December Strategiplan

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "December 2010. Strategiplan 2011 2012"

Transkript

1 Strategiplan December 2010 Direktionen og koncernledelsen har under iagttagelse af de overordnede politiske mål og budgettet for Silkeborg Kommune redefineret direktionens vision samt arbejdet med en overordnet strategiplan for organisationen. En fælles tværgående strategi indeholdende fem overordnede indsatsområder er bl.a. svaret på de udfordringer, der identificeres i den strategiske analyse af Silkeborg kommune, udarbejdet i forbindelse med mulighedskataloget i starten af 2010 se bilag I. Visionen og de fem strategiske indsatsområder udstikker direktionens og koncernledelsens overordnet kurs for hele organisationens arbejde i de kommende to år. En kurs, der skal sikre at organisationen både lever op til politiske mål og rammer if. til de nuværende udfordringer, og udvikler sig i processen og dermed er rustet til fremtidens udfordringer. Inden for hvert af de fem strategiske indsatsområder er konkretiseret et antal overordnede initiativer til videre udfoldelse i organisationen. Initiativerne opererer med forskellige afsæt for det videre arbejde, idet nogen er på overordnet niveau til yderligere konkretisering, og andre er mere konkrete initiativer, der umiddelbart kan iværksættes. De fem indsatsområder med overordnede initiativer samt kort status og videre proces følger herunder. 1

2 Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk effektivitet og ansvarlighed Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Udvikle samarbejdet med de frivillige og øge inddragelse af de nære netværk Styrke kvalitetsudvikling gennem indførelse af den fælles kommunale kvalitetsmodel Det gør vi ved at Innovativt lederskab Definere og synliggøre rammer for innovativt lederskab Ansvarlighed Budgetoverholdelse Gennemføre risikoanalyser, der identificerer områder med størst risiko for budgetoverskridelse Digitaliseringsorganisation Udvikle digitaliseringen forankret i et koncernledelsesperspektiv og eksisterende strategi og organisation Politisk forankring Lokal politisk afklaring og samfundsmæssig frivillighedsdebat Indførelse af kvalitetsmodellen Der udarbejdes plan for indførelse af modellen i 2011 Etablere nye faglige kryds Skabe strukturer og kulturer der sikre at forskellige fagligheder mødes Budgetforudsætninger Styrke forudsætningerne for budgetlægning Strategi for velfærdsteknologi Tværgående begrebsafklaring, analyse og potentialer Frivillighedsstrategi Nedsættelse af tværgående task force med henblik på afklaring af muligheder og barrierer Videnbank Udvikle digitale og menneskelige ressourcer til fremme af videndeling og inspiration om innovative processer Effektivitet - Facility management - Styrket brug af centrale indkøbsaftaler Igangværende projekter e2012 Værdier Dynamik - Dialog Kvalitet Sammenhæng 2

