Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder"

Transkript

1 Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder Af lektor, Ph.d. Dorthe Pedersen & professor Carsten Greve, CBS Resumé Denne artikel beskriver den offentlige sektors transformation og sætter fokus på de betingelser for strategisk offentlig ledelse, som strukturreformen og andre parallelle reformer synes at iværksætte. Det vises, hvordan reformerne har en historie bag sig og en fortid i moderniseringspolitiske tiltag og initiativer. Med udgangspunkt i en analyse af reformernes styringspolitik påpeges en paradoksal dobbelthed af øget centralisering via topstyrede fusioner, standardisering og måling på den ene side og et stærk krav om decentralisering, konkurrenceudsættelse og selvledelse på den anden side. Artiklen diskuterer de muligheder og udfordringer for strategisk ledelse, som reformernes styringsmæssige dynamik skaber. Evnen til strategisk kommunikation og kreative innovationer udpeges som helt afgørende ledelsesmæssige kompetencer. Ledelse bliver den transformative kraft, der skal overskride reformernes modsatrettede krav. Indledning Det overordnede spørgsmål, som denne artikel tager op, drejer sig om, hvilken type velfærdsorganisering og offentlig ledelse vi er på vej imod i forlængelse af de seneste års reformer i den offentlige sektor. Vores udgangspunkt er, at den offentlige sektor, vi kender i dag, har forandret sig fra den, vi kendte i går, og at det på fundamental vis har ændret betingelserne for strategisk offentlig ledelse. Enheder som stat, kommune, borger, privat leverandør kender vi. Andre er kommet til: region, kunder, digital forvaltning og partnerskaber. Der har været mange reformer: Strukturreform, velfærdsreform, globaliseringsreform og senest en kvalitetsreform. De er ikke blot uskyldige tilpasninger og rationaliseringer af en ellers velfungerende velfærdssektor. De får konstitutive effekter. Dvs. at de stabile enheder stat og kommune får nyt indhold, funktioner og grænser, når nye kategorier som frit valg, konkurrence og kvalitetsstandarder bliver centrale for den offentlige sektors funktionsmåde, mens andre begreber igen udfases eller nedtones (forvaltning, amt, lokalt demokrati, fagligt selvstyre ). Er markedet ved at tage over, og den offentlige sektor under opløsning, kunne man spørge? Nej, så simpelt et øjebliksbillede holder ikke, vil vi indvende. Den offentlige sektor undergår i stedet en transformation i lyset af de mange New Public Management (NPM) inspirerede reformer (Greve 2003; Pedersen 2004; Pollitt & Bouckaert 2004; Christensen & Lægreid red. 2007).

2 Tager vi de aktuelle reformer på ordet og sætter dem ind i en forvaltningspolitisk sammenhæng, peger de ikke entydigt imod et nyt offentligt hierarki, et nyt fagbureaukrati eller mod en ren markedsmodel. Tværtimod er det vores pointe, at reformerne styringsmæssigt udfordrer de velkendte grænser mellem politik og drift, offentligt og privat, centralt og decentralt og indsætter en forøget spænding eller dobbelthed mellem disse punkter. Vores diagnose bygger på en iagttagelse af den styringspolitik, som kendetegner aktuelle reformer, dvs. at vi konkret fokuserer på den styringsdiskurs 1, som strukturreformen er udtryk for, og som viser sig i de konkrete styringstiltag, der itale- og iværksættes med strukturforligene. Hovedlinjen er, at der stilles store krav til ledelse, strategisk udsyn, effektivitet og helhedssyn, ledelsesinnovation og institutionel innovation som en forudsætning for reformernes succes. Samtidig iværksætter reformerne serier af nye styrings- og reguleringsformer, overvågnings- og kontrolmekanismer, alle med direkte eller indirekte reference til skiftende regeringers moderniseringsprogram og politik (forvaltningspolitisk sammenhæng). Kombinationen af den stærke ledelsessemantik og de modsatrettede styringssignaler gør spørgsmålet om de ledelsesmæssige konsekvenser interessant. Vi er med andre ord på jagt efter de strategiske udfordringer og de nye betingelser for ledelse, som reformerne konstituerer. Vi trækker her på en konstitutionskritisk tilgang til politik, reform og ledelse. Ledelse ses som en social konstruktion og praksis, der konstitueres, indrammes og transformeres i en given kontekst af diskursive og institutionelle betingelser (Foucault 1972, 2000, Pedersen 2004). Formålet i det følgende er at indfange nogle hovedlinjer i reformernes styringspolitik og herudfra udpege konstitutive konsekvenser for offentlig ledelse. I fortolkningen heraf trækker vi på begreber om public governance, re-regulering, hybrid organisation, strategisk ledelse og selvledelse. Teorier, der på forskellig vis forsøger at forholde sig til de nye betingelser og udfordringer, som de mange reformer muliggør og skaber (Christensen & Lægreid, 2006; Clarke & Newman, 1997; Dean, 2006; Pedersen 2004). Vi vil argumentere for, at ledelsesudfordringer er komplicerede frem for enkle. De handler ikke om blot at skabe nye modeller eller udpege de rette ledelsesværktøjer. Ledelsesudfordringerne ligger snarere i sprækkerne, spændingerne og de strategiske valg, der følger af en stadig mere flydende og internt differentieret sektor, som sættes under konstant omstillingspres. Artiklen er opbygget på følgende måde: Først sættes de mange aktuelle reformer ind i en historisk institutionel fortolkningsramme. Med strukturreformen som omdrejningspunkt beskrives dernæst hovedlinjer i den styringspolitik, 1 For en nærmere gennemgang af den diskursanalytiske tilgang til forvaltningspolitik og reform, se: Pedersen, D. 2004, samt Rennison, 2003 og Andersen, Se også Greve og Ejersbo, 2005 for en oversigt over moderniseringsprogrammernes historie. Strategisk offentlig ledelse Side 2 af 16

3 som konkrete reformtiltag er udtryk for. På grundlag heraf diskuteres de ledelsesmæssige konsekvenser. Datagrundlaget er hovedsagligt regeringens officielt tilgængelige materiale, dvs. strukturkommissionens betænkning, regeringens reformoplæg, forligsaftalen, sektorvise aftaler, redegørelser og notater udgivet i selve implementeringsfasen. Da vores fokus er de overordnede linjer i reformens styringspolitik, skriver vi ud fra dette tværgående perspektiv og kommenterer således ikke enkeltrapporter i større omfang. Reformernes tidsalder Strukturreformen er med det helt nye kommunale danmarkskort og en stor omlægning af opgaver og byrder en af de mest omfangsrige administrative reformer i Danmarkshistorien (Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2004a). En politisk aftale blev indgået i juni 2004 (Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2004b). Strukturreformen indebærer herved nye rammer og betingelser for det samlede velfærdssystem i Danmark. Der er tale om en regeringsstyret strukturrationalisering, bl.a. lanceret som en del af regeringsgrundlaget af 17. februar 2005 under overskriften: En offentlig sektor for fremtiden (Regeringen, 2005). Reformens ultimative mål er flest og bedst mulige velfærdsydelser inden for rammerne af det eksisterende skattestop. Omdrejningspunktet for reformen gøres herudfra til et spørgsmål om økonomisk, faglig og ledelsesmæssig bæredygtighed, som overordnet skal sikres gennem en ny kommunal og regional inddeling samt en omfattende omlægning af opgaver, byrder og ressourcer mellem staten, et begrænset antal regioner og nye storkommuner (Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2005a,b, 2006). Men selv en så omfattende reform som Strukturreformen er ikke et punktum, men et stort komma i historien om forvaltningsreformer i Danmark. Før Strukturreformen var skiftende regeringers moderniseringsprogrammer, der i mere end tyve år har kommunikeret forandring, fornyelse og effektivisering ud til de offentlige organisationer (Ejersbo & Greve 2005; Pedersen 2004). Hertil kommer diverse undersøgelser af især sundhedsvæsenets organisering og finansiering, mens Opgavekommissionen tidligere analyserede velfærdsopgavernes sammensætning og fordeling. Ved siden af Strukturreformen har vi bl.a. regnskabs- og omkostningsreformen, politi- og retskredsreformen, universitetsreform, frit valgs-lovgivningen, udvalget om politisk kommunikation (officielt kaldet betænkning om rådgivning af ministre), kodeks for offentlig topledelse, Velfærdskommissionens anbefalinger, udligningsreformen, Globaliseringsrådet om Danmarks fremtidige konkurrenceevne og udspillet til en omfattende kvalitetsreform, der skal skabe mere kvalitet med borgeren i centrum (Regeringen 2007). Danmark står med andre ord midt i en intens reformperiode. Med en nærmest parallel gennemførelse af strukturreform, velfærdsreform og globaliseringsreform og alle de parallelle og sektorvise reformer, der følger heraf, bliver forandring og omstilling et fortsat grundvilkår for ledelse i det offentlige i de kommende år. Strategisk offentlig ledelse Side 3 af 16

4 Efter Strukturreformen må vi derfor forvente at se en fortsat tilpasning og reorganisering af de offentlige velfærdsorganisationer. Ingen vil sige, at fusionerne er tilendebragt, at de kommunale grænser ligger fast, lige så lidt som selve opgavefordelingen, organisationsformen og grænsen mellem offentlig og privat service gør det. Vil regionerne fortsat bestå i den form, som vi kender dem fra reformen? Vil behovet for fælles e-government systemer og kvalitetsstyring binde kommunerne og staten endnu tættere sammen? Hvor mange virksomhedsfusioner vil følge i kølvandet? Vil de nye og større enheder sætte skub i nye offentlig-private partnerskaber? Spørgsmålene er mange og trods forhåbningen om en vitaminindsprøjtning, så er det lokale selvstyre på ingen måde garanteret i al fremtid. Tværtimod er det sat under pres, dels af de mange reformer, der alle kan ses som et forsøg på at styre den samlede offentlige velfærdsproduktion ud fra overordnede målsætninger om tilpasning til øget global konkurrence, dels af et eksternt pres teknologisk, demografisk og kulturelt. De mange reformers historiske baggrund såvel som deres næsten samtidige realisering har dog konsekvenser for de strategiske ledelsesbetingelser, som reformerne skaber og muliggør. Således kan ændringerne i fx kommuner og regioner ikke forstås uafhængigt af nogle af de andre reformprocesser, der er i gang. Kommuner og regioner har i også skullet forholde sig til diskussionen om regeringens kvalitetsreform. Ligeledes vil de aktuelle effekter afhænge af reformernes baggrund, konfliktniveau og grad af præcision og konkrete implementeringsprocesser. En måde at forstå og forklare de aktuelle reformbevægelser er at sætte dem ind i en historisk institutionel fortolkningsramme. Den historiskinstitutionelle teori kan bidrage til at forstå og rejse spørgsmål om såvel de langsigtede institutionelle udviklingsspor over tid som aktuelle brud og forandringer (Streek & Thelen red. 2005). Ved at introducere kategorier fra denne institutionelle retning vil vi skærpe opmærksomheden på relevante kontekster for de aktuelle reformer og samtidig pege på en række kritiske fokuspunkter, der bør undersøges nærmere, hvis vi skal forstå de mulige konsekvenser og ledelsesdynamikker, som reformerne qua deres kontekst eller proces synes at indstifte. Væsentlige begreber om stier og kritiske skilleveje er udviklet i forhold til en teori om institutionelle forandrings- og udviklingsprocesser over længere perioder (Pierson 2004). En historisk-institutionel tolkning af, hvorfor Strukturreformen netop formuleres og iværksættes i disse år, vil tage udgangspunkt i, at reformprocessen bør ses som udstrakt over et længere historisk forløb fx med ud fra et nulpunkt en kritisk skillevej - i beslutningen om eller implementeringen af den gamle (1970) strukturreform. Her er fokus på kommunerne som felt og de kontinuerlige forandringsprocesser, det kommunale system har været igennem over tid. Selv om den seneste strukturreform fandt sted i 1970, så blev mange af forslagene først fulgt op og implementeret i løbet af 1970 erne. Ligeledes begyndte det måske at knirke i fugerne Strategisk offentlig ledelse Side 4 af 16

5 allerede i 1980 erne og 1990 erne i forhold til den ny reform. I 1980 erne var der f.eks. frikommuner, der udfordrede billedet af en normalkommune. I 1990 erne blev opgavernes placering og især hovedstadens organisering diskuteret. I 1990 erne blev markedsgørelsen og hele NPM-bølgen med fokus på resultatorientering en udfordring til den traditionelle input og demokrati-orienterede kommune. Set i det perspektiv er beslutningen og vedtagelsen af en strukturreform kun et givent led i en proces og ikke en kritisk skillevej. Eller man kan sige, at serier af tidligere (små og store) reformer har åbenbaret et strukturelt ændringsbehov. Alene udviklingen i de stadig mere detaljerede og indgribende kommunaløkonomiske forhandlinger over tid kunne være et iagttagelsespunkt for en sådan forklaring om, at det kommunale selvstyre led af åndenød, hvilket åbner for nye politiske spil om at udpege problemer og løsninger (et politisk vindue for ændringer). Fra teorier om strukturelle valg (Moe 1990) ved vi, at politiske processer og kompromisser bl.a. fører til organisatoriske løsninger, deck stacking (institutionelle bindinger). De politiske kompromisser og studehandler flytter med over i det organisatoriske design, der derved fortsat vil være præget af de politiske kampe, de er udsprunget af. De mere kortsigtede politiske processer omkring reformens lancering og vedtagelse kan derfor have betydning for, hvilke muligheder nye statsliggjorte enheder, kommuner og regioner vil få siden hen. I Folketinget kunne regeringen f.eks. ikke blive enige med Socialdemokraterne om det nye kommunale landkort, som mange havde forventet, og regeringen endte med at indgå forlig med Dansk Folkeparti. Ligeledes udkæmpedes politiske kampe mellem de kommunale organisationer internt og mellem de kommunale organisationer og regeringen. Hertil kommer politiske kampe mellem organiserede interesser og ministerier om sektorspecifikke løsninger samt mellem ministerierne om at få eller afgive opgaver og ansvar. Strukturreformen er med andre ord ikke et helstøbt og sammenhængende reformkompleks, men resultatet af politiske processer, politiske kompromisser og kampe. Ser vi særligt på konsekvenser for ledelse og professionel drift, har det for det første betydning, at politikerne var uenige om organisatoriske løsninger på mange områder og måtte indgå kompromisser, der indebærer, at forskellige sektorer sandsynligvis ikke er organiseret på en måde, der er fagligt var ønsket, men som muliggjorde et politisk kompromis. Konkret betyder det, at mange offentlige ansatte befinder sig i organisationer, der på en vis måde er designet til ikke at virke, fordi de er resultatet af politiske kampe. For det andet betyder deck stacking, at politikerne trods alt har ønsket at skabe nogle nye strukturer intakte, som ikke umiddelbart kan laves om. Politikerne har derfor gjort det svært at ændre på status i fremtiden med et snuptag. Et eksempel kan være regionerne. Selv om Socialdemokraterne skulle komme til magten, kan det være svært for dem at få de gamle amter tilbage eller til at give regionerne en masse nye beføjelser, som i mellemtiden er givet til kommunerne. Strategisk offentlig ledelse Side 5 af 16

