Programledelse i den offentlige sektor
|
|
- Philip Bech
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014
2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM Hvad er et program, og hvornår anvendes det? Hvordan opstår programmer? Etablering af programmet Stadier i programmet Ledelse af programmer Ledelse af programmets netværk GEVINSTREALISERING I PROGRAMMER Centrale principper vedrørende gevinstrealisering Gevinstejerens rolle i programmet ROLLER, ANSVAR OG STYRING I PROGRAMMET Organiseringen besluttes på højt strategisk niveau Forankring i driftsorganisationen skal sikre realiseringen af gevinsterne Rollerne i programorganisering KRAV TIL PROJEKTER I PROGRAMMET Rapportering og eskalering af usikkerhed Organisering af simple og komplekse programmer REVIEW AF PROGRAMMER G-modellen er rammen for gennemførelse af review Den typiske reviewproces strækker sig over 7 uger ORDLISTE APPENDIKS OM ROLLER I PROGRAMMET 30
3 1. Indledning Når Implement hermed udkommer med en egentlig hvidbog om programledelse i den offentlige sektor, er der flere bevæggrunde. Udviklingen i den offentlige sektor kræver i større og større grad, at også udviklingsaktiviteterne foregår effektivt og med fokus på de gevinster, som skal opnås. Udviklingsaktiviteterne er også vokset i omfang: Digitaliseringsstrategier med tilhørende programmer og projekter, reformarbejde og implementering af ny lovgivning og indsatser, som skal optimere driften, tager i stigende grad karakter af store tværgående indsatser, som ikke indlysende bor i en enkelt enhed. Den offentlige sektor er på jagt efter de gevinster, som udviklingsaktiviteterne skal resultere i. Mens der er en relativt udviklet tradition for at følge driftens udvikling ved hjælp af indikatorer (KPI er), er der ikke en god tradition for at måle på, om de gevinster, udviklingsaktiviteterne skal levere, rent faktisk bliver høstet. De reelle gevinster (fx flere aktiverede i jobcentret, mere tid til patienterne og besparelser i den løbende drift) bliver i mange offentlige udviklingsaktiviteter aldrig målt. Denne manglende interesse for gevinstrealisering har flere uheldige konsekvenser. Særligt slemt er det, at mange besparelser tages forlods. Det vil sige, at den part, der har driften på forhånd, mister et beløb i forventning om, at gevinsterne bliver hentet senere. Dette gælder fx i forholdet mellem Finansministeriet og styrelser og i mange kommuners praksis. Det er måske let at styre på denne måde, men der bliver ikke opbygget læring om, hvad der virker. Samtidig fremmer denne praksis programmer og projekter med uklare formål. Programledelse giver organisatorisk en mulighed for at sikre, at gevinsterne jagtes og måles gennem hele indsatsens levetid. Endelig oplever vi i Implement, at vores erfaringer med programledelse har nået et niveau, hvor vi godt tør give et bud på en arbejdsform, der kan anvendes i de store tværgående udviklingsindsatser. Vi vil understrege, at vi ikke ønsker at præsentere en ny dogmatik. Der er stadig mange måder at organisere udviklingsindsatserne på, men vi tør godt komme med et normativt bud på, hvordan tingene bør gøres. Det er vigtigt at understrege, at vi her beskæftiger os med scenarier med et væsentligt element af organisatorisk forandring, hvor programarbejdsformen er velegnet. Endelig ønsker vi også med hvidbogen at udfordre den modstand mod projekter og programmer, der kan være blandt nogle linjeledere, som sætter lighedstegn mellem programledelse og bureaukrati. Det er klart, at der skal gøres op med tendenser til at gøre små forandringsindsatser til projekter. Men omvendt kan det at organisere programmer med fokus på gevinsterne også udfordre linjeledelserne og de trænede bureaukraters magtpositioner. God læsning! Det er derfor også vigtigt at understrege, at hvidbogen ikke er en fuldstændig vejledning i at gennemføre store transformationer. Den er et bud på et nyttigt værktøj det fundament, som giver mulighed for rent faktisk at udøve god forandringsledelse og god interessenthåndtering. 1
4 Læsevejledning Hvidbogen henvender sig til ledere og konsulenter i den offentlige sektor, der overvejer at bruge programmer til styring af deres strategiske initiativer. Hvidbogen kommer omkring, hvornår vi etablerer et program, programmets organisering, roller og ansvar, gevinstrealisering i programmer, projekter i programmer og review af programmer. Til sidst i hvidbogen er der en ordliste med forklaring af fagtermerne inden for programorganisering. 2
5 2. Hvornår etableres et program? I det følgende ser vi nærmere på, hvad et program er, hvornår det er hensigtsmæssigt at anvende programformen, og de grundlæggende krav til en god gennemførelse af et program. 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? Den grundlæggende definition af et program er: En klynge af projekter og ad hoc-indsatser, som alle bidrager til samme gevinst, og som er samlet i en fælles organisatorisk ramme under en ledelse. Det klassiske billede af, hvornår det er hensigtsmæssigt at etablere et program er, at organisationen står med en udfordring (strategisk, økonomisk, lovgivningsmæssigt), som skal løses, og hvor linjeorganisationen ikke umiddelbart kan anvendes til at lave hverken udviklingsarbejdet og/eller implementeringen. Programmer vil ofte være kendetegnet ved, at udviklingen og implementeringen kræver et intenst samarbejde på tværs af projekterne, som linjeorganisationen ikke kan håndtere. Programmer vil ofte også være kendetegnet ved, at de kræver tværgående beslutninger i et tempo, som linjeorganisationen slet ikke kan leve op til. Det er altså en central del af programmers formål at skabe en fælles styrbar ramme for projekter og ad hoc-indsatser. I vores opfattelse af programmer er det helt centralt, at det er en fælles opfattelse af gevinsterne, som skal binde programmet sammen, og som skal bruges som udgangspunkt for design, organisering mv. Mange programmer bliver mere opbygget med udgangspunkt i programmets samlede leverance: et it-system, en ny organisering mv., uden at der er taget stilling til, hvilke gevinster programmet skal levere. I vores forståelse er et program derfor en samling af projekter og ad hoc-opgaver, der producerer en række leverancer, der tilsammen gør det muligt at realisere på forhånd definerede gevinster, som videreudvikles og præciseres i projektets levetid. Koblingen til gevinstrealisering er essentiel. Uden konstant arbejde med at definere, skabe forudsætninger for og realisering af gevinster har programmet ingen værdi. Vi går nærmere ind i denne sammenhæng senere i dette kapitel. 