3 Indsatsområde: Fremme en innovativ kultur Status Kravene til Silkeborg Kommunes evne til at forny sig bliver hele tiden strammet. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling kræver, at kommunen til stadighed arbejder med at gøre tingene på nye og nyttige måder. Silkeborg Kommune har derfor i løbet af 2010 sat innovation og udviklingen af en mere innovativ kultur på dagsordenen i hele organisationen. Konferencen 3. september 2010 for ca. 300 personaleledere omhandlede fx innovation i teori og praksis. Der er efter lederkonferencen blevet arbejdet videre i mange dele af organisationen med inputtene til at skabe noget nyt, nyttigt og nyttiggjort. Det er blandt andet sket ved at gennemføre anderledes processer og inddrage nye samarbejdspartnere, og dermed få nye vinkler på organisationens arbejde. Denne udvikling vil vi som koncernledelse yderligere forfølge de kommende år ved at prioritere tre tværgående indsatser. Videre proces For det første vil vi fokusere på at tilvejebringe og formidle viden om, hvad innovativt lederskab kræver af ledere på alle niveauer. Innovativ ledelse er en ledelsesdisciplin i lighed med synlig og anerkendende ledelse. Innovativ ledelse skal i lighed med andre ledelsesdiscipliner derfor også være en del af ledelseskodekset og lederuddannelserne samt være et parameter ledere i hele organisationen bliver vurderet på. På den korte bane vil et konkret tiltag være at afholde et eller flere lederarrangementer om innovativ ledelse. Innovativ ledelse skal blandt andet være med til at sikre, at alle dele af organisationen til stadighed udfordrer sig selv og egen faglighed. Derfor fokuserer den anden indsats på, at vi fra øverste koncernniveau etablerer strukturer, der sikrer faglige kryds og kultursammenstød, der udfordrer vores normale måde at gøre tingene på. Det vil på kort sigt fx være i etableringen af tværorganisatoriske grupper som de senere nævnte om digitalisering, velfærdsteknologi, frivillighed og indførelse af kvalitetsmodellen, men også ved at tænke nye faglige kryds ind i de eksisterende strukturer. Hele organisationens indsatser for at blive mere innovativ skal understøttes ved at sikre, at viden om innovation er tilgængelig for alle. Det betyder blandt andet fokus på at sikre digital adgang til metoder, erfaringer og andet inspirationsmateriale. Udover den passive videnbank er der mange aktive medarbejdere, der kan bruges i de konkrete innovationsforsøg rundt om i organisationen. Hvordan organisationen konkret kan håndtere både den digitale og menneskelige side af vidensopbygningen og delingen kan være mangeartet, og koncernledelse vil arbejde videre med dette emne ved at dedikere ressourcer på tværs af organisationen til at drive arbejdet fremad 3

4 Indsatsområde: Sikre økonomisk effektivitet og ansvarlighed Status Silkeborg Kommune har den seneste tid været udsat for en massivt økonomisk udfordring, der blandt andet har resulteret i en besparelse på 250 mio. kr. på budget 2011 og afskedigelsen af flere hundrede medarbejdere. Da de kommende år stadig byder på økonomiske udfordringer er det et væsentligt politisk mål, at organisationens økonomiske effektivitet og ansvarlighed sikrer, at Silkeborg Kommune er økonomisk bæredygtig på både kort og lang sigt. Koncernledelsen vil fokusere på to hovedindsatser for at kunne leve op til målet om økonomisk effektivitet og ansvarlighed. Videre proces Budgetoverholdelse er vores væsentligste parameter for den økonomiske styring. Budgetoverholdelsen vil blive fulgt op ved, at der i januar 2011 bliver gennemføres en risikoanalyse, der identificerer områder med størst risiko for budgetoverskridelse. Risikoanalysen vil være udgangspunkt for koncernledelsens drøftelser af den samlede budgetoverholdelse og eventuelle forslag til indsatser, der kan imødegå risiciene. Risikoanalysen vil løbende blive opdateret i forbindelse med den normale budgetopfølgning og der kan dermed ske løbende justeringer af hvilke områder, der optræder i risikoanalysen. I forhold til vores fokus på budgetoverholdelse vil der i forbindelse med arbejdet med budget 2012 også blive fokuseret på, at vi administrativt bliver endnu bedre til at beskrive forudsætningerne for budgetudarbejdelsen. Det betyder blandt andet, at der vil blive arbejdet med at tilpasse budgettet til de reelle forhold på tværs af organisationen. Herved vil vi mindske risikoen for at der er dele af budgettet som starter i en strukturel budgetoverskridelse fra dag 1. Dette vil kræve et stort samspil med det politiske niveau igennem hele budgetprocessen. 4

