Til rekruttering af teknikere og ingeniører

Transkript

1 Ved Michael Schlünzen GUIDE Til rekruttering af teknikere og ingeniører 3 VIGTIGE TRENDS Der er stor efterspørgsel efter dygtige ingeniører, samtidig med at disse desværre ikke hænger på træerne. Derfor er det både en udfordring for virksomhederne og rekrutteringskonsulenterne, at få fat i de bedste, og det stiller store krav til, at du skal være helt up-to-date, når det handler om ingeniørrekruttering. Meget forskellige behov Vi bor i et lille land, men behovet for ingeniørkompetencer varierer fra sted til sted. Fx er der relativt mange klassiske industrivirksomheder i Jylland, mens Fyn har en del nichevirksomhed (radiatorer, robotter, mv.) og Sjælland rummer flere virksomheder fra medicinal og elektronikindustrien. De erfarne er sværest at rekruttere Ingeniørerne har typisk investeret flere år i deres virksomheder og har opbygget en høj anciennitet, som de ikke ønsker at miste ved et jobskifte. En vigtig værdi, for disse, er derfor stabilitet. Derfor søger de ikke nødvendigvis et nyt job i annoncer og jobopslag. Og, hvis du for held til at rekruttere en ingeniør på dette niveau, kan det ende med at blive ganske dyrt. Lønnen er en konkurrenceparameter 7 af de 10 højest betalte master grader er indenfor engineering, og 74% af de tekniske arbejdsgivere oplyser at manglen på kvalificerede kandidater, i dag er den største ansættelsesudfordring. Det betyder at der er mange arbejdspladser, men ikke nok kvalificerede kandidater til at udfylde dem. Resultatet er at lønniveauet stiger i takt med den store efterspørgsel.

2 Introduktion At finde, udvælge og ansætte den rette kandidat er måske det vigtigste valg, en organisation træffer. De fleste har erfaret værdien af dygtige medarbejdere, men mange undervurderer konsekvenserne af at vælge den forkerte. Slår rekrutteringen fejl, spilder din virksomhed både tid og penge på at skulle finde en anden kandidat. De direkte udgifter, der følger af at fejlrekruttere en medarbejder, kan i værste fald nærme sig en million kroner (Danielsson, 2006). Mindst lige så alvorligt er den indirekte skade, et dårligt match mellem opgave og person kan forvolde. Vigtige opgaver, der ikke bliver løst, eller bliver løst med fejl. Det kan fx være højere sygefravær eller medarbejdere, der siger op. For blot at nævne nogle af de almindeligste konsekvenser af den dårlige og negative spiral ved fejlrekruttering. Fordi både gevinster og risici er så store, må din virksomhed meget nøje overveje, hvordan man vil rekruttere den rette kandidat til jobbet. Nedenfor er beskrevet et estimat på en gennemsnitlig omkostning ved rekruttering af en ingeniør: Omkostninger ved en fejlrekruttering af en ingeniør: Annonceudgifter: kr,- Timer: Udarbejde jobanalyse og kompetenceprofil Udarbejde interviewguide/interviewrapport Udforme annonce Indledende møde mellem HR og Hiring Manager (HM) evt flere Læse ansøgningerne igennem timer 10 timer 5 timer 8-16 timer timer Administration af ansøgninger bekræftelsebreve, telefonsamtaler, kalender, lokalebookning, indkalde til samtaler 1.Interview med 6 ansøgere 2.Interview med 3 ansøgere Efterbearbejdning af samtaler Lønforhandling mv referencetagning Timer ved en rekruttering timer timer timer 5-10 timer 5 timer timer Omkostninger ved en rekruttering DKK: Introduktionsforløb for den nye medarbejder (3 md.) kroner

