December Strategiplan

Transkript

1 Strategiplan December 2010 Direktionen og koncernledelsen har under iagttagelse af de overordnede politiske mål og budgettet for Silkeborg Kommune redefineret direktionens vision samt arbejdet med en overordnet strategiplan for organisationen. En fælles tværgående strategi indeholdende fem overordnede indsatsområder er bl.a. svaret på de udfordringer, der identificeres i den strategiske analyse af Silkeborg kommune, udarbejdet i forbindelse med mulighedskataloget i starten af 2010 se bilag I. Visionen og de fem strategiske indsatsområder udstikker direktionens og koncernledelsens overordnet kurs for hele organisationens arbejde i de kommende to år. En kurs, der skal sikre at organisationen både lever op til politiske mål og rammer if. til de nuværende udfordringer, og udvikler sig i processen og dermed er rustet til fremtidens udfordringer. Inden for hvert af de fem strategiske indsatsområder er konkretiseret et antal overordnede initiativer til videre udfoldelse i organisationen. Initiativerne opererer med forskellige afsæt for det videre arbejde, idet nogen er på overordnet niveau til yderligere konkretisering, og andre er mere konkrete initiativer, der umiddelbart kan iværksættes. De fem indsatsområder med overordnede initiativer samt kort status og videre proces følger herunder. 1

2 Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk effektivitet og ansvarlighed Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Udvikle samarbejdet med de frivillige og øge inddragelse af de nære netværk Styrke kvalitetsudvikling gennem indførelse af den fælles kommunale kvalitetsmodel Det gør vi ved at Innovativt lederskab Definere og synliggøre rammer for innovativt lederskab Ansvarlighed Budgetoverholdelse Gennemføre risikoanalyser, der identificerer områder med størst risiko for budgetoverskridelse Digitaliseringsorganisation Udvikle digitaliseringen forankret i et koncernledelsesperspektiv og eksisterende strategi og organisation Politisk forankring Lokal politisk afklaring og samfundsmæssig frivillighedsdebat Indførelse af kvalitetsmodellen Der udarbejdes plan for indførelse af modellen i 2011 Etablere nye faglige kryds Skabe strukturer og kulturer der sikre at forskellige fagligheder mødes Budgetforudsætninger Styrke forudsætningerne for budgetlægning Strategi for velfærdsteknologi Tværgående begrebsafklaring, analyse og potentialer Frivillighedsstrategi Nedsættelse af tværgående task force med henblik på afklaring af muligheder og barrierer Videnbank Udvikle digitale og menneskelige ressourcer til fremme af videndeling og inspiration om innovative processer Effektivitet - Facility management - Styrket brug af centrale indkøbsaftaler Igangværende projekter e2012 Værdier Dynamik - Dialog Kvalitet Sammenhæng 2

3 Indsatsområde: Fremme en innovativ kultur Status Kravene til Silkeborg Kommunes evne til at forny sig bliver hele tiden strammet. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling kræver, at kommunen til stadighed arbejder med at gøre tingene på nye og nyttige måder. Silkeborg Kommune har derfor i løbet af 2010 sat innovation og udviklingen af en mere innovativ kultur på dagsordenen i hele organisationen. Konferencen 3. september 2010 for ca. 300 personaleledere omhandlede fx innovation i teori og praksis. Der er efter lederkonferencen blevet arbejdet videre i mange dele af organisationen med inputtene til at skabe noget nyt, nyttigt og nyttiggjort. Det er blandt andet sket ved at gennemføre anderledes processer og inddrage nye samarbejdspartnere, og dermed få nye vinkler på organisationens arbejde. Denne udvikling vil vi som koncernledelse yderligere forfølge de kommende år ved at prioritere tre tværgående indsatser. Videre proces For det første vil vi fokusere på at tilvejebringe og formidle viden om, hvad innovativt lederskab kræver af ledere på alle niveauer. Innovativ ledelse er en ledelsesdisciplin i lighed med synlig og anerkendende ledelse. Innovativ ledelse skal i lighed med andre ledelsesdiscipliner derfor også være en del af ledelseskodekset og lederuddannelserne samt være et parameter ledere i hele organisationen bliver vurderet på. På den korte bane vil et konkret tiltag være at afholde et eller flere lederarrangementer om innovativ ledelse. Innovativ ledelse skal blandt andet være med til at sikre, at alle dele af organisationen til stadighed udfordrer sig selv og egen faglighed. Derfor fokuserer den anden indsats på, at vi fra øverste koncernniveau etablerer strukturer, der sikrer faglige kryds og kultursammenstød, der udfordrer vores normale måde at gøre tingene på. Det vil på kort sigt fx være i etableringen af tværorganisatoriske grupper som de senere nævnte om digitalisering, velfærdsteknologi, frivillighed og indførelse af kvalitetsmodellen, men også ved at tænke nye faglige kryds ind i de eksisterende strukturer. Hele organisationens indsatser for at blive mere innovativ skal understøttes ved at sikre, at viden om innovation er tilgængelig for alle. Det betyder blandt andet fokus på at sikre digital adgang til metoder, erfaringer og andet inspirationsmateriale. Udover den passive videnbank er der mange aktive medarbejdere, der kan bruges i de konkrete innovationsforsøg rundt om i organisationen. Hvordan organisationen konkret kan håndtere både den digitale og menneskelige side af vidensopbygningen og delingen kan være mangeartet, og koncernledelse vil arbejde videre med dette emne ved at dedikere ressourcer på tværs af organisationen til at drive arbejdet fremad 3

4 Indsatsområde: Sikre økonomisk effektivitet og ansvarlighed Status Silkeborg Kommune har den seneste tid været udsat for en massivt økonomisk udfordring, der blandt andet har resulteret i en besparelse på 250 mio. kr. på budget 2011 og afskedigelsen af flere hundrede medarbejdere. Da de kommende år stadig byder på økonomiske udfordringer er det et væsentligt politisk mål, at organisationens økonomiske effektivitet og ansvarlighed sikrer, at Silkeborg Kommune er økonomisk bæredygtig på både kort og lang sigt. Koncernledelsen vil fokusere på to hovedindsatser for at kunne leve op til målet om økonomisk effektivitet og ansvarlighed. Videre proces Budgetoverholdelse er vores væsentligste parameter for den økonomiske styring. Budgetoverholdelsen vil blive fulgt op ved, at der i januar 2011 bliver gennemføres en risikoanalyse, der identificerer områder med størst risiko for budgetoverskridelse. Risikoanalysen vil være udgangspunkt for koncernledelsens drøftelser af den samlede budgetoverholdelse og eventuelle forslag til indsatser, der kan imødegå risiciene. Risikoanalysen vil løbende blive opdateret i forbindelse med den normale budgetopfølgning og der kan dermed ske løbende justeringer af hvilke områder, der optræder i risikoanalysen. I forhold til vores fokus på budgetoverholdelse vil der i forbindelse med arbejdet med budget 2012 også blive fokuseret på, at vi administrativt bliver endnu bedre til at beskrive forudsætningerne for budgetudarbejdelsen. Det betyder blandt andet, at der vil blive arbejdet med at tilpasse budgettet til de reelle forhold på tværs af organisationen. Herved vil vi mindske risikoen for at der er dele af budgettet som starter i en strukturel budgetoverskridelse fra dag 1. Dette vil kræve et stort samspil med det politiske niveau igennem hele budgetprocessen. 4

5 Indsatsområde: Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Status Digitalisering har i en række år stået højt på den offentlige sektors opgaveliste, men uden at potentialet er fuldt ud indfriet. Den netop udarbejdede fælles kommunale digitaliseringsstrategi har som mål at frigøre 2 mia. i de kommunale budgetter over de næste fem år. I Silkeborg Kommune har vi udstukket rammerne for vores indsats blandt andet gennem en digitaliseringsstrategi, etablering IT-governance og igangsætning af projekter som e2012. I de senere år har der endvidere været fokus på at bruge teknologien som et middel til at være mere arbejdskraftbesparende og/eller til at øge kvaliteten. Snitfladen mellem digitaliseringen og anvendelsen af velfærdsteknologien er ikke knivskarp, men vi vil i de kommende år arbejde intensivt med at blive bedre til at digitalisere og teknologisere vores arbejdsmetoder for til dels at blive mere effektive, men også for at øge den kvalitet borgere og brugere oplever i deres kontakt med Silkeborg Kommune. Videre proces Vi vil fra koncernledelsen fremover forfølge de teknologiske og digitale muligheder i endnu højere grad ved at fokusere på to hovedindsatser. Vores digitalisering skal fremover i endnu større omfang tage udgangspunkt i brugernes behov uanset om brugerne er borgere eller medarbejdere. Det kræver nye tænkemåder og kompetencer hos både ledere og medarbejdere i hele organisationen. Vi vil derfor arbejde på at udvikle digitaliseringsorganisationen og digitaliseringsstrategien, så fokus i endnu højere grad flyttes over på brugernes behov og samtidig understøtter vores indsatser omkring innovation, økonomisk effektivitet og kvalitetsudvikling. Første skridt vil være at direktionen tager initiativ til at etablere overblik over den strategiske digitalisering med henblik på prioritering af konkrete initiativer. Vi er kun i begrænset omfang klædt på til at indføre velfærdsteknologi i vores organisation. Vi har behov for et entydigt billede af hvad velfærdsteknologien er og kan, og samtidig har vi kun i begrænset omfang forfulgt mulighederne for at afprøve teknologierne. Det vil vi ændre ved at nedsætte en tværfaglig gruppe i starten af Gruppen skal afklare begrebet velfærdsteknologi og samtidig analysere vores hidtidige erfaringer. Endvidere skal gruppen oparbejde viden og kompetencer i organisationen til en systematisk forfølgelse af velfærdsteknologiens potentialer. Det vil blandt andet betyde, at vi inviterer en række eksterne eksperter - som fx InnovationLab og ABT-fonden - ind i organisationen til at inspirere og udfordre os. 5

6 Indsatsområde: Udvikle samarbejdet med de frivillige og øge inddragelse af de nære netværk Status Frivillighed og inddragelse af de nære netværk omkring vores ydelser optager en vis plads i den offentlige sektor lige nu. Nogle tager det som et udtryk for at det offentlige vil have borgene til at løse det offentliges opgaver på grund af de stramme økonomiske rammer. Andre fokuserer på, at det er på tide, at tage en diskussion af hvad velfærdssamfundet 2.0 er og hvilke opgaver civilsamfundet med fordel bør varetage eller deltage i varetagelsen af. Frivilligheden og inddragelsen er et emne, der kun er i sin vorden på såvel det politiske som det administrative niveau i Silkeborg Kommune, og som kræver større drøftelser af potentialer og barrierer. Det gælder blandt andet hvor og hvornår frivillighed vil være relevant og gavnligt. I Silkeborg Kommune tror vi på, at frivillighed og inddragelse indeholder en række potentialer i forhold til den øjeblikkelige tilpasning af velfærdssamfundet. Men vi er dog også opmærksomme på, at frivillighed og inddragelse ikke skal erstatte vores ansvar og forpligtigelser som udøvende myndighed overfor borgerne eller som arbejdsgiver. Videre proces For at blive mere klar på muligheder og barrierer for øget frivillighed og inddragelse af de nære netværk vil koncernledelsen fremadrettet prioritere en politisk og samfundsmæssig debat af emnet i vores lokalområde. Denne drøftelse vil blandt andet blive bundet op på udviklingen af en frivillighedsstrategi for Silkeborg Kommune. Arbejdet med frivillighedsstrategien vil leve op til vores ønsker om at være inddragende og samtidig innovative ved at fokusere på at udfordre sådan plejer vi at gøre-mentaliteten gennem intern tværfaglighed og en åben proces for alle interessenter. Konkret vil der i starten af 2011 blive nedsat en tværfaglig task force, der vil analysere barrierer og muligheder for en større inddragelse af de nære netværk og for frivillighed på de kommunale opgaver. Igen vil der være fokus på opbygning af viden bredt i organisationen med særskilt blik for, at det skal kunne danne grundlag for en drøftelse på det politiske niveau. 6

7 Indsatsområde: Styrke kvalitetsudvikling gennem indførelse af den fælles kommunale kvalitetsmodel Status Silkeborg Kommune har i foråret 2010 testet den fælleskommunale kvalitetsmodel på biblioteksområdet. Kvalitetsmodellen er en arbejdsmetode, der ved brug af en fælles ramme og et fælles sprog sikrer en systematisk og helhedsorienteret tilgang til kvalitetsarbejdet. Testforløbet indikerer et stort potentiale ved brug af den fælleskommunale kvalitetsmodel på tværs af hele organisationen. Videre proces Vi vil derfor i løbet af 2011 erstatte institutionsaftalerne med kvalitetsmodellen, som herefter vil være rammen for at dokumentere og udvikle kvaliteten i kommunens ydelser. Det vil ske gennem etableringen af en implementeringsorganisation, der skal sikre en meningsfuld og effektiv indførelse af kvalitetsmodellen. Målene med indførelsen af kvalitetsmodellen er, at: Kvalitetsmodellen skal sikre kvalitet og løbende kvalitetsudvikling i alt kommunens arbejde. Kvalitetsmodellen skal skabe større sammenhæng mellem de politiske mål og den daglige drift på tværs af organisationen. Kvalitetsmodellen skal medvirke til et enklere og mere effektivt aftalesystem. 7

8 Bilag I Strategisk analyse Silkeborg Kommune har gennemført en administrativ analyse af organisationens strategiske udfordringer. Gennem interviews med direktion, cheferne og deres nærmeste medarbejdere er en række organisatoriske styrker, svagheder, muligheder og trusler påpeget. Interviewene resulterede i nedenstående model, der beskriver de rammebetingelser, udfordringer og ønsker Silkeborg Kommune står overfor. Ønsker: Bæredygtig driftsøkonomi Fornuftigt anlægsbudget Langsigtet finansiel strategi Fortsat udvikling og vækst Byudvikling Den attraktive arbejdsplads Rammebetingelser: Skattestop Udligningssystem Motorvej Klimaindsats Finanskrise Demografi Løndannelse Lovgivning Opgaveglidning Teknologisk udvikling Silkeborg Kommune Mission, Vision, Værdier Organisationsstruktur Styringsmodel Udfordringer: Effektivitet Kvalitet Innovationsevne Dokumentation Konkurrenceudsættelse Forventningsafstemning/-pres Centralisering Overordnede mål Strategier Konkrete mål Handlinger Effekter 1. Rammebetingelser Der er en række udefrakommende betingelser, der er medbestemmende for Silkeborg Kommunes handlemuligheder. Skattestop, udligningssystemet, motorvej, klima, finanskrisen, den demografiske udvikling, lovgivningen, opgaveglidning og teknologisk udvikling spiller på forskellige måder ind på kommunens handlerum. Skattestoppet ser ud til at være en politisk realitet i de kommende år uanset regeringens sammensætning. Dette reducerer muligheden for at bruge udskrivningsprocenten som redskab for at skabe balance mellem indtægter og udgifter. Udligningssystemet har siden kommunalreformens gennemførelse været udsat for kritik og ønske om en revision. Dette forventes at ske med effekt fra budget En mulig revision af udligningssystemet forventes dog kun at løse en lille del af Silkeborgs Kommunes økonomiske udfordringer. 8

9 I forhold til kommunens udgifter har beslutningen om motorvejen en række afledte konsekvenser. Bygningen af motorvejen vil i de kommende år kræve en række nødvendige anlægsarbejder i den forbindelse. Klimaspørgsmålet er kommet højt på alles dagsordener og der vil i de kommende år være krav om at Silkeborg Kommune påtager sig et stadigt større ansvar for klimaindsatsens lokale implementering. Det gælder både i forhold til at være herre i eget hus, men også som facilitator for kommunens borgere og erhvervsliv. Finanskrisen har ændret forudsætningerne for både private og offentlige virksomheder. For Silkeborg Kommune forventes krisen, at have negativ betydning for skatteindtægterne fra både borgere og erhvervslivet. Endvidere forventes der også et stigende udgiftspres i forhold til de seneste år på flere områder pga. stigende arbejdsløshed mv. Den demografiske udvikling er et element Silkeborg Kommune hele tiden må have for øje. Udviklingen har forskellig betydning på tværs af kommunens ansvarsområder. Nedenstående skema viser forventningerne til den fremtidige befolkningsudvikling opdelt på relevante aldersgrupper. Befolkningstallene for 2010 er faktiske tal opgjort pr. 1. januar år ,2% -6,2% -1,3% 3-5 år ,0% -4,9% -2,9% 6-16 år ,1% 1,7% 2,8% år ,8% 9,7% 13,1% år ,0% -5,1% -1,4% år ,0% 3,2% 5,2% år ,1% 13,0% 21,2% 80+ -årige ,3% 8,5% 20,0% I alt ,2% 3,4% 7,2% Prognosen påpeger en række interessante udviklinger på både kort og lidt længere sigt. Der vil være et fald i antal børn på pasningsområdet. Men især udviklingen i antallet af ældre borgere har særlig betydning for den langsigtede økonomiske balance. Løndannelsen for kommunens medarbejdere er også en rammebetingelse som har betydning for kommunens økonomiske situation. Indflydelsen på den generelle løndannelse er ganske lille og Silkeborg Kommune kan derfor komme under yderligere pres afhængig af hvilke resultater lønforhandlingerne får. Der er et tilbagevendende fokus på afbureaukratisering og regelforenkling fra regeringen. Desuagtet er der stadig en forventning om, at den centrale lovgivning også fremover spiller ind på Silkeborg Kommunes mulighed for selv fuldt ud at tilrettelægge opgavevaretagelsen. Siden kommunalreformen er der sket en opgaveglidning til kommunerne især på sundhedsområdet. Det er forventningen, at denne opgaveglidning fortsætter og Silkeborg Kommune kan derfor se frem til fortsat pres i forhold til nye opgaver. Den offentlige sektor er under konstant pres for at anvende den nyeste og mest brugbare teknologi. I en tid hvor den teknologiske udvikling sker i et højt tempo stiller det store krav til Silkeborg Kommune for at bruge teknologien overfor såvel borgerne som i de mange interne processer, hvor teknologien kan lette arbejdsgangene. 9

10 2. Udfordringer Den kommunale sektor bliver hele tiden udfordret på, hvordan den løser sine opgaver. Det gælder specielt i forhold til effektivitet, kvalitet, innovationsevne og dokumentationen heraf, men også spørgsmål om afstemning af borgernes forventninger sætter kommunen under pres. Endvidere er spørgsmålet om centralisering af en række kommunale opgaver også aktuelt. Effektivitet har mange ansigter. I bredeste forstand handler det om, hvordan kommunen får mest muligt ud af sine ressourcer. Er arbejdsgangene i organisationen optimale? Bruges de digitale muligheder aktivt? Svarer medarbejdernes kompetencer til det ansvar og de opgaver de løser? Eksisterer der uhensigtsmæssige regler og bureaukratiske barrierer? Uanset hvilken indgangsvinkel man tager, er der et stadig krav om mere effektivitet fra alle kanter. Fra borgerne og erhvervslivet om effektiv udnyttelse af deres skattekroner. Fra de nationale beslutningstagere om effektiv forvaltning af den kommunale sektors store andel af samfundsøkonomien. Og i høj grad fra os selv, hvis vi fremover vil være herre i eget hus. Parallelt med effektivitetskravet er der et krav om, at kommunen producerer ydelser i høj kvalitet. Borgerne og erhvervslivet virker ikke som om de per automatik vil godtage lavere kvalitet end de er vant til eller forventer. Og fra flere sider er der ønsker om det bliver leveret på markedslignende vilkår. Samtidig kommer der fra Christiansborg løbende specifikke krav til den kommunale kvalitet. Såvel kravet til effektivitet og kvalitet stiller store fordringer til kommunerne om hele tiden at skabe innovative løsninger og til stadighed kunne dokumentere det, de laver. Får brugerne den service eller ydelse de ønsker? Er prisen på ydelserne fornuftigt på tværs af egen organisation og kommunerne? Hvor er der tilfredshed med servicen og hvor yder vi mere end vi behøver? Særligt spørgsmålet om, hvorvidt kommunerne konkurrenceudsætter nok af sine opgaver, er kommet på dagsordenen i forbindelse med effektivitet og kvalitet. I kommunernes aftale med Regeringen er der fastlagt et generelt mål for kommunernes konkurrenceudsættelse. Et mål, der også fremover må forventes en vis fokus på både generelt for kommunerne og for den enkelte kommune. En anden af de udfordringer kommunerne har stået overfor de senere år, er at få afstemt borgere og brugeres forventninger til de services kommunen varetager. Forventningspresset fra borgerne har været stort og det rammer alle i den kommunale organisation - fra politikerne til de medarbejdere, der leverer slutydelsen. Denne udfordring vil ikke blive mindre i de kommende år. I løbet af det seneste år er spørgsmålet om yderligere centralisering af en række kommunale opgaver igen kommet på dagsordenen. Det gælder især den såkaldte objektive sagsbehandling indenfor borgerserviceområdet, der kan være på vej til at blive samlet i et fælleskommunalt eller i et statsligt center. Kommunerne skal dog hele tiden være opmærksom på om der er kommunale opgaver, som kan være under pres for at blive løst centralt. 3. Ønsker På overordnet niveau er der en række ønsker til den fremtidige Silkeborg Kommune. Ønsket om en bæredygtig økonomi med overskud på driften, et fornuftigt anlægsbudget og en fornuftig kassebeholdning skal spille sammen med Udviklingsstrategien for Silkeborg Kommune og kommunens personalepolitik. Det er ønske om at Silkeborg Kommune et har en grundlæggende bæredygtig økonomi. Det vil sige, at driftsøkonomien giver mulighed for et fornuftigt anlægsbudget og en robust 10

11 kassebeholdning, hvilket tilsammen giver råderum i forhold til de udfordringer en kommune af Silkeborgs størrelse står overfor. Der er bl.a. foreslået en række moderniserings- og udbygningsplaner med ønsker til anlægsbudgettet, der med den nuværende driftsøkonomi og kassebeholdning er urealistiske. Det gælder særligt i forhold til skole-, ældre-, vej- samt social/handicapområdet, men også i forhold til ønskerne om et Kulturtorv, byggemodning til boliger og erhverv samt investeringer i naturen/klimaet. Ønsket om en økonomi i balance skal spille sammen med udviklingsstrategiens ønske om, at Silkeborg fortsat skal være en vækstkommune med stigende befolkningstal og gunstig indkomstudvikling. Vækst i befolkning og indkomst er grundlaget for fortsat vækst og udnyttelse af områdets potentiale. Silkeborg Kommune skal derfor, år for år, have en større stigningstakt hvad angår befolkningsudvikling, arbejdspladsudvikling og indkomstudvikling end resten af Region Midtjylland og Danmark som helhed. Udviklingsstrategiens sigte på vækst bliver udfoldet i en række visioner i forhold til udvikling af infrastrukturen, erhvervslivet, landdistrikterne, bycentrene og brugen af naturen. Desuden peger udviklingsstrategien på, at Silkeborg Kommune skal fokusere på nærdemokratiske processer, kreativitet og mod samt udsyn og netværk for at udleve ønsket om at være et kreativt fællesskab. Særligt udviklingen af byerne og især Silkeborg vil have stor opmærksomhed i de kommende år. Kommuneplanen peger på en række udviklingsmuligheder, der sammen med kravene vedrørende motorvejsbyggeriet, kan betyde væsentlige ændringer på byernes indretning og karakter i den nærmeste fremtid. Ændringer, der stiller krav til kommunens mulighed for at understøtte udviklingen såvel finansielt som fagligt. Udviklingsstrategiens eksterne fokus på kommunens rolle i områdets udvikling suppleres internt af kommunens overordnede personalepolitik. Personalepolitikken slår fast, at Silkeborg Kommune skal være en værdibaseret, lærende organisation. Det vil sige, at vi som organisation, gruppe og individ til stadighed øger vores evne til at skabe de ønskede resultater. Vi opmuntrer hinanden i dagligdagen til nye måder at tænke på, vi deler idéer og tanker om at skabe det bedste sammen, og vi lærer til stadighed, hvordan vi lærer sammen. Samtidig skal alle vore handlinger udtrykke Silkeborg Kommunes værdier. Personalepolitikken er et vigtigt redskab i kommunens hensigt om at være en attraktiv arbejdsplads. Ønsket om at være en attraktiv arbejdsplads vil fortsat være et vigtigt element for Silkeborg Kommune. Med de store årgange på vej ud af arbejdsmarkedet, vil der være kamp om de små årgange på vej ind. For at Silkeborg Kommune til stadighed har den bedst mulige arbejdsstyrke vil der også fremover være fokus på at være attraktiv for nuværende og kommende medarbejdere. 4. Silkeborg Kommune (internt) De ovenstående afsnit fokuserer på de eksterne forhold med størst betydning for Silkeborg Kommune. Rammebetingelserne, udfordringerne og ønskerne bør dog ikke stå alene, men relateres til de interne forhold i kommunen (illustreret med den centrale kasse i figuren på side 8). I den administrative analyse af de strategiske udfordringer er der blevet peget på en række interne forhold, der bør vurderes og drøftes i forhold til Silkeborg Kommune fremtidige drift. Det handler i hovedtræk om, hvordan Silkeborg Kommune vil: Blive bedre til (medarbejderdreven) innovation og til at arbejde digitalt Forøge dynamikken og responsiviteten samtidig med at den nødvendige faglighed er tilstede. 11

12 Fokusere på effekten af ressourceforbruget Vurdere mulighederne for at indføre indtægtsdækket virksomhed og BUM på flere områder Videndele og samarbejde internt i sektioner og afdelinger samt på tværs af organisationen Minimere snitflader såvel internt i afdelinger og stabe som mellem afdelinger og stabe. Håndtere forskellene mellem den normale hierarkiske driftsorganisation og de midlertidige projektorganisationer på tværs af fagområder og hierarkier. Definere hvad der menes med, at Silkeborg Kommune er en attraktiv arbejdsplads Præcisere indholdet i begrebet Central styring decentral udførelse samt hvordan styringsmodellen arbejder med konsekvenser og incitamenter Arbejde med Mission, Vision og Værdier 12