2.2 Hvordan opstår programmer? I ovennævnte klassiske billede af programmer ses altså den stålsatte direktion, som i enighed definerer et program ud fra klare idéer om, hvilke gevinster der skal hentes. Dette billede findes sjældent i virkeligheden. Der kan være mange andre legitime grunde til at organisere projekter i programmer. 3
6 Særligt tre bevæggrunde møder vi ofte: Den første bevæggrund er et ønske om at skabe en ny magtbalance mellem projekterne og linjeorganisationen (eller magtbalance mellem forskellige interesser i linjeorganisationen), hvor projekterne styrkes både i relation til styring mod strategi og gevinster, og i relation til allokering af ressourcer til programmet. I yderste konsekvens kan al magten over ressourcer og gevinststyring lægges i programledelsen, som så kan overrule linjeledelsens prioriteringer. Dette kaldes i teorien stærk matrix i modsætning til svag matrix, hvor programmet og dets projekter må gå tiggergang fra linjeleder til linjeleder for at få ressourcer. Virkeligheden er ofte en grumset blanding af de to yderpunkter, og mange topledelser forsømmer at tage stilling til den. En kommunaldirektør sagde engang meget rammende til sine centerchefer: Hvis ikke vi får det tværgående samarbejde omkring store strategiske tiltag til at fungere, laver jeg organisationen om! I kan selv vælge! Den anden bevæggrund er et simpelt ønske om at skabe styringsmæssig orden, synliggøre kritiske sammenhænge i relation til at opnå programmets gevinster og hermed også sikre motivationen omkring de enkelte afdelingers bidrag. Programmer har den styrke, at vi kan samle både projekter og ad hoc-indsatser fra enkelte afdelinger under én hat. Vi behøver ikke skabe et hav af småprojekter, hvor der måske ikke er brug for det, og vi kan på en ubureaukratisk måde gøre det klart, at ad hoc-indsats x i afdeling y er afgørende for den samlede gevinst. Et eksempel kan være enheder, som kun skal levere én central analyse eller et datagrundlag på et givent område. De behøver ikke lave et selvstændigt projekt og blot tænke på deres bidrag som en leverance. Programmet synliggør, at deres lille bidrag er centralt i forhold til den samlede effekt og ikke mindst, at de forstår, hvad nytten er, og ikke kun hvad leverancen består af. Denne mekanisme er fuldstændig identisk med den, vi har i det gode projekt. I gode programmer udspiller samme sammenhæng sig blot på en langt større skala. Den tredje bevæggrund er et ønske om at skabe yderligere synlighed om en strategisk eller anden påtrængende indsats, som rækker ud over det, som kan skabes via strategier og handlingsplaner. Det at skabe et program med en særlig ledelse og knivskarpe gevinster får linjeorganisationen på tæerne i relation til at levere kvalitet og ressourcer i forhold til indsatsen. Hvis dette også følges op af synlige incitamenter. Programmer kan således også rent teknisk dannes på flere måder: Fra grunden, ved at alle programmets projekter formuleres fra bunden af. Fx når en organisation beslutter sig for at etablere et program omkring en central must-win-battle. Ses typisk, fx når nye lovgivningsinitiativer rammer eller ved nye indsatser med stor politisk bevågenhed. Gennem etablering af nye projekter, som gevinstmæssigt hænger sammen med eksisterende projekter og ad hoc-indsatser og samle disse i et program, som giver indsatsen retning og klare gevinster. Som en samling af eksisterende projekter og ad hoc-indsatser under en fælles hat. 4
7 De værktøjer og råd, vi i det følgende giver til programmets dannelse, gælder i alle disse situationer. Når vi i Implement ser på, hvilke programmer der er vellykkede, springer særligt tre forudsætninger i øjnene, som skal være til stede, for at organisationens arbejde med programmer giver mening og gevinst: En klar forestilling om, hvilke gevinster der er centrale at opnå. Forankring på det rigtige niveau i organisationen. Uden den rigtige forankring er evnen til at høste gevinsterne ved programmet illusorisk. Kobling til organisationens strategiske must-win-battles eller til skal-opgaver, som nyder stor opmærksomhed hos de chefer, som skal realisere programmets gevinster. At de, der i sidste instans (de/den gevinstansvarlige) skal levere gevinsten, er involveret fra start, er repræsenteret i programstyregruppen og godkender ikke alene målbare gevinster, men også den måde, de skal måles på. (Vi udbygger dette i kapitlet om roller og ansvar). Det betyder altså, at forretningen altid er tidligt med og altid sidder med i ledelsen af programmerne. I det følgende ser vi på relevante værktøjer og metodikker i etableringen af programmer. 2.3 Etablering af programmet Når vi etablerer et program, er formålet ikke alene at synliggøre vejen til gevinsterne, men også at kvalitetssikre programmets omfang, så programmets projektleverancer og ad hoc-opgaver kan skabe den ønskede værdi og for at sikre, at der kun laves det, der er nødvendigt Grundlag for etablering af programmet Programmet etableres gennem beskrivelse af programmets indhold. Det sker i følgende ledelsesdokumenter, der tjener som beslutningsgrundlag for etablering af programmet: Programmets vision Programmets gevinstdiagram Blueprint Programmets portefølje og plan Programmets business case Topledelsen skal ikke lave disse dokumenter, men skal godkende dem. Særligt vigtigt er det som nævnt, at ledelsen sikrer, at de, der i sidste instans har ansvar for realiseringen af gevinsterne, er inddraget tidligt. Topledelsens fokus kan ofte være på at få igangsat og synliggjort indsatsen. Det er en del af programlederens opgave at holde fokus på gevinsterne, også i disse tidlige faser. 5