5 Indsatsområde: Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Status Digitalisering har i en række år stået højt på den offentlige sektors opgaveliste, men uden at potentialet er fuldt ud indfriet. Den netop udarbejdede fælles kommunale digitaliseringsstrategi har som mål at frigøre 2 mia. i de kommunale budgetter over de næste fem år. I Silkeborg Kommune har vi udstukket rammerne for vores indsats blandt andet gennem en digitaliseringsstrategi, etablering IT-governance og igangsætning af projekter som e2012. I de senere år har der endvidere været fokus på at bruge teknologien som et middel til at være mere arbejdskraftbesparende og/eller til at øge kvaliteten. Snitfladen mellem digitaliseringen og anvendelsen af velfærdsteknologien er ikke knivskarp, men vi vil i de kommende år arbejde intensivt med at blive bedre til at digitalisere og teknologisere vores arbejdsmetoder for til dels at blive mere effektive, men også for at øge den kvalitet borgere og brugere oplever i deres kontakt med Silkeborg Kommune. Videre proces Vi vil fra koncernledelsen fremover forfølge de teknologiske og digitale muligheder i endnu højere grad ved at fokusere på to hovedindsatser. Vores digitalisering skal fremover i endnu større omfang tage udgangspunkt i brugernes behov uanset om brugerne er borgere eller medarbejdere. Det kræver nye tænkemåder og kompetencer hos både ledere og medarbejdere i hele organisationen. Vi vil derfor arbejde på at udvikle digitaliseringsorganisationen og digitaliseringsstrategien, så fokus i endnu højere grad flyttes over på brugernes behov og samtidig understøtter vores indsatser omkring innovation, økonomisk effektivitet og kvalitetsudvikling. Første skridt vil være at direktionen tager initiativ til at etablere overblik over den strategiske digitalisering med henblik på prioritering af konkrete initiativer. Vi er kun i begrænset omfang klædt på til at indføre velfærdsteknologi i vores organisation. Vi har behov for et entydigt billede af hvad velfærdsteknologien er og kan, og samtidig har vi kun i begrænset omfang forfulgt mulighederne for at afprøve teknologierne. Det vil vi ændre ved at nedsætte en tværfaglig gruppe i starten af Gruppen skal afklare begrebet velfærdsteknologi og samtidig analysere vores hidtidige erfaringer. Endvidere skal gruppen oparbejde viden og kompetencer i organisationen til en systematisk forfølgelse af velfærdsteknologiens potentialer. Det vil blandt andet betyde, at vi inviterer en række eksterne eksperter - som fx InnovationLab og ABT-fonden - ind i organisationen til at inspirere og udfordre os. 5

6 Indsatsområde: Udvikle samarbejdet med de frivillige og øge inddragelse af de nære netværk Status Frivillighed og inddragelse af de nære netværk omkring vores ydelser optager en vis plads i den offentlige sektor lige nu. Nogle tager det som et udtryk for at det offentlige vil have borgene til at løse det offentliges opgaver på grund af de stramme økonomiske rammer. Andre fokuserer på, at det er på tide, at tage en diskussion af hvad velfærdssamfundet 2.0 er og hvilke opgaver civilsamfundet med fordel bør varetage eller deltage i varetagelsen af. Frivilligheden og inddragelsen er et emne, der kun er i sin vorden på såvel det politiske som det administrative niveau i Silkeborg Kommune, og som kræver større drøftelser af potentialer og barrierer. Det gælder blandt andet hvor og hvornår frivillighed vil være relevant og gavnligt. I Silkeborg Kommune tror vi på, at frivillighed og inddragelse indeholder en række potentialer i forhold til den øjeblikkelige tilpasning af velfærdssamfundet. Men vi er dog også opmærksomme på, at frivillighed og inddragelse ikke skal erstatte vores ansvar og forpligtigelser som udøvende myndighed overfor borgerne eller som arbejdsgiver. Videre proces For at blive mere klar på muligheder og barrierer for øget frivillighed og inddragelse af de nære netværk vil koncernledelsen fremadrettet prioritere en politisk og samfundsmæssig debat af emnet i vores lokalområde. Denne drøftelse vil blandt andet blive bundet op på udviklingen af en frivillighedsstrategi for Silkeborg Kommune. Arbejdet med frivillighedsstrategien vil leve op til vores ønsker om at være inddragende og samtidig innovative ved at fokusere på at udfordre sådan plejer vi at gøre-mentaliteten gennem intern tværfaglighed og en åben proces for alle interessenter. Konkret vil der i starten af 2011 blive nedsat en tværfaglig task force, der vil analysere barrierer og muligheder for en større inddragelse af de nære netværk og for frivillighed på de kommunale opgaver. Igen vil der være fokus på opbygning af viden bredt i organisationen med særskilt blik for, at det skal kunne danne grundlag for en drøftelse på det politiske niveau. 6