3 Ovennævnte er baseret på at udbuddet af kandidater kan dække det aktuelle kompetencebehov i din virksomhed. Mange forskellige veje kan føre til en god rekruttering. Men de forudsætter alle, at den samlede proces gribes seriøst og systematisk an. Det vil blandt andet sige, at der skal afsættes tid og ressourcer til opgaven. Indhold 1. Hvem bør / kan deltage i rekrutteringsprocessen? 2. Jobanalyse og kompetence / performance profil, 3. Valg af rekrutterings- og interview metode, 4. Gennemførelse af interview, 5. Kandidatens første tid i jobbet. 1. HVEM BØR / KAN DELTAGE I REKRUTTERINGSPROCESSEN? Den ansvarlige chef: HR ansvarlig: Kommende kollega: Andre medarbejdere: Øverste chef / ejer: Kort- og langsigtede opgaver og mål fra ledelsessiden. Arbejdspladsens værdier, personale- og lønpolitikker mv. Arbejdsform, kultur, opgaver, samspil, typisk dagligdag mv. Kender måske kandidaten fra tidligere, Check af CV godkend Organisation, strategi og udvikling, få indtryk af kandidaten. 2. JOBANALYSE OG KOMPETENCE / PERFORMANCE PROFIL Forudsætningen for et vellykket rekrutteringsforløb er, at man på forhånd har gjort sig klart, hvilke rammer der er om jobbet, hvad det kræver at blive betragtet som en succes i jobbet, og hvilke kerneopgaver der skal løses - og hvilke kompetencer / performance dét kræver. Men en ofte overset faktor i relation til at rekrutterer ingeniører er det du ikke sælger altså hvad du ikke tilbyder din nye medarbejder, du bør derfor altid have for øje at: 1. Tilbyde en spændende kultur og vision - tænk på "kultur" som værdier, processer og prioriteringer, der driver virksomheden. 2. Vise der er plads til at vokse - i teknologibaserede virksomheder er udviklingsmuligheder blandt de højeste ønsker hos ingeniører. 3. Have autonomi og fleksibilitet - som kreative, passionerede mennesker, vil ingeniører ikke gøre deres bedste arbejde, hvis de bliver Micro-Managed eller anden styring for ofte. 4. Have en Cool teknologi - have de nyeste og bedste værktøjer til at lege med, og ikke mindst have faglige udfordringer. I praksis kommer man let til at blande mange andre informationer og forhold ind i sin vurdering af jobbet og ansøgerne. Men det er solidt dokumenteret, at en præcis kompetence- / performanceprofil, der bygger på en god jobanalyse, er den mest direkte vej til at finde det bedste match mellem job og kandidat.

4 I en jobanalyse skal der systematisk afdækkes følgende tre aspekter af jobbet: Rammer Hvilket job er ledigt/nyoprettet - og hvad er grunden til det (fx årsagen til den tidligere medarbejders afgang)? Hvad er stillingens referenceforhold og ansvarsmæssige råderum? Medarbejderstabens sammensætning og profil. Hvordan er opgaver og roller fordelt i afdelingen? Hvilke interne og eksterne samarbejdsrelationer indebærer jobbet? Skal stillingen besættes på jobløn eller anden form? Hvilke vilkår er der knyttet til stillingen - løn, pension, sundhedsforsikring, ferie, klausuler, arbejdstid, fysisk placering, rejseaktivitet, skiftende arbejdssteder mv.? Resultatkrav Hvilke resultater forventes medarbejderen at skulle levere - på kort, mellemlangt og langt sigt - fx om 3, 12 og 36 måneder? Hvilke særlige udfordringer forventes kandidaten at finde løsninger på? Skal kandidaten afløse, støtte eller løfte kompetencerne i afdelingen eller? Kerneopgaver Hvilke konkrete opgaver skal kandidaten løse for at opfylde resultatkravene? Hvad er de styringsmæssige rammer for opgaveløsningen? Hvilke opgaver fylder tidsmæssigt hhv. mest og mindst? Hvilke opgaver er presserende, og hvilke kan vente? Resultatkrav og opgaver vil altid hænge naturligt sammen. Men der behøver ikke være ét resultatkrav pr. kerneopgave eller vice versa. Resultatkravene bør i høj grad dække forventningen til den nye medarbejders præstation, mens kerneopgaverne i højere grad beskriver "den daglige dont", altså de funktioner kandidaten skal varetage. I kompetence / performance profilen skal du søge at konvertere HAR til GØR / BØR GØRE: Som oftest sættes der fokus på hvad kandidaten skal have af baggrund, uddannelse, branche erfaring, lignende joberfaring og sproglige kompetencer mv. Det er hvad jeg kalder HAR. Disse HAR skal du søge at konvertere til hvad kandidaten skal GØRE eller BØR GØRE i jobbet. Specielt indenfor rekruttering af ingeniører ser jeg tit, at kvalificerede kandidater fravælges på det de HAR, i stedet for at se på det de skal GØRE. At sætte fokus på GØR / BØR GØRE kalder jeg for performance profil. Et eksempel på en performance profil kan se sådan ud: Vores primære mål: Det vigtigste performance mål for afdelingen er at supportere den øvrige organisation med produkt vedligehold og produktudvikling så virksomhedens overordnede økonomiske og strategiske mål nås. Designe og lancerer pålidelige hydraulik- og køleløsninger til fremtidige vindmøller. Redesign og vedligeholdende indsats for eksisterende produktportefølje. Dine mål vil være: 1. Ansvarlig for egen platform om 12 måneder. a. Vurdere den nuværende situation og udarbejde en handlingsplan for at nå dit mål i løbet af to måneder, herunder vurdere status for det nuværende program og forberede planen. b. Eksekvere udviklingen af platformen i henhold til Stage/Gate modellen inden for 8-10 måneder. c. Have solid viden om gældende normer og standarder indenfor branchen. d. Evne at lave 3D konstruktioner i SolidWorks i relation til produkter inden for 2 måneder. 2. Være tech-lead på test af din egen platform i løbet af 6-8 måneder: a. Specifikation af testgrundlag b. Forestå verificering og validering af testresultater

