December Strategiplan

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "December 2010. Strategiplan 2011 2012"

Transkript

1 Strategiplan December 2010 Direktionen og koncernledelsen har under iagttagelse af de overordnede politiske mål og budgettet for Silkeborg Kommune redefineret direktionens vision samt arbejdet med en overordnet strategiplan for organisationen. En fælles tværgående strategi indeholdende fem overordnede indsatsområder er bl.a. svaret på de udfordringer, der identificeres i den strategiske analyse af Silkeborg kommune, udarbejdet i forbindelse med mulighedskataloget i starten af 2010 se bilag I. Visionen og de fem strategiske indsatsområder udstikker direktionens og koncernledelsens overordnet kurs for hele organisationens arbejde i de kommende to år. En kurs, der skal sikre at organisationen både lever op til politiske mål og rammer if. til de nuværende udfordringer, og udvikler sig i processen og dermed er rustet til fremtidens udfordringer. Inden for hvert af de fem strategiske indsatsområder er konkretiseret et antal overordnede initiativer til videre udfoldelse i organisationen. Initiativerne opererer med forskellige afsæt for det videre arbejde, idet nogen er på overordnet niveau til yderligere konkretisering, og andre er mere konkrete initiativer, der umiddelbart kan iværksættes. De fem indsatsområder med overordnede initiativer samt kort status og videre proces følger herunder. 1

2 Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk effektivitet og ansvarlighed Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Udvikle samarbejdet med de frivillige og øge inddragelse af de nære netværk Styrke kvalitetsudvikling gennem indførelse af den fælles kommunale kvalitetsmodel Det gør vi ved at Innovativt lederskab Definere og synliggøre rammer for innovativt lederskab Ansvarlighed Budgetoverholdelse Gennemføre risikoanalyser, der identificerer områder med størst risiko for budgetoverskridelse Digitaliseringsorganisation Udvikle digitaliseringen forankret i et koncernledelsesperspektiv og eksisterende strategi og organisation Politisk forankring Lokal politisk afklaring og samfundsmæssig frivillighedsdebat Indførelse af kvalitetsmodellen Der udarbejdes plan for indførelse af modellen i 2011 Etablere nye faglige kryds Skabe strukturer og kulturer der sikre at forskellige fagligheder mødes Budgetforudsætninger Styrke forudsætningerne for budgetlægning Strategi for velfærdsteknologi Tværgående begrebsafklaring, analyse og potentialer Frivillighedsstrategi Nedsættelse af tværgående task force med henblik på afklaring af muligheder og barrierer Videnbank Udvikle digitale og menneskelige ressourcer til fremme af videndeling og inspiration om innovative processer Effektivitet - Facility management - Styrket brug af centrale indkøbsaftaler Igangværende projekter e2012 Værdier Dynamik - Dialog Kvalitet Sammenhæng 2

3 Indsatsområde: Fremme en innovativ kultur Status Kravene til Silkeborg Kommunes evne til at forny sig bliver hele tiden strammet. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling kræver, at kommunen til stadighed arbejder med at gøre tingene på nye og nyttige måder. Silkeborg Kommune har derfor i løbet af 2010 sat innovation og udviklingen af en mere innovativ kultur på dagsordenen i hele organisationen. Konferencen 3. september 2010 for ca. 300 personaleledere omhandlede fx innovation i teori og praksis. Der er efter lederkonferencen blevet arbejdet videre i mange dele af organisationen med inputtene til at skabe noget nyt, nyttigt og nyttiggjort. Det er blandt andet sket ved at gennemføre anderledes processer og inddrage nye samarbejdspartnere, og dermed få nye vinkler på organisationens arbejde. Denne udvikling vil vi som koncernledelse yderligere forfølge de kommende år ved at prioritere tre tværgående indsatser. Videre proces For det første vil vi fokusere på at tilvejebringe og formidle viden om, hvad innovativt lederskab kræver af ledere på alle niveauer. Innovativ ledelse er en ledelsesdisciplin i lighed med synlig og anerkendende ledelse. Innovativ ledelse skal i lighed med andre ledelsesdiscipliner derfor også være en del af ledelseskodekset og lederuddannelserne samt være et parameter ledere i hele organisationen bliver vurderet på. På den korte bane vil et konkret tiltag være at afholde et eller flere lederarrangementer om innovativ ledelse. Innovativ ledelse skal blandt andet være med til at sikre, at alle dele af organisationen til stadighed udfordrer sig selv og egen faglighed. Derfor fokuserer den anden indsats på, at vi fra øverste koncernniveau etablerer strukturer, der sikrer faglige kryds og kultursammenstød, der udfordrer vores normale måde at gøre tingene på. Det vil på kort sigt fx være i etableringen af tværorganisatoriske grupper som de senere nævnte om digitalisering, velfærdsteknologi, frivillighed og indførelse af kvalitetsmodellen, men også ved at tænke nye faglige kryds ind i de eksisterende strukturer. Hele organisationens indsatser for at blive mere innovativ skal understøttes ved at sikre, at viden om innovation er tilgængelig for alle. Det betyder blandt andet fokus på at sikre digital adgang til metoder, erfaringer og andet inspirationsmateriale. Udover den passive videnbank er der mange aktive medarbejdere, der kan bruges i de konkrete innovationsforsøg rundt om i organisationen. Hvordan organisationen konkret kan håndtere både den digitale og menneskelige side af vidensopbygningen og delingen kan være mangeartet, og koncernledelse vil arbejde videre med dette emne ved at dedikere ressourcer på tværs af organisationen til at drive arbejdet fremad 3

