mere instrumentel implementering af nye styringsværktøjer som fx lean og balanced scorecard. De ledelsesmæssige kompetencer, der her er tale om, handler dybest set om evnen til strategisk kommunikation og kreative innovationer. De flertydige og paradoksale styringsbetingelser og de eksperimenterende og hybride organiseringsformer kræver, at der grundlæggende kan kommunikeres på tværs af tidligere grænser og divergerende rationaler. Det bliver helt afgørende at kunne forstå, fortolke og handle ud fra forskellige styringsprincipper, at forstå, fortolke og handle ud fra organisatoriske tilvalg, fravalg og positioneringer, at forstå og fortolke samarbejdsmuligheder mellem ledelse på forskellige niveauer og i feltet mellem forskellige sektorer; og at forstå, fortolke og handle ud fra forskellige Strategisk offentlig ledelse Side 12 af 16

13 og ofte modstridende hensyn og styringslogikker. At udøve strategisk ledelse handler derfor om at skabe ledelsesmæssig horisont og programmer, hvor indenfor man kan sammensætte eller forhandle sig frem til relevante styringsprincipper og organisatoriske muligheder og herefter kommunikere valgte styringsteknologier og organisationsmodeller ud. Kompetencen måles i sidste ende på, om der kan skabes værdier for borgere, politikere og samarbejdspartnere indenfor et givent velfærdsområde. Men vejen dertil er strategisk kommunikation med rum for overskridelser og kreative innovationer. Det kræver stærk ledelsesbevidsthed og en investering i strategisk offentligt lederskab på alle niveauer. Konklusion Denne artikel har vist, at vi lever i reformernes tidsalder. Strukturreformen var en væsentlig reform, men den har fået følgeskab af mange andre reforminitiativer, bl.a. velfærdsreform, omkostningsreform, politireform, globaliseringsrådets reforminitiativer og senest regeringens kvalitetsreform. Reformerne har en historie bag sig og en fortid i moderniseringstiltag og andre initiativer. Men reformernes omfang og intensitet har forårsaget et opbrud i den hidtil kendte opbygning af den offentlige sektor i Danmark. Reformerne har medført en ny styringspolitik, der på flere områder indikerer en forstærket New Public Management-tænkning, og som i hvert fald medfører fokus på åbenhed og konkurrence samt regulering, benchmarking, overvågning og måling, men også lægger vægt på større enheder, rationaliseringsgevinster og enstrenget ledelse. Det gør det samtidig tydeligt, at der er tale om en paradoksal dobbelthed af deregulering og re-regulering i den interne styring af offentlige (service)organisationer. På den ene side er reformerne udtryk for en klar tendens til stærk politisk styring og central overvågning og på den anden side øget selvledelse via decentralisering, bæredygtighed og et stærkt krav om professionel ledelse og strategisk kompetence. Artiklen har vist, hvordan reformernes dynamik og styringspolitikkens paradoksale karakter giver nye udfordringer for strategisk offentlig ledelse. De ledelsesmæssige kompetencer, der her er tale om, er evnen til strategisk kommunikation og kreative innovationer. Hvilke transformationer den strategiske ledelse indebærer i reformernes tidsalder, har vi endnu til gode at se. Vi vil dog understrege, at strategisk ledelse er kommet for at blive og helt sikkert vil spille en afgørende rolle i skabelsen af fremtidens offentlige velfærdsorganisationer. Hverken strukturreformen eller de andre parallelle reformer skaber en entydig ny model. Det kommunale selvstyre og den aktuelle velfærdsorganisering er ikke sikret tredive år frem i tiden. Billedet, der tegner sig, er komplekst. Ledelse handler derfor om at kunne forstå, fortolke og handle ud fra de mange modsatrettede styringsprincipper og i en flydende og differentieret struktur. Strategisk offentlig ledelse Side 13 af 16

