Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projekthåndbogen Ballerup Kommune"

Transkript

1 Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc

2 Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg fra KLs projekthåndbog. Redaktionsgruppe: Peter Bøgelund, Sisken Henningsen, Jytte Lau, Mette Mortensen, Louise Nordskov, P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 2

3 Indhold FORORD... 4 PROJEKTER I BALLERUP KOMMUNE... 5 HVAD ER ET PROJEKT?... 5 STRATEGISKE UDVIKLINGSPROJEKTER... 5 Anvendelse af Konsulentnetværket... 6 DE FIRE PROJEKTFASER... 7 PROJEKTFASER... 8 FASE PROJEKTSONDERING... 9 FASE PLANLÆG PROJEKTET FASE GENNEMFØR PROJEKTET FASE AFSLUT, EVALUÉR OG PERSPEKTIVER PROJEKTREDSKABER MÅLHIERAKI MILEPÆLSPLAN Tids- og aktivitetsplan Ressourceplan PROJEKTORGANISERING INTERESSENTANALYSE RISIKOANALYSE SWOT ANALYSE PROCESOPFØLGNING RESULTATOPFØLGNING KOMMUNIKATIONSPLAN LOGBOG FOR PROJEKTLEDEREN PROJEKTTREKANTEN AFSLUTTENDE EVALUERING EXIT-INTERVIEW SKABELONER PROJEKTSKITSE PROJEKTAFTALE MILEPÆLSPLAN Tids- og aktivitetsplan Ressourceplan INTERESSENTANALYSE RISIKOANALYSE RESULTATOPFØLGNING KOMMUNIKATIONSPLAN EVALUERING P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 3

4 Forord Projekthåndbogen er skrevet til alle, der arbejder med udviklingsprojekter i Ballerup Kommune. Med denne håndbog får vi adgang til fælles metoder, begreber og redskaber, der kan hjælpe os med at starte, gennemføre og afslutte projekter. På den måde kan vi undgå oplevelsen af, at vi hver især skal opfinde den dybe tallerken, når vi skal i gang med et nyt projekt. Fordi håndbogen er skrevet som et fælles værktøj, skal dens metoder, begreber og redskaber kunne favne meget bredt fra det lille, velafgrænsede og overskuelige projekt til det meget omfattende, langvarige strategiske udviklingsprojekt. Derfor kan der være dele af håndbogen, som er meget relevant for det omfattende strategiske projekt, men mindre brugbart for det lille projekt. Håndbogen ligger som en elektronisk udgave på Giraffen under Værktøjskassen. Du kan gå direkte til værktøjer og skabeloner via indholdsfortegnelsen. Inde i teksten vil der også være links, der fører dig direkte til det afsnit, eller de projektredskaber eller skabeloner, du vil anvende. Håndbogen er under stadig udvikling og forbedring så hvis du har kommentarer, forslag, ris eller ros hører vi meget gerne fra dig. Du kan maile eller ringe til Konsulentnetværkets sekretariat v. Jytte Lau og lokal 2079). God fornøjelse Konsulentnetværket P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 4

5 Projekter i Ballerup Kommune Hvad er et projekt? Der er forskellige forståelser af, hvad et projekt er, og ingen behøver at være mere rigtige end andre. Men for at kunne etablere grundlaget for et fælles sprog med fælles metoder og begreber, er det nødvendigt med en fælles forståelse af, hvad et projekt er. I Ballerup Kommune er det besluttet, at en opgave har status af et projekt, når opgaven er karakteriseret ved at: Være et afgrænset udviklingsforløb, defineret ved en start- og en slutdato. Være et udviklingsforløb, der ikke kan løses inden for den eksisterende linjeorganisation. Have en projektaftale, hvoraf projektets organisering, formål, resultatmål, succeskriterier og evalueringsform fremgår. Projektarbejde kan forstås som et modstykke til den etablerede organisationsstruktur (linjeorganisationen). Linjeorganisationen er etableret med henblik på drift af den kommunale opgaveløsning, og linjelederne måles normalt på deres enheders driftsresultater. Projekter etableres med henblik på udvikling på tværs af linjen og måles på, om de når deres formål. Da projekter handler om udvikling, er der i de indledende faser ofte mange ubekendte faktorer. Der er ikke et på forhånd defineret og skudsikkert mål for projektet. Rammerne for projektet er heller ikke nødvendigvis defineret. Måske er der kun nogle politiske eller ledelsesmæssige tilkendegivelser om et ønsket fokus. De mange ubekendte faktorer, behovet for dialog med projektets ledelse (styregruppe og projektejer) samt projektets øvrige interessenter nødvendiggør fokus på projektets proces. Det er nødvendigt at definere processen klart og præcist i forhold til, hvilke mål, der skal være for projektet og ikke mindst, hvordan man skal nå derhen det vil sige, hvilken vej man skal gå fra sit udgangspunkt for at nå hen til målet. I det lys er projektet ikke kun en begivenhed, der opstår, kører en tid og afslutter. Projektet er en arbejdsform, med fokus på den proces, der leder frem til udvikling. Projekthåndbogen kan hjælpe projektledere i Ballerup Kommune med at planlægge processen for projekter, så projektledere, projektgrupper og ikke mindst ledelsen kan være sikre på, at projekterne hurtigt og sikkert når frem til deres mål. Strategiske udviklingsprojekter I Ballerup Kommune er det besluttet at skelne mellem strategiske projekter og udviklingsprojekter i øvrigt. Et projekt er strategisk, når det relaterer sig til indsatser i den politiske aftale eller i Direktionens strategiplan. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 5