7 Indsatsområde: Styrke kvalitetsudvikling gennem indførelse af den fælles kommunale kvalitetsmodel Status Silkeborg Kommune har i foråret 2010 testet den fælleskommunale kvalitetsmodel på biblioteksområdet. Kvalitetsmodellen er en arbejdsmetode, der ved brug af en fælles ramme og et fælles sprog sikrer en systematisk og helhedsorienteret tilgang til kvalitetsarbejdet. Testforløbet indikerer et stort potentiale ved brug af den fælleskommunale kvalitetsmodel på tværs af hele organisationen. Videre proces Vi vil derfor i løbet af 2011 erstatte institutionsaftalerne med kvalitetsmodellen, som herefter vil være rammen for at dokumentere og udvikle kvaliteten i kommunens ydelser. Det vil ske gennem etableringen af en implementeringsorganisation, der skal sikre en meningsfuld og effektiv indførelse af kvalitetsmodellen. Målene med indførelsen af kvalitetsmodellen er, at: Kvalitetsmodellen skal sikre kvalitet og løbende kvalitetsudvikling i alt kommunens arbejde. Kvalitetsmodellen skal skabe større sammenhæng mellem de politiske mål og den daglige drift på tværs af organisationen. Kvalitetsmodellen skal medvirke til et enklere og mere effektivt aftalesystem. 7

8 Bilag I Strategisk analyse Silkeborg Kommune har gennemført en administrativ analyse af organisationens strategiske udfordringer. Gennem interviews med direktion, cheferne og deres nærmeste medarbejdere er en række organisatoriske styrker, svagheder, muligheder og trusler påpeget. Interviewene resulterede i nedenstående model, der beskriver de rammebetingelser, udfordringer og ønsker Silkeborg Kommune står overfor. Ønsker: Bæredygtig driftsøkonomi Fornuftigt anlægsbudget Langsigtet finansiel strategi Fortsat udvikling og vækst Byudvikling Den attraktive arbejdsplads Rammebetingelser: Skattestop Udligningssystem Motorvej Klimaindsats Finanskrise Demografi Løndannelse Lovgivning Opgaveglidning Teknologisk udvikling Silkeborg Kommune Mission, Vision, Værdier Organisationsstruktur Styringsmodel Udfordringer: Effektivitet Kvalitet Innovationsevne Dokumentation Konkurrenceudsættelse Forventningsafstemning/-pres Centralisering Overordnede mål Strategier Konkrete mål Handlinger Effekter 1. Rammebetingelser Der er en række udefrakommende betingelser, der er medbestemmende for Silkeborg Kommunes handlemuligheder. Skattestop, udligningssystemet, motorvej, klima, finanskrisen, den demografiske udvikling, lovgivningen, opgaveglidning og teknologisk udvikling spiller på forskellige måder ind på kommunens handlerum. Skattestoppet ser ud til at være en politisk realitet i de kommende år uanset regeringens sammensætning. Dette reducerer muligheden for at bruge udskrivningsprocenten som redskab for at skabe balance mellem indtægter og udgifter. Udligningssystemet har siden kommunalreformens gennemførelse været udsat for kritik og ønske om en revision. Dette forventes at ske med effekt fra budget En mulig revision af udligningssystemet forventes dog kun at løse en lille del af Silkeborgs Kommunes økonomiske udfordringer. 8