4 Indsatsområde: Sikre økonomisk effektivitet og ansvarlighed Status Silkeborg Kommune har den seneste tid været udsat for en massivt økonomisk udfordring, der blandt andet har resulteret i en besparelse på 250 mio. kr. på budget 2011 og afskedigelsen af flere hundrede medarbejdere. Da de kommende år stadig byder på økonomiske udfordringer er det et væsentligt politisk mål, at organisationens økonomiske effektivitet og ansvarlighed sikrer, at Silkeborg Kommune er økonomisk bæredygtig på både kort og lang sigt. Koncernledelsen vil fokusere på to hovedindsatser for at kunne leve op til målet om økonomisk effektivitet og ansvarlighed. Videre proces Budgetoverholdelse er vores væsentligste parameter for den økonomiske styring. Budgetoverholdelsen vil blive fulgt op ved, at der i januar 2011 bliver gennemføres en risikoanalyse, der identificerer områder med størst risiko for budgetoverskridelse. Risikoanalysen vil være udgangspunkt for koncernledelsens drøftelser af den samlede budgetoverholdelse og eventuelle forslag til indsatser, der kan imødegå risiciene. Risikoanalysen vil løbende blive opdateret i forbindelse med den normale budgetopfølgning og der kan dermed ske løbende justeringer af hvilke områder, der optræder i risikoanalysen. I forhold til vores fokus på budgetoverholdelse vil der i forbindelse med arbejdet med budget 2012 også blive fokuseret på, at vi administrativt bliver endnu bedre til at beskrive forudsætningerne for budgetudarbejdelsen. Det betyder blandt andet, at der vil blive arbejdet med at tilpasse budgettet til de reelle forhold på tværs af organisationen. Herved vil vi mindske risikoen for at der er dele af budgettet som starter i en strukturel budgetoverskridelse fra dag 1. Dette vil kræve et stort samspil med det politiske niveau igennem hele budgetprocessen. 4