6 Hvis et projekt er så omfattende, at der er mange delprojekter, kaldes det ofte et program. I denne håndbog skelnes der ikke sprogligt imellem projekt og program, da alle forslagene gælder begge former. I forhold til de strategiske projekter, er der flere krav om at bruge Projekthåndbogens indhold, end der er i forhold til udviklingsprojekter i øvrigt. Det fremgår af håndbogens anvisninger, hvilke redskaber og skabeloner, der er obligatoriske i de strategiske projekter. Det er hele organisationens opgave at være opmærksom på behovet for udvikling. Det betyder, at selvom de strategiske projekter vil udspringe af de politiske aftaler og Direktionens strategiplan, så har alle ansatte mulighed for at tage fat i behovet for udvikling og få skabt opbakning til sin idé. Hvis en idé skal omsættes til et strategisk projekt, skal idéen beskrives ved hjælp af den fælles skabelon for en projektskitse. Skabelonen sikrer, at idéen bliver beskrevet med de oplysninger, som er nødvendige for, at Direktionen kan tage stilling til om: Projektet er relevant set i sammenhæng med kommunens strategi. Projektet er relevant set som et mere afgrænset udviklingsprojekt. Det er et projekt, hvor Konsulentnetværket kan inddrages. Anvendelse af Konsulentnetværket Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket til at få skrevet projektskitsen, er det en mulighed, såfremt afdelingschefen/nærmeste leder er enige i, at idéen er relevant. Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket i det videre projektforløb er det Direktionen, der visiterer til brug af Konsulentnetværkets ressourcer. Du har også mulighed for at maile til Konsulentnetværket og videregive erfaringer, idéer fra dit eget område, fra andre kommuner, virksomheder m.m., som kan inspirere her i Ballerup Kommune. Måske kan disse idéer bruges til at se behovet for udvikling ud fra andre vinkler, end vi plejer. Konsulentnetværkets sekretariat vil løbende følge op på eventuelle input og give besked tilbage om idéens eventuelle videre liv. Kontakt Konsulentnetværkets sekretariat v. koordinator Jytte Lau: eller lokal P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 6

7 De fire projektfaser P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 7

8 Projektfaser Et projekt kan i udgangspunktet virke meget uoverskueligt, og mange projekter ender derfor med at lægge alle kræfter i selve gennemførelsen. Resultatet kan derfor blive et projekt, der gennemføres uden en klar plan for, hvad der skal opnås og uden kriterier for, hvad det er, der definerer, at projektet bliver en succes. Ved at inddele projektforløbet i faser tilvejebringes et overblik over, hvad der overordnet skal gøres hvornår. I det følgende kapitel beskrives projektforløbets fire faser. Fase 1 Projektsondering Fase 2 Planlæg projektet Fase 3 Gennemfør projektet Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Fase 1 og 2 er de forberedende faser, hvor projektforløb og indhold bliver planlagt. Det er også i disse faser, at forventningerne til projektets mål og resultater bliver afstemt, projektdeltagerne fundet, og deres opbakning til og engagement i projektet bliver etableret. Med en god planlægning er grunden til en succesfuld fase 3 og fase 4 lagt. Derfor er det vigtigt, at et projekt bliver grundigt forberedt, og at den nødvendige tid bliver brugt i fase 1. Idéer til et projekt udspringer sjældent af ingenting. Ofte er idéen opstået på baggrund af nogle ledelsesmæssige beslutninger, ny lovgivning eller andet. I nogle tilfælde vil projektforløbet indledes med en fase 0. Denne fase er aktuel i de tilfælde, hvor du som medarbejder har fået en idé til et projekt, som ikke på forhånd har ledelsesmæssig opbakning. I den situation beskrives idéen med henblik på at få taget stilling til, om der skal arbejdes videre med den. Når en medarbejder har en idé til et projekt, skal der altid tages kontakt til den nærmeste leder for at aftale, om idéen skal beskrives nærmere med henblik på at få taget stilling til, om idéen skal blive til et projekt eller ej. Hvis svaret er positivt, går du videre til fase 1. Men er svaret negativt, skal der selvsagt ikke lægges mere arbejde i idéen, og du skal derfor ikke i gang med fase 1. Idéer til projekter, der ikke har relation til kommunens strategiske indsatser, skal vurderes og besluttes af lederen i den pågældende institution eller afdeling. Nye projekter skal typisk knyttes sammen med institutionens/afdelingens udviklingsplan, og på den måde bliver beslutningen om at starte et udviklingsprojekt synlig. Hvis du har brug for råd og vejledning til at beskrive din idé, kan du kontakte Konsulentnetværket. (Se Giraffen/Information/Tværgående projekter/konsulentnetværket). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 8

9 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1 Projektsondering Formål Formålet med fase 1 er at blive i stand til at beskrive projektet. I denne fase sonderes det terræn, som projektet befinder sig i: Hvilke beslutninger er der truffet? Hvad findes der i forvejen på området? Hvad er det for et formål, projektet skal opnå? Hvad er projektets sammenhæng internt såvel som eksternt? Hvilke parter bør involveres i projektet (bemanding af projektgruppe, styregruppe mv.)? Hvordan skal projektforløbet overordnet se ud? Fase 1 gennemføres af projektlederen og afsluttes med, at projektejeren godkender den overordnede plan (en projektskitse). Resultatmål Resultatet af fase 1 er, at der er: Udarbejdet en overordnet projektskitse. Truffet beslutning om, hvorvidt projektet skal gennemføres som foreslået i skitsen. Taget kontakt til de afdelingschefer/ledere, der skal levere medarbejdere og andre ressourcer til projektet. Anbefalinger Hvor detaljeret skal projektskitsen være? En projektskitse skal indeholde de oplysninger, der er nødvendige for, at projektejeren kan tage stilling til, om der skal arbejdes videre med projektet i den foreslåede retning. Hvad det betyder i praksis, vil som hovedregel afhænge af, hvor omfattende projektet er. Projektskitsen vil typisk indeholde: 1. Kort om projektets formål og baggrund. 2. Snitflader til andre projekter/tiltag. 3. Projektets resultatmål. 4. Projektøkonomi og overordnet tidsplan. 5. Forslag til projektorganisering, herunder bemanding af projektet, styregruppe samt hvem der i øvrigt er interessenter i projektet. 6. Langsigtede perspektiver økonomisk og organisatorisk hvis projektet gøres permanent. Projektskitsen skal altid være grundig vedrørende formål og resultatmål, og det er også en god idé at foretage indledende overvejelser om interessenter, ressourcer, risici, evaluering, mm. (se skabelon til Projektskitse ). Det giver et godt beslutningsgrundlag og er en god investering, når projektet senere skal detailplanlægges. Det er dog vigtigt, at projektskitsen ikke er P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 9

10 mere detaljeret, end at der er plads til, at projektgruppen i fase 2 i fællesskab kan foretage detailplanlægningen af projektet. Samarbejdet med det politiske niveau En del strategiske projekter har stor politisk bevågenhed, og her er det meget vigtigt at tage højde for et samarbejde med det politiske system allerede ved projektets planlægning. Det gælder fx organiseringen, hvor det vil være væsentligt at have politisk repræsentation i projektets følgegruppe. Det gælder også om at tilrettelægge en tidsplan, hvor der som udgangspunkt skal beregnes 1½ måned fra sagen er afleveret til relevant leder, til den er forelagt et politisk udvalg. Den forholdsvis lange periode anvendes på en gennemgang på direktørmøder og direktionsmøder, inden den når frem til det politiske udvalg. På Giraffen kan ses en liste over sager, der behandles politisk. Her fremgår det også, hvor mange led sagen skal igennem. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektskitse (skabelon). Projektets mål. Projektorganisering. Anbefalet i strategiske projekter: Interessentanalyse (skabelon). Risikoanalyse (skabelon). Evaluering (skabelon). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 10

11 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 2 Planlæg projektet Arbejdet i fase 2 tager afsæt i den godkendte projektskitse. Formål Formålet med fase 2 er først og fremmest at få etableret et grundlag for styring af projektet. Det skal være tydeligt og velargumenteret: Hvilke målsætninger, der er for projektet. Hvordan de skal nås, det vil sige hvilke resultatmål, milepæle og aktiviteter, der skal gennemføres. Hvilke tidsrammer der er. Hvilken ansvars- og rollefordeling der er internt i projektgruppen. Dernæst er formålet, at Etablere ejerskab til projektet i projektgruppen Få afstemt forventningerne til projektet gennem godkendelse af en klar og præcis projektaftale mellem projektgruppen og styregruppen. Resultatmål Resultatet af fase 2 er, at der er Udarbejdet, godkendt og underskrevet en projektaftale. Udarbejdet en milepælsplan, en interessentanalyse og en risikoanalyse eventuelt som bilag. Afstemt forventninger til gruppens interne samarbejde og afklaret eventuelle behov for kompetenceudvikling. Anbefalinger Investeret tid til planlægning kommer oftest igen God planlægning er forudsætningen for et succesfuldt projekt. Hvis den nødvendige tid og involvering er til rådighed i planlægningsfasen, er det muligt at mindske usikkerheden i fase 3. At formulere en god projektaftale og milepælsplan er med til at afstemme forventninger og giver basis for at have noget at styre projektet med. Afholdelse af et fælles seminar er en effektiv måde at starte planlægningsprocessen på. Her kan projektets mål, milepæle, interessentanalyse mm. drøftes. Brug 1-2 dage intensivt, evt. med støtte af en konsulent fra Konsulentnetværket. Hav fokus på sammensætning af projektets bemanding Du kan have større eller mindre indflydelse på projektets konkrete bemanding. Først og fremmest bør projektet bemandes med de bedst kvalificerede i forhold til projektets formål. Men der skal også tages højde for ledige ressourcer. Det er dræbende for et projekt, hvis det er bemandet med projektdeltagere, der ikke reelt har tid til at yde et bidrag til projektet. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 11

12 Som udgangspunkt skal det være lederen til et potentielt projektgruppemedlem, der får den første forespørgsel på deltagelse. Først og fremmest fordi det er lederen, der skal prioritere ressourcerne, men også fordi det er vigtigt at have lederens opbakning til projektet. Hvem udarbejder projektaftalen? Det er projektlederen, der har ansvaret for, at projektaftalen udarbejdes, og det vil typisk være projektlederen, der skriver selve aftalen. Men det er en forudsætning for ejerskab og commitment til projektet, at det er hele projektgruppen, der sammen udarbejder indholdet. Samtidig vil det kvalificere indholdet. Hvor detaljeret skal projektaftalen være? Projektaftalen har to målgrupper, og detaljeringsgraden skal derfor både tilgodese: Ledelsens/Direktionens/Styregruppens behov for at kende projektets formål, resultatmål og succeskriterier for at kunne følge projektet og for at kunne vurdere den efterfølgende opfølgning på projektets gennemførelse og indfrielse af resultatmål og succeskriterier. Projektledelsens behov for at kunne prioritere og styre projektet mod de konkrete resultatmål. Projektgruppens behov for at have afstemt forventningsniveauet til resultaterne. Indholdet i projektaftalen Kravene til indholdet i en projektaftale fremgår af den fælles skabelon. Brug eventuelt nedenstående redskaber. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektaftale (skabelon) Målformulering splan (skabelon) Interessentanalyse (skabelon) Risikoanalyse (skabelon) Kommunikationsplan (skabelon) Evaluering (skabelon) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektlederen Startseminar P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 12

13 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 3 Gennemfør projektet Når projektet er beskrevet og godkendt, og planlægningen er gennemført, går projektet over i gennemførelsesfasen. I fase 1 og 2 er forventningerne til projektet blevet skabt. Det er i gennemførelsen, at disse forventninger skal indfris. Formål Formålet med gennemførelsesfasen er at realisere projektets formål og resultatmål. Det er i denne fase, der arbejdes med selve projektet og hvor projektdeltagernes ressourcer for alvor kommer i spil. Det er også i denne fase, at værdien af projektet viser sig, når det efterfølgende skal dokumenteres og evalueres. Resultatmål Resultatet af fase 3 er, at Projektets resultatmål bliver nået. Eventuelle justeringer i resultatmål er sket hensigtsmæssigt i forløbet og med accept/deltagelse fra styregruppe og projektgruppe. Projektgruppen har bidraget tilfredsstillende til projektet. Projektejer og styregruppe er tilfredse med projektet. Der er en dokumentation, der giver et kvalificeret grundlag at evaluere på. Anbefalinger Opfølgning i forhold til resultatmål Som projektleder er det vigtigt, at du hele tiden er opmærksom på at følge op på projektets status. Følgende spørgsmål er væsentlige at få besvaret, når du gør status: Kan resultatmålene fortsat realiseres? Holder tidsplanen/milepælsplanen? Holder de økonomiske forudsætninger? Giver politiske ændringer anledning til justeringer? Giver ændringer i den øvrige del af samfundet anledning til justeringer af projektet? Er de involverede projektdeltagere fortsat engagerede? Er styregruppen fortsat engageret i projektet? Hvordan håndteres interessenterne? Gennemføres kommunikationsplanen? Hvilken feedback er der til projektgruppen? Med andre ord skal projektet holdes på sporet gennem målrettet opfølgning. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 13

14 Kommunikationen med henholdsvis styregruppe, projektejer og eventuel følgegruppe er sammen med den løbende opfølgning vigtige elementer i gennemførelsesfasen. Opfølgning på projektgruppens samarbejde Det er vigtigt, at projektlederen gør sig overvejelser om, hvordan han/hun bedst holder sammen på projektgruppen. Det kan anbefales at samle projektgruppen fysisk i intensive projektperioder. Hvis gruppens engagement og/eller prioritering af projektet falder, skal det hurtigt tages op med det enkelte medlem af projektgruppen eller med projektgruppen som helhed. Det faldende engagement kan fx skyldes følgende: Interne forhold i projektgruppen eller omkring projektets forudsætninger problemer, du skal forsøge at løse internt i projektgruppen. Forhold, der ligger udenfor det konkrete projekt, eksempelvis den enkelte projektdeltagers mulighed for at bruge tid til projektet. Her bør problemstillingen afklares med den enkelte projektdeltagers nærmeste leder. Konflikter i projektgruppen. De kan somme tider løses bedst med ekstern proceskonsulentstøtte. Her kan det anbefales at tage kontakt til Ballerup Kommunes HR-Afdeling, der har kontor på Rådhuset eller benytte Konsulentnetværkets ressourcepersoner vedrørende konfliktløsning. Kontakt sekretariatet v. Jytte Lau: eller lokal Konflikter i projektgruppen, såvel interne som eksterne, kan forberedes gennem velforberedt projektledelse. Det anbefales, at projektlederen i opstartsfasen træffer aftale med hele projektgruppen om, hvordan man i hele projektforløbet sikrer et godt arbejdsmiljø i gruppen. Projektejers og styregruppens fokus på projektet For at fastholde ledelsens bevågenhed på projektet, skal der være en kommunikationsplan, der løbende orienterer ledelsen om projektets status. Det kan med fordel gøres med udgangspunkt i projektaftalen, som ledelsen allerede har godkendt, eller med udgangspunkt i kommunikationsplanen. Justering af planerne I forhold til det oprindelige udgangspunkt, da projektets formål og resultatmål blev defineret, kan vilkårene for projektets gennemførelse være ændrede. Med vilkår menes: De bagvedliggende forudsætninger for projektidéen (formålsformuleringen). De interne ændringer i målformulering, ressourcer i projektet (tid/timer) og forventet kvalitet. Opfølgning på projektaftalen sker bedst gennem systematisk og aftalt opfølgning og sikrer, at ændrede forudsætninger registreres og analyseres. Når en opfølgning har konsekvenser for gennemførelsen og/eller projektøkonomien, skal ledelsen involveres, så den nødvendige accept af de ændrede projektforudsætninger foreligger. Formelt skal der i denne situation udformes og underskrives et tillæg til den oprindelige projektaftale. Tillægget til projektaftalen skal afspejle de ændrede projektforudsætningers betydning for de opstillede resultatmål. Det er helt afgørende, at der er en klar bevidsthed om de ændrede projektvilkår, og at projektorganiseringen og resultatmålene tilpasses disse nye forudsætninger. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 14

15 Midtvejsevaluering Længerevarende eller meget omfattende udviklingsprojekter vil have gavn af en midtvejsevaluering. Her fokuseres på interessenternes og de involverede projektdeltageres vurdering af, om projektets formål og resultatmål stadig er realistiske. Her ses også på, om der i givet fald skal ændres på nogle af vilkårene i arbejdet for at nå resultatmålene. En midtvejsevaluering kan som ved den afsluttende evaluering - foregå på mange måder, se redskabet Evaluering. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Resultatopfølgning (skabelon) Procesopfølgning splan (skal milepælsplanen korrigeres?) Interessentanalyse (bruges til opfølgning hos interessenterne.) Risikoanalyse (er projektets risikobillede fortsat det samme?) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektleder Projekttrekanten P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 15

16 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Den sidste fase i projektforløbet er Afslut, evaluér og perspektiver. Alle strategiske projekter skal evalueres eksternt (det vil sige af andre end de projektinvolverede). Når et projekt har fungeret i den aftalte tidsperiode, skal der foretages en evaluering i forhold til, om de planlagte mål er nået (effekten), og hvilken virkning projektet har haft. Det skal vurderes, hvilke perspektiver der kan opstilles i forhold til evalueringens resultater. Skal projektet afsluttes, eller skal erfaringerne og den indhentede viden helt eller delvist indgå og effektueres i driften fremover? Måske er dette allerede sket gradvist? Evaluering handler om at kunne bruge projektets erfaringer i andre sammenhænge, og den er derfor rettet mod både individuel og organisatorisk læring. Det vil være hensigtsmæssigt at evaluere både produktet, det vil sige i forhold til de opstillede mål, og processen. Evalueringen består dels af en afrapportering, dels en formidling, og der skal etableres en dialog med de involverede, med politikere, embedspersoner, fagpersoner, andre interesserede samt alle interessenter. Evaluering kan forgå på mange måder (målevalueringer, virkningsevalueringer eller brugerevalueringer) og med forskellige metoder. Det vil være projektgruppen og styregruppen, der, eventuelt sammen med ressourcepersoner vedr. evaluering fra Konsulentnetværket, beslutter følgende: Om evalueringen skal være ekstern (fx universitet, CVU, videncenter eller evalueringsinstitut) eller internt i kommunen af egne ressourcepersoner, eller om det skal foregå internt i projektet. Hvem, der skal evaluere. Hvilke metoder, der skal anvendes. Hvilken økonomi, der er forbundet med den. Hvad, der skal evalueres. Når evalueringen er foretaget, skal projektgruppen afslutte deres arbejde. Dette kan ske ved en markering af gruppens målopfyldelse og den interne afsked i gruppen. Endelig kan det i eller efter denne fase komme på tale at diskutere organisatorisk forankring og eventuel videndeling i relevante netværk både internt og eksternt. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 16

17 Formål I denne projektfase er det formålet at afslutte projektet, vurdere og perspektivere de opnåede resultater og erfaringer i projektet. Resultatmål Resultatet af fase 4 er, at Evalueringen er foretaget. Evalueringen foreligger i en form, så interessenterne kan have glæde af den (fx på Giraffen ). Projektets resultater er formidlet til relevante interessenter, eller at der er lagt en plan for dette. Der eventuelt er taget stilling til placering af projektets driftsopgaver i Ballerup Kommune eller skabt grundlag for at kunne tage stilling til dette, hvis ikke dette er sket i forbindelse med midtvejsevaluering eller ved de løbende evalueringer undervejs. Projektet økonomisk, regnskabsmæssigt og personaleadministrativt er afsluttet. Strategiske projekter flyttes fra igangværende til afsluttet i oversigten over strategiske projekter. Anbefalinger Det anbefales at involvere projektgruppe og styregruppe mest muligt i projektets afslutning og evaluering samt at gennemføre et afsluttende exit-interview med én - gerne to af konsulenterne fra Konsulentnetværket. Hvis der er ført logbog undervejs i projektet, kan den være en støtte i forhold til evalueringen. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Evaluering - resultat Evalueringsskabelon Anbefalede i strategiske projekter: Afsluttende interview med konsulent fra Konsulentnetværket. Formidling af projektets resultater, se Kommunikationsplan. Logbog for projektleder. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 17

18 Projektredskaber P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 18

19 Målhieraki Formulering af mål skal ske i fase 1 og fase 2. Formål Beslutningstagerne skal vide, hvorfor projektet skal gennemføres. Projektledelsen, projektdeltagere og interessenterne skal vide, hvad der skal komme ud af projektet. Resten af organisationen skal vide, hvilke forventninger de kan have til projektet. Resultatmål At projektets deltagere fra starten har præciseret, hvad de forventer at opnå med projektet. Hvis argumentet for projektet er uklart, eller hvis de fremtidige brugere af resultatet er i tvivl om værdien, vil det hele tiden være op ad bakke. Uklare mål er en af de hyppigste årsager til, at projekter kuldsejler. Fremgangsmåde Målformulering gennem målhierarki Formålet med målformulering gennem et målhierarki er først og fremmest at sikre kvalitet i projektarbejdet i forhold til egne projektmål, afdelingens/institutionens mål og den samlede organisations mål, så projektets mål kan nås. Målhierarkiet er en argumentationskæde for det konkrete arbejde, projektgruppen skal udføre, hvilket gør det muligt hele tiden at dokumentere: Hvorfor er det nu, vi laver det her? Med målhierarkiet etableres en afgrænset og operationel målsætning for projektet. En målsætning, der tydeliggør, hvad der skal leveres og hvorfor. Uklare mål er ofte årsagen til, at et projekt oplever vanskeligheder undervejs eller måske helt kuldsejler. Med en tydelig målsætning sikres fokus på det, der er centralt - hele vejen gennem projektets forløb. Derudover skaber målhierarkiet et godt fundamentet for den nødvendige efterfølgende milepæls-, aktivitets- og ressourceplanlægning. Indholdet i et målhierarki kan opdeles i tre måltyper: 1. Projektets formål. 2. Projektets resultatmål. 3. Projektets succeskriterier. De tre måltyper hænger tæt sammen de afspejler forskellige niveauer af mål. 1. Projektets formål Formålet beskriver den ønskede effekt, der kommer efter projektets gennemførelse det vil sige den tilstand eller den situation man vil stå i, når projektet er afsluttet. Formålet er det, der retfærdiggør, at projektet sættes i gang det viser, at det nytter noget, at sætte projektet i gang. Formålet findes ved at svare på spørgsmålet: Hvorfor vil vi gennemføre projektet? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 19

20 2. Projektets resultatmål Resultatmål er en beskrivelse af de ønsker, resultater eller leverancer, der skal komme ud af projektarbejdet. Resultatmålene er nødvendige at opnå for at realisere projektets formål. Resultatmålene beskriver nemlig hvilke indsatser, der skal bidrage til målopfyldelsen. Gode resultatmål er karakteriseret ved at være SMARTe: - Specifikke - Målbare - Accepterede (af interessenter, projektgruppen, styregruppen mv.) - Realistiske (men dog ambitiøse og udfordrende) - Tidsfastsatte Resultatmålene findes ved at svare på spørgsmålet: Hvordan vil vi realisere projektets formål? Hvad vil vi levere for at opnå formålet? 3. Projektets succeskriterier Succeskriterier angiver, hvordan du kan konstatere eller måle, at projektet har nået sine mål (effekten) er opnået. Succeskriterier er altså målbare! Succeskriterier findes ved at spørge: Hvordan kan vi måle, om projektet har nået sine mål? Figur 1: Eksempel på målhierarki Formål Direktionen har besluttet, at Ballerup Kommune skal arbejde mere målrettet og systematisk.. Det tværgående og strategiske udviklingsarbejde skal kvalificeres. Udviklingsopgaver skal løses i projektorganisering Sikre videndeling og efaringsudveksling Støtte projektlederne i deres arbejde Sikre de bedste rammer for projektarbejde Sikre synlighed i og omkring projekterne Resultatmål Fælles projekthåndbog Definition på rollefordeling mellem projektleder og projektejer Etablere et digitalt projektrum, hvor projekter kan arbejde og hvor interesserede kan hente oplysninger Etablere en fælles tilgængelig projektoversigt Succeskriterier Håndbogen anvendes af 80 % af kommunens projektledere Projektlederne oplever, at deres formelle kompetencer er afklarede. Det digitale projektrum anvendes af alle tværgående projekter hvor kodeks er åbenhed Projektoversigten anvendes af Direktionen som styringsværktøj. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 20

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Projekthåndbog Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Download en pdf-version af pjecen gratis på www.kl.dk/projekthåndbog. En udgave af pjecen i Word kan

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19

2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 2. PROJEKTBESKRIVELSE PROJEKTHÅNDBOG S. 19 1. Opgavens formål og baggrund For at sikre fremtidens velfærdssamfund bevæger Hedensted Kommune sig i 2014 over i en ny politisk struktur og selve organisationen

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg

Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg Projektbeskrivelse Udarbejdet af: Hospitalsdirektionen/Oversygeplejerskegruppen Dato: 28/11-14 Tilrettet af Sygeplejefagligt strategisk udvalg 1. Projektets titel Strategi for sygeplejen Indsatsområde:

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

Vejledning til ansøgning i Videncenter for. Velfærdsledelse. 1. Titel. 2. Ansøgt beløb. 3. Hovedansøger 17/03/11. Videncenter for.

Vejledning til ansøgning i Videncenter for. Velfærdsledelse. 1. Titel. 2. Ansøgt beløb. 3. Hovedansøger 17/03/11. Videncenter for. Vejledning til ansøgning i Videncenter for Velfærdsledelse Dette er en vejledning til udfyldelse af ansøgningsskemaet. For yderligere information henvises til www.velfaerdsledelse.dk. Mulige ansøgere opfordres

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Projektbeskrivelse Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune.

Projektbeskrivelse Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune. Projektbeskrivelse Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune. 1. Projektets titel: Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune. Styregruppe 2. Baggrund: Beskæftigelsesområdet

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

INTERESSENTHÅNDTERING

INTERESSENTHÅNDTERING AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Indhold... 1 2 Introduktion til interessenthåndtering... 2 2.1 Udarbejdelse

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Implementeringsvejledning. Signs of Safety

Implementeringsvejledning. Signs of Safety Implementeringsvejledning Signs of Safety 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledningen?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl: Det

Læs mere

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal Revideret og endelig udgave april 2014 Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal og Gladsaxe INDHOLD 1. Formål med 4K-samarbejdet

Læs mere

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur

Ruben Svendsen, Afdelingsleder Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet for Bolig og Infrastruktur NOTAT Grønlands Hjemmestyre og Nuup Kommunea KOMMISORIUM FOR STYREGRUPPEN FOR PROJEKT BY- FORNYELSE OG BOLIGFORBEDRING I NUUK 1. Indledning I marts 2006 afholdte Nuup Kommunea, Grønlands Hjemmestyre, Direktoratet

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Udviklingsprojekter i Center of Excellence Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Nye projekter i Center of Excellence I Center of Excellence fokuserer vi på metodeudvikling

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan?

Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Den gode gruppe Hvorfor, hvornår og hvordan? Et inspirations- og vejledningspapir Indledning De bedste resultater kommer ofte via samarbejde på kryds og tværs af organisationen mellem frivillige, lokalkomiteer,

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Trin 1; Formål Drøft og beskriv formål (nyttemål) med en handleplan for jeres valgte udviklingsområde

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen. Popkomm 2007 MIDEM 2008 Storbritannien 2007

Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen. Popkomm 2007 MIDEM 2008 Storbritannien 2007 Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen Metaevaluering af interne projektevalueringer fra Kunststyrelsen Danmarks

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Ledelsessekretariatet www.kvalitetssikring.aau.dk Juni 2014 Sagsnr.: 2012-412-00017 Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Baggrund Procedure for selvevaluering og

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Fokus på Vækst og Resultater

Fokus på Vækst og Resultater Fokus på Vækst og Resultater Øget vækst - et pejlemærke i Strategi 2016 I strategi 2016 har vi defineret Øget vækst som, at vi skal udnytte de fordele, der er forbundet med Hedensted Kommunes beliggenhed

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dias 1 Formålet med i dag Klæde jer på til at varetage opgaven som ressourcepersoner i forbindelse med kvalitetsovervågning

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Projektbeskrivelse: Ældres sundhed/forebyggelse af fald

Projektbeskrivelse: Ældres sundhed/forebyggelse af fald Notat Haderslev Kommune VS Stab Nørregade 41 6100 Haderslev Tlf. 74 34 34 34 Fax 74 34 00 34 post@haderslev.dk www.haderslev.dk 13.februar 2012 Sagsident: 10/13082 Sagsbehandler: Christian Métais Dir.

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR Guldborgsund Kommune Økonomi og It, Styringsenheden 10. februar 2017 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING 2 FORARBEJDE TIL

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Phn, 22. februar 2012 Baggrund Sekretariatet iværksætter i 2012 en evaluering af rådets arbejde

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Workshop om planlægningsfasen - opsamling

Workshop om planlægningsfasen - opsamling Workshop om planlægningsfasen - opsamling Kommunalt netværk om obligatorisk digital selvbetjening København, 3. april 2014 Tak for en god netværksdag på Islands Brygge den 3. april 2014. På de efterfølgende

Læs mere

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne

Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet

Læs mere

Programejer Programledelsen. Programejer. Programejer. Programejer. Programledelsen. Programejer. Programledelsen. Programledelsen.

Programejer Programledelsen. Programejer. Programejer. Programejer. Programledelsen. Programejer. Programledelsen. Programledelsen. Milepælsplan Milepælsplanen er et dynamisk redskab, der løbende justeres. Et godt børneliv - et fælles ansvar d. 23.10.08 Tidsfrist Milepæl Ansvarlig Gennemført 2004 September Programskitse udarbejdes

Læs mere

Projektaftale. Klar til start forældrerådgivning

Projektaftale. Klar til start forældrerådgivning Et godt børneliv - et fælles ansvar 8. marts 2006 Central Projektaftale Klar til start forældrerådgivning 1 Klar til start forældrerådgivning 1. Projektaftale for Klar til start forældrerådgivning 2. Institutionens/Afdelingens

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

At arbejde med projekter - modul 10

At arbejde med projekter - modul 10 At arbejde med projekter - modul 10 Forår 2013 1 1. Indledning Et projekt forstås som en tidsafgrænset opgave, der har det formål, at der skal skabes en forandring (Andersen 2005: 7) Indledning På modul

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune

Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune Fællescenter HR og Udvikling Journalnr: 00.00.00-A00-6 Ref.: Charlotte Grøn Andersen Telefon: 99889432 E-mail: acga@rebild.dk Dato: 25-06-2015 Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune Følgende

Læs mere

Vi støtter dit projekt - Vejledning

Vi støtter dit projekt - Vejledning Vi støtter dit projekt - Vejledning 1. Råd om ansøgning Hjælp til ansøgning For at Det lokale beskæftigelsesråd kan udvælge de bedste projekter er det vigtigt, at projektansøgningerne er så præcise og

Læs mere

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper Krav 5. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer Faglige tilgange, metoder og resultater

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer Faglige tilgange, metoder og resultater 1.juli 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer Faglige tilgange, metoder og resultater Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner

Læs mere

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark

Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Kommissorium for Klinisk Etisk Komite for Psykiatrien i Region Syddanmark Oprettelsen af en klinisk etisk komite i psykiatrien i Region Syddanmark bygger på den antagelse, at der er behov for at kunne

Læs mere