5 c. Sikre ændringer gennemføres i rette tid 3. Udvikle ingeniørværktøjer i løbet af 6-8 måneder: a. Konvertere standarder til design guidelines b. Være tech-lead på design guidelines på: i. Bolte spec ii. Rør iii. Plade konstruktioner 4. Være arkitekt på nedenstående tekniske specifikationer inden for 90 dage: a. Cylindre b. Motorer c. Manifolds d. Tanke Det er hvad, der forventes af dig i løbet af de første 12 måneder. En sådan profil afklarer og sammenfatter både dine og kandidatens forventninger til jobbet og de opgaver der ligger i det. Du viser også den erfarne ingeniør, hvorfor han / hun bør overveje et jobskifte, fordi du viser hvad der forventes og om de kompetencer han / hun har pt. matcher jobindholdet hos dig det kan give tryghed og stabilitet for den erfarne kandidat. Opbygningen og tilrettelæggelse af performance profilen kan se sådan ud: Definere 3-5 overordnede mål Dette skal kandidaten forvente at opnå i løbet af 3-12 måneder List dem i prioriteret rækkefølge Lav SMARTe på det vigtigste mål (se nedenfor) Konverter HAR til GØR / SKAL GØRE Se på job beskrivelsen Vurder færdigheder og erfaring og sammenlign med de overordnede performance mål Beskriv delopgaver vha. SMARTe Nedbryd de overordnede performance mål til opgaver Performance mål indeholder altid delmål beskriv dem Prioriter rækkefølgen af delmålene Bør indeholde opgave, nødvendige aktioner og tid SMARTe: Specific Task: Beskriv målet, udfordringen, projektets formål eller problem? Measurable: Hvad skal ændre når projektet er færdigt, beskrive gerne den performance du ønsker? Action: Hvad skal den nye ingeniør gøre? Og hvilken rolle ønskes? Resultat: Hvad er resultatet af involveringen? Time Frame: Hvor lang tid må det tage? Hvornår skal det være færdigt environment: Hvilket miljø vil der være omkring projektet? Hastighed, ressourcer, folk involveret etc.