5 Indsatsområde: Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Status Digitalisering har i en række år stået højt på den offentlige sektors opgaveliste, men uden at potentialet er fuldt ud indfriet. Den netop udarbejdede fælles kommunale digitaliseringsstrategi har som mål at frigøre 2 mia. i de kommunale budgetter over de næste fem år. I Silkeborg Kommune har vi udstukket rammerne for vores indsats blandt andet gennem en digitaliseringsstrategi, etablering IT-governance og igangsætning af projekter som e2012. I de senere år har der endvidere været fokus på at bruge teknologien som et middel til at være mere arbejdskraftbesparende og/eller til at øge kvaliteten. Snitfladen mellem digitaliseringen og anvendelsen af velfærdsteknologien er ikke knivskarp, men vi vil i de kommende år arbejde intensivt med at blive bedre til at digitalisere og teknologisere vores arbejdsmetoder for til dels at blive mere effektive, men også for at øge den kvalitet borgere og brugere oplever i deres kontakt med Silkeborg Kommune. Videre proces Vi vil fra koncernledelsen fremover forfølge de teknologiske og digitale muligheder i endnu højere grad ved at fokusere på to hovedindsatser. Vores digitalisering skal fremover i endnu større omfang tage udgangspunkt i brugernes behov uanset om brugerne er borgere eller medarbejdere. Det kræver nye tænkemåder og kompetencer hos både ledere og medarbejdere i hele organisationen. Vi vil derfor arbejde på at udvikle digitaliseringsorganisationen og digitaliseringsstrategien, så fokus i endnu højere grad flyttes over på brugernes behov og samtidig understøtter vores indsatser omkring innovation, økonomisk effektivitet og kvalitetsudvikling. Første skridt vil være at direktionen tager initiativ til at etablere overblik over den strategiske digitalisering med henblik på prioritering af konkrete initiativer. Vi er kun i begrænset omfang klædt på til at indføre velfærdsteknologi i vores organisation. Vi har behov for et entydigt billede af hvad velfærdsteknologien er og kan, og samtidig har vi kun i begrænset omfang forfulgt mulighederne for at afprøve teknologierne. Det vil vi ændre ved at nedsætte en tværfaglig gruppe i starten af Gruppen skal afklare begrebet velfærdsteknologi og samtidig analysere vores hidtidige erfaringer. Endvidere skal gruppen oparbejde viden og kompetencer i organisationen til en systematisk forfølgelse af velfærdsteknologiens potentialer. Det vil blandt andet betyde, at vi inviterer en række eksterne eksperter - som fx InnovationLab og ABT-fonden - ind i organisationen til at inspirere og udfordre os. 5

6 Indsatsområde: Udvikle samarbejdet med de frivillige og øge inddragelse af de nære netværk Status Frivillighed og inddragelse af de nære netværk omkring vores ydelser optager en vis plads i den offentlige sektor lige nu. Nogle tager det som et udtryk for at det offentlige vil have borgene til at løse det offentliges opgaver på grund af de stramme økonomiske rammer. Andre fokuserer på, at det er på tide, at tage en diskussion af hvad velfærdssamfundet 2.0 er og hvilke opgaver civilsamfundet med fordel bør varetage eller deltage i varetagelsen af. Frivilligheden og inddragelsen er et emne, der kun er i sin vorden på såvel det politiske som det administrative niveau i Silkeborg Kommune, og som kræver større drøftelser af potentialer og barrierer. Det gælder blandt andet hvor og hvornår frivillighed vil være relevant og gavnligt. I Silkeborg Kommune tror vi på, at frivillighed og inddragelse indeholder en række potentialer i forhold til den øjeblikkelige tilpasning af velfærdssamfundet. Men vi er dog også opmærksomme på, at frivillighed og inddragelse ikke skal erstatte vores ansvar og forpligtigelser som udøvende myndighed overfor borgerne eller som arbejdsgiver. Videre proces For at blive mere klar på muligheder og barrierer for øget frivillighed og inddragelse af de nære netværk vil koncernledelsen fremadrettet prioritere en politisk og samfundsmæssig debat af emnet i vores lokalområde. Denne drøftelse vil blandt andet blive bundet op på udviklingen af en frivillighedsstrategi for Silkeborg Kommune. Arbejdet med frivillighedsstrategien vil leve op til vores ønsker om at være inddragende og samtidig innovative ved at fokusere på at udfordre sådan plejer vi at gøre-mentaliteten gennem intern tværfaglighed og en åben proces for alle interessenter. Konkret vil der i starten af 2011 blive nedsat en tværfaglig task force, der vil analysere barrierer og muligheder for en større inddragelse af de nære netværk og for frivillighed på de kommunale opgaver. Igen vil der være fokus på opbygning af viden bredt i organisationen med særskilt blik for, at det skal kunne danne grundlag for en drøftelse på det politiske niveau. 6

7 Indsatsområde: Styrke kvalitetsudvikling gennem indførelse af den fælles kommunale kvalitetsmodel Status Silkeborg Kommune har i foråret 2010 testet den fælleskommunale kvalitetsmodel på biblioteksområdet. Kvalitetsmodellen er en arbejdsmetode, der ved brug af en fælles ramme og et fælles sprog sikrer en systematisk og helhedsorienteret tilgang til kvalitetsarbejdet. Testforløbet indikerer et stort potentiale ved brug af den fælleskommunale kvalitetsmodel på tværs af hele organisationen. Videre proces Vi vil derfor i løbet af 2011 erstatte institutionsaftalerne med kvalitetsmodellen, som herefter vil være rammen for at dokumentere og udvikle kvaliteten i kommunens ydelser. Det vil ske gennem etableringen af en implementeringsorganisation, der skal sikre en meningsfuld og effektiv indførelse af kvalitetsmodellen. Målene med indførelsen af kvalitetsmodellen er, at: Kvalitetsmodellen skal sikre kvalitet og løbende kvalitetsudvikling i alt kommunens arbejde. Kvalitetsmodellen skal skabe større sammenhæng mellem de politiske mål og den daglige drift på tværs af organisationen. Kvalitetsmodellen skal medvirke til et enklere og mere effektivt aftalesystem. 7

