Analyse: Kommunernes økonomi i et styringsperspektiv

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Analyse: Kommunernes økonomi i et styringsperspektiv"

Transkript

1 Analyse: Kommunernes økonomi i et styringsperspektiv August 2014 Resumé Både internationalt og i Danmark er der blandt kommuner og nærdemokratier i disse år igangsat en række reformtendenser af den økonomiske og politiske styring. Dette er især aktualiseret af de seneste års økonomiske udfordringer, hvor indtægtsgrundlaget flere steder har været vigende samtidig med at udgifterne er steget eller forventelig fortsat vil stige i de kommende år med mindre, der foretages ændringer i den måde opgaveløsningen indrettes på. Som en konsekvens heraf er der blandt andet fra de centrale regeringer iværksat en række forskellige styringstiltag, som med dem har rejst debatten om og tegnet fronterne tydeligere op vedrørende, hvordan man bedst styrer økonomien i kommunerne. I denne analyse har BDO undersøgt 10 kommuners økonomistyring i perioden 2012 til 2013 med det formål, at få belyst hvad der er de vigtigste interne styringsredskaber, når disse kommuner skal forsøge at få mest mulig ud af deres økonomi og samtidig overholde de indgåede aftaler med staten og koalitionsparter. Vores konklusion er først og fremmest, at det kan betale sig at investere tid og ressourcer i at styrke den lokale økonomiske styring. Kommunerne i Danmark er overordnet set gode til at overholde deres budgetter, men analysen viser, at de kommuner, som samlet set har formået at reducere budgetafvigelserne mest også er de kommuner, som har arbejdet mest målrettet med hele paletten af økonomiske styringsværktøjer. Dernæst er det vurderingen, at den største styringsmæssige effekt kommer gennem dels af at formulere, integrere, og kommunikere en sammenhængende og rammesættende økonomisk politik dels at øge budgetternes gennemsigtighed som grundlag for en tydeligere planlægning og prioritering af ressourcernes anvendelse. For det første er der sammenhæng mellem de kommuner, som bevidst har arbejdet med at udvikle og integrere langsigtede økonomiske målsætninger samt kommunens politikker direkte i den daglige økonomiske 1

2 styring af de enkelte fagområder, og disse kommuners evne til at reducere afvigelsen mellem budget og regnskab, når året er omme. Der er samtidig grundlag for at konkludere, at når dette foretages i en kontekst af tovejsdialog mellem politikerne og de udførende embedsværk oversættes de politiske ambitioner og mål til lokalt forankret retning og meningsskabelse hos de udførende medarbejdere, forhold som danner grundlag for en lettere og mere målrettet prioritering i dagligdagen. Den dialogbaserede politiske rammesætning har vanskeligere ved at blive gennemført, hvis ikke der etableres et fælles sprog, som dialogen kan tage sit udspring i. Undersøgelsen viser for det andet, at de kommuner som har arbejdet bevidst med at øge gennemsigtigheden i budgettet ved at integrere egentlige aktivitetsbeskrivelser og samtidig skabe en direkte kobling til de politiske mål og effekter har mindre afvigelse mellem budgettet og det efterfølgende regnskab. En forbedret beskrivelse af forudsætningerne bag det kommende års budget kan fungere som dette dialogværktøj. Beskrivelserne af aktivitetsforudsætningerne skaber gennemsigtighed, og herigennem grundlag for en dialog om hvordan nye mål skal oversættes til nye konkrete handlinger for de kommende år. Samtidig opnår de relevante beslutningstagere efterfølgende et bedre planlægningsgrundlag i dagligdagen, som utilsigtede hændelser kan vurderes op imod. Utilsigtede hændelser kan ikke undgås, men reaktionstiden bliver mindre og kompenserende handlinger kan iværksættes relativt tidlig. Samlet set konkluderes det, at begge forhold er nødvendige. I stedet for at tale for og mod dele af den økonomiske styring af kommunerne er det vigtigere at tage udgangspunkt i den enkelte kommunes særlige kendetegn og vilkår, for derefter at formulere en klar retning baseret på en dialog om gennemsigtige budgetter. 2

3 Indholdsfortegnelse Resumé... 1 Dansk og international økonomisk styringspraksis... 4 Analyseramme... 8 Hvordan arbejder de danske kommuner med handlingsstrategierne Kan det betale sig at investere tid og ressourcer i at styrke den lokale økonomistyring Mere gennemsigtighed i budgetterne er det vigtigste enkelstående redskabt til at øge effekten af den kommunale styring Dialogisk politik - retning og oversættelse Konklusion og anbefalinger Metode Kildehenvisninger Kontaktoplysninger

4 Dansk og international økonomisk styringspraksis Både internationalt og i Danmark har der igennem de seneste år været øget fokus på lokaldemokratiernes særlige udfordringer og deres håndtering heraf i takt med at de igennem den seneste årrække har oplevet generelt vigende indtægter og øgede udgifter. I Danmark viser kommunernes regnskaber over de seneste år, at de procentvise afvigelser mellem de oprindelige vedtagne budgetter og regnskabet samlet set er relative små, men med en generel udvikling mod at der underforbruges. pct. 104% 103% 102% 101% 100% 99% 98% 97% 96% 95% 94% Regnskab ift. budget Nettoudgifter i alt Serviceudgifter Kilde: Danmarks Statistik og egne beregninger En væsentlig forklaring på mindreforbruget er, at kommunerne i samme periode er blevet sat overfor stigende krav om overholdelse af deres budgetter gennem løbende efterregulering af statslige tilskud og med mulighed for gennemførelse af individuelle sanktioner, såfremt den enkelte kommune har en budgetoverskridelse. I nominelle værdier var der for 2013 tale om beløb på mere end 6 mia. kr. i difference mellem kommunernes samlede budgetter og regnskabet. Det er ressourcer, der potentielt kunne være anvendt til at øge den borgernære service eller de beskæftigelsesrelaterede indsatser m.m. 4

5 Afvigelsen skal ses i sammenhæng med at kommunerne i samme periode har oplevet krav om nulvækst, og siden 2009 har reduceret deres forbrug med mere end 5 mia. kr. for at overholde aftalen med regeringen. Kilde: Egne beregninger Foruden håndtering af de ændrede omgivelsesvilkår i form af vigende indtægter og stigende udgifter, udgør kommunens evne til at prognosticere og løbende navigere derfor en af de væsentlige ledelsesmæssige udfordringer i disse år - måske endda en af de største. På Pittsburgh Universitet i USA blev der i perioden gennemført en større undersøgelse af de amerikanske lokaldemokratiers udfordringer og valgte styringshåndtag. Tilsvarende har OECD i regi af rådet for Senior Budgetting Officers gennemført en række internationale tværgående analyser, der undersøger de forskellige landes økonomiske vilkår og hertil valgte styringsmæssige håndteringer. I 2009 gennemførte Kommunernes Landsforening i samarbejde med 38 kommuner en undersøgelse af kommunernes styringsmæssige udfordringer og kom i den forbindelse med en række anbefalinger. Fælles peger alle undersøgelserne på, at lokaldemokratierne på tværs af landene i disse år oplever en række beslægtede styringsmæssige udfordringer, som i overskriftsform udgør følgende hovedpunkter: 1. Håndtering af budgetmæssige udfordring i form af vigende indtægtsgrundlag, stigende enhedsudgifter og serviceefterspørgsel samt håndtering af ufinansierede udgifter ved implementering af nye lovtiltag 2. Håndtering af strukturelle konsekvenser af ændringer i den demografiske sammensætning 5