14 Referencer: Andesen, N.Å., Diskursive Analysestrategier. Kbh: Nyt Fra Samfundsvidenskaberne. Christensen T. and Lægreid, P : The Whole-of-Government Approach Regulation, Performance, and Public Sector Reform, Working Paper no. 6, Stein Rokkan Centre for Social Studies, Bergen, Norway. Christensen, T. & Lægreid, P. red Transcending New Public Management. Aldershot: Ashgate. Clarke, John and Janet Newman The Managerial State. London: Sage Publications. Dean, M Governmentality. Magt og styring i det moderne samfund. Kbh: Forlaget Sociologi. Formateret: Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: h Slettet: Slettet: Formateret: Venstre, Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: Ejersbo, Niels & Greve, C Moderniseringen af den offentlige sektor. Kbh: DJØF s forlag. Forum for offentlig topledelse Kodeks for god offentlig topledelse. Kbh: Finansministeriet, KL og Amtsrådsforeningen. Foucault, M ( 2000). The Archaeology of Knowledge. London: Tavistock Publications. Foucault, M The subject and power, in Faubion, J.D. Michel Foucault, Essential works of Foucault , vol. 3, Power, England, New York, Allen Lane: The Penguin Press. Formateret: Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: Finansministeriet Velfærd og valgfrihed. Kbh: Schultz. Greve, C Offentlig Ledelse. Teorier og temaer i et politologisk perspektiv. Kbh: DJØF s forlag. Greve, C. red Offentlig ledelse og styring. Kbh: DJØF s forlag. Hodge, G. & Greve, C. red The Challenge of Public-Private Partnerships. Learning from International Experience. Chelthenham: Edward Elgar. Indenrigs- og Sundhedsministeriet. 2004a. Strukturkommissionens betænkning (betænkning nr 1434). Kbh. Schultz januar Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2004b. Aftale om strukturreformen (mellem regeringen og Dansk Folkeparti) København, juni. Strategisk offentlig ledelse Side 14 af 16

15 Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2005a. Inddelingsaftalen, indgået København. d. 3. marts. Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2005b. Kommunalreformen kort fortalt. København. Indenrigs- og Sundhedsministeriet Redegørelse om status for kommunalreformen og det kommunale selvstyres vilkår (til Folketinget). København, december. Kelman, S Strategic Contracting Management in Donahue, J. & Nye, J.S. jr. red. Market-based Governance. Washington D.C.: Brookings. Klausen, K.K Strategisk ledelse de mange arenaer. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Levi-Faur, D. & Jordana, J. red The Politics of Regulation. Chelthenham: Edward Elgar. Moe, T The Politics of Structural Choice: Toward a Theory of Public Bureaucracy I Williamson, O. red. Organization Theory: From Chester Barnard to the Present and Beyond. New York: Oxford University Press. Moore, M. H Creating Public Value. Stratetic Management in Government. Harvard: Harvard University Press. Pedersen, D. red Offentlig ledelse i Managementstaten. Kbh: Samfundslitteratur Pedersen, D Re-regulation and Self-Governance in the Managerial State the historical formation of public governance, paper presented at EGOS: THE ORGANIZING SOCIETY, Bergen, July Pedersen, D Undgå det pæreformede bureaukrati Administrativ Debat nr. 1. Formateret: Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: Slettet: Pierson, P Politics in Time. Princeton: Princeton University Press Pollitt, C. & Boucakert, G Public Management Reform. Oxford: Oxford University Press. Regeringen Nye mål. Regeringsgrundlag. Kbh: Schultz. Regeringen Bedre velfærd og større arbejdsglæde regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige servicelevering. Kbh: Schultz. Strategisk offentlig ledelse Side 15 af 16

16 Rennison, Betina W. 2003: Offentlig ledelse i tekst, tal & tale en konstitutionskamp i tid og rum. Ph.d.-afhandling, CBS. København: Samfundslitteratur. Stokes, J. & S. Clegg Once upon a Time in the Bureaucracy: Power and Public Sector Management, Organization, vol. 9(2): London, Thou sand Oaks, CA and New Delhi: Sage. Storm Pedersen, J Nye rammer. Offentlig opgaveløsning under og efter strukturreformen. København: Børsens Forlag. Slettet: Formateret: Venstre Slettet: u Slettet: Streeck, W. & Thelen, K. red Beyond Continuity. Institutional Change in Advanced Political Economies. Oxford: Oxford University Press. Strategisk offentlig ledelse Side 16 af 16

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Ledelsesakademi-konference 12.08.13 OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder. Lektor, AAU rennisonresearch@gmail.com Mobil: 2970-6060

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR Carsten Greve Copenhagen Business School Oversigt Markedsgørelse (her primært udlicitering) af den offentlige sektor En styringsmodel for markedsgørelse Faktorer

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Forord... 4 1. Summary... 5 2. Problemstilling og Problemformulering... 6

Forord... 4 1. Summary... 5 2. Problemstilling og Problemformulering... 6 Forord... 4 1. Summary... 5 2. Problemstilling og Problemformulering... 6 2.1 Problemstilling... 6 2.2 Problemformulering... 6 3. Opbygning af opgaven... 7 3.1 Læsevejledning... 7 4. Metode og teorivalg...

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

LEDELSE UNDER FORANDRING

LEDELSE UNDER FORANDRING ÅRSMØDE DANSKE PLANCHEFER HINDSGAVL 19. NOV. 2010 LEDELSE UNDER FORANDRING Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og formidler Ekstern lektor, CBS/LPF rennisonresearch@gmail.com Mobil:

Læs mere

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM

3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM 3.1.3 DEN UTÆNKELIGE REFORM PETER MUNK CHRISTIANSEN OG MICHAEL BAGGESEN KLITGAARD I sommeren 2004 besluttede et snævert flertal i det danske Folketing at gennemføre en særdeles omfattende reform af den

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer?

Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? Controller i den offentlige sektor: særlige Controller i den offentlige sektor: særlige udfordringer? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Håndbogens udgangspunkt

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Verdens bedste politi

Verdens bedste politi Flemming Balvig, Lars Holmberg Maria Pi Højlund Nielsen Verdens bedste politi Politireformen i Danmark Jurist- og Økonomforbundets Forlag INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD 5 INDLEDNING 7 Hvad skete der siden

Læs mere

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Uddrag fra hvidbog om Kriminalforsorgens reorganisering 2013-2016 Reorganisering 1 2013-14 www.kriminalforsorgen.dk Succeskriterier for reorganiseringen At

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Emergensen af den tredje sektor i Danmark

Emergensen af den tredje sektor i Danmark Emergensen af den tredje sektor i Danmark Birgit V. Lindberg, Ph.D. stipendiat Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Disposition Introduktion Uafhængighedsstrategier i Frivillige

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Offentlige styring og hvad der styrer styringsslogikkerne DSR Nordjylland, 4. juni 2013. - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse

Offentlige styring og hvad der styrer styringsslogikkerne DSR Nordjylland, 4. juni 2013. - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse Offentlige styring og hvad der styrer styringsslogikkerne DSR Nordjylland, 4. juni 2013 - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse Henrik Schelde Andersen Partner i LEAD A/S. Ekstern lektor

Læs mere

Udvikling eller afvikling

Udvikling eller afvikling STRUKTURREFORMEN Udvikling eller afvikling Stor temadag om strukturreformen i Århus. Hvilke konsekvenser får den? Demokrati og udlicitering var blandt de mange emner, der blev debatteret Mere end hundrede

Læs mere

Nye stier i den kommunale idrætspolitik

Nye stier i den kommunale idrætspolitik Nye stier i den kommunale idrætspolitik Bjarne Ibsen Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Institut for Idræt og Biomekanik Har idrætspolitikken nået en korsvej? Men det sker, og så siger

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014 Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Krav og nye muligheder Beredskabsreformen stiller krav om større kommunale beredskabsenheder,

Læs mere

Strategi og reorganisering

Strategi og reorganisering Strategi og reorganisering Informationsmøder september og oktober 2013 1 www.kriminalforsorgen.dk Kriminalforsorgen s reorganisering 2013-2016 Program 09.30 10.00 Ankomst og morgenmad 10.00 11.00 Velkomst

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Finn Rønholt Ledende overlæge ph.d. MPA Medicinsk afdeling O Herlev Universitetshospital København Baggrund Læge i 1983. Speciallæge i intern-medicin

Læs mere

FORUM 29. februar 2012. Digitalt lederskab. Fremtidens ledelse? Prof. Mogens Kühn Pedersen Copenhagen Business School

FORUM 29. februar 2012. Digitalt lederskab. Fremtidens ledelse? Prof. Mogens Kühn Pedersen Copenhagen Business School FORUM 29. februar 2012 Digitalt lederskab Fremtidens ledelse? Prof. Mogens Kühn Pedersen Copenhagen Business School Centre for Business Development and Management Department of Operations Management Agenda

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Tillykke med jeres 100 års Jubilæum Kagen kommer senere. Oversigt over oplæg Starte med lidt generel snak om,

Læs mere

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Information om udfordringsretten I samarbejde med KL og Danske Regioner gennemfører regeringen nu en udfordringsret. Udfordringsretten betyder, at de

Læs mere

DLO Konference om Privatinstitutioner 26-09-2005

DLO Konference om Privatinstitutioner 26-09-2005 DLO Konference om Privatinstitutioner 26-09-2005 Menu: Fra udlicitering til frit valg Status på 15 år med fokus på konkurrence ml. offentlig og privat Institutionsstruktur 2005: hvad fylder frem mod kommunalreformen

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail. 1 KRITISKE ANALYSER Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.dk Notat 1 OPP - en dårlig forretning. Manchet: I en ny rapport

Læs mere

Netværk for Ny Kommunal Ledelse

Netværk for Ny Kommunal Ledelse Netværk for Ny Kommunal Ledelse - et ganske særligt udviklingsforløb Et særligt udviklingsforløb for yngre ledere på vej mod kommunal topledelse. Deltagerne udpeges af nærmeste direktør gennemfører Lundgaard

Læs mere

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Er der uudnyttede stordriftsfordele? torsdag den 10. januar 2013 Kommunaløkonomisk Forum 2013 10. & 11. januar 2013 I Aalborg Kongres & Kultur Center

Læs mere