8 Bilag I Strategisk analyse Silkeborg Kommune har gennemført en administrativ analyse af organisationens strategiske udfordringer. Gennem interviews med direktion, cheferne og deres nærmeste medarbejdere er en række organisatoriske styrker, svagheder, muligheder og trusler påpeget. Interviewene resulterede i nedenstående model, der beskriver de rammebetingelser, udfordringer og ønsker Silkeborg Kommune står overfor. Ønsker: Bæredygtig driftsøkonomi Fornuftigt anlægsbudget Langsigtet finansiel strategi Fortsat udvikling og vækst Byudvikling Den attraktive arbejdsplads Rammebetingelser: Skattestop Udligningssystem Motorvej Klimaindsats Finanskrise Demografi Løndannelse Lovgivning Opgaveglidning Teknologisk udvikling Silkeborg Kommune Mission, Vision, Værdier Organisationsstruktur Styringsmodel Udfordringer: Effektivitet Kvalitet Innovationsevne Dokumentation Konkurrenceudsættelse Forventningsafstemning/-pres Centralisering Overordnede mål Strategier Konkrete mål Handlinger Effekter 1. Rammebetingelser Der er en række udefrakommende betingelser, der er medbestemmende for Silkeborg Kommunes handlemuligheder. Skattestop, udligningssystemet, motorvej, klima, finanskrisen, den demografiske udvikling, lovgivningen, opgaveglidning og teknologisk udvikling spiller på forskellige måder ind på kommunens handlerum. Skattestoppet ser ud til at være en politisk realitet i de kommende år uanset regeringens sammensætning. Dette reducerer muligheden for at bruge udskrivningsprocenten som redskab for at skabe balance mellem indtægter og udgifter. Udligningssystemet har siden kommunalreformens gennemførelse været udsat for kritik og ønske om en revision. Dette forventes at ske med effekt fra budget En mulig revision af udligningssystemet forventes dog kun at løse en lille del af Silkeborgs Kommunes økonomiske udfordringer. 8

9 I forhold til kommunens udgifter har beslutningen om motorvejen en række afledte konsekvenser. Bygningen af motorvejen vil i de kommende år kræve en række nødvendige anlægsarbejder i den forbindelse. Klimaspørgsmålet er kommet højt på alles dagsordener og der vil i de kommende år være krav om at Silkeborg Kommune påtager sig et stadigt større ansvar for klimaindsatsens lokale implementering. Det gælder både i forhold til at være herre i eget hus, men også som facilitator for kommunens borgere og erhvervsliv. Finanskrisen har ændret forudsætningerne for både private og offentlige virksomheder. For Silkeborg Kommune forventes krisen, at have negativ betydning for skatteindtægterne fra både borgere og erhvervslivet. Endvidere forventes der også et stigende udgiftspres i forhold til de seneste år på flere områder pga. stigende arbejdsløshed mv. Den demografiske udvikling er et element Silkeborg Kommune hele tiden må have for øje. Udviklingen har forskellig betydning på tværs af kommunens ansvarsområder. Nedenstående skema viser forventningerne til den fremtidige befolkningsudvikling opdelt på relevante aldersgrupper. Befolkningstallene for 2010 er faktiske tal opgjort pr. 1. januar år ,2% -6,2% -1,3% 3-5 år ,0% -4,9% -2,9% 6-16 år ,1% 1,7% 2,8% år ,8% 9,7% 13,1% år ,0% -5,1% -1,4% år ,0% 3,2% 5,2% år ,1% 13,0% 21,2% 80+ -årige ,3% 8,5% 20,0% I alt ,2% 3,4% 7,2% Prognosen påpeger en række interessante udviklinger på både kort og lidt længere sigt. Der vil være et fald i antal børn på pasningsområdet. Men især udviklingen i antallet af ældre borgere har særlig betydning for den langsigtede økonomiske balance. Løndannelsen for kommunens medarbejdere er også en rammebetingelse som har betydning for kommunens økonomiske situation. Indflydelsen på den generelle løndannelse er ganske lille og Silkeborg Kommune kan derfor komme under yderligere pres afhængig af hvilke resultater lønforhandlingerne får. Der er et tilbagevendende fokus på afbureaukratisering og regelforenkling fra regeringen. Desuagtet er der stadig en forventning om, at den centrale lovgivning også fremover spiller ind på Silkeborg Kommunes mulighed for selv fuldt ud at tilrettelægge opgavevaretagelsen. Siden kommunalreformen er der sket en opgaveglidning til kommunerne især på sundhedsområdet. Det er forventningen, at denne opgaveglidning fortsætter og Silkeborg Kommune kan derfor se frem til fortsat pres i forhold til nye opgaver. Den offentlige sektor er under konstant pres for at anvende den nyeste og mest brugbare teknologi. I en tid hvor den teknologiske udvikling sker i et højt tempo stiller det store krav til Silkeborg Kommune for at bruge teknologien overfor såvel borgerne som i de mange interne processer, hvor teknologien kan lette arbejdsgangene. 9