6 Samlet set har Strukturreformens historisk institutionelle kontekst, dens politiske tilblivelse og foreløbige beslutning den konsekvens, at: 1) Reformen kan indskrives i og tilskrives mange og måske modsatrettede målsætninger, rationaler og principper; - fx er reformen fyldt med lovgivning, reformtiltag og styringsværktøjer, der skal søge at sikre forligspartiernes målsætninger langt ud i fremtiden og gøre det svært at ændre fastlagte strukturer og principper mv., men der er fortsat kamp om at definere og reformulere reformintentioner, mål, midler og succeskriterier! 2) Reformen er udtryk for et politisk kompromis, en ufærdig og foreløbig beslutning, der kræver fortolkning og en række opfølgende handlinger i mange institutionelle sammenhæng og på mange organisatoriske niveauer for at blive til noget fx må regeringen leve med, at oppositionen og andre skuffede interessenter formodentlig direkte vil modarbejde eller langt fra loyalt føre alle forligets principper ud i livet! Og endelig: 3) Reformen er udtryk for, at dens realisering afhænger af en række implementerings- og fusionsprocesser; reformen kan ikke selv se sine egne implementeringsprocesser, organisatoriske, faglige og kulturelle forudsætninger, for slet ikke at nævne de ledelsesmæssige konsekvenser. I det følgende kommer vi med vores fortolkning af sidstnævnte, baseret på en læsning af strukturreformens styringspolitik. Reformernes styringspolitik Skal vi forstå de betingelser, som der i disse år skabes for offentlig ledelse, skal vi se nærmere på den styringspolitik, der udfoldes i kraft af strukturreformen og se det i sammenhæng med hele det reform-kompleks, der udfylder regeringens moderniseringsprogram. Hvad er det for et styringsregime, som realiseres med disse tiltag? Hvad bliver konsekvenserne for den højt besungne offentlige ledelse? Sætter vi fokus på reformernes styringspolitik, er det tydeligt, at Strukturreformen og andre parallelle reformer bygger videre på og endog forstærker de styringsidealer og -former, der allerede er skabt gennem de mange forudgående moderniseringstiltag. Især aftalerne om strukturreformen gør det tydeligt, at regeringen fastholder og endog forstærker en central styring, samtidig med at selvstyring og professionel ledelse ses som en afgørende kapacitet, der skal sikre reformernes succes og skabe sammenhæng i fremtidens offentlige opgavevaretagelse. Reformen kan således ses som udtryk for en paradoksal dobbelthed af re-regulering og decentralisering i den interne styring af offentlige (service)organisationer. På den ene side forstærker reformen en klar tendens til stærk politisk styring og central regulering (en regeringsstyret strukturrationalisering, stærk budgetstyring, tættere resultatkontrakter, stadig flere målings- og evalueringsinstrumenter, overvågningsinstitutioner mv.) og på den anden side øget selvstyring via decentralisering, bæredygtighed og et stærkt krav om professionel ledelse og strategisk kompetence. Vores tolkning er, at der er tale om en særlig neoliberal styringsfornuft (Dean, 2006, kapitel Strategisk offentlig ledelse Side 6 af 16

7 8), som indebærer et bestemt begreb om forholdet mellem kontrol og frihed, magt og styring. Offentlige (service)organisationer får (eller pålægges ) frihed til drift, samtidig med at de tilskyndes til og ansvarliggøres til refleksiv selvkontrol via forskellige former for overvågnings-, standardiserings- og evalueringssystemer. 2 Sammenlignet med den tidligere hierarkiske eller den sektorielle (fagbureaukratiske) forvaltning er der tale om en radikal form for frihed til offentlige organisationer og ledelser, der samtidig udsættes for stadig flere styringsinitiativer. Set med dette styringsblik er der tale om en reform, der skal skabe forudsætninger for en mere succesfuld implementering af regeringens moderniseringsprogram, dels ved at skærpe den styringsforståelse, som moderniseringen bygger på, dels ved at skabe bæredygtige enheder, der har kapacitet til tage de ledelsesmæssige og strategiske udfordringer på sig, netop via øget kapacitet til selvbeskrivelse, selv-refleksion og selvkontrol. Ser vi på strukturforligets faktiske indholdselementer, bliver det tydeligt, at såvel styringsidealerne som midlerne og reformtiltagene handler om dette. Konkret handler det om tre typer af reformtiltag: Større enheder, bæredygtighed og rationaliseringsgevinster; øget regulering, overvågning og måling samt; åbenhed og konkurrenceudsættelse. Lad os skitsere, hvordan dette viser sig i strukturreformen generelt og i sagens natur med forskelligt nedslag indenfor forskellige sektorområder. Større enheder, bæredygtighed og rationaliseringsgevinster Der skabes som nævnt større enheder. Kommunerne reduceres fra 271 til 98 nye storkommuner, 14 amter nedlægges til fordel for fem nye regioner, der fortrinsvis skal tage sig af sundhedsopgaver, mens andre opgaver enten overføres til kommunerne eller til nye statslige enheder. Ser vi på de sektorvise aftaler, skaber reformen samtidig udgangspunkt for koncentrationer og nye større enheder indenfor stort set alle driftsområder. Det sker via etablering af nye statslige enheder; mest markant de 30 statslige skattecentre under det nye Skat, men også syv statslige miljøcentre, den nationale videns- og specialrådgivningsorganisation, VISO, på det sociale område, samt fem statsforvaltninger (tidligere statsamter). Og det sker gennem en ny rationaliseret struktur fx på beskæftigelsesområdet med fusion af den statslige og kommunale indsats i de nye jobcentre, på det trafikale område via etablering af nye regionale trafikselskaber etc. Disse lovgivne beslutninger om fusioner og nyoprettelser forventes at blive fulgt op af en række interne fusioner mellem institutioner og områder på alle niveauer ud fra argumentet om stordriftsfordele, synergi- og rationaliseringsgevinster. Det gælder ikke mindst sygehusområdet, hvor 2 De nævnte former for regulering baserer sig lige præcis på denne neoliberale styringsforståelse, en nærmest hyberliberal bevægelse, der substantialiserer frihed som pligt. Frihed bliver noget der frem for at være begrænset af andres frihed er selvbegrænsning via egen selvrefleksion og -styring, se Dean Strategisk offentlig ledelse Side 7 af 16