8 Ledelsesdokumenterne producerer vi i en række gennemløb. Beskrivelsen af programmet skal ske i en iterativ proces, så arbejdet med business casen (som er der, hvor gevinsterne er mest præcist beskrevet) kan spille tilbage til visionen og kvalificere denne. Det sikrer, at beskrivelsen på tværs af ledelsesdokumenter hænger sammen, og at den læring, der sker, samles op. Figuren nedenfor illustrerer dette. Vision for programmet Gevinstkort Business case Programmets portefølje og plan Løsningsmodel I første iteration har vi fokus på at præcisere visionen og lave et gevinstdiagram. Den fremtidige løsningsmodel laves forholdsvis simpel og visuelt med fokus på den fremtidige løsning. Projektporteføljen og programplanen laves ligeledes simpelt på skitseniveau. I de efterfølgende iterationer fokuserer vi på blueprint og dernæst på projektporteføljen, programplanen samt business casen. Iterationerne fortsætter, indtil der er opnået et passende detaljeringsniveau, og business casen gør det attraktivt at gennemføre programmet. Løbende involvering af programstyregruppen og de gevinstansvarlige i etableringen af programmet er helt central for programmets succes. Er det ikke muligt at involvere disse to grupper i processen, bør programmet udskydes eller stoppes. De enkelte trin for etablering af programmets grundlag er beskrevet nedenfor. 1. Programmets vision Visionen beskriver slutmålet, ikke rejsen, og bruges som et konkret kommunikationsværktøj, særligt af programstyregruppe og programejeren, der også er ejer af visionen. Visionen vil 6
9 typisk skulle pudses af, efter det endelige billede af den fremtidige løsning er færdig. Ud fra vision og formål: Programmet etableres, og rollerne defineres De enkelte projekters leverancer realiseres Styring af effekterne i driften træder i kraft 2. Programmets gevinstdiagram Gevinstdiagrammet er programmets metode til at formulere, kommunikere og overvåge gevinster. Gevinstdiagrammet sikrer, at gevinsterne kortlægges. Man kan sige, at gevinstdiagrammet langt hen ad vejen er programmets kommunikationsværktøj til at forklare ledere og medarbejdere, hvorfor programmet gennemføres. Gevinstdiagrammet er første trin i skabelsen af ejerskab og forankring af gevinsterne i driftsorganisationen, der skal realisere gevinsterne. Gevinstdiagrammet kobler leverancerne i programmets projekter til gevinsterne. Projektleverancerne gør det muligt for organisationen at løfte sig op på det nye stade med nye evner eller kompetencer, og disse nye evner og kompetencer giver forbedret effektivitet og/eller kvalitet, hvilket endelig gør organisationen i stand til at realisere gevinster, og dermed opnå programmets slutmål. I figuren nedenfor vises et eksempel på gevinstdiagrammet for en ny metode til patientforplejning. Slutleverancer Ny evne (Vi kan noget nyt) Ny tilstand (vi gør noget nyt) Gevinster Strategiske mål Indkøb af køkkenudstyr Køkkenombygning Bakketransportvogne Isolering af bakketransportvogne Kostkortsystem Terminal i køkkenet Madkøreplan til portørerne T r æ n i n g Nyt køkken klar til brug, inkl. personaletræning Moderne patientforplejning Bakketransportsystem klar til brug, inkl. træning Kostkortsystem klar til brug, inkl. træning A n v e n d e l s e Mad serveres ved min. 50 graders varme Der serveres mere varieret kost Madfordeling til patienter i plejeafdelinger Bakketransport på vogne til afd. fra køkken og omvendt Brugt service indsamles Rengøring af bakker, vogne og service Kostkortoprettelse og opdatering Nye opgaver i plejeafdelinger ekstra 65 t./dag Reduktion af 130 timer pr. dag i plejeafdelinger Helbredelse gennem patienttilpasset kost Besparelser på 65 t./dag Tilfredsstille køkkenets moderniseringskrav Effektiv patientforplejning Udportionering i køkkenet Overhold sundhedsog miljøkrav 7
10 Bevæger vi os fra det strategiske mål og ned gennem diagrammet, nedbrydes det strategiske mål trin for trin, indtil det er klart, hvordan projektleverancerne i sidste ende bidrager til målopfyldelsen. Dette giver også mulighed for at sikre, at programmet indeholder de rigtige leverancer og kun dem. Eksemplet viser, hvordan et hospitals strategiske mål om effektivisering og moderne patientpleje nedbrydes til en række gevinster, der samlet skal realisere dette mål. Gevinsterne kan realiseres, fordi organisationen har flyttet sig, vi har nået en ny tilstand, hvor medarbejderne agerer anderledes end før. Forudsætningen for det er, at programmet har skabt en række leverancer, og at medarbejderne er blevet trænet i brugen af de nye processer, systemer osv. Gevinstdiagrammet illustrerer dermed også de stadier i forandringsprocessen, som organisationen skal igennem for at realisere de ønskede gevinster. Gevinstdiagrammet laver vi i praksis i første version over to halvdagsworkshops med deltagelse af programejer, programstyregruppen med de centrale gevinstejere, programlederen og evt. andre centrale interessenter. 3. Blueprint og den nuværende situation Formålet med at beskrive den fremtidige løsningsmodel er at få et klart billede af, hvad programmet skal gøre for at realisere de ønskede gevinster. Den fremtidige løsningsmodel skal beskrive følgende: Processerne i den fremtidige organisation Organisationsstruktur, bemanding og kompetencer Teknologi og infrastruktur Information nødvendig for den daglige drift og for at måle performance Kulturen i organisationen Første version af løsningsmodellen laves forholdsvist simpelt, visuelt og med fokus på den fremtidige organisation. Formålet er at skabe et let tilgængeligt billede af fremtiden som basis for første iteration i at etablere programmets grundlag. En fælles visualisering af en positiv fremtid er ufarlig, bringer programmets interessenter sammen og fungerer derfor som en god måde at få interessenter med ombord i processen. Ofte er der flere mulige positive fremtidsbilleder. I de tilfælde undersøges forudsætningerne for at lykkes med de to til tre mest attraktive muligheder for hurtigt at teste sig frem til, hvilken mulighed der skal arbejdes videre med. For at vide, hvad programmet skal gøre for at nå løsningsmodellen, er det nødvendigt at kende og beskrive den nuværende situation. Vi kan se det sådan, at projekterne i programmet skal lukke hullet mellem den nuværende situation og den fremtidige løsningsmodel. I andre sammenhænge kaldes dette også gap. 8