10 2. Udfordringer Den kommunale sektor bliver hele tiden udfordret på, hvordan den løser sine opgaver. Det gælder specielt i forhold til effektivitet, kvalitet, innovationsevne og dokumentationen heraf, men også spørgsmål om afstemning af borgernes forventninger sætter kommunen under pres. Endvidere er spørgsmålet om centralisering af en række kommunale opgaver også aktuelt. Effektivitet har mange ansigter. I bredeste forstand handler det om, hvordan kommunen får mest muligt ud af sine ressourcer. Er arbejdsgangene i organisationen optimale? Bruges de digitale muligheder aktivt? Svarer medarbejdernes kompetencer til det ansvar og de opgaver de løser? Eksisterer der uhensigtsmæssige regler og bureaukratiske barrierer? Uanset hvilken indgangsvinkel man tager, er der et stadig krav om mere effektivitet fra alle kanter. Fra borgerne og erhvervslivet om effektiv udnyttelse af deres skattekroner. Fra de nationale beslutningstagere om effektiv forvaltning af den kommunale sektors store andel af samfundsøkonomien. Og i høj grad fra os selv, hvis vi fremover vil være herre i eget hus. Parallelt med effektivitetskravet er der et krav om, at kommunen producerer ydelser i høj kvalitet. Borgerne og erhvervslivet virker ikke som om de per automatik vil godtage lavere kvalitet end de er vant til eller forventer. Og fra flere sider er der ønsker om det bliver leveret på markedslignende vilkår. Samtidig kommer der fra Christiansborg løbende specifikke krav til den kommunale kvalitet. Såvel kravet til effektivitet og kvalitet stiller store fordringer til kommunerne om hele tiden at skabe innovative løsninger og til stadighed kunne dokumentere det, de laver. Får brugerne den service eller ydelse de ønsker? Er prisen på ydelserne fornuftigt på tværs af egen organisation og kommunerne? Hvor er der tilfredshed med servicen og hvor yder vi mere end vi behøver? Særligt spørgsmålet om, hvorvidt kommunerne konkurrenceudsætter nok af sine opgaver, er kommet på dagsordenen i forbindelse med effektivitet og kvalitet. I kommunernes aftale med Regeringen er der fastlagt et generelt mål for kommunernes konkurrenceudsættelse. Et mål, der også fremover må forventes en vis fokus på både generelt for kommunerne og for den enkelte kommune. En anden af de udfordringer kommunerne har stået overfor de senere år, er at få afstemt borgere og brugeres forventninger til de services kommunen varetager. Forventningspresset fra borgerne har været stort og det rammer alle i den kommunale organisation - fra politikerne til de medarbejdere, der leverer slutydelsen. Denne udfordring vil ikke blive mindre i de kommende år. I løbet af det seneste år er spørgsmålet om yderligere centralisering af en række kommunale opgaver igen kommet på dagsordenen. Det gælder især den såkaldte objektive sagsbehandling indenfor borgerserviceområdet, der kan være på vej til at blive samlet i et fælleskommunalt eller i et statsligt center. Kommunerne skal dog hele tiden være opmærksom på om der er kommunale opgaver, som kan være under pres for at blive løst centralt. 3. Ønsker På overordnet niveau er der en række ønsker til den fremtidige Silkeborg Kommune. Ønsket om en bæredygtig økonomi med overskud på driften, et fornuftigt anlægsbudget og en fornuftig kassebeholdning skal spille sammen med Udviklingsstrategien for Silkeborg Kommune og kommunens personalepolitik. Det er ønske om at Silkeborg Kommune et har en grundlæggende bæredygtig økonomi. Det vil sige, at driftsøkonomien giver mulighed for et fornuftigt anlægsbudget og en robust 10