9 I forhold til kommunens udgifter har beslutningen om motorvejen en række afledte konsekvenser. Bygningen af motorvejen vil i de kommende år kræve en række nødvendige anlægsarbejder i den forbindelse. Klimaspørgsmålet er kommet højt på alles dagsordener og der vil i de kommende år være krav om at Silkeborg Kommune påtager sig et stadigt større ansvar for klimaindsatsens lokale implementering. Det gælder både i forhold til at være herre i eget hus, men også som facilitator for kommunens borgere og erhvervsliv. Finanskrisen har ændret forudsætningerne for både private og offentlige virksomheder. For Silkeborg Kommune forventes krisen, at have negativ betydning for skatteindtægterne fra både borgere og erhvervslivet. Endvidere forventes der også et stigende udgiftspres i forhold til de seneste år på flere områder pga. stigende arbejdsløshed mv. Den demografiske udvikling er et element Silkeborg Kommune hele tiden må have for øje. Udviklingen har forskellig betydning på tværs af kommunens ansvarsområder. Nedenstående skema viser forventningerne til den fremtidige befolkningsudvikling opdelt på relevante aldersgrupper. Befolkningstallene for 2010 er faktiske tal opgjort pr. 1. januar år ,2% -6,2% -1,3% 3-5 år ,0% -4,9% -2,9% 6-16 år ,1% 1,7% 2,8% år ,8% 9,7% 13,1% år ,0% -5,1% -1,4% år ,0% 3,2% 5,2% år ,1% 13,0% 21,2% 80+ -årige ,3% 8,5% 20,0% I alt ,2% 3,4% 7,2% Prognosen påpeger en række interessante udviklinger på både kort og lidt længere sigt. Der vil være et fald i antal børn på pasningsområdet. Men især udviklingen i antallet af ældre borgere har særlig betydning for den langsigtede økonomiske balance. Løndannelsen for kommunens medarbejdere er også en rammebetingelse som har betydning for kommunens økonomiske situation. Indflydelsen på den generelle løndannelse er ganske lille og Silkeborg Kommune kan derfor komme under yderligere pres afhængig af hvilke resultater lønforhandlingerne får. Der er et tilbagevendende fokus på afbureaukratisering og regelforenkling fra regeringen. Desuagtet er der stadig en forventning om, at den centrale lovgivning også fremover spiller ind på Silkeborg Kommunes mulighed for selv fuldt ud at tilrettelægge opgavevaretagelsen. Siden kommunalreformen er der sket en opgaveglidning til kommunerne især på sundhedsområdet. Det er forventningen, at denne opgaveglidning fortsætter og Silkeborg Kommune kan derfor se frem til fortsat pres i forhold til nye opgaver. Den offentlige sektor er under konstant pres for at anvende den nyeste og mest brugbare teknologi. I en tid hvor den teknologiske udvikling sker i et højt tempo stiller det store krav til Silkeborg Kommune for at bruge teknologien overfor såvel borgerne som i de mange interne processer, hvor teknologien kan lette arbejdsgangene. 9

10 2. Udfordringer Den kommunale sektor bliver hele tiden udfordret på, hvordan den løser sine opgaver. Det gælder specielt i forhold til effektivitet, kvalitet, innovationsevne og dokumentationen heraf, men også spørgsmål om afstemning af borgernes forventninger sætter kommunen under pres. Endvidere er spørgsmålet om centralisering af en række kommunale opgaver også aktuelt. Effektivitet har mange ansigter. I bredeste forstand handler det om, hvordan kommunen får mest muligt ud af sine ressourcer. Er arbejdsgangene i organisationen optimale? Bruges de digitale muligheder aktivt? Svarer medarbejdernes kompetencer til det ansvar og de opgaver de løser? Eksisterer der uhensigtsmæssige regler og bureaukratiske barrierer? Uanset hvilken indgangsvinkel man tager, er der et stadig krav om mere effektivitet fra alle kanter. Fra borgerne og erhvervslivet om effektiv udnyttelse af deres skattekroner. Fra de nationale beslutningstagere om effektiv forvaltning af den kommunale sektors store andel af samfundsøkonomien. Og i høj grad fra os selv, hvis vi fremover vil være herre i eget hus. Parallelt med effektivitetskravet er der et krav om, at kommunen producerer ydelser i høj kvalitet. Borgerne og erhvervslivet virker ikke som om de per automatik vil godtage lavere kvalitet end de er vant til eller forventer. Og fra flere sider er der ønsker om det bliver leveret på markedslignende vilkår. Samtidig kommer der fra Christiansborg løbende specifikke krav til den kommunale kvalitet. Såvel kravet til effektivitet og kvalitet stiller store fordringer til kommunerne om hele tiden at skabe innovative løsninger og til stadighed kunne dokumentere det, de laver. Får brugerne den service eller ydelse de ønsker? Er prisen på ydelserne fornuftigt på tværs af egen organisation og kommunerne? Hvor er der tilfredshed med servicen og hvor yder vi mere end vi behøver? Særligt spørgsmålet om, hvorvidt kommunerne konkurrenceudsætter nok af sine opgaver, er kommet på dagsordenen i forbindelse med effektivitet og kvalitet. I kommunernes aftale med Regeringen er der fastlagt et generelt mål for kommunernes konkurrenceudsættelse. Et mål, der også fremover må forventes en vis fokus på både generelt for kommunerne og for den enkelte kommune. En anden af de udfordringer kommunerne har stået overfor de senere år, er at få afstemt borgere og brugeres forventninger til de services kommunen varetager. Forventningspresset fra borgerne har været stort og det rammer alle i den kommunale organisation - fra politikerne til de medarbejdere, der leverer slutydelsen. Denne udfordring vil ikke blive mindre i de kommende år. I løbet af det seneste år er spørgsmålet om yderligere centralisering af en række kommunale opgaver igen kommet på dagsordenen. Det gælder især den såkaldte objektive sagsbehandling indenfor borgerserviceområdet, der kan være på vej til at blive samlet i et fælleskommunalt eller i et statsligt center. Kommunerne skal dog hele tiden være opmærksom på om der er kommunale opgaver, som kan være under pres for at blive løst centralt. 3. Ønsker På overordnet niveau er der en række ønsker til den fremtidige Silkeborg Kommune. Ønsket om en bæredygtig økonomi med overskud på driften, et fornuftigt anlægsbudget og en fornuftig kassebeholdning skal spille sammen med Udviklingsstrategien for Silkeborg Kommune og kommunens personalepolitik. Det er ønske om at Silkeborg Kommune et har en grundlæggende bæredygtig økonomi. Det vil sige, at driftsøkonomien giver mulighed for et fornuftigt anlægsbudget og en robust 10

11 kassebeholdning, hvilket tilsammen giver råderum i forhold til de udfordringer en kommune af Silkeborgs størrelse står overfor. Der er bl.a. foreslået en række moderniserings- og udbygningsplaner med ønsker til anlægsbudgettet, der med den nuværende driftsøkonomi og kassebeholdning er urealistiske. Det gælder særligt i forhold til skole-, ældre-, vej- samt social/handicapområdet, men også i forhold til ønskerne om et Kulturtorv, byggemodning til boliger og erhverv samt investeringer i naturen/klimaet. Ønsket om en økonomi i balance skal spille sammen med udviklingsstrategiens ønske om, at Silkeborg fortsat skal være en vækstkommune med stigende befolkningstal og gunstig indkomstudvikling. Vækst i befolkning og indkomst er grundlaget for fortsat vækst og udnyttelse af områdets potentiale. Silkeborg Kommune skal derfor, år for år, have en større stigningstakt hvad angår befolkningsudvikling, arbejdspladsudvikling og indkomstudvikling end resten af Region Midtjylland og Danmark som helhed. Udviklingsstrategiens sigte på vækst bliver udfoldet i en række visioner i forhold til udvikling af infrastrukturen, erhvervslivet, landdistrikterne, bycentrene og brugen af naturen. Desuden peger udviklingsstrategien på, at Silkeborg Kommune skal fokusere på nærdemokratiske processer, kreativitet og mod samt udsyn og netværk for at udleve ønsket om at være et kreativt fællesskab. Særligt udviklingen af byerne og især Silkeborg vil have stor opmærksomhed i de kommende år. Kommuneplanen peger på en række udviklingsmuligheder, der sammen med kravene vedrørende motorvejsbyggeriet, kan betyde væsentlige ændringer på byernes indretning og karakter i den nærmeste fremtid. Ændringer, der stiller krav til kommunens mulighed for at understøtte udviklingen såvel finansielt som fagligt. Udviklingsstrategiens eksterne fokus på kommunens rolle i områdets udvikling suppleres internt af kommunens overordnede personalepolitik. Personalepolitikken slår fast, at Silkeborg Kommune skal være en værdibaseret, lærende organisation. Det vil sige, at vi som organisation, gruppe og individ til stadighed øger vores evne til at skabe de ønskede resultater. Vi opmuntrer hinanden i dagligdagen til nye måder at tænke på, vi deler idéer og tanker om at skabe det bedste sammen, og vi lærer til stadighed, hvordan vi lærer sammen. Samtidig skal alle vore handlinger udtrykke Silkeborg Kommunes værdier. Personalepolitikken er et vigtigt redskab i kommunens hensigt om at være en attraktiv arbejdsplads. Ønsket om at være en attraktiv arbejdsplads vil fortsat være et vigtigt element for Silkeborg Kommune. Med de store årgange på vej ud af arbejdsmarkedet, vil der være kamp om de små årgange på vej ind. For at Silkeborg Kommune til stadighed har den bedst mulige arbejdsstyrke vil der også fremover være fokus på at være attraktiv for nuværende og kommende medarbejdere. 4. Silkeborg Kommune (internt) De ovenstående afsnit fokuserer på de eksterne forhold med størst betydning for Silkeborg Kommune. Rammebetingelserne, udfordringerne og ønskerne bør dog ikke stå alene, men relateres til de interne forhold i kommunen (illustreret med den centrale kasse i figuren på side 8). I den administrative analyse af de strategiske udfordringer er der blevet peget på en række interne forhold, der bør vurderes og drøftes i forhold til Silkeborg Kommune fremtidige drift. Det handler i hovedtræk om, hvordan Silkeborg Kommune vil: Blive bedre til (medarbejderdreven) innovation og til at arbejde digitalt Forøge dynamikken og responsiviteten samtidig med at den nødvendige faglighed er tilstede. 11

12 Fokusere på effekten af ressourceforbruget Vurdere mulighederne for at indføre indtægtsdækket virksomhed og BUM på flere områder Videndele og samarbejde internt i sektioner og afdelinger samt på tværs af organisationen Minimere snitflader såvel internt i afdelinger og stabe som mellem afdelinger og stabe. Håndtere forskellene mellem den normale hierarkiske driftsorganisation og de midlertidige projektorganisationer på tværs af fagområder og hierarkier. Definere hvad der menes med, at Silkeborg Kommune er en attraktiv arbejdsplads Præcisere indholdet i begrebet Central styring decentral udførelse samt hvordan styringsmodellen arbejder med konsekvenser og incitamenter Arbejde med Mission, Vision og Værdier 12

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Dynamiske ejendomme i en dynamisk kommune

Dynamiske ejendomme i en dynamisk kommune Ejendomsstrategi Dynamiske ejendomme i en dynamisk kommune I Silkeborg Kommune vil vi give vores ejendomme større værdi for fællesskabet. Vi ønsker, at Silkeborg Kommunes bygninger skal bruges mere og

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune

Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune Baggrund for den økonomiske politik i Skanderborg Kommune 1 Økonomisk Politik, 2014-2017 1. Indledende bemærkninger omkring styringsværktøjer Den økonomiske politik fokuserer primært på styringen via økonomiske

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

HOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+

HOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+ HOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+ Indledning Koncernledelsens Strategiplan sætter retning for hele organisationen med udgangspunkt i byrådets vision, politikker, strategier og budget.

Læs mere

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi

Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence

Læs mere

Forord. Den 25. august 2014. Borgmester Stén Knuth

Forord. Den 25. august 2014. Borgmester Stén Knuth Forord Slagelse Kommune udgør den største virksomhed i Slagelse Kommune, med et årligt budget på små 5 mia. kr. Byrådet har derfor gennem sine økonomiske prioriteringer mulighed for at udøve stor indflydelse

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Socialdemokraternes ordførertale Ved 1. behandling af budget 2013-2016

Socialdemokraternes ordførertale Ved 1. behandling af budget 2013-2016 Socialdemokraternes ordførertale Ved 1. behandling af budget 2013-2016 Ved Lotte Cederskjold, Politisk ordfører (S) (Det talte ord gælder) Indledning Aarhus er en dejlig by, og jeg er stolt af at være

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund

Programbeskrivelse. 2.1 Program for velfærdsteknologi Formål og baggrund Programbeskrivelse 2.1 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 1. Formål og baggrund Formål Programmet skal sikre en strategisk udvikling af det velfærdsteknologiske område ved at opsamle viden, koordinere

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Frivillighed i Frederikssund Kommune. en strategisk ramme

Frivillighed i Frederikssund Kommune. en strategisk ramme Frivillighed i Frederikssund Kommune en strategisk ramme Indholdsfortegnelse Frivillighed er fri vilje og villighed til at tilbyde...3 Fokus på frivillighed...5 Frivillighed i Frederikssund Kommune...7

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse Økonomisk Strategi 2015-2018 Politisk drøftelse Økonomisk Strategi Indledning Med baggrund i Kommunalbestyrelsens vision om en styrket økonomisk frihed i 2014 vedtog Kommunalbestyrelsen den 24. februar

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Aftale mellem Socialsektionen og Job- og Borgerservicechef

Aftale mellem Socialsektionen og Job- og Borgerservicechef Aftale mellem Socialsektionen og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Økonomisk Strategi

Økonomisk Strategi Økonomisk Strategi 2015-2018 Økonomisk Strategi Indledning Med baggrund i Kommunalbestyrelsens vision om en styrket økonomisk frihed i 2014 vedtog Kommunalbestyrelsen den 24. februar 2011 en Økonomisk

Læs mere

forslag til indsatsområder

forslag til indsatsområder Dialogperiode 11. februar til 28. april 2008 DEN REGIONALE UDVIKLINGSSTRATEGI forslag til indsatsområder DET INTERNATIONALE PERSPEKTIV DEN BÆREDYGTIGE REGION DEN INNOVATIVE REGION UDFORDRINGER UDGANGSPUNKT

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem centerlederne

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Formål Faxe Kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, det løbende økonomiske

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Den Kommunale Kvalitetsmodel Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020. februar 2015

Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020. februar 2015 Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020 februar 2015 1 Indhold Kort resumé af strategien... 2 Formalia... 2 Strategiens vision og handlingsplan, mål,

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015 LEDERNYT 3. NOVEMBER 2014 Direktionens strategibrev 2015 I år har Direktionen valgt at arbejde med strategibrevet på en ny måde. Direktionen har identificeret en række temaer, som vi vurderer, er relevante

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Indledning. Ældrepolitikken retter sig både

Indledning. Ældrepolitikken retter sig både Ældrepolitik 2 blank Indhold: Indledning...4 Vision Omsorgskommunen Ringsted...6 Dialogmodellen...7 Tryghed og kvalitet...8 Pejlemærkerne Deltagelse, fællesskab og ansvar...9 Forskellige behov...10 Faglighed

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

Overordnede rammer. Vision. Vi satser på viden, der vil frem.

Overordnede rammer. Vision. Vi satser på viden, der vil frem. Overordnede rammer Vision Ballerup Kommunes motto vi satser på mennesker dækker over kommunens vision frem mod 2020. Ballerup Kommune vil være en sund kommune, hvor det sociale ansvar involverer alle.

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

NOTAT. Strategi for Hvidovre Kommunes Ejendomme

NOTAT. Strategi for Hvidovre Kommunes Ejendomme Strategi for Hvidovre Kommunes Ejendomme Baggrund og behov for en ejendomsstrategi Hvidovre kommune råder over ca. 285.000 m 2 bygninger og ca. 318,3 ha. arealer til skoler, institutioner, sports-, fritids-

Læs mere

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling

Udkast. Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P. Delpolitik Kompetenceudvikling Udkast Kunsten er det, man ikke kan! - hvis man kunne, var det jo ingen kunst Storm P Delpolitik Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Assens Kommune Kompetenceudvikling - en forudsætning for vækst

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

Udkast maj 2013. Ældrepolitik

Udkast maj 2013. Ældrepolitik Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit

Læs mere