11 Nogen vil påstå, at man jo kender den nuværende situation, så en beskrivelse af den er unødvendig. Vores erfaringer viser dog, at det er langt fra alle organisationer, der kender og kan beskrive deres nuværende processer, organisationsstruktur, teknologi mv. Beskrivelsen af den nuværende situation skal give en fælles forståelse og afsæt for den forandring, der skal gennemføres. Uden en god beskrivelse af den nuværende situation kan der ikke laves en baseline, og vi reducerer projekternes mulighed for at lukke de nødvendige huller. I organisationer, hvor erfaringen med gennemførelse af programmer er begrænset, kan der let opstå et betydeligt pres for at springe hele eller dele af opgaven over for hurtigt at komme i gang med projekterne. Beskrivelsen er en investering, og uden den vil der efter typisk 3-6 måneder være uklarhed om programmets slutmål og scope, begyndende splid blandt centrale interessenter, da ømme punkter ikke er diskuteret i bund og derfor også en opadgående risikoprofil. Får programmet lov at fortsætte, oplever vi ofte manglende engagement i at realisere gevinsterne, da de ikke er blevet kvantificeret grundigt nok. 4. Programmets projekter og programmets plan I takt med at den fremtidige og den nuværende løsningsmodel beskrives i detaljer, bliver forskellen mellem de to løsningsmodeller tydelig. Når vi kender forskellen på de to løsningsmodeller, kan vi derfor identificere programmets projekter og ad hoc-opgaver, der skal flytte organisationen fra den nuværende til den fremtidige løsningsmodel. Programmets stadier indeholder hver en række projekter og ad hoc-opgaver, der har en sammenhæng til gevinstrealisering eller tid. Før et stadie i programmet kan afsluttes, skal gevinsterne fra projekter og ad hoc-opgaver enten være realiserede eller godt på vej til at blive det. 5. Programmets business case Business casen er det sidste trin i etableringen af programmets grundlag, og udarbejdelsen af business casen foregår iterativt ligesom gevinstdiagrammet, beskrivelse af løsningsmodellen og nuværende situation samt programmets portefølje og plan. Business casen indeholder de omkostninger, der er forbundet med programmets gennemførelse, ændringen i omkostninger til den efterfølgende drift samt de gevinster, programmet skal realisere. Er business casen ikke acceptabel, efter at gevinstdiagram, beskrivelse af løsningsmodel og nuværende situation og projektporteføljen har nået det ønskede detaljeringsniveau, fortsætter iterationerne, indtil vi står med en acceptabel business case. Når programmets grundlag er fastlagt, færdiggøres kommissorier for de projekter, der skal starte i første leverancefase, ligesom rollerne i programmet beskrives sammen med et overblik og en plan for håndtering af programmets risici og interessenter. 9
12 2.4 Stadier i programmet Vi kan dele gennemførelsen af et typisk program op i en række stadier: Identificering Etableringsstadiet En række leverancestadier Til slut et nedlukningsstadie Det er vigtigt at have overblik over stadierne i det påtænkte program, da det kan påvirke både etablering, roller og ledelsesform og gevinstrealiseringen. I identificeringsstadiet udarbejdes der en foreløbig vision, en programbeskrivelse eller et kommissorium samt en plan for gennemførelse af etableringen. Must-win PF St LS Mandat Finpuds vision Lav gevinstdiagram Lav blueprint med AS-IS og TO-BE Nuværende fase Ledelse af leverancestadier Identificering Etablerings- IP stadiet Projektleverancer skaber nye org. evner Realisering af gevinster Nedlukningsstadiet LS Design af projektporteføljen Design programorg. og governance Lav programplan En portefølje (dossier) af projekter giver organisationen evnen til at realisere leverancestadiets gevinster Programbeskrivelse Gevinstdiagram Lev. stadie 1 LS Lev. stadie 2 LS Lev. stadie 3 LS Blueprint Projekt 1 Projekt 4 Projekt 7 Projekt 2 Projekt 5 Projekt 8 Programforberedelsesplan Program-plan Første lev. stadieplan Projekt 3 Næste lev. stadieplan Projekt 6 Næste lev. stadieplan Projekt 9 Projekt 10 10
13 Efter færdiggørelsen af identificering starter etableringsstadiet. Introduktionen af etableringsstadiet er en væsentlig forandring i måden at gribe programmer an på, da ledelsen tidligere ofte hoppede direkte fra visionen og over i projekteksekveringen. I etableringsstadiet udarbejdes sammenhængen mellem programmets vision og overordnede mål til projekternes leverancer, og der laves en plan for hele programmet. I dette stadie er det helt afgørende, at topledelsen igen involveres intensivt, da det først er her, vi i virkeligheden har en samlet forståelse af, hvad programmet går ud på. Derpå følger programmets leverancestadier (tranches), hvor projekter gennemføres, og gevinster realiseres, indtil programmet til sidst kan lukkes. 2.5 Ledelse af programmer Ledelse af programmet kan forstås som en ledelse af tre centrale indsatsområder. Tre indsatsområder, som alle skal tilgodeses, når programmet etableres. De tre indsatsområder fremgår af figuren: Strategi (must-wins) Projektleverancer Programledelse Drift Ledelsen af et program omfatter tre indsatsområder: 1. Strategi: Etablere og fastholde koblingen til strategi og forankring hos topledelsen Programledelsens opgave består her af en løbende sikring af programmets fortsatte kobling til strategien samt topledelsens fortsatte engagement i programmet. Dette vil bl.a. sige forventningsafstemning om, hvilke kampe der skal vindes, hvordan programgennemførelse og gevinstrealiseringen skal foregå samt rapportering på fremdrift og gevinstrealisering. 11