11 kassebeholdning, hvilket tilsammen giver råderum i forhold til de udfordringer en kommune af Silkeborgs størrelse står overfor. Der er bl.a. foreslået en række moderniserings- og udbygningsplaner med ønsker til anlægsbudgettet, der med den nuværende driftsøkonomi og kassebeholdning er urealistiske. Det gælder særligt i forhold til skole-, ældre-, vej- samt social/handicapområdet, men også i forhold til ønskerne om et Kulturtorv, byggemodning til boliger og erhverv samt investeringer i naturen/klimaet. Ønsket om en økonomi i balance skal spille sammen med udviklingsstrategiens ønske om, at Silkeborg fortsat skal være en vækstkommune med stigende befolkningstal og gunstig indkomstudvikling. Vækst i befolkning og indkomst er grundlaget for fortsat vækst og udnyttelse af områdets potentiale. Silkeborg Kommune skal derfor, år for år, have en større stigningstakt hvad angår befolkningsudvikling, arbejdspladsudvikling og indkomstudvikling end resten af Region Midtjylland og Danmark som helhed. Udviklingsstrategiens sigte på vækst bliver udfoldet i en række visioner i forhold til udvikling af infrastrukturen, erhvervslivet, landdistrikterne, bycentrene og brugen af naturen. Desuden peger udviklingsstrategien på, at Silkeborg Kommune skal fokusere på nærdemokratiske processer, kreativitet og mod samt udsyn og netværk for at udleve ønsket om at være et kreativt fællesskab. Særligt udviklingen af byerne og især Silkeborg vil have stor opmærksomhed i de kommende år. Kommuneplanen peger på en række udviklingsmuligheder, der sammen med kravene vedrørende motorvejsbyggeriet, kan betyde væsentlige ændringer på byernes indretning og karakter i den nærmeste fremtid. Ændringer, der stiller krav til kommunens mulighed for at understøtte udviklingen såvel finansielt som fagligt. Udviklingsstrategiens eksterne fokus på kommunens rolle i områdets udvikling suppleres internt af kommunens overordnede personalepolitik. Personalepolitikken slår fast, at Silkeborg Kommune skal være en værdibaseret, lærende organisation. Det vil sige, at vi som organisation, gruppe og individ til stadighed øger vores evne til at skabe de ønskede resultater. Vi opmuntrer hinanden i dagligdagen til nye måder at tænke på, vi deler idéer og tanker om at skabe det bedste sammen, og vi lærer til stadighed, hvordan vi lærer sammen. Samtidig skal alle vore handlinger udtrykke Silkeborg Kommunes værdier. Personalepolitikken er et vigtigt redskab i kommunens hensigt om at være en attraktiv arbejdsplads. Ønsket om at være en attraktiv arbejdsplads vil fortsat være et vigtigt element for Silkeborg Kommune. Med de store årgange på vej ud af arbejdsmarkedet, vil der være kamp om de små årgange på vej ind. For at Silkeborg Kommune til stadighed har den bedst mulige arbejdsstyrke vil der også fremover være fokus på at være attraktiv for nuværende og kommende medarbejdere. 4. Silkeborg Kommune (internt) De ovenstående afsnit fokuserer på de eksterne forhold med størst betydning for Silkeborg Kommune. Rammebetingelserne, udfordringerne og ønskerne bør dog ikke stå alene, men relateres til de interne forhold i kommunen (illustreret med den centrale kasse i figuren på side 8). I den administrative analyse af de strategiske udfordringer er der blevet peget på en række interne forhold, der bør vurderes og drøftes i forhold til Silkeborg Kommune fremtidige drift. Det handler i hovedtræk om, hvordan Silkeborg Kommune vil: Blive bedre til (medarbejderdreven) innovation og til at arbejde digitalt Forøge dynamikken og responsiviteten samtidig med at den nødvendige faglighed er tilstede. 11