6 3. VALG AF REKRUTTERINGS- OG INTERVIEWMETODE: Der findes mange rekrutteringsmetoder - nogle mere effektive end andre hvorpå, du kan finde frem til din nye medarbejder. Her er 5 forslag til, hvordan du kan gribe rekrutteringen an. 1. Netværksrekruttering Flere og flere benytter sig af netværksrekruttering, når de skal finde frem til den rigtige kandidat til jobbet. Brug virksomhedens netværk til at holde udkig efter egnede kandidater til jobbet. Fordelen ved netværksrekruttering er, at du sparer tid og ressourcer på annoncering, rekrutteringsvirksomheder og ansøgninger. Husk - Da netværksdannelse ofte sker mellem enkeltpersoner, som minder om hinanden, kan netværksrekruttering resultere i, at man finder frem til kandidater, som ligner de andre ansatte i virksomheden og på den måde, kan man risikere at gå glip af nogle ansøgere, som måske ville have haft flere, andre eller bedre kompetencer. 2. Brug din hjemmeside til at rekruttere Brug din hjemmeside til at sælge virksomhedens værdier, mission og visioner til potentielle kandidater. Se virksomhedens hjemmeside som en mulighed for at promovere og skabe opmærksomhed omkring organisationen. Formålet bør være, at netop jeres virksomhed bliver den foretrukne arbejdsplads af sin slags, og at kandidater derfor også selv vil tage kontakt til virksomheden. Du kan derfor på hjemmesiden opfordre til at kandidater søger uopfordret. Flere jobsøgemaskiner laver webcrawlere, der finder opslåede job på firmaers hjemmesider. Derfor er der en chance for at jobbet bliver set på denne måde. 3. Hold løbende kontakt til interesserede kandidater Søg at bevare kontakten til interesserede kandidater, som er kommet i kontakt med virksomheden løbende. Du kan fx opfordre interesserede kandidater til at tilmelde sig nyhedsbreve el. følge med i opdateringer vedr. jobåbninger og andre ændringer i virksomheden. Når du plejer kontakten til dit kandidat-netværk, vil der også være større chance for hurtigt at finde den rette jobkandidat, når der kommer en åbning. Hold styr på de uopfordrede ansøgninger og vend tilbage og gør brug af disse, når muligheden byder sig. Jeg har selv oplevet, at firmaer har ansat kandidater, der har søgt uopfordret måneder og år efter at den uopfordrede ansøgning blev sendt.

7 4. Brug nettet Brug de sociale medier såsom LinkedIn, Twitter, Facebook m.m. til at finde frem til egnede jobkandidater. Det gør rekrutteringsfirmaer og headhuntere, så det kan du også. Det kræver dog et stort arbejde og en vis ekspertise i at søge. 5. Brug et rekrutteringsfirma Det er en vigtig overvejelse værd om det vil være mere hensigtsmæssigt at bruge et rekrutteringsfirma, der enten søger ved at slå jobbet op eller finder emner ved at tage uopfordret kontakt til potentielle emner. Ved en rekruttering hvor jobbet slås op får man typisk kun aktivt jobsøgende kandidater, hvis man ikke er kreativ med annonceringen. Derfor ved man ikke, om man finder de bedste kandidater i markedet. Det kan derfor når vigtige job skal besættes være hensigtsmæssigt at benytte et rekrutteringsfirma, der forstår både at annoncere og samtidig selv finde egnede kandidater, som ikke aktivt læser jobannoncer. Priserne på rekruttering og headhunting kan variere meget men koster typisk 15-20% af en årsløn for den medarbejder, der skal rekrutteres. Mange virksomheder vælger rekrutteringsmetode iht. hvilke job, der skal besættes. I nogle tilfælde vil det fx være hensigtsmæssigt at rekruttere via netværk. I andre tilfælde vil det være mest hensigtsmæssigt at bruge et rekrutteringsfirma, der typisk også yder den garanti at foretage en ny ansættelse, hvis det går galt og den nye medarbejder stopper inden for et aftalt tidsrum. Valg af interviewmetode Kernen i de fleste rekrutteringer er et eller flere ansættelsesinterview. Og mange fæster her så stor lid til deres førstehåndsindtryk, intuition og "mavefornemmelse", at de fejlagtigt vurderer, at interviewets form og indhold egentlig ikke er så vigtigt. Forudsigende gyldighed Forskning i rekruttering viser imidlertid, at der er stor forskel på, hvor gode forskellige metoder er til at vurdere kandidaterne. Man taler om "forudsigende gyldighed", dvs. hvor sikker hver enkelt metode er til at afdække ansøgernes handlinger og kompetencer. Se oversigten på næste side.

8 Strukturerer dit interview: Det viser sig, at de bedste metoder undersøger forhold ved ansøgeren, der ligger meget tæt op ad det, som vedkommende skal præstere i jobbet altså performance profilen. Det såkaldt ustrukturerede interview en mere uformel samtale er således langt mindre pålideligt end et velstruktureret interview, hvor man spørger mere systematisk og fokuserer på relevante temaer, man har udvalgt på forhånd. Spørg efter kompetencer: Hovedsagen i et ansættelsesinterview bør altid være, hvordan ansøgernes kompetencer matcher den opgave, der skal løses. Derfor er en interviewguide, der bygger på en præcis kompetence- og performanceprofil, helt afgørende. Det er desuden vigtigt, at man spørger på en måde, der frembringer et konkret og realistisk billede af ansøgerens handlinger. Her viser erfaringen, at det giver de bedste resultater at tage udgangspunkt i nogle af situationer, ansøgeren har stået i. Eksempelvis ved at bede vedkommende genfortælle en

9 særlig kritisk situation - og hvordan han eller hun håndterede den. Det kan fx være, hvordan ansøgeren har reageret over for andre, der har optrådt uhensigtsmæssigt. Det er kort sagt bedre at spørge "hvad gjorde du, da.." end "hvad ville du gøre, hvis..". De erfaringsbaserede spørgsmål har flere fordele. De giver ansøgeren mulighed for at beskrive sine handlinger præcist og nuanceret. De giver dig et grundlag for selv at vurdere kompetencerne. Og sidst men ikke mindst: man får en mere troværdig information om ansøgerens måde at handle på, end hvis man spurgte mere hypotetisk som fx "Hvad ville du gøre, hvis du mødte på arbejde og hørte, at to af dine medarbejdere har skændtes tidligere på dagen?". Jeg anvender i princippet kun to spørgsmål: 1. Hvad er din største succes? Specific Task: Kan du beskrive målet, udfordringen, projektets formål eller problem? Measurable: Hvad ændrede sig da projektet var færdigt, kan du beskrive din performance? Action: Hvad gjorde du? Og hvad var din rolle? Resultat: Hvad var resultatet af din involvering? Time Frame: Hvornår foregik det og hvor lang tid tog det? environment: Hvordan var miljøet omkring det? Hastighed, ressourcer, sofistikeret, folk involveret og din chef. 2. Hvordan vil du løse dette problem? Beskriv et reelt job relateret problem og spørg kandidaten hvordan han / hun vil løse det? a. Hvad vil du først gøre? b. Hvordan vil du fastlægge ressource behovet? c. Hvem vil du spørge til råds? d. Hvordan vil du fastlægge hovedårsagen? e. Hvordan vil du prioritere arbejdet? f. Hvordan vil du sammenligne alternativerne? g. Hvor lang tid tror du det vil tage og hvordan vil du finde ud af det? h. Hvordan vil du strukturerer cost-benefit evalueringen af alternativerne? i. Hvad tror du der er den største udfordring vil være for at implementere den valgte løsning? j. Hvordan vil du beslutte den bedste tilgang? AFSLUT MED: Hvad har du gjort / arbejdet med der ligner dette? 4. GENNEMFØRELSE AF INTERVIEWS Et godt jobinterview er en af de bedste metoder til at frigøre information. En vellykket rekruttering står og falder med, at intervieweren formår at gennemføre sine interview så systematisk og professionelt, at den frigjorte information udgør et tilstrækkeligt grundlag for at vælge den rette kandidat. Som virksomhed har man både et ansvar for og en interesse i at behandle alle ansøgere så fair og godt som muligt. Ligebehandlingen af ansøgerne er en simpel forudsætning for, at alle konkurrerer om jobbet på fair og lige vilkår. I det lys er det også en fordel, at interviewerne er forberedt på at skulle spørge til og vurdere kompetencer - uanset ansøgernes køn, alder eller etniske baggrund. Selv om jobinterviewet skal være både seriøst, struktureret og velforberedt, kan det sagtens gennemføres i en afslappet tone. Idealerne for et godt jobinterview er nemlig meget forskellige fra de

10 normer, mange forbinder med det journalistiske interview. Det gælder netop ikke om at "fange folk på det forkerte ben", "få dem på glatis" eller fremtvinge hurtige konklusioner. Jobinterviewet bør derimod foregå i en god og behageligt konstruktiv stemning, hvor der er den nødvendige ro og pause til refleksion. Denne forskel er det vigtigt fra starten at signalere til kandidaten, der måske har forberedt sig på et "forhør", og som ellers let vil opfatte pauser i interviewet negativt. Undlad at over- / undersælge din virksomhed og jobbet til kandidaten, det kan også resultere i en fejlrekruttering. I en udvælgelsesproces vil kandidaten typisk være den svagere part. Derfor bør man som den stærke part drage omsorg for, at kandidaterne fra start til slut oplever kontakten med din virksomhed som professionel og behagelig. Det har den sidegevinst, at også de vragede kandidater efterlades som gode ambassadører for dig og din virksomhed. Forskellen mellem jobinterviewet og en række andre dialogsituationer er vist i skemaet nedenfor. De fleste jobinterview vil i praksis undervejs skifte mellem felterne samtale og jobinterview. Det er din opgave at holde sig på jobinterview-sporet, dvs. aktivt udforske kandidatens kompetencer og performance profil på en ordentlig og behagelig måde. Derimod hører en konfronterende stil - som i et skænderi eller forhør - ikke hjemme i et jobinterview. 5. KANDIDATENS FØRSTE TID I JOBBET Når den rigtige kandidat er fundet og kontrakten er skrevet under, er den første del af rekrutterings-opgaven fuldført. Men rekrutteringsprocessen har endnu en fase, der desværre ofte bliver forsømt eller undervurderet: En veltilrettelagt introduktion for den nye kandidat. Du kan med fordel anvende følgende: Introducer den nye medarbejder ordentligt til jobbets indhold og rutiner. Skab personlig kontakt mellem medarbejderen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift, rutiner, IT, kutymer mv.. Brug evt. en erfaren medarbejder som "guide" til, hvordan din virksomhed fungerer. Vis tillid og bak den nye medarbejder op - og sørg for, at opbakningen også er synlig for omverdenen og medarbejderne. De må gerne kunne se, at der er positive forventninger til ham eller hende. Lad fx den overordnede leder introducere den nye medarbejder for kollegaer osv. Denne støtte er særlig vigtig for en ny medarbejder, der endnu ikke har en veletableret

11 autoritet og arbejdsmæssig platform. At give støtte er ikke "at pakke den nye medarbejder ind i vat", men at give vedkommende et rygstød til at komme godt ind i din virksomhed. Tilbyd evt. den nye medarbejder en kvalificeret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye medarbejder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner - ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som engang imellem spørger overfladisk til, hvordan det går. En kvalificeret sparring er vigtig for alle medarbejdere, men helt afgørende for de nye, fordi deres relationer til organisationen er mere skrøbelige. De første fejlvurderinger kan risikere at sætte sig blivende spor i forholdet til medarbejderne. Vær i det hele taget med til at opbygge et tillidsfuldt arbejdsrum, hvor den nye medarbejder føler sig tryg i dagligdagen. Signalér tydeligt, at medarbejdere i organisationen ikke efterlader hinanden med problemer. At man har ret og pligt til gensidigt at opsøge og dele viden / sparring med hinanden om stort og småt osv. Statussamtale: Efter et par måneder er det tid til at gøre den første status. Indkald medarbejderen til en grundig snak om de faglige og samarbejdsmæssige udfordringer og forventninger: Føler medarbejderen sig godt modtaget blandt kollegaer og chefen? Fungerer systemerne, som de skal? Er mål og retning klar? Der bør være tale om en hjælpende samtale, hvor jobanalysens og performance profilens beskrivelse af kerneopgaver og succeskriterier kan være et nyttigt redskab. Statussamtalen må ikke forveksles eller blandes sammen med en almindelig udviklingssamtale eller med vurderingen af prøveperiodens forløb. Disse samtaler bør gennemføres separat.

12 Kunne du bruge bare 10% af denne guide til noget? Så ring til Michael Schlünzen på telefon (+45) Michael kan give dig både konstruktivt modspil og medspil. Det er GRATIS og det kan gøre dig endnu bedre til ingeniørrekruttering. Michael er selv uddannet ingeniør og har en emba i Strategic Management. I mere end 30 år har han arbejdet med vanskelige rekrutteringsprocesser. Dels, som rekrutteringsspecialist i egen virksomhed, dels via diverse ansættelser, som direktør i internationale ingeniørvirksomheder. Michael Schlünzen T: W: M: ms@ex2tech.com