14 2. Leverancer: Sikre gennemførelse og implementering af projekternes leverancer Programledelsens opgave er at sikre, at projekternes produkter er de rigtige til at opnå de ønskede gevinster, at rydde vejen for projekterne, optimere ressourceudnyttelse og sikre implementering af produkter i en takt, som organisationen kan kapere. 3. Drift: Sikre driftens realisering af gevinster Endelig har programledelsen til opgave at sikre gevinstrealisering i driftsorganisationen. Det sker gennem gevinstejerne, der typisk er direktører, områdechefer eller afdelingsledere. Programledelsen sikrer, at forberedelse og gennemførelse af gevinstrealiseringen sker som planlagt. Topledelsen, projektledere og driftsledere vil i programmets forløb have forskelligt fokus, behov og interesser. Programledelsens opgave er at sikre gennemførelsen af programmet, så det henter de aftalte gevinster. 2.6 Ledelse af programmets netværk Ovennævnte er den klassiske beskrivelse af opgaverne. I den offentlige organisation er opgaven med at lede programmets netværk imidlertid ofte påtrængende. Programlederen får ofte en opgave med i virkeligheden også at lede kommunikationen mellem en række interessenter, vedligeholde topledelsens fokus mv. 1 Programmet er således også en mere eller mindre løst koblet struktur i en allerede etableret organisation. Programmets netværk af personer består som regel af mange interessenter på mange niveauer i organisationen. For at lede programmets netværk hensigtsmæssigt skal programledelsen have fokus på to elementer: Tillid mellem interessenter og hvordan denne tillid etableres i programmets netværk. Ledelse i netværk handler om at kunne understøtte og derved kapitalisere på den tillid, der etableres, således at informationer flyder frit i netværket og opleves som værdiskabende for programmet. Derfor taler vi ofte om, at tillid i netværket er med til at skabe fundamentet for gevinstrealisering. Tillid sat på formel lyder intuitivt som en mærkelig størrelse, men undersøgelser i større organisationer peger på, at stærke og tillidsfulde relationer i organisationen bidrager positivt til bundlinjen og i programkonteksten til at skabe gevinster. Stephen M.R. Covey har skabt begrebet Speed of Trust, der beskriver, hvordan det at dele informationer frit i en organisation giver bedre produktivitet og lavere omkostninger end i organisationer, hvor informationer ikke flyder så frit. Han taler om en skat på informationer, og som al anden skat skal den betales. Pointen er, at en høj grad af tillid fører til, at informationer flyder frit. 1 Nærmere beskrevet i artiklen Al magt til projektlederen af Henrik Bachmann 12
15 Hvorfor er det vigtigt for et program? Svaret er entydigt, at programmets evne til at realisere forandringer og derved gevinster af transformationer hænger nøje sammen med evnen til at aktivere netværket. Konkret gælder det om at få vitale informationer ud i organisationen for derved at påbegynde forandringsprocessen. Jo sværere det er at aktivere netværket og derved interessenterne, jo sværere er det at få forandringsprocessen sat i gang, og vi spilder kostbar tid i forhold til at påbegynde gevinstrealiseringen. Man kan derfor opfatte aktiviteten i netværket og målingen af tillid som et slags barometer for, hvor godt vi lykkes med at opnå programmets mål. Dette hænger fint sammen med vores klassiske interessenthåndtering, men tillidsperspektivet giver os en ekstra dimension i forhold til at håndtere interessenter som netværk og ikke som enkelte dele af organisation/omverden, der skal håndteres. I dette perspektiv kobler vi netværk, interessenter og forandringsledelse ved at insistere på, at netværket skal opbygges og ledes for at håndtere modstand, og interessenterne skal bindes sammen i et meningsfyldt netværk, hvor informationer deles frit. Malcolm Gladwell taler om et tipping point, hvor en forandring ikke længere er noget, vi søger efter, men rent faktisk er noget, vi gør hver dag. Dette tipping point illustreres bedst ved at kigge på, hvor langt ud i netværket vi skal for meningsfyldt at kunne sige, at informationen er modtaget, og organisationen nu har en ændret adfærd. 13
16 Tipping point er kendetegnet ved: At en lille gruppe mennesker kan frembringe store forandringer i en organisation Smittende adfærd som vokser og skaber et tipping point Mindre netværk kan bære den smittende adfærd frem og skabe en bevægelse Historien som informationsbærer er det vigtigste brændstof Som det fremgår, er netværket i programmet af vital betydning for at lykkes med at bringe historien frem (information). At skabe smittende adfærd er centralt og vigtigt for, at vi rent faktisk lever forandringen, som igen er forudsætningen for at kunne realisere gevinster. Ved at lade informationer flyde frit og skabe smittende adfærd via vores programnetværk, bliver interessenterne ikke bare en gruppe, der skal håndteres i programmet, men faktisk en central del af løsningen, for at programmet lykkes med sine mål. Programlederen har en kritisk og central rolle i at udfolde dette i tæt dialog med topledelsen. Ovenstående hænger også nøje sammen med måden, vi taler om gevinstrealisering i programmer, som er emnet for næste kapitel. 14
17 3. Gevinstrealisering i programmer Gevinstrealisering er et af de mest googlede ord vedrørende programledelse, og det er der god grund til. Det er ofte meget komplekst for offentlige organisationer at sætte målbare gevinster op, følge op på dem og realisere dem. Det skyldes ofte den meget komplekse struktur, der er rundt om programmet, hvor det ofte er svært at placere gevinsterne specifikke steder i organisationen. Samtidig er der tit flere forskellige strategiske retninger og politiske mål, som programmet skal understøtte og navigere imellem. Derfor er ledelse af gevinstrealiseringen et centralt emne for programledelsen, og som vi derfor har valgt at sætte særskilt fokus på i dette kapitel. Med afsæt i vores erfaringer har vi samlet en række anbefalinger vedrørende gevinstrealisering: Mindre komplekse programorganisationer skaber fokus på formålet med programmet og derved, hvad vi skal have ud af det. Og har fokus på ikke at ville det hele, men være præcis på, hvad programmet skal levere. Fælles sprog om gevinster, og hvordan de realiseres tidslinje for gevinstrealiseringen i programmet, der er synlig for ledelsen og koblet til visionen. Få, men tydelige roller hvis gevinsterne skal realiseres, skal ledelsen eje dem derfor en gevinstejer. Få, men enkle metoder, der kan anvendes på workshops og skaber stor værdi, fordi de er simple, lette at gå til og frem for alt gør det tydeligt, hvilken vej vi skal. TIPPING POINT Leverancer Kompetencer Adfærd Gevinster Hvad leverer programmet? Kan vi gøre det anderledes? Gør vi det anderledes? Kan vi se det på bundlinjen? Tidlige indikatorer på gevinst Til en begyndelse er her et bud på definitionen af gevinster i et program. Når vi som ledere skal anerkende den indsats, der lægges i et program og de underlæggende projekter, skal vores fokus være på at opnå programmets gevinster. Det er vigtigt at understrege, at det kræver handling at opnå gevinster i et program. Gevinster kommer ikke af sig selv, hvis bare man møder op på arbejde. Derfor er det vigtigt, at gevinster ejes af specifikke ledere, der er ansvarlige for den ledelsesindsats, der skal til, for at organisationen henter gevinsterne. Det er første trin på vejen til at etablere gevinstrealisering. Gevinster opnås ofte først, når et projekt er afsluttet. De enkelte projekter skal realisere de samlede gevinster i programmet. Nogle gevinster kan entydigt kobles til et konkret projekt, mens flertallet ofte skabes via et kludetæppe af forskellige leverancer i forskellige projekter, 15
18 der samlet giver programleverance, som sætter organisationen i stand til den forandring, der skal skabe gevinsten. 3.1 Centrale principper vedrørende gevinstrealisering I en offentlig kontekst oplever vi ofte, at det er rigtig svært at opstille konkrete mål for gevinster i programmet. Det skyldes ofte den politiske organisering, og at det, som leder, er svært at skulle stå på mål for konkrete gevinster, der skal realiseres i en usikker fremtid og organisering. Her kan vi med fordel arbejde med formålet i stedet for at have fokus på realisering af konkrete leverancer. Formålet (visionen) bør være det, vi tænker mest på som leder, og derfor kan vi benytte formålsopbygningen til at fortælle de gode historier om, hvad programmet skal forandre. Et godt forum til disse snakke er en visionsworkshop, hvor deltagerne sammen tegner et konkret billede af den forandring, de vil skabe. Gerne ved brug af konkrete eksempler på, hvor hverdagen ændres, og hvad vi skal gøre anderledes fremover. Konkret kan dette gøres via fx storytelling, hvor vi deler vores drømme om den fremtidige forandring, og hvad der er svært i dag ift. at lykkes med denne forandring. Når programledelsen giver ledergruppen mulighed for at arbejde med visioner for programmet, har det to fordele: 1. Arbejdet med de gode historier og snakken rundt om disse gode historier leder ofte til mål, som kan konkretiseres senere i processen. 2. Ledelsen bliver involveret i processen omkring programmet tidligt, og de gode historier vil ofte give et bud på, hvor de største gevinster ligger i organisationen. Denne indledende proces omkring gevinster er særlig vigtig i organisationer, hvor det er vanskeligt at definere klare mål, og derfor også endnu mere væsentligt, at vi følger de resterende procestrin for at skabe ledelse omkring gevinstrealisering. Den videre proces sker i arbejdet med tre grundlæggende metoder: Gevinstdiagram Gevinstprofiler Gevinstrealiseringsplan Det er vigtigt, at gevinstejerskabet placeres hurtigst muligt i programmet og gerne allerede under etableringen af programmet, for eksempel i forlængelse af udarbejdelsen af gevinstdiagrammet. Hvor det ikke er muligt, skal ejerskabet senest placeres under udarbejdelse af gevinstplanen, som er det værktøj, gevinstejeren har mest brug for at kende og forstå Gevinstprofiler Når gevinsterne er identificeret, og ejerskabet er placeret, skal programmet sikre, at målingerne af gevinstrealiseringen sker efter samme entydige standarder. Programmet skal hjælpe gevinstejer med data, målemetoder etc. For at styrke dialogen om gevinstrealiseringen stiller programmet en gevinstprofil for programmet til rådighed for gevinstejeren. 16
19 Det er basalt set en visuel gevinsttavle, hvor gevinstejeren løbende og efter aftale med programmet, måler sine gevinster i forhold til opstillede nøgletal. MÅL EFFEKTMÅLING Forretning/performance Adfærd/kompetence Kortlægning af gevinster Gevinster Nøgle -tal Nulpunktsmåling Mål (slut) Dato: Dato: Dato: Dato (afslutning) XXX Overordnet mål Økonomiske gevinster G1 G2 A1 Ny adfærd: A2 A3 Gevinstejeren har ansvaret for, at målingerne gennemføres, og at der følges op på dem. Opgaven kan uddelegeres til såkaldte målermænd, der varetager målinger, dataindsamling osv. for gevinstejeren, men ansvaret er entydigt gevinstejerens. Gevinsttavlen bestyres af gevinstejeren og fremlægges efter aftale for programledelsen. Undervejs i gevinstrealiseringen afholdes gevinstopfølgningsmøder, hvor både projektgrupper, sponsor, væsentlige interessenter og programledelsen involveres løbende. Dette sker for at sikre maksimal fokus på realiseringen af gevinsterne, hvor alle væsentlige interessenter involveres løbende (gerne hvert kvartal) Gevinstrealiseringsplan Gevinstrealiseringsplanen er planen for, hvornår de enkelt gevinster forventes at blive realiseret, og er en central del af programplanen. Vi kan forestille os en tidslinje, hvor realiseringen af de enkelte gevinster er anført. For at få et overblik over realiseringsplanen er det en god idé først at danne sig et billede af, hvornår vi tænker, at programmet er en succes. 17
20 Hvornår kan vi måle, at programmets formål er opfyldt, og vi derved har en indikation på, at gevinsterne i programmet kan realiseres efter planen? Eksempelvis arbejder man meget med et begreb som indikatorer inden for sundhedsvæsnet eller i større uddannelsesinstitutioner. Man kan ikke nødvendigvis påvise en fuld effekt af en indsats, men når udviklingen skal følges, skal der defineres nogle indikatorer, der viser, om der har fundet en udvikling sted. En indikator kan også være et tegn på, at indsatsen allerede har haft effekt hos dele af medarbejdergruppen eller patienter, og nu afventer vi den fulde effekt. Indikatorer kan også give os oplysninger om at justere i forventningerne til gevinsten. I programmet bruger vi samme metode og identificerer indikatorer. Fordelen ved denne tilgang er dobbelt; Gevinstplanen underbygges med løbende indikatorer, og det giver gevinstejeren mulighed for at navigere i en usikker fremtid. Ledelsen skal ikke fra start definere konkrete gevinster, der ikke tages ejerskab for, men koncentrere programmet om at blive målt i forhold til en række indikatorer, som underbygger visionen for programmet. Disse tidlige indikatorer er ofte adfærdsmæssige forandringer, der skal være på plads, inden programmet afsluttes. Det kan fx være, at medarbejderne er trænet i brugen af nye standarder. Det kan være servicemål, der skal være på plads, eller andre adfærdsmæssige indikationer på, at programmets formål kan realiseres. Tidlige indikatorer skal identificeres i forbindelse med gevinstprofilen. Hvis vi nu forestiller os et stort folkesundhedsprojekt for børn i indskolingen (0.-3. klasse), der har til formål at nedbringe vægten for overvægtige børn med 20% over en 3-årig periode. Gevinstrealiseringsplanen kunne for dette program se ud som nedenfor: Forældre responderer positivt i 75% af tilfældene på opfølgningsmail om kostråd Test viser, at forældrene svarer korrekt på 7 ud af 10 spørgsmål om kost 50% af målgruppen har reduceret deres vægt med 20% inden for det første år 80% af målgruppen deltager i kursus om reduktion af overvægt 80% af målgruppen følger den aftalte diæt Målgruppen har samlet set reduceret overvægten med 20% TIDLIGE INDIKATORER SUCCESKRITERIER GEVINSTER 18
Programledelse i den offentlige sektor
Hvidbog Programledelse i den offentlige sektor 22. april 2014 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 1 2. HVORNÅR ETABLERES ET PROGRAM 3 2.1 Hvad er et program, og hvornår anvendes det? 3 2.2 Hvordan opstår
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereAktivt projektejerskab
Aktivt projektejerskab Juni 2017 Aktivt Projektejerskab understøttes af stærk rolle- og ansvarsfordeling i projektets øverste ledelse 1. Bestem, hvordan projektorganisationen skal se ud Topledelse/direktion
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereRoller og ansvar i digitaliseringsprojekter
Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i
Læs mereRoller og ansvar i digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter
2 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter 3 Indhold 1 / Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt? Fem gode råd og fem risici 2 / Etableringen af det grundlæggende organisatoriske
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs merePlaybook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2
Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereVejledning til proces for design af gevinstdiagram
Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER
Læs mereImplementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens
Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereSTRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND
ADMINISTRATION OG DIGITALISERING STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereLedelse og styregruppe
Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------
Læs mereOrganisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne
Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt
Læs mere#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE
Click here to enter text. #BREVFLET# Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE 1 Indledning Aalborg Kommunes businesscase metoden er udarbejdet sammen med Aalborg Universitet
Læs mereKøbenhavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd
Københavns Kommunes erfaringer med IT-projektråd / Stig Lundbech Direktør i Koncern IT og Rådsmedlem 24.08.2017 Hvad laver IT-projektrådet? Københavns Kommunes IT-projektråd blev etableret i 2014. Formålet
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mereEffektivitet og kvalitet i projekteksekvering
Webinarrække om projektledelse Intro til Projektmodel Light Effektivitet og kvalitet i projekteksekvering 22.11.2017 Annika Lindberg Hvad er projektmodel light Udviklet af Syddansk Sundhedsinnovation i
Læs mereProjektkatalog (Project Dossier) - Vejledning
Projektkatalog (Project Dossier) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. HVAD ER PROJEKTKATALOGET (PROJECT DOSSIER)?... 1 2. FORMÅLET MED PROJEKTKATALOGET... 1 3. HVEM MODTAGER PROJEKTKATALOGET?... 1 4. UDARBEJDELSE
Læs mereProgram for velfærdsteknologi
Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.
Læs mereProgrampræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning
Programpræciseringsdokument (PPD) (Programme Definition) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 1 2. HVAD ER PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENT (PROGRAMME DEFINITION)... 1 3. FORMÅLET MED PROGRAMPRÆCISERINGSDOKUMENTET...
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereGevinstrealiseringsplan - Vejledning
Gevinstrealiseringsplan - Vejledning Oktober 2013 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER EN GEVINSTREALISERINGSPLAN... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTREALISERINGSPLANEN... 4 4. HVEM MODTAGER GEVINSTREALISERINGSPLANEN...
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereSAPA projektorganisering - kom godt i gang
SAPA projektorganisering - kom godt i gang Fem gode råd Fem første steps 1. Skab overblik over alle projekter og få skabt ledelsesmæssig bevågenhed, synlighed og forankring 2. Informér om forandringer
Læs mereProgrambeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner
Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske
Læs mereHåndbog til projektledelse
Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereProgramgrundlag (Programme Brief) - Vejledning
Programgrundlag (Programme Brief) - Vejledning December 2015 er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter,
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs merePROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel]
PROJEKTDOKUMENT [Projekttitel] Indholdsfortegnelse Projektdokument... 3 Vejledning... 3 Dokumentets status sæt kryds... 4 Udfordringsbeskrivelse... 5 1. Baggrund og tidligere erfaringer... 5 2. Formål...
Læs mereVi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering
Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt
Læs mereForandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk
Læs mereProjektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.
Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets
Læs mereRedskabssamling til gevinstrealisering
Redskabssamling til gevinstrealisering Indholdsfortegnelse 1 Introduktion til værktøjer........................................ 3 2 Gevinsttræ som strukturerende metode................................
Læs mereVejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereOpskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd
Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej
Læs mere1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereHandleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg
Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet
Læs mereKom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor
Erik S. Andersen Senior Manager, Management Consulting Business Development, EG A/S Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Kommunerne har gennem de seneste år oplevet et stigende budgetpres,
Læs mereTema: Half Double i digitaliseringsprojekter
Kundens forretningsressourcer er ikke tilstrækkelig involveret i udviklings- og implementerings-projektet Kerneidé for projektarbejdet formuleres igennem en proces opdelt i fem faser Inddragelse af brugere,
Læs mereProgrambeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund
Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereVærktøj 2 - Milepælsplan
Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som
Læs mereVejledningen til proces for design af fremtidsmodellen
Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE
Læs mereProjektplan Syddjurs Smart Community
Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereHåndbog til projektledelse
Håndbog til projektledelse Indhold Forord... 3 Projektorganisation og rollefordeling...4 Projektets faser.... 7 Forberedelsesfasen.... 8 Planlægningsfasen... 10 Gennemførelsesfasen... 12 Evaluerings- og
Læs mereFællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018
Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereFremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning
Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereUdkast: Projektoplæg vedrørende visionsproces for Aalborg Kommune MAR18
#BREVFLET# Click here to enter text. Dokument: Neutral titel Borgmesterkontoret Sagsnr./Dok.nr. 2018-004065 / 2018-004065-32 Borgmesterens Forvaltning Boulevarden 13 9000 Aalborg Init.: LBS 22-03-2018
Læs mereKommissorium for effektivisering. hjvhjgyu. Effektivisering og udvikling. af folkeskolen
Kommissorium for effektivisering af folkeskolen hjvhjgyu Effektivisering og udvikling af folkeskolen 15. november 2016 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Formål... 2 Mål og succeskriterier...
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereSÆT MÅL OG STYR EFTER DEM
SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,
Læs mereVærktøj 1 Projektbeskrivelse
Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereVEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE
VEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE Indledning Formålet med effektkæden er at have et værktøj til at planlægge og styre vores indsatser efter, hvad der giver effekt for borgerne. Samtidig kan effektkæden bruges
Læs mereUdvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte
Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Hvis man kaster et blik ud over landets kommuner, er der ikke en fælles tilgang til forebyggelse i skolerne. Fx er der store forskelle
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereStyregruppens ABC. Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter.
Styregruppens ABC 1 Styregruppens ABC Styregruppens ABC er en guide til det gode styregruppearbejde. Den fortæller om styregruppers ansvar og opgaver i projekter. 2 Få uddybet ABC-en her og få tips til
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereMandag: HVAD ER ET PROJEKT?
Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring
Læs merePorteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?
Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs merePræsentation af styregruppeaftale. Marts 2015
Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens
Læs mereHolbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereFormål. Brug. Fremgangsmåde
Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som
Læs mereIntroduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014
Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG
Læs mereGevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune. Projektgrundlag
Gevinster med it Strategisk digitaliseringsprojekt Svendborg Kommune Projektgrundlag Marts 2010 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 1. Indledning... 3 2. Projektindhold og struktur... 4 2.1 Projekt
Læs mereSAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT
SAMARBEJDSAFTALE FOR DIGIMIDT 18.01.2018 2 Udgangspunktet Silkeborg og Viborg kommuner har indgået et strategisk samarbejde med afsæt i digitalisering og it. Det strategiske samarbejde kaldes DigiMidt.
Læs mereDIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI
DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI SKANDERBORG KOMMUNE 2017-2020 Strategiens formål og baggrund Med Digitaliserings- og IT-strategien skal borgere, virksomheder og medarbejdere i Skanderborg Kommune opleve
Læs mereProjektforstoppelse. - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet. skal blive til virkelighed. Resultatet af de mange krav til forandring
1 Projektforstoppelse - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet Projektmylderet De danske kommuner er under konstante krav om omstilling og forandring. Borgerne efterspørger mere velfærd og højere
Læs merePræmisser For, at spredning kan lykkes, er der en række præmisser, som man både som ledelse og projektledelse skal forholde sig til, fx:
Model for spredning - spredning af tværsektorielle indsatser under sundhedsaftalen Baggrund Hospitaler, kommuner og praksis er med sundhedsaftalen enige om, at de bedste løsninger udbredes. Sundhedsaftalen
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereStrategiimplementering denne gang skal det lykkes!
ARTIKEL Strategiimplementering denne gang skal det lykkes! Der er skrevet et hav af bøger og artikler om vigtigheden af at sikre en effektiv implementering, når man som virksomhed har gjort sig umage og
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereAAU Proces- og IT governance
AAU it services Selma Lagerlöfs Vej 300 9 2 2 0 A A L B O R G Ø S T S A G S B E H A N D L E R : P R O C E S - & P O R T E F Ø L J E L E D E R K A S P E R S Ø N D E R G A A R D A N D E R S E N T + 4 5 9
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mere