6 3. Opretholdelse af funktion og kvalitet i infrastrukturerne i lyset de finansielle udfordringer 4. Tilvejebringelse af nødvendig beskæftigelse for at sikre tilstrækkelig selvforsørgelse 5. Balancering af mulighederne for at skabe vækst og bevaring af et sammenhængende miljø 6. Håndtering og tilpasning af de kommunale organisationer, ikke mindst i lyset af implementeringen af en række nye reformtiltag, eksempelvis Folkeskolereformen, inden for det sidste år. Når det kommer til valg af styringsmæssige strategier til håndtering af de identificerede udfordringer viser undersøgelserne at, de enkelte kommuner og lokaldemokratier tilgår udfordringerne med en bred pallette af styringsmæssige værktøjer, som samlet set kan opdeles i tre hovedretninger. Den første retning kan samles under overskriften, finansielle styringsstrategier, med udgangspunkt i værktøjernes fokus på at tilpasse inputsiden af kommunernes økonomier. Formål er løbende at sikre en generel økonomisk tilbageholdenhed og reduktion af udgifterne, hvor det er muligt. Sigtet i strategierne er med andre ord sparsommelighed. Typisk tages der udgangspunkt i den nuværende økonomiske ramme, der fremskrives inkrementelt, hvorefter der i budgetprocessen arbejdes med egentlige cost-cut modeller. Cost-cut -modeller er forskellige modeller for omkostningsreduktioner, herunder løbende effektiviseringsstrategier, der har til formål løbende at identificere områder, hvor det er muligt at reducere pris, tilpasse kvalitet i forhold til efterspørgsel, fjerne spild etc. Her skelnes både mellem mere generelle nedjusteringer af budgetterne, i form af manglende fremskrivning eller generelle besparelser (grønthøstere) og mellem målrettede justeringer af programmer eller indsatser. Tilsvarende arbejdes der ligeledes konsekvent med at øge indtægterne ved at gennemgå og tilpasse takstniveauer. Under samme overskrift hører samtidig modeller, hvor kommuner og lokaldemokratier indgår fælleskommunale samarbejder med det formål at nyde fordel af stordriftsfordelene ved at have en større volumen. Endelig arbejdes der også med modeller, hvor der gennemføres målrettet effektiviseringsrettede investeringer med det formål at reducere omkostninger gennem mere effektive teknologier, faciliteter eller arbejdsmetoder. Fokus i de anvendte styringshåndtag er rettet imod input og på overholdelses af den finansielle side af budgettet. Den anden hovedgruppe af strategier knytter sig især til anvendelsen af aktivitetsbaserede styringsmodeller. Udfordringerne tilgås ved at fokusere på vurdering og tilpasning af outputsiden. Ved anvendelse af de aktivitetsbaserede modeller, er der i praksis er tale om, at ressourcerne løbende tilpasses med udgangspunkt i forventede eller planlagte ændringer i aktivitetsforudsætningerne. 6

7 Blandt disse strategier hører den i Danmark udbredte anvendelse af demografireguleringsmodeller inden for eksempelvis undervisnings-, ældre- og sundhedsområdet. Når lokaldemokratierne anvender de aktivitetsbaserede styringsmodeller lægges der i styringstilgangen vægt på at anvende benchmarking af enhedsomkostninger og udviklingen heri, prognoser og nøgletal. Den styringsmæssige vægt i håndteringen af de kommunale udfordringer lægges således på outputsiden af kommunens økonomi og på udviklingen i den løbende produktivitet. Endelig er der i stigende grad vækket interesse for, at anvende performance og effektbaserede prioritering som strategier i håndtering af de konkrete udfordringer. Disse strategier går under en samlet betegnelse af resultatstyring. Performance og effektbaserede styringsredskaber kommer til udtryk både i form af politiske målsætninger om den økonomiske udvikling, eksempelvis i økonomiske politikker, i kontraktformer eller i en tydelig integration af performance og effektbaserede indikatorer og forventninger i den egentlige styring. Der lægges vægt på at give frihed til hvordan effekterne tilvejebringes, idet disse modeller primært tager sigte på virkning og konsekvenser. Anvendelsen af performance og effektbaserede styringsmetoder rækker langt tilbage i tiden, og er dermed ikke i sig selv nye, men interessen for at integrere dem i styringen af blandt andet de danske kommuner har været stigende igennem nogen tid. Grunden til den relativ lille udbredelse af effektbaseret styring i Danmark skal i nogen grad formentlig ses i lyset af, at modellerne kan være vanskelige at praktisere i virkeligheden og forudsætter en mere programrelateret tilrettelæggelse af indsatser og kobling mellem effekt og indsats end de nuværende budgetstrukturer og kontoplaner understøtter. OECD har i regi af Senior Budget Officials network on performance and results I 2007 undersøgt udbredelsen af de performance og effektbaserede strategier blandt medlemslandene. Medlemsstaternes anvendelse er forskellig, men erfaringerne viser, at introduktionen af performancebaserede styringsværktøjer kan have betydelige positive effekter for ikke alene den lokale decentrale styring, men også for kvaliteten af opgaveløsningen og for dialogen med omgivelserne. Imidlertid er udfordringerne, at modellerne kan være vanskelige at implementere og bringe i anvendelse, idet de øger kravene til indsigt i og planlægning af opgaveløsningen, løbende målinger og at målsætningerne er få, tydelige og relativt enkle at følge op på. Når lokaldemokratierne anvender performance og effektbaserede styringsmodeller flyttes fokus således over på effektivitet frem for produktivitet, som det er tilfældet under de aktivitetsbaserede styringsmodeller. 7

8 Analyseramme BDO har i foråret 2014 gennemført en analyse af 10 danske kommuners økonomistyring. Formålet hermed har været at få belyst, hvordan de 10 kommuner arbejder med den økonomiske styring i lyset af de rammevilkår de er underlagt. I undersøgelsen er der taget udgangspunkt i en forståelse af økonomistyring som værende de politikker, styringsprocesser og aktiviteter samt fundament, ledelsen har opstillet eller iværksat med henblik på at udnytte ressourcerne og tilrettelægge opgaverne, så organisationens målsætninger opfyldes bedst mulig. Politikker Som overordnet ramme for kommunens økonomiske styring kan kommunens ledelse vælge at formulere egentlige politiske målsætninger for kommunens økonomiske udvikling, herunder eventuelle sammenhænge mellem de økonomiske og fagpolitiske udviklingsmål. Samtidig kan kommunen forholde sig konkret til hvilket grænser, der skal gælde for de enkelte enheder og ansattes frihedsgrader i form af delegationsbestemmelser, incitaments- og reguleringsformer. De typiske valgmuligheder omfatter blandt andet Retning Målsætninger om kommunens likviditetsudvikling, gældssætning, strukturelle balance, bevillingspraksis og løbende effektiviseringsmål. Rammer Overordnede styringsmodeller i form at koncernstyrings, selvforvaltning eller anden generelle styringsmodeller. Økonomiske incitamentsstrukturer i form af udgiftslofter, lokale tilskudsmodeller, puljeordninger, konkurrenceudsættelse, takst- og tildelingsmodeller m.m. Økonomiske reguleringsmekanismer i form af overførselsmuligheder og løbende efterreguleringsmodeller Faglige motivationsmekanismer i form af tværkommunale faglige revisionssamarbejder (peer review), krav til faglige kvalitetssystemer m.m. Relationer Delegationsbestemmelser og ansvars/roller regler. 8

9 Styringsprocesser I supplement til de overordnede styringsmæssige politikker, kan ledelser arbejde med de styringsmæssige indholdet af de økonomiprocesser, som kommunen løbende gennemløber i løbet af et regnskabsår. Økonomistyringen kan processulet anskues ud fra en række delprocesser: målfastsættelse, planlægning, budgetlægning, gennemførelse og ledelsesmæssig kontrol, regnskabsaflæggelse, opfølgning og rapportering samt evaluering. Det økonomiske årshjul indledes processuelt i øverste venstre hjørne med en afklaring af forventede resultatkrav til det kommende år. Herefter gennemføres en egentlig planlægning af det kommende års indsatser, hvis udkomme er et budget, der indholdsmæssigt udgør rammen af de forventede dispositioner hvad angår handlinger og forventede ressourcetræk. Processuelt gennemføres årets handlinger herefter under et løbende ledelsesmæssigt tilsyn, ligesom der regelmæssigt foretages en opfølgning og rapportering på fremdrift til relevante beslutningstagere. Når året er afsluttet følges årets handlinger op af en regnskabsrapportering og en efterfølgende evaluering, som kan danne som input til fastlæggelse af kommende års resultatkrav. Til disse processer knytter der sig 4 forskellige styringsopgaver. Det drejer sig om resultatstyringen, hvor genstandsfeltet er aktiviteternes virkning eller konsekvenser, selve produktionen, der styres gennem aktivitetsstyring, ressourcerne, i form af ressourcestyring og endelig finder en styring sted af finansieringen af kapacitet og aktiviteter, dvs. finansiel styring. 9

10 I Resultat- og effektstyringen, den første kolonne, er fokus rettet imod de resultater eller effekter som det kommende års indsats skal indfri. Dette kommer til udtryk ved, at der lægges særlig vægt på formuleringen af mål og på deres rammesættende betydning for budgettet og organisationen Desuden lægges der i processen vægt på måling af og opfølgning på de opstillede resultatkrav. I Aktivitets- og Ressourcestyringen, her opdelt i to kolonner for at nuancere forskellene yderligere, er fokus rettet på de handlinger, der gennemføres i det kommende år og derigennem på produktivitet. Aktivitets- og ressourcestyringen kommer til udtryk i den økonomiske proces ved, at der som led i budgetprocessen bevidst arbejdes med en indholdsmæssig planlægning af indsatsen for det kommende år, der dokumenteres som forudsætninger for budgettet. Det indebærer, at processen tager tid, og at der anvendes nøgletal, prognoseestimater og enhedspriser som grundlag for fastlæggelsen af budgettet. I forbindelse med opfølgnings- og rapportering lægger der tilsvarende vægt på at beskrive udviklingen i de forudsatte handlinger. Den finansielle styringsopgave, kolonnen længst til højre, har primært sit sigte på det økonomiske input i form af sparsommelighed og på overholdelse af budgettet. Det kommer til udtryk ved at, der i budgetprocessen foretages primært fokuseres på budgettets finansielle værdier, altså på kalkulation og opstilling af budgettet som en tal- og værdimæssig ramme. I løbet af årshjulet lægges der i særlig grad vægt på opfølgning i form af en finansiel budgetoverholdelse, det vil sige, at der i opfølgningsprocedurerne og rapporteringen primært fokuseres på om budgettet er overholdt og i mindre omfang om indsatserne er gennemført eller effekterne opnået. Blandt kommunens handlerum udgør graden af inddragelse af forskellige styringsaktiviteter i den løbende styringsproces et valg, som gør det muligt for ledelsen at tilgå kommunens udfordringer forskelligt afhængig af perspektiv på sammenhæng mellem ressourceindsats, produktion og målopfyldelse. Fundament Endelig udgør fundamentet bestående af dels kombinationen af systemer og værktøjer, dels omfanget af medarbejder kompetencer samt graden og indholdet af intern kommunikation et vigtigt ledelses redskab i den økonomiske styring. Kommunerne lægger ikke lige meget vægt på de forskellige elementer, og inddrager ikke nødvendigvis alle styringsopgaver lige meget. Nogle kommuner fokuserer primært på de finansielle styringsaktiviteter, mens andre supplerer dette med inddragelse af aktivitetsstyring henholdsvis resultatstyring i den økonomiske styring. Dette kommer til udtryk i indretningen af den enkelte kommunes økonomiske samlede styringsprofil. 10

11 Hver for sig har mikset af styringsopgaver og proceselementer en betydning for hvordan den økonomiske styring kommer til udtryk i den enkelte kommune. I analysen er de enkelte elementer derfor undersøgt hver for sig med henblik på at beskrive hvordan mikset af styringsopgaver ser ud i de enkelte kommuner. Der er i den forbindelse udarbejdet en graduering af hvert hovedelement med udgangspunkt i de særlige kendetegn, der eksisterer for den enkelte styringsopgave. Som overskrift for hver af de forskellige kategorier er anvendt en graduering, som udtrykker i hvilket omfang styringsperspektivet antages at være mere/mindre avanceret, forstået som graden af teknisk kompleksitet, inspiration og ressourceomfang forbundet med udvikling, implementering og den løbende vedligeholdelse. 11

12 Hvordan arbejder de danske kommuner med handlingsstrategierne De 10 kommuner, der indgår i undersøgelsen, ligner på mange måder lokaldemokratierne og kommunerne i de øvrige lande, ved at de gør brug af hele paletten af handlingsstrategier og værkstøjer samtidig. Der er således ikke en eneste af de undersøgte kommuner, der konsekvent kun holder fast i og gør brug af en strategi. Derimod arbejder alle kommunerne med en bred sammensætning af styringsopgaverne, således at der inden for nogle fagområder konsekvent arbejdes med outputfokuserede og aktivitetsbaserede tilpasningsmodeller, mens der andre steder primært fokuseres på input og inkrementelle fremskrivninger. Kun enkelte steder arbejdes der med egentlige programindsatser, hvortil der er knyttet egentlige resultat eller effektmål. Alle de undersøgte kommuner arbejder konsekvent med cost-cut - modeller som en del af styringsstrategien og som led i budgetprocessen. Tema: Begrænset Basal Udvidet Avanceret Politik, proces og strategi Budgetlægning Budgetopløsning Bogføring- og regnskabspraksis Systemer og værktøjer Kompetencer og ressourcer Kommunikation og formidling Når der ses på tværs af de enkelte delelementer i det økonomiske procesforløb er der en overvægt i anvendelsen af finansielle / inputfokuserede styringsværktøjer. Samtidig viser undersøgelsen, at kun få kommuner arbejder med egentlige resultat- og effektbaseret styringselementer. Den typiske danske kommune har således formuleret en relativ generel økonomisk politik med en række overordnede økonomiske målsætninger, og en fast tilbagevendende proces for budgetlægningen, hvor budgettet som udgangspunkt fremskrives på baggrund af tidligere års rammer. Den økonomiske politik er ikke decideret rammesættende for øvrige politikker, ligesom der ikke umiddelbart er direkte kobling mellem de enkelte politikers målsætninger og indholdet eller prioriteringen af midlerne i budgettet. Kun sjældent udarbejdes der egentlige resultatkrav forud for budgettets tilblivelse, om end der i de fleste kommuner udarbejdes en aftaletekst som følger budgettet, når det vedtages. Budgettet er typisk baseret på fremskrivning af tidligere års rammer til de forskellige udvalg, med regulering for enkelte demografiske forhold. 12

13 I løbet af året gennemføres månedlige eller kvartalsvise opfølgninger, der har fokus på om budgettet overholdes mere end om forventningerne til resultaterne indfris. Opfølgningen foretages typisk på et relativ overordnet rammeniveau. Den løbende regnskabsføring er i nogen grad dekoblet fra budget- og opfølgningsprocesserne, men der gennemføres jævnligt afstemning af balancekontiene, ligesom der gennemføres en række nødvendige finansielle kontroller, der sikrer at regnskaberne er rimelig retvisende. Systemunderstøttelsen består hovedsagelig af mange forskellige systemer og lokale værktøjer, som kun i nogen omfang er integreret direkte med hinanden. Forretningsgange eksisterer ofte i form af et kasse- og regnskabsregulativ, der beskriver de generelle økonomiske retningslinjer for kommunen. Viden om økonomistyring er mest udbredt blandt de centralt placerede økonomimedarbejdere og en række ledende medarbejdere. Til gengæld besidder disse et rimelig godt kompetenceniveau. Kommunikationen om økonomistyringen er primært kendetegnet ved at de centrale enheder sender information ud til de udførende enheder i form af budgetrammer eller instrukser. Det er primært de centrale økonomimedarbejdere, der indgår i arbejdet med at udforme de kommende års budgetter, mens de decentrale eller udførende enheder kun sjældent inddrages direkte i processen. Denne fremstilling udtrykker naturligvis en gennemsnitsbetragtning og et relativt forenklet billede af den økonomiske styring i kommunerne, idet ingen af kommunerne, som tidligere fremhævet, kun gør brug af én handlingsstrategi i sin styringsmæssige håndtering af de kommunale udfordringer. Tre af kommunerne har arbejdet målrettet med at forenkle sine politiske målsætninger og samtidig integrere dem på en måde, så de virker rammesættende for de økonomiske dispositioner i budgetprocessen. Formålet hermed har været at sikre en klarere politisk opbakning til den valgte økonomistyring, således at evnen til at navigere og kommunikere både udad til og indad til i forbindelse med håndteringen af de lokale udfordringer bliver enklere og mere målrettet. Som det fremgår af tabellen, supplerer en større andel af kommunerne sine handlingsstrategier med mere output fokuserede / aktivitetsbaserede elementer i deres styring. Det kommer til udtryk ved, at ca. halvdelen af kommunerne anvender forskellige demografireguleringsmodeller i forbindelse med budgetlægningen for det kommende år. Demografimodellerne anvendes oftest inden for børne- og ungeområdet, herunder ved regulering af budgetterne til daginstitutions- og skoleområdet, samt inden for voksen, ældreog sundhedsområdet. Modellerne varierer i form fra aktivitetstilpasning baseret på udviklingen i antallet af personer til modeller, hvor der foruden inddrages forventninger til eksempelvis udviklingen i befolkningens sundhedstilstand. 13

14 Disse forudsætninger skrives ind som grundlag for budgetterne, og anvendes af disse kommuner også i forbindelse med den løbende opfølgning. Langt de fleste kommuner har udarbejdet en økonomisk politik, men denne er ofte ikke integreret med budgettet, ligesom kommunens øvrige politikker ofte ikke spiller en aktiv rolle i budgettilblivelsen. Budget\Politik Begrænset Basal Udvidet Avanceret Avanceret Udvidet Basal Begrænset Analysen viser imidlertid, at de kommuner, der bevidst har valgt at bruge tid og ressourcer på at arbejde mere målrettet med at formulere og bruge en økonomisk politik som et rammesættende instrument i den egentlige økonomiske styring eller som har arbejdet med at formulere tydelige resultatkrav i budgetprocessen også er de kommuner, der typisk anvender mere tid på at integrere sine strategier og politikker aktivt som forudsætningerne i budgettet. Tilsvarende viser gennemgangen, at netop disse kommuner også har mere fokus på opfølgning af både de finansielle og de aktivitetsmæssige forudsætninger. Opfølgning\Politik Begrænset Basal Udvidet Avanceret Avanceret Udvidet Basal Begrænset Endelig viser gennemgangen, at der er en tendens til, at de kommuner, som bevidst har prioriteret at bruge tid på at formulere en rammesættende økonomisk politik, også har valgt en kommunikation og formidlingsstrategi internt i kommunen, der er kendetegnet ved foregå begge veje mellem det centrale og decentrale dele af organisationen. Samtidig hermed foregår kommunikationen både på en systematisk og formaliseret måde, der opleves både tilfredsstillende og for begge parter Kommunikation\Politik Begrænset Basal Udvidet Avanceret Avanceret Udvidet Basal Begrænset

15 Samlet set synes de undersøgte kommuner at fordele sig i to hovedgrupper med hensyn til anvendelse af foretrukne handlingsstrategier. Den ene gruppe har primært valgt handlingsstrategier, der er inspireret af de finansielle styringsværktøjer. Disse kommuner har valgt på at håndtere de udfordringer, de står overfor ved at tilpasse kommunens inputside og på at indrette den økonomiske styringskæde ud fra dette fokus. Således er det kendetegnende for disse kommuner, at der lægges særlig vægt på forbrug og sparsommelighed, mens der i mindre grad lægges vægt på at beskrive indsatsen og effekten heraf. Budgettet meldes ud fra centralt hold og dialogen med de decentrale enheder handler primært om budgetoverholdelse. Den anden gruppe af kommuner har herover for valgt at bruge flere ressourcer og tid på at udvikle og anvende mere avancerede styringsredskaber som led i den økonomiske styring. Disse kommuner gør mere ud af at formulere økonomisk eller politiske målsætninger, der samtidig indgår som rammesættende grundlag for de økonomiske dispositioner i forbindelse med budgettilblivelsen. Der bliver ofte anvendt mere tid på at etablere gennemsigtighed i budgettet, og som en konsekvens heraf, anvendes der typisk mere tid på kommunikation i økonomiprocesserne i forhold til både budgettets tilblivelse og opfølgning. Det har ikke i undersøgelsen været mulig at afdække det konkrete omfang af ressourceforbrug og tid i de forskellige kommuner. Det er på baggrund af gennemgangen af materiale og interviews imidlertid vurderingen, at ressourceforbruget forbundet med både udvikling, implementering og løbende vedligeholdelse af de mere avancerede styringsværktøjer er betydelig større end i den første hovedgruppe. 15

16 Kan det betale sig at investere tid og ressourcer i at styrke den lokale økonomistyring Kora undersøgte i 2008 de vigtigste udfordringer i den kommunale økonomistyring, som de var oplevet af økonomidirektører, medarbejderne og institutionsledere i en række kommuner. De to vigtigste udfordringer blev anskuet at være implementeringen af aktivitetsbaseret styring samt at opstille og implementering tilstrækkelig gode dokumentation og effektmålingssystemer. Substansen i udfordringerne er for det første den arbejdsmæssige udfordring, der ligger i at gennemgå, oversætte og opstille en sammenhængende beskrivelse af værdikæden fra input til output og effekter. Dernæst er udfordringerne at vedligeholde og løbende gennemføre de nødvendige beregninger for udregningen af omkostningsægte enhedspriser og takster. Resultatet stemmer overens med en række af de observationer, som OECD tidligere har identificeret. Det er derfor et reelt spørgsmål om, det kan betale sig, at investere tid og ressourcer i at styrke den lokale økonomistyring, forstået som at arbejde med at udvide den eksisterende inputbaserede handlingsstrategi til at omfatte output og effektbaserede elementer. 101,0% 100,0% Prognosesikkerhed 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% 1,00 2,00 3,00 4,00 Samlet styringsmæssig modenhed Kilde: Egne beregninger Ved at sammenveje karakteristikaene for hver af de 10 kommuners valgte handlingsstrategier til ét samlet udtryk for den enkelte kommune er det muligt, at holde de valgte handlingsstrategier op imod kommunernes prognosesikkerhed. Hvert element i den økonomiske proces samt for det styringsmæssige fundament er blevet scoret med en værdi fra 1 til 4, hvor 1 udtrykker at kommunen i begrænset omfang har prioriteret nogen handlingsstrategi, 16

17 2 udtrykker at kommunen har prioriteret en inputfokuseret / finansiel styringsrelateret handlingsstrategi, 3 udtrykker at kommunen har prioriteret en outputfokuseret / aktivitetsstyret handlingsstrategi, 4 udtrykker har prioriteret en resultat- og effektbaseret handlingsstrategi Prognosesikkerheden er opgjort som forholdet mellem det realiserede regnskab og det oprindelige vedtagne budget. I budgettet og regnskabet er medtaget de samlede kommunale udgifter og indtægter inden for hovedkonti 0 til 6, svarende til alle drifts-, refusions- og anlægsudgifter / indtægter. Baggrunden for at medtage både drifts og anlægsudgifter i analysen er, at de styringsmæssige handlingsstrategier som kommunen anvender typisk kommer til udtryk som generelle tilgange og måder at indrette økonomistyringen på uanset område. Undersøgelsen viser, at der er en positiv sammenhæng mellem den valgte handlingsstrategi og de enkelte kommuners budgetafvigelser. En statistisk test af sammenhængene viser, at denne sammenhæng er statistisk signifikant inden for et 80 pct. signifikansniveau, hvilket vil sige, at der kun er en lille sandsynlighed for at dette sammenhæng er udtryk for en tilfældighed. Afvigelse Coef. Std. Err. t P> t Gennemsnit _cons Kilde: Egne beregninger 1 De kommuner, som samlet set bedst udnytter budgettet, dvs. har formået at reducere budgetafvigelserne mest, er samtidig også de kommuner, som har øget omfanget af output- og effektbaserede handlingsstrategier som led i økonomistyringen. Hvor stort den øgede ressourceforbrug udgør i forhold til effekten er ikke mulig at opgøre på baggrund af gennemgangen. Imidlertid må det vurderes, at ressourceforbruget vil være betydelig mindre, end forskellen mellem kommunernes budgetter og regnskaber, der i for regnskab 2013 udgjorde ca. 6 mia. kr. Som følge heraf er der grundlag for at konkludere, at det kan betale sig at investere tid og ressourcer i at styrke den lokale økonomiske styring, også selvom denne indsats er forbundet med en række udfordringer. 1 Tabellen viser regressionskoefficienterne og resultatet af den tilhørende statistiske t-test. P værdien udtrykker sandsynligheden for at sammenhængene er udtryk for tilfældighed. 17

18 Mere gennemsigtighed i budgetterne er det vigtigste enkelstående redskabt til at øge effekten af den kommunale styring Økonomiaftalen for 2014 mellem regeringen og kommunerne opstiller et langsigtet målbillede for god økonomistyring. Målbilledet skal fungere som en guideline for kommunerne i deres videre udvikling med at udvikle kommunernes økonomiske styring. Målbilledet peger blandt andet på temaer som forbedrede budgetforudsætninger, identificering af drivere for udgifter, løbende budgetopfølgning med henblik på at kvalificere prioriteringsdrøftelser, integration af politikker, strategier og mål i økonomistyringen samt øget anvendelse af nøgletal og benchmarking til at identificere effektiviseringspotentialer. Ambitionen for udviklingen i kommunernes økonomistyring understøtter således ideen om en øget kobling mellem den finansielle styring, aktivitetsstyringen og resultat- og effektstyringen. Erfaringerne fra kommunerne selv er imidlertid, at det kan være vanskeligt at identificere hvor der først skal sættes ind, når indsatsen er behæftet med en række betydelige arbejdsmæssige udfordringer. Det er derfor relevant at undersøge, hvilke af de enkelte økonomiske delprocesser, der samlet set bidrager mest til at reducere forskellen mellem det oprindelige budget og regnskabet. Datamaterialet i undersøgelsen er ikke særlig stort, og det er derfor vanskeligt at drage en statistisk entydig konklusion af materialet. Når de enkelte økonomiske delprocesser vurderes op imod hinanden træder to forhold imidlertid frem som havende særlig positiv betydning for prognosesikkerheden i de undersøgte kommuner. Det drejer sig om graden af robusthed i budgettet og karakteren af kommunens kommunikation om økonomistyring, herunder inddragelse og samarbejdet med kommunens decentrale enheder i den økonomiske styring. Afvigelse Coef. Std. Err. t P> t Budgettetsrobusthed Budgetopflgning regnskabetsretvisenhed Systemunderstttelse Kompetenceogressourceniveau Kommunikation _cons Kilde: Egne beregninger 2 2 Analysen viser, at der er multikorrelation mellem økonomisk politik og en række andre variable. Økonomisk politik er derfor udeladt i ovenstående. Desuden viser analysen en række negative koefficienter. Da datagrundlaget er lille medtages alene de positive koefficienter primært som indikationer for sikre sammenhænge. 18

19 Budgettet spiller en afgørende og central rolle i den økonomiske styring i og med at dette fungerer som ramme for de daglige dispositioner blandt kommunens institutioner og afdelinger. Analyseres budgettets rolle isoleret set i forhold til prognosesikkerheden hos de undersøgte kommuner kan der identificeres en tydelig og signifikant sammenhæng mellem den valgte handlingsstrategi og prognosesikkerheden. 101,0% 100,0% Prognosesikkerhed 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% Budgettets robusthed Afvigelse Coef. Std. Err. t P> t Budgettetsrobusthed _cons Kilde: Egne beregninger Når kommunen således målrettet arbejder med at implementere aktivitetsbaserede styringselementer i budgettet, herunder supplerer budgettet med indholdsmæssige beskrivelser af planerne for og forventningerne til de kommende års indsatserne øges kommunens evne til at udnytte den samlede økonomiske ramme. Dette skyldes flere forhold. Når de økonomiske dispositioner i budgettet suppleres med planer og beskrivelser øges budgettets gennemsigtighed. Denne gennemsigtighed åbner op for muligheden af en nuanceret kritisk og risikobaseret vurdering af de enkelte dispositioner lang tid før årsskiftet, hvorved realismen og robustheden af budgettets dispositioner for det kommende år kan afprøves og udforskes. Samtidig med det øgede informationsniveau, styrkes de relevante decentrale beslutningstageres grundlag for at navigere i løbet af året, såfremt der opstår utilsigtede situationer eller hændelser, som påvirker den aktuelle situation for kommunen. Der opstår utilsigtede hændelser i alle kommuner, men gennemsigtigheden bidrager til at øge beredskabet for at identificere dem tidlig i året og samtidig gennemføre kompenserende handlinger på tværs af kommunens samlede økonomi. 19

20 Dialogisk politik - retning og oversættelse Hos de 10 kommuner fremgår det, at kommunikationen om kommunens økonomistyring tilsvarende udgør et væsentlig positiv parameter i forhold til kommunens prognosesikkerhed. Er informationsniveauet højt og er kommunikationen kendetegnet af både envejs og især tovejs kommunikation, hvor de decentrale ledere aktivt inddrages i eksempelsvis budgetprocessen, øges prognosesikkerheden. Afvigelse ml. budget og regnskab 101,0% 100,0% 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 93,0% Kommunikation Afvigelse Coef. Std. Err. t P> t Kommunikation _cons Kilde: Egne beregninger Kommunernes kommunikation varierer som tidligere skiteseret ikke så meget, men særligt når det kommer til de decentrale lederes inddragelse i budgetprocessen er variationen afgørende. Langt størstedelen af kommunerne benytter sig kun i begrænset omfang af tovejsdialog mellem de enkelte institutionsledere og de centrale beslutningstagere i forbindelse med budgetprocessen. En årsag hertil er blandt andet, at der er mange decentrale institutioner, og at budgetprocessen til tider er meget koncentreret, og derfor forudsætter en anden tilrettelæggelse af budgetprocessen, hvis dialogen skal øges. En anden årsag kan være fravær af organisationsstrukturer- og kulturer, som kan understøtte dialogen. Analysen viser imidlertid, at de enkelte kommuner kan vinde ved at øge kommunikationsniveauet, således at oversættelsen og målene står klarere hos de udførende dele. 20

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448

Lejre Kommune. 10-12-2013 Side 1. Økonomiudvalget. ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 10-12-2013 Side 1 ØU - Indsatser til forbedret økonomistyring i Lejre Kommune Sagsnr.: 13/20448 Resumé: og Kommunalbestyrelsen har besluttet, at den økonomiske styring i Lejre Kommune skal forbedres. Både

Læs mere

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet

Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Styringsmodeller på skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsområdet er under forandring og oplever stadig stigende pres fra det politiske og administrative niveau i forhold til budgetoverholdelse

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Københavns Kommune. Maj 2010

Københavns Kommune. Maj 2010 KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Borups Allé 177 Postboks 250 2000 Frederiksberg Telefon 38 18 30 00 Telefax 72 29 30 30 www.kpmg.dk 10-n001 JEAN DDNA 169100 10007.docx KPMG Statsautoriseret

Læs mere

[UDKAST] I lov om regionernes finansiering, jf. lovbekendtgørelse nr. 797 af 27. juni 2011, foretages følgende ændringer:

[UDKAST] I lov om regionernes finansiering, jf. lovbekendtgørelse nr. 797 af 27. juni 2011, foretages følgende ændringer: [UDKAST] Forslag til Lov om ændring af lov om regionernes finansiering (Indførelse af betinget bloktilskud for regionerne og indførelse af sanktioner for regionerne ved overskridelse af budgetterne) 1

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Antal kommuner med merforbrug på service. En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger

Antal kommuner med merforbrug på service. En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger Antal kommuner med merforbrug på service En temperaturmåling på de aktuelle økonomiforhandlinger Den 4. maj 2011 Morten Mandøe, KL s økonomiske sekretariat Program Forhandlinger om en budgetlov Indhold

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger

Handleplan på baggrund af revisionens anbefalinger Delopgave 1: Vurdering af de enkelte afdelingers procedure for regnskabsføring, økonomiopfølgning, ledelse og tilsyn, målsætninger samt produktivitet og effektivitet 1 Det anbefales, at der løbende foretages

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune

Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Økonomisk Politik for Ishøj Kommune Godkendt i Byrådet den 24.06.2014 Indledning Af aftalen om den kommunale økonomi for 2014 fremgår, at KL og regeringen er enige om, at det fremover skal være obligatorisk

Læs mere

De kommunale budgetter 2015

De kommunale budgetter 2015 Steffen Juul Krahn, Bo Panduro og Søren Hametner Pedersen De kommunale budgetter 2015 Begrænset budgetteret underskud for gennemsnitskommunen De kommunale budgetter 2015 Begrænset budgetteret underskud

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011

Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Principper for budgetopfølgning Odder Rådhus, januar 2011 Dok.nr: 727-2011-5834 2 Indledning. I årets løb anvendes de afsatte midler i overensstemmelse med det vedtagne budget og dets forudsætninger. Midlerne

Læs mere

Forvaltningsrevision på beskæftigelsesområdet Syddjurs Kommune

Forvaltningsrevision på beskæftigelsesområdet Syddjurs Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Forvaltningsrevision på beskæftigelsesområdet Syddjurs Kommune Bilag 1 til revisionsberetning nr. 21 WWW.BDO.DK Indholdsfortegnelse 1 RESUME... 3 2 FORMÅL... 4 3 METODE OG DATAGRUNDLAG...

Læs mere

5. Forenkling på økonomiområdet

5. Forenkling på økonomiområdet 5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen

Læs mere

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Agenda Økonomifunktionen skal understøtte den strategiske økonomistyring som grundlag for effektive kommuner Vi mener, at økonomifunktionen skal

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores

Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores It Revision & Rådgivning Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores kunder med. 2 Revision og rådgivning

Læs mere

Forord. Den 25. august 2014. Borgmester Stén Knuth

Forord. Den 25. august 2014. Borgmester Stén Knuth Forord Slagelse Kommune udgør den største virksomhed i Slagelse Kommune, med et årligt budget på små 5 mia. kr. Byrådet har derfor gennem sine økonomiske prioriteringer mulighed for at udøve stor indflydelse

Læs mere

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014 Fokuseret tilsyn og styring September 2014 Koncernstyring Rammer for tilsyn og styring Krav om tilsyn og styring Dimensioner i tilsyn og styring Performance Fremadrettet sikring og udvikling af institutionernes

Læs mere

Analyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement

Analyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement Analyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement Indledning Deloitte Revisionsaktieselskab har som led i forberedelsen af den kommende revision for 2009 gennemført en interviewbaseret

Læs mere

DANMARKS BIBLIOTEKSFORENING UDSKRIFT AF REVISIONSPROTOKOL SIDE 123-127 VEDRØRENDE ÅRSREGNSKABET 2013

DANMARKS BIBLIOTEKSFORENING UDSKRIFT AF REVISIONSPROTOKOL SIDE 123-127 VEDRØRENDE ÅRSREGNSKABET 2013 Tlf: 39 15 52 00 BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab koebenhavn@bdo.dk Havneholmen 29 www.bdo.dk DK-1561 København V CVR-nr. 20 22 26 70 DANMARKS BIBLIOTEKSFORENING UDSKRIFT AF REVISIONSPROTOKOL

Læs mere

Kommunernes regnskaber 2013

Kommunernes regnskaber 2013 Bo Panduro og Jørgen Mølgaard Lauridsen Kommunernes regnskaber 2013 Overskud for første gang i 13 år Kommunernes regnskaber 2013 Overskud for første gang i 13 år kan hentes fra hjemmesiden www.kora.dk

Læs mere

Kommunernes administrative produktivitet. En analyse af administrationsudgifter og produktivitet i fire kommuner.

Kommunernes administrative produktivitet. En analyse af administrationsudgifter og produktivitet i fire kommuner. Kommunernes administrative produktivitet En analyse af administrationsudgifter og produktivitet i fire kommuner. Administrationsanalyse af udgifts- og personaleforbrug samt produktivitet og ledersammensætning

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

FAABORG-MIDTFYN KOMMUNE

FAABORG-MIDTFYN KOMMUNE FAABORG-MIDTFYN KOMMUNE Kasse- og regnskabsregulativ Bilag vedr.: Budgetansvar og økonomisk ledelsestilsyn Forslag Senest ajourført 6. december 2006 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING...3 2. BUDGETANSVAR...3

Læs mere

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020

Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Bilag Afsluttende rapport for initiativ 2.5 i den fællesoffentlige Strategi for digital velfærd, 2013-2020 Stamdata Stamdata for initiativ 2.5 fremgår af nedenstående tabel 1. Tabel 1: Stamdata for initiativ

Læs mere

Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1

Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1 Økonomisk politik For Faaborg-Midtfyn Kommune Udarbejdet af: Dato: 25-01-2013 Sagsnummer.: 00.30.00-Ø00-1-12 Version nr.: 1 Indledning Faaborg-Midtfyn Kommune har siden kommunalreformen arbejdet målrettet

Læs mere

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast Fokus på forsyning SPERA har undersøgt spildevandsselskabernes investeringer. For det første er selskabernes investeringsniveau samt sammenhængen mellem alder og effekten af foretagne investeringer undersøgt.

Læs mere

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt.

Der er taget afsæt i, at anbefalingerne skal have gyldighed uanset hvilket styringsmodel, som kommunerne har valgt. Økonomistyring Indledning Som led Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt om styringsmodeller har de deltagende kommuner i efteråret 2008 fordelt sig på fem temagrupper. Temagrupperne blev dannet omkring

Læs mere

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato]

Økonomisk Politik. Godkendt i Byrådet den [skriv dato] l Økonomisk Politik 1 Godkendt i Byrådet den [skriv dato] Forord Fredensborg Kommunes økonomi kan på mange måder sammenlignes med en almindelig husholdningsøkonomi. Vi skal have balance mellem indtægter

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon...

Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 2013 - Resultatkon... Resultatkontrakt for Moderniseringsstyrelsen 203 of 4 09/04/3 22.3 . Indledning Finansministeriets mission Finansministeriets vision Strategiske pejlemærker for Moderniseringsstyrelsens arbejde 2 2 of

Læs mere

Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner. En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data

Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner. En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data Furesø Kommune og SAS Institute A/S i Offentlig Privat

Læs mere

360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360

360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360 360º TALENTUDVIKLING MOD, VILJESTYRKE OG AMBITIONER. BLIV TRAINEE I BDO OG FÅ UDVIKLET DIT TALENT 360 SOM TRAINEE HOS BDO BLIVER DU EN DEL AF ET STÆRKT NETVÆRK - LOKALT OG INTERNATIONALT. DU VIL KONSTANT

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Perspektivering af offentlig styring

Perspektivering af offentlig styring Perspektivering af offentlig styring StyringsAgenda 18. september 2014 Peter Stensgaard Mørch Indholdet i perspektiveringen 1. De økonomiske og samfundsmæssige rammer 2. Implementering af reformer 3. Beskæftigelsesministeriets

Læs mere

Movias likviditet har de senere år været styret ud fra nedenstående retningslinjer:

Movias likviditet har de senere år været styret ud fra nedenstående retningslinjer: Politisk dokument med resume Sagsnummer Bestyrelsen 12. september 2013 Mads Lund Larsen 07 Likviditetspolitik Indstilling: Administrationen indstiller, At målet for den gennemsnitlige likvidbeholdning

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune

Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Oplæg til strategi for ledelsesinformation i Viborg Kommune Godkendt på direktionsmødet den 26. november 2012 1 Indledning Ledelsesinformation (LIS) er en af direktionens indsatsområder. De kommende års

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

December 2013. Notat til Statsrevisorerne om orientering om nye internationale principper for offentlig revision ISSAI 100, 200, 300 og 400

December 2013. Notat til Statsrevisorerne om orientering om nye internationale principper for offentlig revision ISSAI 100, 200, 300 og 400 Statsrevisorerne 2013 Nr. 10 Rigsrevisionens faktuelle notat om orientering om nye internationale principper for offentlig revision - ISSA 200, 300 og 400 Offentligt Notat til Statsrevisorerne om orientering

Læs mere

Effektivisering på det administrative område Sag: 00.30.00-Ø02-1-10 Morten Bentsen Økonomi 29-11-2010. Indledning

Effektivisering på det administrative område Sag: 00.30.00-Ø02-1-10 Morten Bentsen Økonomi 29-11-2010. Indledning Effektivisering på det administrative område Sag: 00.30.00-Ø02-1-10 Morten Bentsen Økonomi 29-11-2010 Indledning Faaborg-Midtfyn Kommune har hvert år reduceret antallet af administrative medarbejdere.

Læs mere

Økonomistyring sådan gør vi. Introduktion til den nye kommunalbestyrelse

Økonomistyring sådan gør vi. Introduktion til den nye kommunalbestyrelse Økonomistyring sådan gør vi Introduktion til den nye kommunalbestyrelse INDLEDNING... 2 1. ØKONOMISTYRING OG ØKONOMISKE STYRINGSPRINCIPPER... 2 1.1 ØKONOMISKE STYRINGSPRINCIPPER... 2 1.2 KASSE- OG REGNSKABSREGULATIVET...

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3

Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3 Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3 Indholdsfortegnelse Indledning Prisudvikling 2.1 Prisudviklingen fra 2014 til

Læs mere

Stor forskel mellem offentlig nulvækst og borgernes serviceforventninger

Stor forskel mellem offentlig nulvækst og borgernes serviceforventninger Stor forskel mellem offentlig nulvækst og borgernes serviceforventninger Borgerne vil forvente, at den offentlige service stiger i takt med velstands- og befolkningsudviklingen. Som den tidligere VK-regering

Læs mere

Beskæftigelsesindsatsen koster kassen! - det kræver styring!

Beskæftigelsesindsatsen koster kassen! - det kræver styring! Beskæftigelsesindsatsen koster kassen! - det kræver styring! Oplæg til fælles indsats for en bedre styring af beskæftigelsesindsatsen Indhold 3 4 5 Indsatsen er hævet med 8,5 mia. kr. Store forskelle =

Læs mere

KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen

KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen Børne- og Undervisningsudvalget 2013-14 BUU Alm.del Bilag 192 Offentligt KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen Målsætningen om at styrke elevernes læring og trivsel er

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes.

Samtidig med at der foretages en stram styring af budget 2008 og budgetlægningen for 2009, skal kommunens vækststrategi understøttes. Notat En offensiv og balanceret - økonomistyring. 17. januar 2008 Forslag: I forbindelse med gennemførelsen af 3. budgetopfølgning for kunne det konstateres at det budgetværn der er afsat i 2008 ikke kan

Læs mere

Sankt Mortens Sogns Menighedsråd

Sankt Mortens Sogns Menighedsråd Revisionsprotokollat af 09.09.14 vedrørende Årsregnskab for 2013 STATSAUTORISERET REVISIONSPARTNERSELSKAB BEIERHOLM medlem af HLB International - et verdensomspændende netværk af uafhængige revisionsfirmaer

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Hovedkonto 8. Balanceforskydninger

Hovedkonto 8. Balanceforskydninger Hovedkonto 8. Balanceforskydninger - 306-1. Ydre vilkår, grundlag, strategi, organisation og ydelser Hovedkonto 8 indeholder dels årets forskydninger i beholdningen af aktiver og passiver og dels hele

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard. Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune

Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard. Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune Simon Hartwell Christensen og Eli Nørgaard Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune Forslag til ny demografimodel på ældreområdet i Viborg Kommune kan hentes fra hjemmesiden www.kora.dk

Læs mere

Notat vedr. analyse af takstberegning og økonomistyring for takstfinansierede institutioner - opfølgning på debat i KKR den 11. maj 2007 11.06.

Notat vedr. analyse af takstberegning og økonomistyring for takstfinansierede institutioner - opfølgning på debat i KKR den 11. maj 2007 11.06. GLADSAXE KOMMUNE Kommunaldirektøren Rådhus Allé, 2860 Søborg Tlf.: 39 57 50 02 Fax: 39 66 11 19 E-post: csfmib@gladsaxe.dk www.gladsaxe.dk Notat vedr. analyse af takstberegning og økonomistyring for takstfinansierede

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1

Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring. 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Kommunaløkonomi Rammer, valgmuligheder og styring 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 1 Målet med dagens oplæg 9. oktober 2014 CLOU-temamøde 2 Målet med dagens oplæg 1. Et opgør med to gængse fortællinger Vi

Læs mere

Opdatering af beregning af finanspolitisk holdbarhed 2014

Opdatering af beregning af finanspolitisk holdbarhed 2014 Økonomisk Råd Aningaasaqarnermut Siunnersuisoqatigiit Opdatering af beregning af finanspolitisk holdbarhed 2014 Teknisk baggrundsnotat 2014-3 1. Indledning Dette tekniske baggrundsnotat omhandler opdateringen

Læs mere

Evaluering af statslige evalueringer

Evaluering af statslige evalueringer Evaluering af statslige evalueringer Agenda Baggrund Undersøgelse af statslige evalueringer Effektundersøgelser Nogle eksempler Aktuelle udfordringer hvor er vi på vej hen? 2 Revisionsordningen i Danmark

Læs mere

BUDGET 2015-18 Direktionens reviderede budgetforslag

BUDGET 2015-18 Direktionens reviderede budgetforslag Økonomi Økonomi og Udbud Rådhuset Ramsherred 5 5700 Svendborg BUDGET 2015-18 Direktionens reviderede budgetforslag Tlf. 62 23 30 00 Fax. 62 22 48 52 Indledning 10. september 2014 Afsættet for budgetlægningen

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Udarbejdet af Team Budget, Ledelsesinformation & Analyse Vedtaget af Byrådet d. 24. juni 2014 Formål med den Økonomiske politik Den

Læs mere

Strategi for økonomisk tilsyn

Strategi for økonomisk tilsyn Strategi for økonomisk tilsyn Indhold 1 Indledning 1 2 Rammerne for det økonomiske tilsyn 2 3 Formål med det økonomiske tilsyn 3 4 Metoder i tilsynet 4 4.1. Risikobaseret tilsyn 4 4.2. Tematisk tilsyn

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Effektmåling ændrer SKATs arbejdsmetoder

Effektmåling ændrer SKATs arbejdsmetoder Effektmåling ændrer SKATs arbejdsmetoder Dansk EvalueringSelskab, Årskonference 2010 Parallelsession 1F Tom Axlev, Chefkonsulent - Skatteministeriets koncerncenter Agenda Hvorfor effektmåling i SKAT? Målebegreber

Læs mere

Administrationens kommentarer til revisionens afsluttende beretning for regnskab 2010

Administrationens kommentarer til revisionens afsluttende beretning for regnskab 2010 Dato: 12. september 2011 Brevid: 1477655 Administrationens kommentarer til revisionens afsluttende beretning for regnskab 2010 Indledning Regionen har modtaget den afsluttende revisionsberetning for 2010

Læs mere

Brøndby Strand Kirkekasse

Brøndby Strand Kirkekasse Revisionsprotokollat af 04.07.14 vedrørende Årsregnskab for 2013 STATSAUTORISERET REVISIONSPARTNERSELSKAB BEIERHOLM medlem af HLB International - et verdensomspændende netværk af uafhængige revisionsfirmaer

Læs mere

HOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre

HOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre HOD 2 års erfaringer med fuldskala drift - og på vej videre Helhedsorienteret Kamilla DamgaardDriftsstrategi, Præsentation kamdam@tmf.kk.dk på DES-Konference, sept. 2010. Teknik- og Miljøforvaltningen

Læs mere

# 1 September 2014. 360 Public. BDO i den offentlige sektor. Tema: Økonomistyring

# 1 September 2014. 360 Public. BDO i den offentlige sektor. Tema: Økonomistyring # 1 September 2014 360 Public BDO i den offentlige sektor Tema: Økonomistyring TEMA: Økonomistyring i en brydningstid Kommunerne er aktuelt udfordret af to styringsmæssige bevægelser. Den første bevægelse

Læs mere

Igangsættelse af Anskaffelsesfase

Igangsættelse af Anskaffelsesfase Igangsættelse af Anskaffelsesfase I dette dokument kan du læse om resultaterne af ERP - projektets analysefase, og hvad der kommer til at ske i Anskaffelsesfasen Beslutningsgrundlag for igangsættelse af

Læs mere

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN

2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4 DEN KOMMUNALA EKONOMISTYRNINGEN 2.4.1 KOMMUNERNES ØKONOMISKE SITUATION OG UDGIFTSPOLITISKE PRIORITERINGER KURT HOULBERG Baggrunden for projektet Kommunernes økonomiske situation og udgiftspolitiske

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Dialogbaseret aftale mellem

Dialogbaseret aftale mellem Dialogbaseret aftale mellem Klubområde 2 (Klub X ) v/ Caj Stroland og Børn & Unge forvaltningen v/ Flemming Jensen 2014 Generelt om dialogbaserede aftaler Den dialogbaserede aftale, er en aftale der indgås

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring

Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Økonomisk politik for Helsingør Kommune Center for Økonomi og Styring Udarbejdet af Team Budget, Ledelsesinformation & Analyse Formål med den Økonomiske politik Den Økonomiske politik for Helsingør Kommune

Læs mere

Fremtidens mentorindsats: Hvordan? Virker empowerment? Besøg os på stand 7

Fremtidens mentorindsats: Hvordan? Virker empowerment? Besøg os på stand 7 Stande Plan over stande 1. KMD/Medialogic 2. Schultz 3. Hejmdal/DropUd 4. VIA University College 5. Contra 6. Specialfunktionen Job & Handicap 7. Marselisborg Udvikling, Kompetence, Viden 8. Lærdansk 9.

Læs mere

God økonomistyring i kommunerne. Kortlægning af økonomistyringen i 10 danske kommuner. Tværgående opsamling

God økonomistyring i kommunerne. Kortlægning af økonomistyringen i 10 danske kommuner. Tværgående opsamling God økonomistyring i kommunerne Kortlægning af økonomistyringen i 10 danske kommuner Tværgående opsamling Maj 2013 Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING... 3 2 ØKONOMISK POLITIK OG MÅLSÆTNINGER, STYRINGSPRINCIPPER

Læs mere

Øget kommunal service for de samme penge

Øget kommunal service for de samme penge Analysepapir, Februar 2010 Øget kommunal service for de samme penge Siden 2001 er de kommunale budgetter vokset langt hastigere end den samlede økonomi. Nu er kassen tom, og der bliver de næste år ikke

Læs mere

bedre udgiftsstyring Udgiftslofter for stat, kommuner og regioner REGERINGEN

bedre udgiftsstyring Udgiftslofter for stat, kommuner og regioner REGERINGEN bedre udgiftsstyring Udgiftslofter for stat, kommuner og regioner REGERINGEN April 2011 bedre udgiftsstyring Udgiftslofter for stat, kommuner og regioner REGERINGEN April 2011 Bedre udgiftsstyring 1. Sammenfatning

Læs mere