8 koncentration af sygehusaktiviteter, øget specialisering, samling af funktioner og etablering af tværgående enheder forstærkes med regionsdannelsen (større volumen og befolkningsgrundlag), samt som effekt af ny finansieringsmodel og Sundhedsstyrelsens kompetence til national koordinering, herunder fastsættelse af standarder for kvalitet og IT. En vis koncentration må ligeledes formodes at gøre sig gældende indenfor gymnasieområdet og for social- og sundhedsskoler samt VUC er, der med reformen bliver til statsligt selveje og taxameterstyrede virksomheder med nye og stærkere bestyrelser. Hertil kommer flere parallelle reformer på store sektorområder så som politi- og retskredsreformen, universitetsreformen, forslag til nye professionshøjskoler, hvor det er tydeligt, at denne tiltro til stordrift med en såkaldt enstrenget ledelse er et reformkrav, der er slået stærk igennem. Tendensen er klart en big-sizing, koncentration og nydannelser indenfor en række driftsområder. Der etableres koncern-lignende enheder med topledelser, stabsforvaltninger og en række driftsenheder med flere ansatte og flere borgere og virksomheder at betjene. Men der skabes også nye hybride organisationsformer, hvor flere parter og niveauer skal samarbejde om fx forebyggelse på sundhedsområdet, tog- og busdrift på trafikområdet, jobformidling på beskæftigelsesområder, borgerservice på tværgående service etc. Risikoen er, at hierarkiet og bureaukratiet flytter ned i institutionerne (Pedersen 2007). Regulering, overvågning og måling Staten får et mere omfattende regulerings- og evalueringsansvar. Resultater og kvalitet skal fremlægges via standardiseret og vidensbaseret måling. En kommune, en region, et driftsområde eller en virksomhed skal kunne måle sig med andre. Tiltag til benchmarking, forvaltningsrevision og akkreditering via eksterne institutioner iværksættes både på tværs og inden for specifikke sektorområder. Det gælder f.eks. nye målesystemer for beskæftigelsesindsatsen, produktivitetsanalyser på sundhedsområder og et nyt Kommunalt og Regionalt Evalueringsinstitut (KREVI) under Indenrigsministeren, der har fået kompetence til at sammenligne og evaluere den decentrale opgavevaretagelse i den offentlige sektor og understøtte kommunernes indsats for at fremme effektivitet og bedre ressourceudnyttelse (Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2004:27). Instituttet får således kompetence til inden for alle velfærdsområder at evaluere såvel effektivitet i opgavevaretagelsen som den styring, organisation og ledelse, der understøtter et givent output. Og kendte reguleringsinstitutioner, som f.eks. Konkurrencestyrelsen får forstærket deres position ved at skulle holde øje med markedsdannelsen for offentlige serviceydelser. Tidligere har der været fokus på årsberetninger internt i staten. Der satses stadig mere på at kunne sammenligne den offentlige servicelevering på tværs af organisationer gennem benchmarking og fokus på best practice. Andre redskaber til regulering kan være standarder og akkreditering (Greve red. 2007). Tendensen er øget fokus på outcome, forstået som resultater og effekter af indsats (output). Samtidig skal der ske en offentliggørelse af resultaterne, så både borgere og politikere kan vurdere indsatsen, mens driftsenhederne kan lære af hinanden og iværksætte forbedringer. Strategisk offentlig ledelse Side 8 af 16

9 Åbenhed og konkurrence Konkurrencen mellem serviceudbydere skærpes via nye former for takstfinansiering, centrale tilbudsportaler, sammenlignelige standarder for forskellige velfærdsservice, flere frit-valgsmodeller, kombineret med omkostningsbaserede regnskabsprincipper og klare servicedeklarationer, der gør det nemmere at sammenligne priser og kvalitet mellem en driftsenhed og en anden. Kampen om at levere varen bedst og billigst skærpes, og regeringen og KL blev i de kommunale økonomiforhandlinger i 2006 enige om at arbejde for en øget grad af konkurrenceudsættelse af offentlige opgaver i fremtiden. Disse tiltag kan tolkes i direkte linje til en del af Fogh-regeringens moderniseringsprogram, Velfærd og valgfrihed (Finansministeriet 2002), der samler tidligere tiltag til øget konkurrence i en ny og offensiv dagsorden om markedsgørelse via konkurrence og frit valg med det formål at give brugeren mulighed for at vælge de bedste udbydere af service, ofte i såvel offentlig som privat regi. Allerede her lægges der op til at frit valg bør promoveres på alle store velfærdsområder som sundhed, uddannelse og social service, og der opbygges institutionelle forudsætninger herfor via øget brug af benchmarking af offentlige ydelser, indførsel af omkostningsbaseret regnskab, samt under overskriften; en mere virksomhedsnær offentlig sektor, indføres i 2002 Lov om frit valg og udfordringsretten for virksomheder (som dog blev taget af bordet igen) som en tilføjelse til den kommunale styrelseslov. Med Strukturreformens tiltag skabes der yderligere forudsætninger for at realisere disse målsætninger, dels gennem større enheder med kapacitet til udbud og mere ensartede markeder, dels via øget fokus på frit valg. Tendensen er, at borgeren (forstået som både borger, bruger og kunde) skal sættes i centrum, hvad enten det gælder inddragelse, frit valg eller digital kommunikation. Strukturreformen (og andre parallelle reformer med den) sætter allerede introducerede samt nye styringstiltag og styringsstrategier i værk. Den skaber nye enheder, men iværksætter også i alt 18 nye styringsinstitutioner og værktøjer, der på forskellig vis forstærker de udviklingstræk og institutionelle pres, som tidligere forvaltningsreformer og moderniseringstiltag har afstedkommet. Samtidig er styringssignalerne modsætningsfyldte og umiddelbart paradoksale som fx krav om skattestop og bedre service, stordrift og nærhed, samarbejde og klart ansvar. Konsekvensen er en øget spænding i den interne styring af offentlige (service)organisationer. På den ene side skal det driftsmæssige ansvar synliggøres og afskærmes fra politisk detailstyring via decentralisering og bæredygtighed. Offentlige serviceorganisationer skal kunne styre sig selv gennem strategisk og professionel ledelse. På den anden skal de konkurrenceudsættes og borgernes frie valg understøttes af centralt udstukne servicestandarder og evalueringsskemaer for opgørelse af resultat og kvalitet. Dobbeltheden af regulering og selvstyring er således indbygget i selve styringspolitikken. Vi kan ikke få det ene uden også at få det andet, synes at være den indbyggede dynamik. Strategisk offentlig ledelse Side 9 af 16

10 Hvori består udfordringerne for offentlige ledere? Ved at stille spørgsmål om sådanne kontekstuelle forhold, reformernes dynamik og de faktiske styringsformer, som strukturreformen iværksætter, kan vi præsentere et fremadrettet blik på de ledelsesbetingelser og strategiske muligheder, som de aktuelle tiltag synes at åbne for. Vi har således ikke nogen forudfattet mening om, hvad offentlig sektor eller offentlig ledelse er eller bør være. Vi definerer hverken ledelse i en klassisk politologisk tradition som spørgsmålet om repræsentation, magtdeling og statslig suverænitet (government) eller i en erhvervsøkonomisk tradition, som ellers stærkt inspirerer aktuelle moderniseringstiltag og New Public Management-koncepter, hvor ledelse ofte handler om søgning efter såkaldte exellence-modeller og best practice, ud fra et performanceperspektiv. Frem for en sådan forudfattet teori om hvad ledelse er eller bør være, spørger vi som sagt mere diagnostisk til de historisk skabte betingelser for offentlig ledelse under og i forlængelse af de aktuelle reformer. Ledelse er således et politisk og omskifteligt fænomen, der kontinuerligt skabes nye definitioner af, forventninger til og rammer for, samtidig med at ledelse netop består i at skabe organisation, roller, omverdner, problemer, løsninger etc. Ledelse formes af og former selv den sociale virkelighed (Rennison, 2003; Stokes & Clegg 2002). Strategisk offentlig ledelse indebærer således, at der er skabt historisk specifikke betingelser for et professionelt ledelsesrum ved siden af og i samspil med den politisk demokratiske styring. Mao. at den overordnede styreform har udviklet sig fra government til governance (Greve, 2003; Pedersen 2004). Det betyder i denne sammenhæng, at et vist mønster i udøvelsen af offentlig ledelse kan spores, og betegner processen, når ansatte offentlige ledere (i samspil med politisk valgte og andre interessenter) søger at skabe offentlig værdi indenfor de institutionelle rammer, der er historisk fremkommet og under løbende transformation (Moore 1995). Grundlæggende skal offentlig ledelse skabe værdi for borgerne, politikerne og andre interessenter og lade værdiskabelsen ske i respekt for de love og normer, samt de økonomiske rammer, faglige standarder og målingssystemer, som samfundet har skabt, og som staten har garanteret. Når vi på denne måde ser offentlig ledelse som både transformative og kontekstafhængig, bliver det tydeligt, at de aktuelle reformers succes klart afhænger af de serier af ledelsesmæssige konstruktioner og deres udkrystallisering i handling, som skal realisere, overskride og udfylde reformerne. Med dette blik må offentlig ledelse tage hensyn til både flertydigheden i de styringsprincipper og de organisatoriske betingelser, som de aktuelle reformer indstifter. Den nye mere differentierede og flydende struktur i den offentlige sektor giver anledning til, at en række ledelsesmæssig strategier kan komme i spil og dermed bidrage til at videreudvikle og omforme selv samme. Strategisk offentlig ledelse Side 10 af 16

11 Strategier kan opfattes på mange måder i forhold til ledelsestænkning (Klausen 2004). Ud fra vores diagnose af reformernes styringspolitik er grundvilkåret for strategisk ledelse spændinger og dynamik frem for entydighed. Reformmønstret peger konkret i retning af et stærkt krav om strategisk ledelse med ud fra flere og skiftende rationaler, et stigende antal interessenter, åbne beslutningsprocesser, svag politikudvikling, men stadig flere reguleringsinstanser og sæt af styringsværktøjer og et utvetydigt pres for outcome og effekt. Den styringsmæssig spænding består med andre ord i stadig tættere resultatkrav, som håndhæves gennem en refleksiv kontrol, der lader en vigtig ledelsesmæssig plads stå åben for fortolkning, valg og innovation (Pedersen 2006, Dean 2006). Ja, fremsynet og strategisk ledelse synes ligefrem at være den foretrukne løsning eller implicitte forudsætning herfor, forstået som den kreative kraft, der kan overskride reformernes paradoks mellem nulvækst og forbedret service, mellem stordrift og nærhed, mellem kvalitet og effektivitet etc. Med dette blik bliver ledelsesudfordringerne mangfoldige. Vi vil især fremhæve fem centrale udfordringer for strategisk offentlig ledelse anno 2007: 1) Strategisk offentlig ledelse handler om valg af mix af styringsværktøjer og dermed principper. Der er en mængde styringsværktøjer på spil i den ny offentlige struktur. En del er givet i lovgivningen, andre af centrale reguleringsinstitutioner og andre igen er lokalt bestemt. Men den lokale oversættelse, det konkrete valg og den faktiske anvendelse er en ledelsesudfordring. At bedrive offentlig ledelse fremover vil derfor indebære en strategisk analyse af, hvilke styringsværktøjer der skal og kan trækkes på samt en bevidst refleksion om, hvilke ledelsesrum og muligheder de forskellige styringsværktøjer skaber, og som dermed indrammer den ledelsesmæssige og organisatoriske praksis. 2) Strategisk offentlig ledelse handler om at skabe og få udbytte af de forskellige organisatoriske sammenhænge, som opgavevaretagelsen sker indenfor rammerne af. Konkret handler det om skabelse, tilvalg og fravalg af organisatoriske rammer og om positionering i de organisatoriske rammer, som man ikke kan slippe ud af. Tilvalg af organisatoriske rammer kan f.eks. indebære, at ledelsen vælger at følge kommunernes nye opgaver op med interne fusioner eller nye ledelsesstrukturer. Tilvalg kan også bestå i at satse sine kræfter helhjertet på et erhvervspolitisk netværk i form af et lokalt eller regionalt vækstråd. Fravalg kan f.eks. betyde, at ledelsen ikke ønsker at indgå i fælleskommunale selskaber, men hellere vil satse på at indgå i et offentlig-privat partnerskab. Positionering vil sige, at ledelsen på beskæftigelsesområdet ikke kan melde sig ud af et regionalt arbejdsmarkedsråd, men må deltage troskyldigt, fordi det er lovgivers krav. 3) Strategisk offentlig ledelse handler om ledelsessamarbejde. Der skal samarbejdes på tværs af ledelsesfelter og niveauer fremover, hvad enten mellem arbejdsmarkedsledelsen, kulturledelsen og økonomidirektøren i en kommune, mellem kommuner og statslige enheder i administrative fællesskaber fx involveret i at skaffe ledige i beskæftigelse, mellem ledelsen på forskellige niveauer i en kommune, en region og en statslig miljøforvaltning eller mellem Strategisk offentlig ledelse Side 11 af 16

12 ledelsesniveauer i hjemmeplejen (frit valgs-leverandøren, den kommunale enhed og ledelsen i socialministeriet). Ofte vil disse ledelsesniveauer indgå i fælles projekter, task forces, partnerskaber og netværk mv. (Hodge & Greve red. 2005). 4) Strategisk offentlig ledelse handler om skabelse af resultater, men også om måden, resultaterne skabes på. Ledelsens evne til at skabe og dokumentere resultater vil blive bedømt af politikerne, borgerne og samarbejdspartnerne i det offentlige og det private og ofte i den rækkefølge. Det vil sige, at ledelsens opmærksomhed hvad enten den står alene eller den indgår i et samarbejde - vil skulle orientere sig mod forskellige fikspunkter i omgivelserne. Kravet er grundlæggende at være bedst og billigst, skabe mere og af bedre kvalitet indenfor en stram budgetrestriktion og samtidig kunne dokumentere det. Ledelsen skal forstå den ny reguleringsdagsorden, hvor evaluering, kontrol, revision og benchmarking spiller en stadig større rolle (Levi-Faur & Jordana red. 2004). Udfordringen bliver at udvikle meningsfulde dokumentationsformer, der lader plads åben for bruger- og medarbejderdreven innovation. 5) Strategiske offentlig ledelse handler om kommunikation - både eksternt og internt. En del af meningerne om ledelsens indsats kommunikeres via medierne af de berørte grupper: når en politiker udtaler sig i tv-nyhederne, når medierne bringer historier om borgere, der er kommet i klemme i systemet, når samarbejdspartneren brokker sig over et mangelfuldt samarbejde, og når en virksomhed har brug for at brande sig i forhold til brugere eller som arbejdsplads. Kommunikation er også omdrejningspunkt i den løbende styringsdialog og forhandling omkring kontrakter, mål og målopfyldelse. Samtidig skal både ledelse som medarbejdere kunne relatere sig til medier, borgere og kunder og forstå markedet og markedsdynamikken. Begge forventes at være responsive og åbne overfor konkrete brugere og partnere såvel som overfor offentligheden generelt. Proaktiv kommunikation bliver et krav, fordi de omgivelser og interessenter, som ledelsen er i kontakt med, er blevet mangfoldige og er vigtige evaluatorer og kritikere af kvaliteten i den producerede service. Ledelse efter strukturreformen (og andre parallelle reformer) kalder derfor på en række kompetencer ud over de mere personlige kvaliteter hos enkelte ledere eller evnerne til mere instrumentel implementering af nye styringsværktøjer som fx lean og balanced scorecard. De ledelsesmæssige kompetencer, der her er tale om, handler dybest set om evnen til strategisk kommunikation og kreative innovationer. De flertydige og paradoksale styringsbetingelser og de eksperimenterende og hybride organiseringsformer kræver, at der grundlæggende kan kommunikeres på tværs af tidligere grænser og divergerende rationaler. Det bliver helt afgørende at kunne forstå, fortolke og handle ud fra forskellige styringsprincipper, at forstå, fortolke og handle ud fra organisatoriske tilvalg, fravalg og positioneringer, at forstå og fortolke samarbejdsmuligheder mellem ledelse på forskellige niveauer og i feltet mellem forskellige sektorer; og at forstå, fortolke og handle ud fra forskellige Strategisk offentlig ledelse Side 12 af 16

13 og ofte modstridende hensyn og styringslogikker. At udøve strategisk ledelse handler derfor om at skabe ledelsesmæssig horisont og programmer, hvor indenfor man kan sammensætte eller forhandle sig frem til relevante styringsprincipper og organisatoriske muligheder og herefter kommunikere valgte styringsteknologier og organisationsmodeller ud. Kompetencen måles i sidste ende på, om der kan skabes værdier for borgere, politikere og samarbejdspartnere indenfor et givent velfærdsområde. Men vejen dertil er strategisk kommunikation med rum for overskridelser og kreative innovationer. Det kræver stærk ledelsesbevidsthed og en investering i strategisk offentligt lederskab på alle niveauer. Konklusion Denne artikel har vist, at vi lever i reformernes tidsalder. Strukturreformen var en væsentlig reform, men den har fået følgeskab af mange andre reforminitiativer, bl.a. velfærdsreform, omkostningsreform, politireform, globaliseringsrådets reforminitiativer og senest regeringens kvalitetsreform. Reformerne har en historie bag sig og en fortid i moderniseringstiltag og andre initiativer. Men reformernes omfang og intensitet har forårsaget et opbrud i den hidtil kendte opbygning af den offentlige sektor i Danmark. Reformerne har medført en ny styringspolitik, der på flere områder indikerer en forstærket New Public Management-tænkning, og som i hvert fald medfører fokus på åbenhed og konkurrence samt regulering, benchmarking, overvågning og måling, men også lægger vægt på større enheder, rationaliseringsgevinster og enstrenget ledelse. Det gør det samtidig tydeligt, at der er tale om en paradoksal dobbelthed af deregulering og re-regulering i den interne styring af offentlige (service)organisationer. På den ene side er reformerne udtryk for en klar tendens til stærk politisk styring og central overvågning og på den anden side øget selvledelse via decentralisering, bæredygtighed og et stærkt krav om professionel ledelse og strategisk kompetence. Artiklen har vist, hvordan reformernes dynamik og styringspolitikkens paradoksale karakter giver nye udfordringer for strategisk offentlig ledelse. De ledelsesmæssige kompetencer, der her er tale om, er evnen til strategisk kommunikation og kreative innovationer. Hvilke transformationer den strategiske ledelse indebærer i reformernes tidsalder, har vi endnu til gode at se. Vi vil dog understrege, at strategisk ledelse er kommet for at blive og helt sikkert vil spille en afgørende rolle i skabelsen af fremtidens offentlige velfærdsorganisationer. Hverken strukturreformen eller de andre parallelle reformer skaber en entydig ny model. Det kommunale selvstyre og den aktuelle velfærdsorganisering er ikke sikret tredive år frem i tiden. Billedet, der tegner sig, er komplekst. Ledelse handler derfor om at kunne forstå, fortolke og handle ud fra de mange modsatrettede styringsprincipper og i en flydende og differentieret struktur. Strategisk offentlig ledelse Side 13 af 16

14 Referencer: Andesen, N.Å., Diskursive Analysestrategier. Kbh: Nyt Fra Samfundsvidenskaberne. Christensen T. and Lægreid, P : The Whole-of-Government Approach Regulation, Performance, and Public Sector Reform, Working Paper no. 6, Stein Rokkan Centre for Social Studies, Bergen, Norway. Christensen, T. & Lægreid, P. red Transcending New Public Management. Aldershot: Ashgate. Clarke, John and Janet Newman The Managerial State. London: Sage Publications. Dean, M Governmentality. Magt og styring i det moderne samfund. Kbh: Forlaget Sociologi. Formateret: Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: h Slettet: Slettet: Formateret: Venstre, Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: Ejersbo, Niels & Greve, C Moderniseringen af den offentlige sektor. Kbh: DJØF s forlag. Forum for offentlig topledelse Kodeks for god offentlig topledelse. Kbh: Finansministeriet, KL og Amtsrådsforeningen. Foucault, M ( 2000). The Archaeology of Knowledge. London: Tavistock Publications. Foucault, M The subject and power, in Faubion, J.D. Michel Foucault, Essential works of Foucault , vol. 3, Power, England, New York, Allen Lane: The Penguin Press. Formateret: Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: Finansministeriet Velfærd og valgfrihed. Kbh: Schultz. Greve, C Offentlig Ledelse. Teorier og temaer i et politologisk perspektiv. Kbh: DJØF s forlag. Greve, C. red Offentlig ledelse og styring. Kbh: DJØF s forlag. Hodge, G. & Greve, C. red The Challenge of Public-Private Partnerships. Learning from International Experience. Chelthenham: Edward Elgar. Indenrigs- og Sundhedsministeriet. 2004a. Strukturkommissionens betænkning (betænkning nr 1434). Kbh. Schultz januar Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2004b. Aftale om strukturreformen (mellem regeringen og Dansk Folkeparti) København, juni. Strategisk offentlig ledelse Side 14 af 16

15 Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2005a. Inddelingsaftalen, indgået København. d. 3. marts. Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2005b. Kommunalreformen kort fortalt. København. Indenrigs- og Sundhedsministeriet Redegørelse om status for kommunalreformen og det kommunale selvstyres vilkår (til Folketinget). København, december. Kelman, S Strategic Contracting Management in Donahue, J. & Nye, J.S. jr. red. Market-based Governance. Washington D.C.: Brookings. Klausen, K.K Strategisk ledelse de mange arenaer. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Levi-Faur, D. & Jordana, J. red The Politics of Regulation. Chelthenham: Edward Elgar. Moe, T The Politics of Structural Choice: Toward a Theory of Public Bureaucracy I Williamson, O. red. Organization Theory: From Chester Barnard to the Present and Beyond. New York: Oxford University Press. Moore, M. H Creating Public Value. Stratetic Management in Government. Harvard: Harvard University Press. Pedersen, D. red Offentlig ledelse i Managementstaten. Kbh: Samfundslitteratur Pedersen, D Re-regulation and Self-Governance in the Managerial State the historical formation of public governance, paper presented at EGOS: THE ORGANIZING SOCIETY, Bergen, July Pedersen, D Undgå det pæreformede bureaukrati Administrativ Debat nr. 1. Formateret: Indrykning: Venstre: 0 cm, Første linje: 0 cm Slettet: Slettet: Pierson, P Politics in Time. Princeton: Princeton University Press Pollitt, C. & Boucakert, G Public Management Reform. Oxford: Oxford University Press. Regeringen Nye mål. Regeringsgrundlag. Kbh: Schultz. Regeringen Bedre velfærd og større arbejdsglæde regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige servicelevering. Kbh: Schultz. Strategisk offentlig ledelse Side 15 af 16

16 Rennison, Betina W. 2003: Offentlig ledelse i tekst, tal & tale en konstitutionskamp i tid og rum. Ph.d.-afhandling, CBS. København: Samfundslitteratur. Stokes, J. & S. Clegg Once upon a Time in the Bureaucracy: Power and Public Sector Management, Organization, vol. 9(2): London, Thou sand Oaks, CA and New Delhi: Sage. Storm Pedersen, J Nye rammer. Offentlig opgaveløsning under og efter strukturreformen. København: Børsens Forlag. Slettet: Formateret: Venstre Slettet: u Slettet: Streeck, W. & Thelen, K. red Beyond Continuity. Institutional Change in Advanced Political Economies. Oxford: Oxford University Press. Strategisk offentlig ledelse Side 16 af 16

Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder

Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder Strategisk offentlig ledelse i reformernes tidsalder Af Dorthe Pedersen og Carsten Greve Resumé Denne artikel beskriver den offentlige sektors transformation og sætter fokus på de betingelser for strategisk

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer

Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer SOCIALPÆDAGOGERNES LEDERKONFERENCE Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer Dorthe Pedersen, CBS Odense, November 2015 HVAD VIL JEG TALE OM? Dobbelthed og spændinger i aktuel styring og

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Hvad er kvalitet i den offentlige sektor?

Hvad er kvalitet i den offentlige sektor? Hvad er kvalitet i den offentlige sektor? Henning Jørgensen Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning henningj@epa.aau.dk BUPLs Ledertræf, Nyborg Strand 1.10.08 Kvalitetens beskaffenhed Kvalitet: et

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Modernisering af den offentlige sektor fra 1983 til i dag. - baggrunden for FTF-projektet om styringsforandringer i den offentlige sektor.

Modernisering af den offentlige sektor fra 1983 til i dag. - baggrunden for FTF-projektet om styringsforandringer i den offentlige sektor. Februar 2006. Notat LIWJ Modernisering af den offentlige sektor fra 1983 til i dag. - baggrunden for FTF-projektet om styringsforandringer i den offentlige sektor. Indledning FTF har gennemført et projekt,

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

14. september 2007. Evaluering i den offentlige sektor - muligheder og udfordringer

14. september 2007. Evaluering i den offentlige sektor - muligheder og udfordringer 14. september 2007 Evaluering i den offentlige sektor - muligheder og udfordringer Introduktion Administrationspolitisk Center i Finansministeriet Ansvar for forvaltningspolitikken i Danmark Administrationspolitik,

Læs mere

Ledelse af læreprocesser

Ledelse af læreprocesser Ledelse af læreprocesser Formål: at introducere til moderne videns- og læringsteorier bringe disse i korrespondance med aktuelle forståelsesrammer for offentlig ledelse med henblik på at kunne medtænke

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET

STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET Enkeltmodul på Diplomuddannelsen i offentlig forvaltning og administration, tilrettelagt for erfarne FTR/TR i den offentlige sektor - med særligt fokus på sundhedsområdet STYRING I VELFÆRDSSYSTEMET UDDANNELSESBESKRIVELSE

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR Carsten Greve Copenhagen Business School Oversigt Markedsgørelse (her primært udlicitering) af den offentlige sektor En styringsmodel for markedsgørelse Faktorer

Læs mere

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Flere logikker for offentlig styring Før NPM: Profession og hierarki Professioners

Læs mere

Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser

Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser 1 Jobcenterchefseminar Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk Universitet 2

Læs mere

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE

NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE NYE VEJE TIL VIDENSBASERET SOCIALT ARBEJDE V I S O - K O N F E R E N C E N D. 6. 1 2 P Å N Y B O R G S T R A N D H A N N E K A T H R I N E K R O G S T R U P. I N S T I T U T F O R L Æ R I N G O G F I L

Læs mere

LEDELSE UNDER FORANDRING

LEDELSE UNDER FORANDRING ÅRSMØDE DANSKE PLANCHEFER HINDSGAVL 19. NOV. 2010 LEDELSE UNDER FORANDRING Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og formidler Ekstern lektor, CBS/LPF rennisonresearch@gmail.com Mobil:

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER

OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Ledelsesakademi-konference 12.08.13 OFFENTLIG LEDELSE FØR, NU & FREMOVER Betina Wolfgang Rennison, Ph.D., Ledelsesforsker, forfatter og foredragsholder. Lektor, AAU rennisonresearch@gmail.com Mobil: 2970-6060

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015

Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskole definerede i 2008 en strategi for perioden 2008 2010. Strategien kan sammenfattes i 2 ord værdifuld vækst. Siden 2008 har

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Sundhedspolitik mellem komparative studier og tværnational læring

Sundhedspolitik mellem komparative studier og tværnational læring Sundhedspolitik mellem komparative studier og tværnational læring Lektor Viola Burau Workshop ved Århus-seminar 2010 20. august 2010 1 Overblik (1) Komparative studier Historien bag komparativ sundhedspolitik

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Strukturkommissionen. Præsentation af betænkningen. Ved formand Johannes Due

Strukturkommissionen. Præsentation af betænkningen. Ved formand Johannes Due Præsentation af betænkningen Ved formand Johannes Due Der er behov for en reform af den offentlige sektors struktur Kommissionens opgave At udarbejde et beslutningsgrundlag for ændringer i rammerne for

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor

Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse

Læs mere

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab

Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byledelse og netværk - fremtiden skabes gennem lederskab Byplandage 2013 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Byer er ikke maskiner Temperaturen på lokaldemokratiet og det politiske lederskab Interessen

Læs mere

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.

- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. - en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde

Læs mere

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt Fælles ambitioner for folkeskolen læring i centrum Fælles ambitioner mangler Mange forskellige faktorer rundt om selve undervisningssituationen

Læs mere

Master of Public Administration

Master of Public Administration Master of Public Administration mpa Viden, der skaber værdi Master of Public Administration Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller i en privat virksomhed med

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Fremtidens organisering af kommunale opgaver. Ved Johan Weihe

Fremtidens organisering af kommunale opgaver. Ved Johan Weihe Fremtidens organisering af kommunale opgaver Ved Johan Weihe 2 Organisationsformer Privat leverandør Kommunalt fællesskab ( 60-selskab) L548 14-selskab Kommunen OPP Kommunalt ejet A/S Selvejende institution

Læs mere

Hvordan kan arbejdet med forandringsteori bidrage til effektivisering?

Hvordan kan arbejdet med forandringsteori bidrage til effektivisering? Hvordan kan arbejdet med forandringsteori bidrage til effektivisering? 13.09.2014 Af Maria Rye Dahl, Chefkonsulent i DAMVAD Sessionens program 1) Værktøjet og dets brugbarhed 2) Gruppesummen med udg.pkt.

Læs mere

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONER Januar 2013 STAUNINGS PLADS 1-3,4 1607 KØBENHAVN V 33 70 13 00 OAO@OAO.DK WWW.OAO.DK

Læs mere

Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark

Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark Kulturskolerne kommunalreform og fusioner Erfaringer fra Danmark Oplæg på årsmødekonference i Norsk Kulturskoleråd, Hordaland, Bergen 13.03.15 Jan Jacobsen Kulturskoleleder, Aalborg Kulturskole Næstformand,

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer. - Offentlig og strategisk ledelse

Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer. - Offentlig og strategisk ledelse Nye opgaver og udfordringer for Danskuddannelserne Udfordringerne forstået som STRATEGISKE udfordringer - Offentlig og strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for statskundskab og

Læs mere

LAS III - Kursus i ledelse, administration og samarbejde. Kursusbeskrivelse

LAS III - Kursus i ledelse, administration og samarbejde. Kursusbeskrivelse LAS III - Kursus i ledelse, administration og samarbejde Kursusbeskrivelse Oktober 2006 Revideret Juli 2008 Indholdsfortegnelse Kursusbeskrivelse...1 Indholdsfortegnelse...2 LAS III...3 Placering i hoveduddannelsen...3

Læs mere

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi - er der en sammenhæng? Konferencen: Kvalitetsrapport generation 3 Tim Jeppesen 25. februar 2009 Kvalitetsrapporter generation 3. 25.02.2009.

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer.

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Nu er tiden kommet til at sætte fælles retning for centrets samlede enheder. Center for Indsatser til

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

2010/1 BSF 77 (Gældende) Udskriftsdato: 27. januar Ministerium: Folketinget Journalnummer:

2010/1 BSF 77 (Gældende) Udskriftsdato: 27. januar Ministerium: Folketinget Journalnummer: 2010/1 BSF 77 (Gældende) Udskriftsdato: 27. januar 2017 Ministerium: Folketinget Journalnummer: Fremsat den 25. februar 2011 af Rasmus Prehn (S), Lennart Damsbo-Andersen (S), Vibeke Grave (S), Magnus Heunicke

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Det nye Danmark. -Baggrunden for kommunalreformen -- De nye kommuner og de nye regioner -- Demokratiet i de nye kommuner. Gnosjö Den 2.

Det nye Danmark. -Baggrunden for kommunalreformen -- De nye kommuner og de nye regioner -- Demokratiet i de nye kommuner. Gnosjö Den 2. Det nye Danmark -Baggrunden for kommunalreformen -- De nye kommuner og de nye regioner -- Demokratiet i de nye kommuner Gnosjö Den 2. november 2005 Chefkonsulent Michel Weber, KL Kontor for Økonomiske

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

Kommunernes økonomiske rammer for 2016

Kommunernes økonomiske rammer for 2016 Kommunernes økonomiske rammer for 2016 Nyt kapitel 3. juli 2015 Regeringen har i sit regeringsgrundlag tilkendegivet, at der skal indføres et omprioriteringsbidrag de næste fire år, så der kan frigøres

Læs mere

Danske erfaringer efter kommunalreformen

Danske erfaringer efter kommunalreformen Danske erfaringer efter kommunalreformen Landkommune uden center Oplægsholder Kommunaldirektør Thomas Knudsen 1 Indhold Strukturreformen i Danmark Formål med strukturreform Kommunesammenlægningen på Lolland

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold:

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation Formål Indhold: Beskrivelse af de 6 grundmoduler på Diplom i Ledelse Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe de studerendes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige

Læs mere

1 www.regionmidtjylland.dk

1 www.regionmidtjylland.dk 1 www.regionmidtjylland.dk Det regionale planlægningssystem i Danmark Vicedirektør Lars Vildbrad www.regionmidtjylland.dk Disposition Strukturreformen, den utænkelige reform Den nye administrative struktur

Læs mere

Økonomiske perspektiver på det at arbejde med sundhed på tværs i kommunen. Forskningsleder Karsten Vrangbæk, AKF - Anvendt KommunalForskning

Økonomiske perspektiver på det at arbejde med sundhed på tværs i kommunen. Forskningsleder Karsten Vrangbæk, AKF - Anvendt KommunalForskning Økonomiske perspektiver på det at arbejde med sundhed på tværs i kommunen Forskningsleder Karsten Vrangbæk, AKF - Anvendt KommunalForskning Baggrund Strukturreformen etablerede nye rammer for kommunerne

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Styringsreformen. Hvilke tanker er der om mål- og aftalestyring i udvalgsrapporten?

Styringsreformen. Hvilke tanker er der om mål- og aftalestyring i udvalgsrapporten? Styringsreformen Hvilke tanker er der om mål- og aftalestyring i udvalgsrapporten? 1 Kort om baggrunden Rapport om fremtidig styring: Offentliggjort juni 2008. Vedtaget 29. maj 2009. Emner: Mål- og aftalestyring

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Læseplan Organisationsteori

Læseplan Organisationsteori SDU - Samfundsvidenskab MPM/årgang 2015 1. semester 3. august 2015 Læseplan Organisationsteori Undervisere: Ekstern lektor Poul Skov Dahl Lektor Niels Ejersbo Dette fag beskæftiger sig med centrale træk

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Etnisk Erhvervsfremme 2010 2013

Etnisk Erhvervsfremme 2010 2013 Etnisk Erhvervsfremme 2010 2013 Indhold Baggrund s. 1 Formål - 2 Målgruppe - 3 Indhold - 3 Organisation - 4 Budget - 7 Finansiering - 7 Baggrund I regeringsgrundlaget fra 2007 - Mulighedernes samfund -

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Forord. Maj 2006 Forfatterne

Forord. Maj 2006 Forfatterne Forord Dansk offentlig forvaltning har siden 1990 erne været igennem omfattende forandringer og reformer. Kommunalreformen er den mest gennemgribende. Men også på andre områder er der gennemført radikale

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU

Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Ph.d., lektor Maja Lundemark Andersen AAU Maja Lundemark Andersen Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor på Kandidatuddannelsen i socialt arbejde AAU. Har

Læs mere

Revisor og god offentlig økonomistyring Revisionens betydning for udviklingen af økonomistyringen i den offentlige sektor

Revisor og god offentlig økonomistyring Revisionens betydning for udviklingen af økonomistyringen i den offentlige sektor Revisor og god offentlig økonomistyring Revisionens betydning for udviklingen af økonomistyringen i den offentlige sektor Statsautoriseret revisor Bo Colbe, Deloitte Økonomi-styring i den offentlige sektor

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Emergensen af den tredje sektor i Danmark

Emergensen af den tredje sektor i Danmark Emergensen af den tredje sektor i Danmark Birgit V. Lindberg, Ph.D. stipendiat Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Disposition Introduktion Uafhængighedsstrategier i Frivillige

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune Børn unge og læring 2014 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Mål og formål med Masterplan for kvalitet og læringsmiljøer i Fremtidens

Læs mere