12 Fokusere på effekten af ressourceforbruget Vurdere mulighederne for at indføre indtægtsdækket virksomhed og BUM på flere områder Videndele og samarbejde internt i sektioner og afdelinger samt på tværs af organisationen Minimere snitflader såvel internt i afdelinger og stabe som mellem afdelinger og stabe. Håndtere forskellene mellem den normale hierarkiske driftsorganisation og de midlertidige projektorganisationer på tværs af fagområder og hierarkier. Definere hvad der menes med, at Silkeborg Kommune er en attraktiv arbejdsplads Præcisere indholdet i begrebet Central styring decentral udførelse samt hvordan styringsmodellen arbejder med konsekvenser og incitamenter Arbejde med Mission, Vision og Værdier 12

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Direktionens Strategi 2012-2014

Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionens Strategi 2012-2014 2. udgave September 2012 Direktionens Strategi 2012-2014 1. Baggrund for Direktionens Strategi 2012-2014 Direktionen i Aabenraa Kommune ønsker at arbejde strategisk, og

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018

Råd til udvikling. Økonomisk strategi 2015-2018 Råd til udvikling Økonomisk strategi 2015-2018 1 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune.

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Forord. Den 25. august 2014. Borgmester Stén Knuth

Forord. Den 25. august 2014. Borgmester Stén Knuth Forord Slagelse Kommune udgør den største virksomhed i Slagelse Kommune, med et årligt budget på små 5 mia. kr. Byrådet har derfor gennem sine økonomiske prioriteringer mulighed for at udøve stor indflydelse

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi

Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse

Økonomisk Strategi 2015-2018. Politisk drøftelse Økonomisk Strategi 2015-2018 Politisk drøftelse Økonomisk Strategi Indledning Med baggrund i Kommunalbestyrelsens vision om en styrket økonomisk frihed i 2014 vedtog Kommunalbestyrelsen den 24. februar

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi Stevns Kommune 2011-2015 Indledning Denne digitaliseringsstrategi har til formål at sætte retning på digitaliseringen i Stevns Kommune 2011-15. Strategien består af en vision og

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Side 1 af 5 Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Intro Kort introduktion af PoHeFa. Mål med interviewet. Etik og spilleregler. Tema 1: Borgerens sundhed Hvordan vil I definere begrebet sundhed?

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner. En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data

Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner. En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data Furesø Kommune og SAS Institute A/S i Offentlig Privat

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Godkendt på direktionsmødet den 26. november 2012 1 Indledning Ledelsesinformation (LIS) er en af direktionens indsatsområder. De kommende års

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020. februar 2015

Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020. februar 2015 Udviklingsstrategi for LAG Fanø-Varde under landdistriktsprogrammet for perioden 2014 2020 februar 2015 1 Indhold Kort resumé af strategien... 2 Formalia... 2 Strategiens vision og handlingsplan, mål,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

PLANSTRATEGISEMINAR FLYT TIL STRUER. Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia. V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune

PLANSTRATEGISEMINAR FLYT TIL STRUER. Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia. V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune PLANSTRATEGISEMINAR Onsdag d. 2. april 2014 kl. 13.30 - Fredericia FLYT TIL STRUER V/Claus Falk Petersen Udviklingskonsulent Struer Kommune STRUER KOMMUNE Befolkning 21.533 i kommunen 10.427 Struer by

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

En stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014

En stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014 En stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014 En stærk medspiller Indledning Med Holbæk i Fællesskab har Byrådet sat retning på udvikling af fremtidens kommune. En kommune, hvor vi skaber

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Politik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m²

Politik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Politik og strategi for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Center for Kommunale Ejendomme 13. maj 2014 Politik for kommunale ejendomme Sammen skaber vi kloge m² Slagelse Kommune ønsker med sin

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema KANUKOKA s fremtidige struktur Forslag til ændret struktur I forbindelse med arbejdet omkring en ny struktur og strategi

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Bydelskonkurrencen: Den Digitale Bydel 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Borgerservice, Udviklingsafdelingen E-mail: tgl@aarhus.dk

Læs mere

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune JOBPROFIL Direktør, Halsnæs Kommune 1. Indledning Halsnæs Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny direktør. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS, og den

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere