Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projekthåndbogen Ballerup Kommune"

Transkript

1 Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc

2 Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg fra KLs projekthåndbog. Redaktionsgruppe: Peter Bøgelund, Sisken Henningsen, Jytte Lau, Mette Mortensen, Louise Nordskov, P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 2

3 Indhold FORORD... 4 PROJEKTER I BALLERUP KOMMUNE... 5 HVAD ER ET PROJEKT?... 5 STRATEGISKE UDVIKLINGSPROJEKTER... 5 Anvendelse af Konsulentnetværket... 6 DE FIRE PROJEKTFASER... 7 PROJEKTFASER... 8 FASE PROJEKTSONDERING... 9 FASE PLANLÆG PROJEKTET FASE GENNEMFØR PROJEKTET FASE AFSLUT, EVALUÉR OG PERSPEKTIVER PROJEKTREDSKABER MÅLHIERAKI MILEPÆLSPLAN Tids- og aktivitetsplan Ressourceplan PROJEKTORGANISERING INTERESSENTANALYSE RISIKOANALYSE SWOT ANALYSE PROCESOPFØLGNING RESULTATOPFØLGNING KOMMUNIKATIONSPLAN LOGBOG FOR PROJEKTLEDEREN PROJEKTTREKANTEN AFSLUTTENDE EVALUERING EXIT-INTERVIEW SKABELONER PROJEKTSKITSE PROJEKTAFTALE MILEPÆLSPLAN Tids- og aktivitetsplan Ressourceplan INTERESSENTANALYSE RISIKOANALYSE RESULTATOPFØLGNING KOMMUNIKATIONSPLAN EVALUERING P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 3

4 Forord Projekthåndbogen er skrevet til alle, der arbejder med udviklingsprojekter i Ballerup Kommune. Med denne håndbog får vi adgang til fælles metoder, begreber og redskaber, der kan hjælpe os med at starte, gennemføre og afslutte projekter. På den måde kan vi undgå oplevelsen af, at vi hver især skal opfinde den dybe tallerken, når vi skal i gang med et nyt projekt. Fordi håndbogen er skrevet som et fælles værktøj, skal dens metoder, begreber og redskaber kunne favne meget bredt fra det lille, velafgrænsede og overskuelige projekt til det meget omfattende, langvarige strategiske udviklingsprojekt. Derfor kan der være dele af håndbogen, som er meget relevant for det omfattende strategiske projekt, men mindre brugbart for det lille projekt. Håndbogen ligger som en elektronisk udgave på Giraffen under Værktøjskassen. Du kan gå direkte til værktøjer og skabeloner via indholdsfortegnelsen. Inde i teksten vil der også være links, der fører dig direkte til det afsnit, eller de projektredskaber eller skabeloner, du vil anvende. Håndbogen er under stadig udvikling og forbedring så hvis du har kommentarer, forslag, ris eller ros hører vi meget gerne fra dig. Du kan maile eller ringe til Konsulentnetværkets sekretariat v. Jytte Lau og lokal 2079). God fornøjelse Konsulentnetværket P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 4

5 Projekter i Ballerup Kommune Hvad er et projekt? Der er forskellige forståelser af, hvad et projekt er, og ingen behøver at være mere rigtige end andre. Men for at kunne etablere grundlaget for et fælles sprog med fælles metoder og begreber, er det nødvendigt med en fælles forståelse af, hvad et projekt er. I Ballerup Kommune er det besluttet, at en opgave har status af et projekt, når opgaven er karakteriseret ved at: Være et afgrænset udviklingsforløb, defineret ved en start- og en slutdato. Være et udviklingsforløb, der ikke kan løses inden for den eksisterende linjeorganisation. Have en projektaftale, hvoraf projektets organisering, formål, resultatmål, succeskriterier og evalueringsform fremgår. Projektarbejde kan forstås som et modstykke til den etablerede organisationsstruktur (linjeorganisationen). Linjeorganisationen er etableret med henblik på drift af den kommunale opgaveløsning, og linjelederne måles normalt på deres enheders driftsresultater. Projekter etableres med henblik på udvikling på tværs af linjen og måles på, om de når deres formål. Da projekter handler om udvikling, er der i de indledende faser ofte mange ubekendte faktorer. Der er ikke et på forhånd defineret og skudsikkert mål for projektet. Rammerne for projektet er heller ikke nødvendigvis defineret. Måske er der kun nogle politiske eller ledelsesmæssige tilkendegivelser om et ønsket fokus. De mange ubekendte faktorer, behovet for dialog med projektets ledelse (styregruppe og projektejer) samt projektets øvrige interessenter nødvendiggør fokus på projektets proces. Det er nødvendigt at definere processen klart og præcist i forhold til, hvilke mål, der skal være for projektet og ikke mindst, hvordan man skal nå derhen det vil sige, hvilken vej man skal gå fra sit udgangspunkt for at nå hen til målet. I det lys er projektet ikke kun en begivenhed, der opstår, kører en tid og afslutter. Projektet er en arbejdsform, med fokus på den proces, der leder frem til udvikling. Projekthåndbogen kan hjælpe projektledere i Ballerup Kommune med at planlægge processen for projekter, så projektledere, projektgrupper og ikke mindst ledelsen kan være sikre på, at projekterne hurtigt og sikkert når frem til deres mål. Strategiske udviklingsprojekter I Ballerup Kommune er det besluttet at skelne mellem strategiske projekter og udviklingsprojekter i øvrigt. Et projekt er strategisk, når det relaterer sig til indsatser i den politiske aftale eller i Direktionens strategiplan. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 5

6 Hvis et projekt er så omfattende, at der er mange delprojekter, kaldes det ofte et program. I denne håndbog skelnes der ikke sprogligt imellem projekt og program, da alle forslagene gælder begge former. I forhold til de strategiske projekter, er der flere krav om at bruge Projekthåndbogens indhold, end der er i forhold til udviklingsprojekter i øvrigt. Det fremgår af håndbogens anvisninger, hvilke redskaber og skabeloner, der er obligatoriske i de strategiske projekter. Det er hele organisationens opgave at være opmærksom på behovet for udvikling. Det betyder, at selvom de strategiske projekter vil udspringe af de politiske aftaler og Direktionens strategiplan, så har alle ansatte mulighed for at tage fat i behovet for udvikling og få skabt opbakning til sin idé. Hvis en idé skal omsættes til et strategisk projekt, skal idéen beskrives ved hjælp af den fælles skabelon for en projektskitse. Skabelonen sikrer, at idéen bliver beskrevet med de oplysninger, som er nødvendige for, at Direktionen kan tage stilling til om: Projektet er relevant set i sammenhæng med kommunens strategi. Projektet er relevant set som et mere afgrænset udviklingsprojekt. Det er et projekt, hvor Konsulentnetværket kan inddrages. Anvendelse af Konsulentnetværket Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket til at få skrevet projektskitsen, er det en mulighed, såfremt afdelingschefen/nærmeste leder er enige i, at idéen er relevant. Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket i det videre projektforløb er det Direktionen, der visiterer til brug af Konsulentnetværkets ressourcer. Du har også mulighed for at maile til Konsulentnetværket og videregive erfaringer, idéer fra dit eget område, fra andre kommuner, virksomheder m.m., som kan inspirere her i Ballerup Kommune. Måske kan disse idéer bruges til at se behovet for udvikling ud fra andre vinkler, end vi plejer. Konsulentnetværkets sekretariat vil løbende følge op på eventuelle input og give besked tilbage om idéens eventuelle videre liv. Kontakt Konsulentnetværkets sekretariat v. koordinator Jytte Lau: eller lokal P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 6

7 De fire projektfaser P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 7

8 Projektfaser Et projekt kan i udgangspunktet virke meget uoverskueligt, og mange projekter ender derfor med at lægge alle kræfter i selve gennemførelsen. Resultatet kan derfor blive et projekt, der gennemføres uden en klar plan for, hvad der skal opnås og uden kriterier for, hvad det er, der definerer, at projektet bliver en succes. Ved at inddele projektforløbet i faser tilvejebringes et overblik over, hvad der overordnet skal gøres hvornår. I det følgende kapitel beskrives projektforløbets fire faser. Fase 1 Projektsondering Fase 2 Planlæg projektet Fase 3 Gennemfør projektet Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Fase 1 og 2 er de forberedende faser, hvor projektforløb og indhold bliver planlagt. Det er også i disse faser, at forventningerne til projektets mål og resultater bliver afstemt, projektdeltagerne fundet, og deres opbakning til og engagement i projektet bliver etableret. Med en god planlægning er grunden til en succesfuld fase 3 og fase 4 lagt. Derfor er det vigtigt, at et projekt bliver grundigt forberedt, og at den nødvendige tid bliver brugt i fase 1. Idéer til et projekt udspringer sjældent af ingenting. Ofte er idéen opstået på baggrund af nogle ledelsesmæssige beslutninger, ny lovgivning eller andet. I nogle tilfælde vil projektforløbet indledes med en fase 0. Denne fase er aktuel i de tilfælde, hvor du som medarbejder har fået en idé til et projekt, som ikke på forhånd har ledelsesmæssig opbakning. I den situation beskrives idéen med henblik på at få taget stilling til, om der skal arbejdes videre med den. Når en medarbejder har en idé til et projekt, skal der altid tages kontakt til den nærmeste leder for at aftale, om idéen skal beskrives nærmere med henblik på at få taget stilling til, om idéen skal blive til et projekt eller ej. Hvis svaret er positivt, går du videre til fase 1. Men er svaret negativt, skal der selvsagt ikke lægges mere arbejde i idéen, og du skal derfor ikke i gang med fase 1. Idéer til projekter, der ikke har relation til kommunens strategiske indsatser, skal vurderes og besluttes af lederen i den pågældende institution eller afdeling. Nye projekter skal typisk knyttes sammen med institutionens/afdelingens udviklingsplan, og på den måde bliver beslutningen om at starte et udviklingsprojekt synlig. Hvis du har brug for råd og vejledning til at beskrive din idé, kan du kontakte Konsulentnetværket. (Se Giraffen/Information/Tværgående projekter/konsulentnetværket). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 8

9 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1 Projektsondering Formål Formålet med fase 1 er at blive i stand til at beskrive projektet. I denne fase sonderes det terræn, som projektet befinder sig i: Hvilke beslutninger er der truffet? Hvad findes der i forvejen på området? Hvad er det for et formål, projektet skal opnå? Hvad er projektets sammenhæng internt såvel som eksternt? Hvilke parter bør involveres i projektet (bemanding af projektgruppe, styregruppe mv.)? Hvordan skal projektforløbet overordnet se ud? Fase 1 gennemføres af projektlederen og afsluttes med, at projektejeren godkender den overordnede plan (en projektskitse). Resultatmål Resultatet af fase 1 er, at der er: Udarbejdet en overordnet projektskitse. Truffet beslutning om, hvorvidt projektet skal gennemføres som foreslået i skitsen. Taget kontakt til de afdelingschefer/ledere, der skal levere medarbejdere og andre ressourcer til projektet. Anbefalinger Hvor detaljeret skal projektskitsen være? En projektskitse skal indeholde de oplysninger, der er nødvendige for, at projektejeren kan tage stilling til, om der skal arbejdes videre med projektet i den foreslåede retning. Hvad det betyder i praksis, vil som hovedregel afhænge af, hvor omfattende projektet er. Projektskitsen vil typisk indeholde: 1. Kort om projektets formål og baggrund. 2. Snitflader til andre projekter/tiltag. 3. Projektets resultatmål. 4. Projektøkonomi og overordnet tidsplan. 5. Forslag til projektorganisering, herunder bemanding af projektet, styregruppe samt hvem der i øvrigt er interessenter i projektet. 6. Langsigtede perspektiver økonomisk og organisatorisk hvis projektet gøres permanent. Projektskitsen skal altid være grundig vedrørende formål og resultatmål, og det er også en god idé at foretage indledende overvejelser om interessenter, ressourcer, risici, evaluering, mm. (se skabelon til Projektskitse ). Det giver et godt beslutningsgrundlag og er en god investering, når projektet senere skal detailplanlægges. Det er dog vigtigt, at projektskitsen ikke er P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 9

10 mere detaljeret, end at der er plads til, at projektgruppen i fase 2 i fællesskab kan foretage detailplanlægningen af projektet. Samarbejdet med det politiske niveau En del strategiske projekter har stor politisk bevågenhed, og her er det meget vigtigt at tage højde for et samarbejde med det politiske system allerede ved projektets planlægning. Det gælder fx organiseringen, hvor det vil være væsentligt at have politisk repræsentation i projektets følgegruppe. Det gælder også om at tilrettelægge en tidsplan, hvor der som udgangspunkt skal beregnes 1½ måned fra sagen er afleveret til relevant leder, til den er forelagt et politisk udvalg. Den forholdsvis lange periode anvendes på en gennemgang på direktørmøder og direktionsmøder, inden den når frem til det politiske udvalg. På Giraffen kan ses en liste over sager, der behandles politisk. Her fremgår det også, hvor mange led sagen skal igennem. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektskitse (skabelon). Projektets mål. Projektorganisering. Anbefalet i strategiske projekter: Interessentanalyse (skabelon). Risikoanalyse (skabelon). Evaluering (skabelon). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 10

11 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 2 Planlæg projektet Arbejdet i fase 2 tager afsæt i den godkendte projektskitse. Formål Formålet med fase 2 er først og fremmest at få etableret et grundlag for styring af projektet. Det skal være tydeligt og velargumenteret: Hvilke målsætninger, der er for projektet. Hvordan de skal nås, det vil sige hvilke resultatmål, milepæle og aktiviteter, der skal gennemføres. Hvilke tidsrammer der er. Hvilken ansvars- og rollefordeling der er internt i projektgruppen. Dernæst er formålet, at Etablere ejerskab til projektet i projektgruppen Få afstemt forventningerne til projektet gennem godkendelse af en klar og præcis projektaftale mellem projektgruppen og styregruppen. Resultatmål Resultatet af fase 2 er, at der er Udarbejdet, godkendt og underskrevet en projektaftale. Udarbejdet en milepælsplan, en interessentanalyse og en risikoanalyse eventuelt som bilag. Afstemt forventninger til gruppens interne samarbejde og afklaret eventuelle behov for kompetenceudvikling. Anbefalinger Investeret tid til planlægning kommer oftest igen God planlægning er forudsætningen for et succesfuldt projekt. Hvis den nødvendige tid og involvering er til rådighed i planlægningsfasen, er det muligt at mindske usikkerheden i fase 3. At formulere en god projektaftale og milepælsplan er med til at afstemme forventninger og giver basis for at have noget at styre projektet med. Afholdelse af et fælles seminar er en effektiv måde at starte planlægningsprocessen på. Her kan projektets mål, milepæle, interessentanalyse mm. drøftes. Brug 1-2 dage intensivt, evt. med støtte af en konsulent fra Konsulentnetværket. Hav fokus på sammensætning af projektets bemanding Du kan have større eller mindre indflydelse på projektets konkrete bemanding. Først og fremmest bør projektet bemandes med de bedst kvalificerede i forhold til projektets formål. Men der skal også tages højde for ledige ressourcer. Det er dræbende for et projekt, hvis det er bemandet med projektdeltagere, der ikke reelt har tid til at yde et bidrag til projektet. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 11

12 Som udgangspunkt skal det være lederen til et potentielt projektgruppemedlem, der får den første forespørgsel på deltagelse. Først og fremmest fordi det er lederen, der skal prioritere ressourcerne, men også fordi det er vigtigt at have lederens opbakning til projektet. Hvem udarbejder projektaftalen? Det er projektlederen, der har ansvaret for, at projektaftalen udarbejdes, og det vil typisk være projektlederen, der skriver selve aftalen. Men det er en forudsætning for ejerskab og commitment til projektet, at det er hele projektgruppen, der sammen udarbejder indholdet. Samtidig vil det kvalificere indholdet. Hvor detaljeret skal projektaftalen være? Projektaftalen har to målgrupper, og detaljeringsgraden skal derfor både tilgodese: Ledelsens/Direktionens/Styregruppens behov for at kende projektets formål, resultatmål og succeskriterier for at kunne følge projektet og for at kunne vurdere den efterfølgende opfølgning på projektets gennemførelse og indfrielse af resultatmål og succeskriterier. Projektledelsens behov for at kunne prioritere og styre projektet mod de konkrete resultatmål. Projektgruppens behov for at have afstemt forventningsniveauet til resultaterne. Indholdet i projektaftalen Kravene til indholdet i en projektaftale fremgår af den fælles skabelon. Brug eventuelt nedenstående redskaber. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektaftale (skabelon) Målformulering splan (skabelon) Interessentanalyse (skabelon) Risikoanalyse (skabelon) Kommunikationsplan (skabelon) Evaluering (skabelon) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektlederen Startseminar P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 12

13 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 3 Gennemfør projektet Når projektet er beskrevet og godkendt, og planlægningen er gennemført, går projektet over i gennemførelsesfasen. I fase 1 og 2 er forventningerne til projektet blevet skabt. Det er i gennemførelsen, at disse forventninger skal indfris. Formål Formålet med gennemførelsesfasen er at realisere projektets formål og resultatmål. Det er i denne fase, der arbejdes med selve projektet og hvor projektdeltagernes ressourcer for alvor kommer i spil. Det er også i denne fase, at værdien af projektet viser sig, når det efterfølgende skal dokumenteres og evalueres. Resultatmål Resultatet af fase 3 er, at Projektets resultatmål bliver nået. Eventuelle justeringer i resultatmål er sket hensigtsmæssigt i forløbet og med accept/deltagelse fra styregruppe og projektgruppe. Projektgruppen har bidraget tilfredsstillende til projektet. Projektejer og styregruppe er tilfredse med projektet. Der er en dokumentation, der giver et kvalificeret grundlag at evaluere på. Anbefalinger Opfølgning i forhold til resultatmål Som projektleder er det vigtigt, at du hele tiden er opmærksom på at følge op på projektets status. Følgende spørgsmål er væsentlige at få besvaret, når du gør status: Kan resultatmålene fortsat realiseres? Holder tidsplanen/milepælsplanen? Holder de økonomiske forudsætninger? Giver politiske ændringer anledning til justeringer? Giver ændringer i den øvrige del af samfundet anledning til justeringer af projektet? Er de involverede projektdeltagere fortsat engagerede? Er styregruppen fortsat engageret i projektet? Hvordan håndteres interessenterne? Gennemføres kommunikationsplanen? Hvilken feedback er der til projektgruppen? Med andre ord skal projektet holdes på sporet gennem målrettet opfølgning. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 13

14 Kommunikationen med henholdsvis styregruppe, projektejer og eventuel følgegruppe er sammen med den løbende opfølgning vigtige elementer i gennemførelsesfasen. Opfølgning på projektgruppens samarbejde Det er vigtigt, at projektlederen gør sig overvejelser om, hvordan han/hun bedst holder sammen på projektgruppen. Det kan anbefales at samle projektgruppen fysisk i intensive projektperioder. Hvis gruppens engagement og/eller prioritering af projektet falder, skal det hurtigt tages op med det enkelte medlem af projektgruppen eller med projektgruppen som helhed. Det faldende engagement kan fx skyldes følgende: Interne forhold i projektgruppen eller omkring projektets forudsætninger problemer, du skal forsøge at løse internt i projektgruppen. Forhold, der ligger udenfor det konkrete projekt, eksempelvis den enkelte projektdeltagers mulighed for at bruge tid til projektet. Her bør problemstillingen afklares med den enkelte projektdeltagers nærmeste leder. Konflikter i projektgruppen. De kan somme tider løses bedst med ekstern proceskonsulentstøtte. Her kan det anbefales at tage kontakt til Ballerup Kommunes HR-Afdeling, der har kontor på Rådhuset eller benytte Konsulentnetværkets ressourcepersoner vedrørende konfliktløsning. Kontakt sekretariatet v. Jytte Lau: eller lokal Konflikter i projektgruppen, såvel interne som eksterne, kan forberedes gennem velforberedt projektledelse. Det anbefales, at projektlederen i opstartsfasen træffer aftale med hele projektgruppen om, hvordan man i hele projektforløbet sikrer et godt arbejdsmiljø i gruppen. Projektejers og styregruppens fokus på projektet For at fastholde ledelsens bevågenhed på projektet, skal der være en kommunikationsplan, der løbende orienterer ledelsen om projektets status. Det kan med fordel gøres med udgangspunkt i projektaftalen, som ledelsen allerede har godkendt, eller med udgangspunkt i kommunikationsplanen. Justering af planerne I forhold til det oprindelige udgangspunkt, da projektets formål og resultatmål blev defineret, kan vilkårene for projektets gennemførelse være ændrede. Med vilkår menes: De bagvedliggende forudsætninger for projektidéen (formålsformuleringen). De interne ændringer i målformulering, ressourcer i projektet (tid/timer) og forventet kvalitet. Opfølgning på projektaftalen sker bedst gennem systematisk og aftalt opfølgning og sikrer, at ændrede forudsætninger registreres og analyseres. Når en opfølgning har konsekvenser for gennemførelsen og/eller projektøkonomien, skal ledelsen involveres, så den nødvendige accept af de ændrede projektforudsætninger foreligger. Formelt skal der i denne situation udformes og underskrives et tillæg til den oprindelige projektaftale. Tillægget til projektaftalen skal afspejle de ændrede projektforudsætningers betydning for de opstillede resultatmål. Det er helt afgørende, at der er en klar bevidsthed om de ændrede projektvilkår, og at projektorganiseringen og resultatmålene tilpasses disse nye forudsætninger. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 14

15 Midtvejsevaluering Længerevarende eller meget omfattende udviklingsprojekter vil have gavn af en midtvejsevaluering. Her fokuseres på interessenternes og de involverede projektdeltageres vurdering af, om projektets formål og resultatmål stadig er realistiske. Her ses også på, om der i givet fald skal ændres på nogle af vilkårene i arbejdet for at nå resultatmålene. En midtvejsevaluering kan som ved den afsluttende evaluering - foregå på mange måder, se redskabet Evaluering. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Resultatopfølgning (skabelon) Procesopfølgning splan (skal milepælsplanen korrigeres?) Interessentanalyse (bruges til opfølgning hos interessenterne.) Risikoanalyse (er projektets risikobillede fortsat det samme?) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektleder Projekttrekanten P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 15

16 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Den sidste fase i projektforløbet er Afslut, evaluér og perspektiver. Alle strategiske projekter skal evalueres eksternt (det vil sige af andre end de projektinvolverede). Når et projekt har fungeret i den aftalte tidsperiode, skal der foretages en evaluering i forhold til, om de planlagte mål er nået (effekten), og hvilken virkning projektet har haft. Det skal vurderes, hvilke perspektiver der kan opstilles i forhold til evalueringens resultater. Skal projektet afsluttes, eller skal erfaringerne og den indhentede viden helt eller delvist indgå og effektueres i driften fremover? Måske er dette allerede sket gradvist? Evaluering handler om at kunne bruge projektets erfaringer i andre sammenhænge, og den er derfor rettet mod både individuel og organisatorisk læring. Det vil være hensigtsmæssigt at evaluere både produktet, det vil sige i forhold til de opstillede mål, og processen. Evalueringen består dels af en afrapportering, dels en formidling, og der skal etableres en dialog med de involverede, med politikere, embedspersoner, fagpersoner, andre interesserede samt alle interessenter. Evaluering kan forgå på mange måder (målevalueringer, virkningsevalueringer eller brugerevalueringer) og med forskellige metoder. Det vil være projektgruppen og styregruppen, der, eventuelt sammen med ressourcepersoner vedr. evaluering fra Konsulentnetværket, beslutter følgende: Om evalueringen skal være ekstern (fx universitet, CVU, videncenter eller evalueringsinstitut) eller internt i kommunen af egne ressourcepersoner, eller om det skal foregå internt i projektet. Hvem, der skal evaluere. Hvilke metoder, der skal anvendes. Hvilken økonomi, der er forbundet med den. Hvad, der skal evalueres. Når evalueringen er foretaget, skal projektgruppen afslutte deres arbejde. Dette kan ske ved en markering af gruppens målopfyldelse og den interne afsked i gruppen. Endelig kan det i eller efter denne fase komme på tale at diskutere organisatorisk forankring og eventuel videndeling i relevante netværk både internt og eksternt. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 16

17 Formål I denne projektfase er det formålet at afslutte projektet, vurdere og perspektivere de opnåede resultater og erfaringer i projektet. Resultatmål Resultatet af fase 4 er, at Evalueringen er foretaget. Evalueringen foreligger i en form, så interessenterne kan have glæde af den (fx på Giraffen ). Projektets resultater er formidlet til relevante interessenter, eller at der er lagt en plan for dette. Der eventuelt er taget stilling til placering af projektets driftsopgaver i Ballerup Kommune eller skabt grundlag for at kunne tage stilling til dette, hvis ikke dette er sket i forbindelse med midtvejsevaluering eller ved de løbende evalueringer undervejs. Projektet økonomisk, regnskabsmæssigt og personaleadministrativt er afsluttet. Strategiske projekter flyttes fra igangværende til afsluttet i oversigten over strategiske projekter. Anbefalinger Det anbefales at involvere projektgruppe og styregruppe mest muligt i projektets afslutning og evaluering samt at gennemføre et afsluttende exit-interview med én - gerne to af konsulenterne fra Konsulentnetværket. Hvis der er ført logbog undervejs i projektet, kan den være en støtte i forhold til evalueringen. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Evaluering - resultat Evalueringsskabelon Anbefalede i strategiske projekter: Afsluttende interview med konsulent fra Konsulentnetværket. Formidling af projektets resultater, se Kommunikationsplan. Logbog for projektleder. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 17

18 Projektredskaber P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 18

19 Målhieraki Formulering af mål skal ske i fase 1 og fase 2. Formål Beslutningstagerne skal vide, hvorfor projektet skal gennemføres. Projektledelsen, projektdeltagere og interessenterne skal vide, hvad der skal komme ud af projektet. Resten af organisationen skal vide, hvilke forventninger de kan have til projektet. Resultatmål At projektets deltagere fra starten har præciseret, hvad de forventer at opnå med projektet. Hvis argumentet for projektet er uklart, eller hvis de fremtidige brugere af resultatet er i tvivl om værdien, vil det hele tiden være op ad bakke. Uklare mål er en af de hyppigste årsager til, at projekter kuldsejler. Fremgangsmåde Målformulering gennem målhierarki Formålet med målformulering gennem et målhierarki er først og fremmest at sikre kvalitet i projektarbejdet i forhold til egne projektmål, afdelingens/institutionens mål og den samlede organisations mål, så projektets mål kan nås. Målhierarkiet er en argumentationskæde for det konkrete arbejde, projektgruppen skal udføre, hvilket gør det muligt hele tiden at dokumentere: Hvorfor er det nu, vi laver det her? Med målhierarkiet etableres en afgrænset og operationel målsætning for projektet. En målsætning, der tydeliggør, hvad der skal leveres og hvorfor. Uklare mål er ofte årsagen til, at et projekt oplever vanskeligheder undervejs eller måske helt kuldsejler. Med en tydelig målsætning sikres fokus på det, der er centralt - hele vejen gennem projektets forløb. Derudover skaber målhierarkiet et godt fundamentet for den nødvendige efterfølgende milepæls-, aktivitets- og ressourceplanlægning. Indholdet i et målhierarki kan opdeles i tre måltyper: 1. Projektets formål. 2. Projektets resultatmål. 3. Projektets succeskriterier. De tre måltyper hænger tæt sammen de afspejler forskellige niveauer af mål. 1. Projektets formål Formålet beskriver den ønskede effekt, der kommer efter projektets gennemførelse det vil sige den tilstand eller den situation man vil stå i, når projektet er afsluttet. Formålet er det, der retfærdiggør, at projektet sættes i gang det viser, at det nytter noget, at sætte projektet i gang. Formålet findes ved at svare på spørgsmålet: Hvorfor vil vi gennemføre projektet? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 19

20 2. Projektets resultatmål Resultatmål er en beskrivelse af de ønsker, resultater eller leverancer, der skal komme ud af projektarbejdet. Resultatmålene er nødvendige at opnå for at realisere projektets formål. Resultatmålene beskriver nemlig hvilke indsatser, der skal bidrage til målopfyldelsen. Gode resultatmål er karakteriseret ved at være SMARTe: - Specifikke - Målbare - Accepterede (af interessenter, projektgruppen, styregruppen mv.) - Realistiske (men dog ambitiøse og udfordrende) - Tidsfastsatte Resultatmålene findes ved at svare på spørgsmålet: Hvordan vil vi realisere projektets formål? Hvad vil vi levere for at opnå formålet? 3. Projektets succeskriterier Succeskriterier angiver, hvordan du kan konstatere eller måle, at projektet har nået sine mål (effekten) er opnået. Succeskriterier er altså målbare! Succeskriterier findes ved at spørge: Hvordan kan vi måle, om projektet har nået sine mål? Figur 1: Eksempel på målhierarki Formål Direktionen har besluttet, at Ballerup Kommune skal arbejde mere målrettet og systematisk.. Det tværgående og strategiske udviklingsarbejde skal kvalificeres. Udviklingsopgaver skal løses i projektorganisering Sikre videndeling og efaringsudveksling Støtte projektlederne i deres arbejde Sikre de bedste rammer for projektarbejde Sikre synlighed i og omkring projekterne Resultatmål Fælles projekthåndbog Definition på rollefordeling mellem projektleder og projektejer Etablere et digitalt projektrum, hvor projekter kan arbejde og hvor interesserede kan hente oplysninger Etablere en fælles tilgængelig projektoversigt Succeskriterier Håndbogen anvendes af 80 % af kommunens projektledere Projektlederne oplever, at deres formelle kompetencer er afklarede. Det digitale projektrum anvendes af alle tværgående projekter hvor kodeks er åbenhed Projektoversigten anvendes af Direktionen som styringsværktøj. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 20

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Projekthåndbog Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Download en pdf-version af pjecen gratis på www.kl.dk/projekthåndbog. En udgave af pjecen i Word kan

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Virkningsteori og virkningsevaluering

Virkningsteori og virkningsevaluering Virkningsteori og virkningsevaluering Hvad er en virkningsteori? En virkningsteori er en beskrivelse af sammenhængene mellem en organisations eller et projekts aktiviteter og den virkning som er målet

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Udviklingsprojekter i Center of Excellence Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Nye projekter i Center of Excellence I Center of Excellence fokuserer vi på metodeudvikling

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål

Tag udgangspunkt i følgende spørgsmål Projektets titel: Udfyldes af projektejer og projektleder. Læs inden du udfylder skabelonen: Svarene udgør den dokumentation projektet besluttes på baggrund af. Spørgsmålene er ment som inspiration til

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Kursus i projektarbejde Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt på til at: Arbejde projektorienteret i det daglige

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

Guide til god projektstyring

Guide til god projektstyring Guide til god projektstyring Indhold 1 Introduktion... 3 1.1 Formål med guiden... 3 1.2 Hvad kendetegner et projekt?... 3 2 Projektorganisering... 6 2.1 Projektejer... 6 2.1.1 Kommissorium... 7 2.2 Styregruppe...

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan?

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Et inspirations- og vejledningspapir Indledning De bedste resultater kommer ofte via samarbejde på kryds og tværs af organisationen mellem frivillige, lokalkomiteer,

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Om skabelonen... 1 Sådan udfyldes skabelonen.. 6 Referencer og inspiration til videre læsning... 11 Skabelon til dokumentation

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 1. Baggrund Delprojektet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads udspringer af det oprindelige projekt 11 om attraktive arbejdspladser.

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe

Der gives IKKE go til egentlig gennemførsel af projektet før dokumentationen er godkendt af den overordnede styregruppe NY skabelon til beskrivelse af projekter i UCL Følgende skabelon anvendes af projektlederen til at dokumentere projektet. Afhængig af hvilken fase projektet er i, stilles der større og større krav til

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

1. Projektskitse for udvikling og modernisering af feriekolonien Bøtø Strandpark

1. Projektskitse for udvikling og modernisering af feriekolonien Bøtø Strandpark 1. Projektskitse for udvikling og modernisering af feriekolonien Bøtø Strandpark 2. Institutionens/Afdelingens navn: Skole & Unge Adresse: Projektejer: Dorrit Christensen Projektleder: Erik Vestergaard

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Projektaftale. I Ballerup Kommune har vi for nuværende ikke en sammenhængende og struktureret Indsats på hjemløseområdet.

Projektaftale. I Ballerup Kommune har vi for nuværende ikke en sammenhængende og struktureret Indsats på hjemløseområdet. BALLERUP KOMMUNE Dato: 8. januar 2015 Tlf. dir.: 2069 1278 E-mail: eve@balk.dk Kontakt: Erik Vestergaard Sagsnr.: 27.00.00-P20-1-15 Projektaftale 1. Projektaftale for: En helhedsorienteret hjemløseindsats.

Læs mere

Projekthåndbog Marts 2009 0

Projekthåndbog Marts 2009 0 PROJEKTHÅNDBOG Projekthåndbog Marts 2009 0 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 3 HENSIGT... 3 HVORFOR EN PROJEKTHÅNDBOG?... 3 HVAD BETEGNER PROJEKTER GENERELT?... 5 PROJEKTTYPER PÅ UCN - RELATIONEL BETRAGTNING?...

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen

Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Revideret projektbeskrivelse: Intern kommunikation og intranet i Kulturarvsstyrelsen Projektets titel: Intern kommunikation, forbedrede HR-processer og intranet Dato for forelæggelse af projektbeskrivelse

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Værktøjskasse Version 4

Værktøjskasse Version 4 Værktøjskasse Version 4 4. januar 2010 Indholdsfortegnelse 1. Projektorganisation og projektarbejde... 6 1.1 Rollefordeling i en projektorganisation...6 1.2 Gode råd om projektarbejde og projektgrupper...12

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse

2. Baggrund Evalueringer og udvalgsarbejde Indsatsområder Forskningsevaluering Brugerundersøgelse Arbejdsmiljøinstituttet Kommunikationsstrategi AMI s kommunikationsstrategi 2003-2006 Indhold 1. Forord 2. Baggrund 3. Målgrupper hvem er AMI s målgrupper? 4. Formål hvorfor skal AMI kommunikere? 5. Kommunikationsmål

Læs mere

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning

1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 1 UCL, Læreruddannelsen. Evaluering af undervisning. Orientering til studerende. Marts 2011 Orientering om evaluering af undervisning består af: 1. Beskrivelse af evaluering af undervisning 2. Mål for

Læs mere

Fra ide til ansøgning Kulturdialog

Fra ide til ansøgning Kulturdialog Fra ide til ansøgning Kulturdialog v. Seniorkonsulent Anne Marie Damgård IBC ProjectManagement amd@ibc.dk www.projektledelse.net 1 Om mig IBC ProjectManagement 2006 ff Underviser på Grundlæggende, Akademi,

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Uddannelseskatalog. Undervisning i værktøjer til effektdokumentation på Det specialiserede sociale område/børn og Ungeområdet

Uddannelseskatalog. Undervisning i værktøjer til effektdokumentation på Det specialiserede sociale område/børn og Ungeområdet Uddannelseskatalog Undervisning i værktøjer til effektdokumentation på Det specialiserede sociale område/børn og Ungeområdet Indhold Indledning... 3 Priseksempler... Error! Bookmark not defined. Grundkursus

Læs mere

Delprojekt: Rekruttering og fastholdelse

Delprojekt: Rekruttering og fastholdelse D ET FÆLLESKOMMUNALE K VALITETSPROJEKT Delprojekt: Rekruttering og fastholdelse 1. Baggrund Den demografiske udvikling indebærer for kommunerne en dobbelt udfordring - flere ældre øger efterspørgslen efter

Læs mere

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek

Bibliotekerne som læringsrum. 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Bibliotekerne som læringsrum 3. møde den 9. juni 2010 Gentofte Hovedbibliotek Dagens program Kl.8.45-9.00: Kl.9.00-10.00: Kl.10.00-11.15: Kl.11.15-12.00: Kl.12.00-13.00: Kl.13.00-13:45: Kl.13.45-14:30:

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Inspiration til at arbejde med lokale personalepolitisk udviklingsprojekter

Inspiration til at arbejde med lokale personalepolitisk udviklingsprojekter Bilag A til kredsuds. nr. 011/2014 Inspiration til at arbejde med lokale personalepolitisk udviklingsprojekter februar 2014 Hvad er formålet med et udviklingsprojekt? Formålet med at gennemføre personalepolitiske

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Gladsaxe Kommunes SATS-projekt. Rummelige og kompetente skolemiljøer. Projektbeskrivelse. Skole: Egegård

Gladsaxe Kommunes SATS-projekt. Rummelige og kompetente skolemiljøer. Projektbeskrivelse. Skole: Egegård Gladsaxe Kommunes SATS-projekt Rummelige og kompetente skolemiljøer Projektbeskrivelse Skole: Egegård Indsendes til forvaltningen senest 1. april 2009 1 1. Skolens overordnede programteori (mål og sammenhænge)

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere