Faglig rapport for NordVu-projektet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Faglig rapport for NordVu-projektet"

Transkript

1 Faglig rapport for NordVu-projektet projekt nr Side 1

2 1 HOVEDKONKLUSION 4 2 BAGGRUND 5 3 FAGLIG SAMMENDRAG PÆDAGOGISKE OVERVEJELSER 7 4 TEST AF VÆRKTØJER FØRSTE TESTFORLØB ANDEN TEST-RUNDE FAGLIG INDHOLD LÆRING VÆRDIER NETTVERK PERSONLIG UDVIKLING AF LEDEREN ORGANSERING SELVSTYRENDE GRUPPER STRUKTUR OG DELEGERING VÆRDSÆTTENDE UNDERSØGELSE ORGANISATIONSDIAGRAM FÖRETAGETS VIKTIGASTE RESURS REKRYTERING & INTRODUKTION BEFATTNINGSBESKRIVNING AVVECKLING ELLER AVSKED 18 Side 2

3 5.3.5 MEDARBEJDERUDVIKLING MEDARBEJDERSAMTALEN INTERNKOMMUNIKATION SALG BRANDING SALG OG MARKEDSFØRING VIA INTERNET & E-POST DAGSSEDDEL STRATEGI ANALYSEVÆRKTØJER HANDLINGSPLANER SYSTEMER DRIFT VS. PLANLÆGNING LØBENDE FORBEDRINGER OG EVALUERINGER NØGLETAL 23 Side 3

4 1 Hovedkonklusion A ) Projektets formål er på baggrund af arbejdet i NordVu-projektets fase 1 (Organisationsudvikling i nordiske SMV-netværk - Analyse og netværk): at udvikle og teste værktøjer til organisationsudvikling i SMV er i Norden at skabe en erfaringsbaseret model for netværkssamarbejde mellem små og mellemstore virksomheder i Norden at sikre, at HVRs, FRs, HBL/NHOs og SIs medlemmer og landenes øvrige små og mellemstore virksomheder er velinformerede om muligheder i og værktøjer til organisationsudvikling, netværksdannelse i Norden, mv. Det har gennem projektet lykkes at udvikle ledelsesværktøjer specielt målrettet SMV er. Disse er blevet taget godt imod af testvirksomhederne samt de forskere og brancheforeninger, som har kigget på værktøjerne. Vi har gennem vore informationskanaler løbende informeret vore medlemmer om værktøjerne. Ligeledes har vi gennem erhvervsblade og lign. informeret virksomheder generelt omkring værktøjerne og arbejdet med at udvikle dem. De deltagende virksomheder har efter projektforløbet ønsket at fortsætte i erfagrupper. Disse er dog opdelt efter lande, idet omkostninger har været for store til fortsat at mødes på tværs af landene. Udviklingen af værktøjer i fællesskab har været en stor gevinst. Ledelsesværktøjer som er blevet til i eksempelvis Sverige, har været ukendte i Danmark og omvendt. Samarbejdet har således givet anledning til, at helt nye værktøjer er kommet frem og taget i brug i de nordiske lande. Samarbejdet har styrket den Nordiske samhørighed ved at bringe en lang række virksomheder og erhvervsorganisationer sammen. Virksomhederne har haft stor udbytte af erfaringsudvekslinger på tværs af landene, mens organisationerne har styrket deres samarbejde betydeligt. Styrkelsen af konkurrencekraften har afgjort fundet sted i de små 50 virksomheder, som samlet har været involveret i projektet. Det er vores formodning, at det samme vil ske i de mange virksomheder/uddannelsesinstitutioner, der vil gøre brug af værktøjerne. Samtidig Side 4

5 har omtalen af projektet i medierne været med til at sætte ledelse i SMV'er i fokus som et vigtigt, men forsømt politisk indsats område. Kernen i projektet har været etablering af nyttige samarbejdsrelationer mellem virksomheder og organisationer i Norden. Mellem virksomhederne og organisationerne i de forskellige lande har samarbejdet været meget udbytterigt. Dette ses tydeligt i de udviklede værktøjer, hvor synergieffekten har ført til udvikling af helt nye værktøjer, samt en revurdering af, hvordan kendte værktøjer kan anvendes på en ny måde. Internationaliseringsmulighederne er indirekte blevet styrket gennem de udviklede værktøjer. Som sådan er der ikke udviklet værktøjer direkte til internationalisering, men en forudsætning for, at virksomhederne kan begynde at arbejde den vej er, at de påbegynder en systematisk udvikling af virksomheden. Til en sådan udviklen kan Nordvu værktøjerne være en glimrende begyndelse. De udviklede værktøjer bygger primært på indsamlede erfaringer og best practice fra 30 succesfulde nordiske virksomheder. Det er netop deres åbne ledelsesstil som værktøjerne fører videre og breder ud til SMV'er generelt i Norden. Den styrkede ledelse vil på flere punkter give Norden en styrket konkurrencefordel. 2 Baggrund Projektet har haft som formål at udarbejde en række ledelsesværktøjer til SMV'er og formidle disse via en hjemmeside. Udarbejdelsen af værktøjerne er sket ud fra succesbeskrivelser og god praksis som blev indsamlet i projektets første fase. Analysen af god praksis har været gennemført på den samme måde i de fire repræsenterede lande, hvor de deltagende parter i hvert land har været ansvarlig for deres del af analysen. En af projektets udfordringer har været at tilvejebringe en analysemetode, der har kunnet anvendes ensartet i fire forskellige lande af fire selvstændige grupper af mennesker. Der blev indledningsvis i projektet - på baggrund af et litteraturstudium - udarbejdet en spørgeramme til afdækning af god praksis inden for følgende tre temaer: Hvorfor er virksomheden succesfuld? Hvilke resultater bidrager til at opfylde virksomhedens succes? Hvilke aktiviteter og fremgangsmåder fører til opnåelse af virksomhedens resultater? Side 5

6 Til projektet er udvalgt succesfulde virksomheder, hvorfor lederen som forventet kunne udpege en række mål og resultater, som virksomheden særligt succesfuldt har arbejdet hen i mod. Disse mål er i projektet kaldt succeselementer. Succeselementerne er blevet uddybet i interviewet bl.a. ved hjælp af spørgsmål til syv elementer, der samlet udgør kernen i en virksomheds funktion og opbygning. De syv organisatoriske grundelementer er 1 : 1 Struktur 2 Systemer 3 Ledelse 4 Medarbejdere 5 Kultur 6 Strategi 7 Mission, Vision og Værdier Under hvert af disse elementer befinder sig en underskov af konkrete indsatsområder og aktiviteter. Grundelementerne befinder sig altså et niveau over konkrete aktiviteter i en virksomhed - som fx salgsarbejde eller personaleudvikling. De konkrete indsatsområder indgår i analysen under de respektive elementer, fx systemer til markedsføring under Systemer og fastsættelse af virksomhedens mål og handlingsplaner under Strategi. Med denne tilgangsvinkel - som kan kaldes en integreret organisationsforståelse - er det tilstræbt at opnå et samlet overblik over, hvordan de enkelte elementer spiller sammen og udfoldes i konkrete aktiviteter med det bagvedliggende paradigme, at en organisations levedygtighed skal ses som dens evne til at få de syv grundelementer til at fungere sammen. Ved at lade beskrivelsen af virksomhedens aktiviteter tage afsæt i en forståelse af virksomhedens overordnede organisering er den efterfølgende indsats med at overføre succesfuld adfærd til andre virksomheder via værktøjer gjort lettere. 3 Faglig sammendrag I værktøjsudviklingen er de syv organisatoriske grundelementer bearbejdet med fokus på at inddele værktøjerne i mere mundrette og handlingsorienterede grupperinger set i relation til projektets målgruppe. I praksis har det betydet, at elementet Struktur er ændret til Organisering, Ledelse til Leder, Medarbejdere til personale, Kultur sammensmelter med leder og Mission, Vision og Værdier sammensmeltet med Strategi : 1 Leder 2 Salg 1 MDF, 1995 Side 6

7 3 Personale 4 Systemer 5 Organisering 6 Strategi Værktøjsudviklingen har taget udgangspunkt i god praksis og i en opfølgende litteraturgennemgang af de specifikke områder. I den følgende vil vi gennemgå de ovennævnte områder. Herunder begrunde hvilke værktøjer vi har fundet det hensigtsmæssigt at udvikle og hvad de kan bruges til. For en komplet list over alle værktøjerne se Formidlingen af værktøjerne sker via hjemmesiden I løbet af processen er hjemmesiden blevet udviklet for at opnå størst mulig brugervenlighed. På hjemmesiden er de 3 skandinaviske sprog anvendt i flæng, mens selve værktøjer ligger i forskellige sprogvarianter for at give den største brugervenlighed. Således ligger alle værktøjer i de 3 skandinaviske sprog, mens en række af de centrale værktøjer ligeledes ligger på Islandsk. 3.1 Pædagogiske overvejelser Hvad får virksomhedsejere med meget lange arbejdsdage til at beskæftige sig med virksomhedsudvikling? Der er dybest set to forskellige grunde til at virksomhedsejere sætter udviklingsinitiativer i gang. Den ene kan vi kalde overskudslederen den anden kan benævnes problemløseren. Overskudslederen har overblikket over sin virksomhed, og bruger dette til at se fremad og løbende vurdere virksomhedens stærke og svage sider. Udover at løse de problemer som løbende opstår i virksomheden arbejder han/hun løbende med at udvikle virksomheden og orienterer sig om nye metoder/ projekter som virksomheden kan have gavn af. At udarbejde værktøjer til denne type virksomhed handler i vid udstrækning om at præsentere stoffet kort og præcist, samt udvikle skrivelette skabeloner som de kan anvende. Anderledes forholder det sig med problemløseren. Her er lederen ofte fokuseret på produktionen og bruger alt sin tid på driften af virksomheden. Han mangler overskuddet til at lave den løbende analyse af virksomhedens situation. Dermed kommer der sjældent fremadrettede udviklingsintiativer på banen. Denne type virksomhed går først i gang med at udvikle sig, når der opstår problemer. Først når eksempelvis indtjenningen går ned eller medarbejderomsætningen bliver for høj, reageres der. Her kan gode råd imidlertid Side 7

8 være dyre, eftersom lederen har begrænset erfaring med at udvikle og ændre på virksomheden. Samtidig erkendes problemet ofte sent, hvor det har vokset sig stort og dermed er endnu sværere at ændre. Det er vores generelle indtryk, at denne type virksomheder er større i antal end først nævnte gruppe. Så meget desto vigtigere er det at disse virksomheder får mod på at udvikle deres virksomhed, eller i det mindste bliver hurtigere til at reagere overfor problemer. Imidlertid er udfordringen større her fordi virksomhederne dels er uvant med at søge hjælp fra ledelsesværktøjer og dels fordi disse skal præsenteres som en direkte løsning på deres problem - ikke som en generel vejledning til et emneområde. For at imødekomme denne barriere har vi udarbejdet en særlig problemtilgang til værktøjerne. Rent teknisk er dette gjort ved at vi har indsamlet en lang række problemstillinger fra forskellige virksomheder. Disse præsenterer vi på hjemmesiden og ved at "klikke" på dem kan man få foreslået flere forskellige løsningsforslag samt læse hvordan andre har arbejdet med samme problemer. Hjemmesiden bliver af projektets parter minimum hostet frem til 1/ Test af værktøjer De udviklede værktøjer er blevet testet af deltagende virksomheder over to testforløb. I det første testforløb var der tale om en interaktiv proces, hvor nogle værktøjer blev forbedret og nye udviklet i tæt dialog med hen ved 30 virksomheder fra Norge, Sverige, Island og Danmark. Første testforløb blev afviklet i perioden oktober 2002 til marts På dette tidspunkt af projektet forelå der planmæssigt ikke en NordVu-hjemmeside, men en stor del af værktøjerne var forinden opstart af første testforløb blevet udviklet i Word m.m. I testforløbet blev værktøjerne formidlet til virksomhederne af proceskonsulenterne fra de deltagende lande. Proceskonsulenternes opgave var at facilitetere virksomhederne i konkrete udviklingsforløb, hvor der blev taget afsæt i værktøjerne. Testforløbet blev underbygget af netværkssamarbejde primært afgrænset indenfor de enkelte lande. Frem til andet testforløb, der blev afviklet i perioden maj 2003 til januar 2004, blev NordVu-hjemmesiden etableret. I det andet testforløb afprøvede 19 virksomheder fra de fire lande værktøjerne som de nu forelå på Afprøvningen blev underbygget af dialog med en proceskonsulent fra de deltagende projektparter. Dialogen havde til formål at hjælpe Side 8

9 virksomhederne på vej og afdække de behov og bevæggrunde, der lå bag virksomhedernes opfattelse af de tilgængelige værktøjer. I andet testforløb blev der løbende foretaget forbedringer af værktøjerne, og kun i mindre omfang tilføjet nye værktøjer. 4.1 Første testforløb I tabellen nedenfor bliver hvert af de seks organisatoriske grundelementer gennemgået med henblik på en beskrivelse af væsentlige input fra testforløbet. Gennemgangen er ikke udtryk for den samlede værktøjsmængde på men udtryk for de særlige input til værktøjsudviklingen som første testforløb gav anledning til: Input registreret under første testforløb. Behov for værktøj til at: - danne netværk for virksomhedslederen - bistå teambuilding i virksomheden - registere kundernes mening om virksomheden og dets produkter - fortælle om virksomhedernes erfaring med netværk - fortælle om værdier i virksomhederne Leder - fortælle om læring i virksomhederne - fortælle om samarbejde i virksomhederne - fortælle om værdier i virksomhederne - bevidstgøre om ens personlighed som virksomhedsleder - arbejde med ledersamtaler - arbejde med periodeplaner - etablere selvstyrende grupper Organisering - arbejde med organisationsdiagrammer - arbejde med struktur og delegering - arbejde med værdsættende undersøgelser Side 9

10 - rekruttere og introducere nye medarbejdere Personale - håndtere afvikling eller afskedigelse af medarbejdere - arbejde med intern kommunikation i virksomheden - arbejde med en personalepolitik - arbejde med personalesamtaler uden at være administrative tungt - arbejde med branding af virksomhedens og dets produkter Salg - arbejde med salg og markedsføring via e-post - arbejde med registrering af opgaverelaterede udgiver (dagsseddel) - arbejde med gennemførelse af markedsplan - overskue strategiprocessen (fra visioner til handling) Strategi - arbejde med en handlingsplan, der giver overblik - arbejde med medarbejdertilfredshedsmålinger Systemer - arbejde med registrering og visualisering af nøgletal Første testforløb bestyrkede projektkonsortiets opfattelse af, at det var en rigtig beslutning at basere værktøjerne på Word-, PowerPoint og Excelfiler, der kan downloades fra NordVu-hjemmesiden. Første testforløb viste endvidere, at virksomhederne i overvejende grad arbejder ud fra skriftligt materiale dvs. at de foretrækker at læse og arbejde med værktøjer, der er at finde på papir. Denne konstatering havde betydning i relation til udarbejdelsen af hjemmesiden for projektet. Dette indebærer nemlig, at hjemmesiden kan konstrueres som en formidler og inspirator til værktøjerne, og ikke i form af at hjemmesiden er værktøjet i sig selv. Dette letter for det første udviklingen af hjemmesiden, idet det er lettere at opdele opgaverne mellem eksterne edb-folk (grafikere og programmører) og projektets akademisk funderede værktøjsudviklere. Derudover er det langt hurtigere og langt mindre omkostningstungt at revidere og forbedre værktøjerne, når de er baseret på Word-, PowerPoint og Excelfiler. Dette skyldes, at revidering og forbedring af værktøjerne kan foretages uden anvendes af eksterne edb-folk. Side 10

11 4.2 Anden test-runde Anden testrunde bestod af en række nye virksomheder, som var rekrutteret ud fra at de ønskede at arbejde med udviklingen af deres virksomhed. Samlet set blev der i anden runde gennemført mange spændende udviklingsprojekter. Udviklingsforløbene var dog meget afhængige af lederens engagement og i de situationer hvor denne pludselig var nødt til at prioritere andre ting højere, gik forløbene desværre periodevis i stå. Langt de fleste forløb gik imidlertid godt med stort udbytte for både virksomhed og projektet. Anden testrunde betød således at flere nye værktøjer blev udviklet, og at de allerede eksisterende værktøjer blev videreudviklet og afpudset. Anden testrunde viste at mange virksomheder har en problemløsningstilgang til det at udvikle deres virksomhed, som det er beskrevet under afsnit 2.0 Pædagogiske overvejelser. Dette er i meget høj grad en konsekvens af anden testrunde hvor vi gik i dybden med hvordan værktøjerne skulle præsenteres for at få det bedst mulige opbakning. Anden testrunde viste imidlertid også at langt de fleste virksomheder havde brug for en ekstern tovholder i processen med at videreudvikle deres virksomhed. Det betød at vi i formidlingen af værktøjerne også har fokuseret på virksomhedskonsulenter og rådgivere. Samtidig er der på siden oprettet en hotline således at virksomheder kan kontakte projektgruppen for yderligere vejledning/ henvisning til konsulenter som er kender til NordVu værktøjerne. 5.0 Faglig indhold Den bedste måde at fåe et indblik i hjemmesiden er selvsagt ved at gå ind på I det følgende gives baggrunden for hvert af de udviklede værktøjer Leder De nordiske småbedriftslederne som har deltatt i NordVu-prosjektet, er lederpersonligheter. Det er noe med hver enkelt som gjør at de er gode ledere. Alle fremhever de sine medarbeidere, sine kunder, sine systemer og strategier som viktige årsaker til egen suksess. Når lederen møter dem, snakker med dem, hører på dem og ser dem i aksjon, vil lederen oppleve en begeistring over hvilke tanker og handlinger som ligger til grunn for deres ledelse av virksomheten. Personlighet, karisma, kommunikasjonsevne og væremåte er fremtredende faktorer. Side 11

12 Å være leder idag krever mye av enkeltindividet. Ledelse handler om å organisere og skape innhold i dagen på en slik måte at livet føles godt å leve. For å lykkes er det en forutsetning at man har det godt med seg selv. Da må man kjenne seg selv. Man må være villig til å utvikle seg. Og man må være bevisst sitt forhold til andre mennesker i jobb og privatliv. Mange ledere i små virksomheter har stor selvinnsikt. De har god kjennskap til seg selv, og de skaper endringer i seg. Dessuten har de et bevisst forhold til sin lederrolle i virksomheten. Mange praktiserer ulike former for psykisk og fysisk trening. Andre er aktive innen kunst og kultur. Alt dette innebærer at man bruker tid på seg selv. Det er viktig både for å takle press, stress og endringsprosesser. Grunnleggende psykologikunnskaper er viktig for ledere. Gjennom oppvekst og voksenliv får de en ballast med, de erfarer, de leser og søker kunnskap. På den måten kan de både forstå og formidle. Dette gir de beste forutsetninger for å forstå andre mennesker. Alle gode småbedriftsledere ønsker å bli bedre ledere. Grunnleggende i alle mennesker ligger behovet for læring, forbedring og utvikling. Grunnleggende lederutdanning, etterog videreutdanning og nettverk er viktige lærings- og utviklingsarenaer Læring I de nordiske suksessvirksomhetene er det ikke lederen som vet og forteller hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre hva. Medarbeiderne arbeider i stor grad selvstendig med løsninger og tar beslutninger. Lederens oppgave er å legge til rette, koordinere og bidra til at medarbeiderne yter bedre og mer. Lederen gir ikke ordrer og kontrollerer, men trekker i trådene til medarbeiderne som har frihet under ansvar. I de fleste av de nordiske suksessbedriftene praktiseres SELVLEDELSE og SUPERLEDELSE basert på LÆRING. Medarbeiderne utøver selvledelse. Mentalt og prasktisk evner de å lede seg selv til å utføre oppgaver på best mulig måte. De har kunnskaper, ferdigheter og mestringsevne. Lederne utøver superledelse. Mentalt og praktisk utøver de egen selvledelse, og de leder medarbeidere i å utøve selvledelse. For at andre virksomheder kan lære dette har vi udarbejdet en række værktøjer til mesterlære, coaching og mentor. Ligeledes har vi samlet de bedste erfaringer fra de succesfulde virksomheder i en inspirationsfil. Side 12

13 5.1.3 Værdier Værdibaseret ledelse handler om at lade regler og kontrol erstatte af værdier i virksomheden. Der er to store fordele ved at arbejde med værdibaseret ledelse. Det styrker de ansatte at tænke selv i forhold til egne erfaringer og virksomhedens værdier, og hermed til selv at træffe beslutninger. For det andet får medarbejderne virksomhedens værdier ind under huden. Det sker når værdierne gennemsyrer arbejdsgangene internt og kontakten udadtil. De verdiene som lederen har og står for, er grunnleggende og viktige. En leder har et overordnet ansvar for kulturen, holdningene og vanene som virksomheten eller organisasjonen identifiseres med. Lederens personlige verdigrunnlag er en tydeliggjøring av hans/ hendes eget lederskap. Lederens verdier er viktige i virksomheten. Jo tydeligere disse kommer til uttrykk, jo tydeligere blir medarbeidernes og viksomhetens verdier. I mange virksomheter gjennomføres prosesser som definerer bedriftens verdigrunnlag. Det kan gjøres overordnet av eiere og lederteam. I de prosesser som også inkluderer medarbeiderne, skapes et verdigrunnlag som alle kan ha et eierforhold til. Dette er det mange gode eksempler på fra nordiske virksomheter. Udover at samle en række eksempler på dette har vi udviklet et værktøj til hvordan han/hun kan arbeide med verdier i virksomheten Nettverk Et centralt element for videreudvikling af virksomheden og personlig udvikling af lederen er dennes netværk. Nordiske småbedriftsledere mener det er viktig å etablere, utvikle og vedlikeholde nettverk rundt sin lederposisjon og virksomheten. Det er viktig i forhold til kundene, utvikling av virksomheten, medarbeiderutvikling og lederutvikling. Vi har derfor beskrevet noen lokale, regionale, nasjonale og internasjonale nettverk som bedriftslederne fremhever som viktige. Nettverk kan være formelle og uformelle. De kan være virksomhets-, fag- og bransjeavgrenset, og de kan være politiske, samfunnrelaterte, organisasjonstilknyttede og forankret i fritid og egeninteresse. Å opprettholde og vedlikeholde nettverk kan være krevende. Formelle nettverk stiller krav til arbeidsinnsats og økonomiske bidrag. For at nettverk skal fungere, kreves det at alle forplikter seg. Ofte kan forpliktelse og struktur ta så mye tid og krefter at nettverkene ikke overlever. Derfor er det viktig å ikke være for ambisiøs. Mange ganger er det nok bare å møtes til dialog og samtale ledere imellom. Møteplassen kan gjerne ta utgangspunkt i hver og en av deltagerne, der alle har ansvar for å bidra med noe fra eget ståsted. Side 13

14 Egentlige værktøjer til at arbejde med netværk er vanskelige at gøre anvendelsesorienteret, så vi har i stedet vaægt at lægge eksempler ud Personlig udvikling af lederen De nordiske småbedriftslederne bruker mellom timer i uka på oppgaver relatert til virksomheten. Som leder møter lederen krav og forventninger fra mange som krever din tid og oppmerksomhet. Internt er det medarbeiderne og styret. Eksternt er det kundene, samarbeidspartnerne, lokalsamfunn og storsamfunn. Lederen skal stille opp som menneske og samfunnsborger. Dessuten skal lederen skal yte faglig og profesjonelt. Den viktigste oppgaven for lederen er å ha et helhetsperspektiv på virksomheten. Det kan til tider være en ensom oppgave. Derfor gir åpenhet og informasjon, inkludering og ansvarliggjøring, den beste arbeidssituasjonen for alle parter. Men det krever tid og systematikk. Det må etableres gode vaner og metoder på arbeidsplassen. Alle må forstå og erkjenne nåsituasjonen. Derfra kan alle aktivt bidra til å utforme mål og tiltak for fremtiden, ut fra egne forutsetninger. Vi har samlet en række erfaringer fra de nordiske virksomheder om hvordan de klarer de mange forskellige krav der stilles til en virksomhedsleder i dag. Vi har ligeledse udviklet et værktøj kaldet ledersamtalen, hvor lederen kan arbejde med sin egen rolle i virksomheden. inspirasjonen til værkstøjet er hentet i medarbeidersamtalen. Det settes søkelys på lederens ve og vel og arbeid i virksomheten. Styreleder kan bruke verktøyet til å gjennomføre en systematisk og oppfølgende samtale med lederen Organsering Mange succesfulde virksomheder arbejder regelmæssigt med at forbedre organiseringen af virksomheden. Forbedringer kan fx ske ved etablering af selvstyrende grupper eller uddelegering af ansvar til den enkelte medarbejder. Formålet med disse to eksempler er at få lagt mere beslutningstagen ud til medarbejderne. Idet medarbejderen selv kan gribe ind, kan virksomheden blive mindre sårbar ved uforudsete problemer og hændelser. En anden årsag til at uddelegere kan være, at lederen simpelthen har for mange arbejdsopgaver - et problem, der i sidste ende kan bremse virksomhedens vækst. Ved at uddelegere kan lederen få mulighed for at fokusere på langsigtet planlægning Selvstyrende grupper I mange virksomheder varetages en del af den daglige planlægning af medarbejderne selv i form af selvstyrende grupper. Den grundlæggende tanke er, at ansvaret for Side 14

15 produktionen og kvaliteten er flyttet et skridt ned, nemlig til de medarbejdere, der udfører arbejdet. Derved kan der ofte opnås større driftsikkerhed og motivation blandt medarbejderne. Selvstyrende grupper kan også hedde teams, kvalitetsgrupper, forbedringsgruppe, kvalitetscirkler etc. Uanset benævnelse er der oftest tale om en arbejdsform i grupper, hvor ansvar og beføjelser delegeres til de medarbejdere, der udfører arbejdet. På baggrund af de indsamlede erfaringer udarbejdede vi et værktøj til at arbejde med selvstyrende grupper Struktur og delegering I virksomheder er der behov for at etablere en struktur, der gør det muligt at uddelegere opgaver og beføjelser på et for virksomheden passende niveau. Strukturen kan således beskrives som den formelle og uformelle organisering af aktiviteter og ansvar. Ofte kniber det imidlertid med uddelegeringen, dels fordi der skal gæres op med en kultur og dels fordi det er svært at finde de rette personer at uddelegere til. Vi har derfor udviklet et værktøj der sætter lederen bedre i stand til dette. Værktøjet fokuserer således ikke på om strukturen i en virksomhed er flad eller hierarkisk. Derimod er der fokus på de bagvedliggende forudsætninger for at opnå en velfungerende struktur, hvor delegering af opgaver, ansvar og beføjelser svarer til virksomhedens behov og ønsker Værdsættende undersøgelse I alle virksomheder og hos alle medarbejdere er der succeshistorier. I disse succeshistorier er der et potentiale for udvikling. Udvikling sker som regel på basis af erfaringer, og ved at tage fat i de mest positive erfaringer bliver vejen til udvikling lettere. Udfordringen er at få erfaringerne gjort synlige og aktive i virksomheden. At fokusere på de positive erfaringer kan ske ved en værdsættende undersøgelse (Appreciative Inquiry). En værdsættende undersøgelse er en form for teambuilding, hvor der fokuseres på successerne og det, der fungerer i virksomheden. Ved at få virksomhedens og medarbejdernes successer frem i lyset er der mulighed for i fællesskab at belyse, hvordan noget bliver til en succes. På baggrund af succeshistorierne - som danner et positivt grundlag - kan virksomheden videreudvikle sig og skue fremad. Nye mål kan sættes i fællesskab. Eftersom megen udvikling i SMV'erne generelt er problemfokuseret har vi valgt at lave et værktøj til værdsættende undersøgelse. Værktøjet er skruet sådan sammen at brugeren ikke behøver gennemfører en omfattende proces men kan bruge idéerne fra denne metode i større eller mindre omfang. Side 15

16 5.2.4 Organisationsdiagram Et organisationsdiagram kan give et overblik over fordelingen af ansvar og opgaver i virksomheden. Det kan være nyttigt fx i relation til nyansatte. I forbindelse med at ansvar og kompetencer uddelegeres, kan diagrammet være en god måde at kommunikere dette ud på. Det kræver ikke voldsomt arbejde at lave eller ændre et organisationsdiagram. En ting er dog organisering på papiret, en anden er virkelighedens verden: Hvis organisationsdiagrammet ikke forholder sig til, hvordan organiseringen i virksomheden virker i praksis, er arbejdet i bedste fald spildt. I værste fald kan et utidssvarende organisationsdiagram forvirre de mennesker, der arbejder i organisationen. Grundigt arbejde med fastlæggelse af arbejds- og ansvarsområder er derfor en forudsætning for at visualisere organiseringen i virksomheden. Vi har lavet et værktøj til dette der gør opmærksom på faldgrupperne i dette arbejde samt gør den layout mæssige del af arbejdet endnu nemmere Företagets viktigaste resurs I de nordiske virksomhetene er tradisjonelle roller og hierarkiske system ikke effektive. Det er dialog og åpenhet mellom leder og medarbeidere. Eierne og lederen ser på medarbeiderne som partnere. De vil operere mer som en egen virksomhet i bedriften. Dette er tydeligst i bedrifter der hver medarbeider bygger opp personlige kundeforhold. Virksomheten må bygge på tillit mellom leder og medarbeider. Lederen må tore å vise seg fram som menneske, tåle konflikter og erkjenne både enighet og uenighet. Alle må bidra i forhold til eierskap, forpliktelse, engasjement, deltagelse og motivasjon. Virksomheten må tydeliggjøre målene og resultatene, og motivere og stimulere alle til å ta ansvar. I dette arbeidet må lederen være en pådriver og legge til rette med tiltak. Inkludering og ansvarliggjøring innebærer at medarbeiderne vil føle ansvar overfor lederen som person. De vil aktivt bidra til at lederen skal ha det bra. Flera av företagsledarna i NordVu projektet har funderat en hel del på hur man motiverar sina medarbetare. Företagsledarna tycker att det är ett viktigt område och vill gärna avsätta tid och eventuella resurser för att få de anställda mer motiverade. Efter diskussioner med företagarna kom det fram att alla delar inom medarbetarutveckling och kanske även det generella ledarskapet är viktiga faktorer för att öka motovationen. Det går inte att rycka ut eller göra en punkt insats för att öka motovationen utan det handlar om helheten på arbetsplatsen. Vissa av företagsledarna påpekade även att olika människor behöver olika typer att motivation och olika mycket av motivation. Det är därför intressant att försöka kartlägga olka anställdas behov av motivation och sedan i Side 16

17 medarbetarsamtal, utveckling ta upp dessa frågor och försöka hitta gemensam handlingsplan. De anställda är företagets viktigaste resurs. Av alla investeringar som genomförs finns ingen som är så långsiktig, kostnadskrävande och ansvarsfylld som att anställa en person till företaget. Det finns heller ingen investering som är så kostsam att rätta till som en felinvestering i ny personal. När människan blir den viktigaste bäraren av ett företags värde, så finns förutom de humanitära och lagliga skälen även starka ekonomiska skäl för att se till att människan mår bra ur många olika perspektiv. Människan blir humankapital, som liksom maskiner och hus måste vårdas. En av de viktigaste framgångsfaktorerna blir för arbetsgivarna att ta vara på kunskap, kreativitet, motivation och social förmåga hos de anställda Rekrytering & Introduktion Att rekrytera rätt person i ett litet företag är ofta en av de viktigaste aktiviteten en företagare kan göra. Detta är en slutsats som flera av företagen i NordVu konstaterat. I ett litet företag blir varje medarbetare oerhört viktig. Det gäller att hitta rätt peson utifrån de behov som företaget har. Fixare som klarar lite av varje passar ofta mycket bra i småföretag. Låt rekryteringen få ta litre tid. Kom även ihåg att anställningsintervjun är dels ett sätt skaffa en uppfattning om personen i fråga. Dels får den intervjuade möjlighet att känna efter om han/hon kommer att kunna uppfylla de förväntningar som ditt företag ställer på tjänsten. En rekrytering kan delas in i tre delar, själva rekryteringen (annonsering mm), urvalet (anställningsintervjun) och introduktion till den ny medarbetare. Nedan finner du filer där du får tips för en lyckad rekrytering, hur en anställningsintervju kan genomföras och hur en introduktion kan gå till. Introduktion är en god investering för företaget. Det tar en viss tid innan den nya medarbetaren blir "produktiv" och kan göra ett fullgott arbete. För att göra denna kostnad så liten som möjligt och dessutom få den nya medarbetaren att känna sig trygg och välkomen är det viktigt att informera om arbetsuppgifter, förväntningar och mål. For at hjælpe virksomhederne har vi dels lavet et værktøj der dels vejleder i hvordan man bedst rekrutterer nye ansatte hvilke forhold man skal være opmærksom på, og dels samlet erfaringerne fra en række nordiske virksomheder, som har arbejdet intenst med Side 17

18 rekruttering. Ligeledes har vi lavet en skabelon for hvordan et introdutionsforløb på en virksomhed kan sættes sammen Befattningsbeskrivning Erfarenheter från NordVu projektet visar att det ofta saknas befattningsbeskrivningar hos företagen, men att det efterfrågas både av arbetsgivaren och den anställde. Finns ingen befattningsbeskrivning kan onödiga missförstånde och osäkerhet uppstå inom företaget. Ur arbetsgivarens synvinkel är det viktigt att tydliggöra vad man tänkt sig att medarbetaren skall utföra, med vilka resurser som finns tillgängliga och med vilket ansvar. Ur medarbetarenssynvinkel är det viktigt att veta vad arbetsgivaren förväntar sig samt vilka ansvarsområden som tillhör arbetsuppgifterna. En befattningsbeskrivning behöver inte vara särskillt avancerad. Det viktiga är att arbetsgivare och medarbetare känner att man är överens om vad som står i dokumentet. Vores værktøj til stillingsbeskrivelser er baseret på en skabelon som en af de succesfulde virksomheder har udviklet Avveckling eller avsked Avveckling eller avsked är ett känsligt arbete för arbetsgivaren. Att avsluta ett samarbete med en anställd kräver alltid mycket energi och kan initieras antingen av arbetsgivaren eller medarbetaren. En anställd kan antingen välja att sluta frivilligt eller så kan arbetsgivaren tvingas till uppsägning av olika anledningar. NordVu projektets deltagare kan konstatera att det gäller att avsluta samarbetet på ett "snyggt" sätt oavsett orsaken. Man måste komma ihåg att den personen som lämnar företaget sprider inoformation om företaget och det gäller att försöka få personen att lämna så positiv bild av företaget som möjligt. Gäller det en uppsägning är det dessutom viktigt att följa resp. lands lagar för att undvika problem. Vi har udviklet et værktøj som dels er en procedure for hvordan afskedigelser og opsigelser tackles i en virksomhed på en god måde, og dels er en skabelon for hvordan man genemfører en afskedssamtale med medarbejderen. Værktøjet bygger på en procedure som en af virksomhederne i projektet har udviklet Medarbejderudvikling I medarbetarutveckling är det svårt att hitta en speciell metod för hur man bör börja arbeta med sin personal. Istället bör företagaren fundera över vilka mål som företaget har idag och vilka som man vill uppnå i framtiden. För att nå dessa mål måste strategier Side 18

19 utarbetas för att säkerställa att målen uppnås. En sådan strategi kan vara att börja arbeta mer aktivt med personalen. Diskutera med de anställda, skapa en handlingsplan och börja arbetet med er företagsunika personalpolitik. Ingenting är fel om alla är överens och ingenting är för litet att börja arbeta med. Skapa en tidshorisont som innebär att personalarbete skall vara en naturlig del i allt arbete inom företaget och som hela tiden utvecklas och förbättras. Kom dock ihåg att för att starta ett arbeta med personalen kräver det att företagsledningen verkligen bestämmer sig för att detta arbete är viktigt, att både personella och ekonomiska resurser avsätts för att göra arbetet möjligt Medarbejdersamtalen Et meget vigtigt element i medarbejderudvikling er medarbejdersamtalen. Fordelen ved medarbejdersamtalen er at det er en systematisk måde at sikre en dialog mellan chef och medarbetare, om gensidige forventninger og muligheder. När vardagen bara rullar på och alla sköter sitt är det viktigt att ibland stanna upp, reflektera och diskutera med medarbetarna vad som fungerar bra och vad som skulle behöva förändras eller förbättras. Många gånger kommer det fram mycket värdefull information till företagsledaren då ett medarbetarsamtal genomförs på rätt sätt. Det gäller att få den anställde att känna att ett medarbetarsamtal är en möjlighet och inte ett kontrollelement. Ett medarbetarsamtal bör ske 1-2 gånger per år och det är ofta viktigt att planera in det i lång tid i förväg eftersom det annars är mycket lätt att skjuta på det hela tiden eftersom det dagliga tar överhanden. Kom dock ihåg att skjutaupp eller inte genomföra medarbetarsamtal signalerar till den anställde att denna aktivitet inte är viktig. Därmed känner sig medarbetaren inte särskillt viktig och därmed minskar motivationen m.m. En barriere for at gennemføre medarbejdersamtalerne er det krævende arbejde med at lave referaterne fra møderne. Disse er vigtige for at sikre der bliver fulgt op på beslutningerne fra samtalen. Ligeledes er de et godt udgangspunkt for næste års samtale, hvad aftalte vi sidst og har vi overholdt det? Uden referater oplever medarbejderen ofte at samtalen ikke bliver fulgt op og det derfor er spild af tid. For at løse dette problem har vi derfor udarbejdet et medarbejdersamtaleskema, som gør det muligt at skrive referatet samtidig med at samtalen gennemføres. Samtidig sikre skemaet at man kommer rundt om de vigtigste emner Internkommunikation Internkommunikation är ett område som är irrationellt. Viss information går som löpeld i korridorerna medan viss information kan ske hur många gånger som helst och via olika Side 19

20 kanaler men endock inte nå fram. Chefen tycker att man informerar om allt och den anställde tycker att informationen inte är tillräcklig. Samtidigt är de flesta företagsledarna angelägna om att ha en bra internkommunikation och vill även utveckla den och bli ännu bättre. Företagsledarna är väl medvetna om att medarbetarna ska ta ansvar måste de ha kunskap om vad som händer i företaget. En bra idé är därför att tillsammans med medarbetarna hitta en plan för hur och vilken information de är intresserade av och sedan skapa en form som känns tilltalande då informationen presenteras. Vi har udarbejdet en tipslista från bla företagarna i NordVu för hur man kan öka internkommunikationen i det egna företaget. 5.4 Salg Salg er et område, som mange ledere i SMVer ofte har vanskeligt ved at uddelegere i større omfang. Det er en livsnerve, hvor der er særlig brug for lederens erfaring, karisma og personlige kontakter. I mange tilfælde er det netop lederens salgsevner, der ligger til grund for virksomhedens succes. Men hvis en udvikling skal lykkes, kan det ofte være nødvendigt at uddelegere salget til flere hænder. I succesfulde virksomheder er salgsarbejdet ofte professionelt tilrettelagt. Dette kan være baseret på en høj grad af systematik samt en tydelig struktur for, hvem der gør hvad. Vi har udarbejdet et værktøj der kan hjælpe virksomhederne til at systematisere deres salg Branding Mange succesfulde virksomheder arbejdede med salg som en del af branding. Branding dækker over markedsføring af produkter/ydelser, men rummer samtidig en bredere tilgang. Formålet med branding er at give kunden en positiv opfattelse baseret på virksomhedens ydelse, sociale ansvar, grønne profil etc. Branding handler ikke blot om at investere i reklame og kommunikation. Branding er en strategisk beslutning, der kan fungere som kulturbærer i virksomheden. Alle virksomhedens aktiviteter er en del af en branding-strategi. I praksis betyder det, at alle organisatoriske dele skal sende det samme budskab om virksomheden. Ydelser, salg, struktur, medarbejdere m.m. skal fungere i samspil, for at brandingen er troværdig og kan fungere i praksis. Forretningsidé og koncept vil på den baggrund være den bærende drivkraft i virksomheden og komme til udtryk i, at virksomhedens produkter eller ydelser opfattes som en mærkevare. Det lyder avanceret - og er det også i mange store virksomheder. SMVer kan arbejde med branding uden at det nødvendigvis involverer reklamebureauer og andre eksterne parter. Mange succesfulde SMVer oplever fx, at de med tiden har udviklet et brand blandt Side 20

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning

FORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

NO: Knebøy. SE: Knäböj. DK: Knæbøjning

NO: Knebøy. SE: Knäböj. DK: Knæbøjning 1 NO: Knebøy Trener: Forside lår og setemuskulatur Vekter Her er det store muskler som trenes så legg på godt med vekter. Det skal være sånn at du så vidt orker å gjennomføre de siste repetisjonene. Antagelig

Læs mere

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling

Holmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk. MENTOR company September 2010

Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk. MENTOR company September 2010 Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk MENTOR company September 2010 Indhold Sammendrag af projektet Forudsætning for fortsat drift Elementer i fremadrettet strategi og handlingsplan

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning

Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning Succes med tværfaglig sundhedsrådgivning Gode råd og inspiration til landmænd, dyrlæger og fagkonsulenter Fælles spilleregler Afstemte forventninger Fokus på sundhed og velfærd i besætningen Udnyt alle

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Evaluering af projekt Bygherredialog om bæredygtig byudvikling. Projektdeltagere fra Malmø stad og Københavns Kommune har bidraget til evalueringen.

Evaluering af projekt Bygherredialog om bæredygtig byudvikling. Projektdeltagere fra Malmø stad og Københavns Kommune har bidraget til evalueringen. Evaluering af projekt Bygherredialog om bæredygtig byudvikling Projektdeltagere fra Malmø stad og Københavns Kommune har bidraget til evalueringen. Projektet er gennemført indenfor den afsatte tid med

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Frivillige hænder. - nu i flere farver. Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund

Frivillige hænder. - nu i flere farver. Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund Frivillige hænder - nu i flere farver Om rekruttering og fastholdelse af frivillige med anden etnisk baggrund Kære læser Vi har i De Frivilliges Hus i Aalborg igennem længere tid arbejdet med at rekruttere

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt Bliv en troværdig samarbejdspartner for virksomhederne, og få flere virksomheder til at rekruttere medarbejdere gennem jobcentret! Rådgivning Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Elevundersøkelen ( >)

Elevundersøkelen ( >) Utvalg Gjennomføring Inviterte Besvarte Svarprosent Prikket Data oppdatert Stokkan ungdomsskole-8. trinn Høst 2013 150 149 99,33 14.01.2014 Stokkan ungdomsskole-9. trinn Høst 2013 143 142 99,30 14.01.2014

Læs mere

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer Det åbne dagtilbud Overordnede mål og rammer 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Det engagerede møde med omverdenen har værdi og skaber værdi.... 3 Lovgivning... 3 Formål... 3 Mål... 4 Organisering...

Læs mere

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011.

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011. 2. marts 2012 Læring fra udviklingsfasen i udviklingsprojektet På vej med en plan i Greve Kommune projekt medfinansieret af Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Målet for projektet er at udvikle

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Klubudviklingsprojekter

Klubudviklingsprojekter Klubudviklingsprojekter Alle klubber i Dansk Styrkeløft Forbund har mulighed for at lave et klubudviklingsprojekt med forbundets udviklingskonsulent. Formålet med aktiviteterne er at styrke klubben på

Læs mere

God ledelse. i Sorø Kommune

God ledelse. i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune God ledelse i Sorø Kommune Sorø Kommune er en værdibaseret organisation. De fælles værdier skal gennemsyre det daglige samspil mellem ledere, medarbejdere, brugere og borgere.

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner

Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner 1 Unge med psykiske vanskeligheder overgang fra barn til voksen Til beslutningstagere i kommuner SOCIALSTYRELSEN VIDEN TIL GAVN SAMARBEJDSMODELLEN 4. Samarbejdsmodellen som metode 2 INDHOLD Vejen til uddannelse

Læs mere

Kommunikationspolitik 2014

Kommunikationspolitik 2014 Kommunikationspolitik 2014 Vedtaget af Greve Byråd 25. august 2014 Indholdsfortegnelse Forord Afgrænsning Proces Værdier i kommunikation Intern kommunikation Kommunikation med borgere, virksomheder og

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Den fælles kommunikationsstrategi... 2. Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier... 3. Kommunikationsstrategiens fem kriterier...

Den fælles kommunikationsstrategi... 2. Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier... 3. Kommunikationsstrategiens fem kriterier... Kommunikation Den fælles kommunikationsstrategi......................................... 2 Åbenhed og dialog kommunikationsstrategiens værdier..................... 3 Kommunikationsstrategiens fem kriterier....................................

Læs mere

FIRST LEGO League. Horsens Torstedskolen-6a-3. Lagdeltakere:

FIRST LEGO League. Horsens Torstedskolen-6a-3. Lagdeltakere: FIRST LEGO League Horsens 2012 Presentasjon av laget Torstedskolen-6a-3 Vi kommer fra Horsens Snittalderen på våre deltakere er 1 år Laget består av 0 jenter og 0 gutter. Vi representerer Torstedskolen

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Branding af attraktive kommunale arbejdspladser. - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding

Branding af attraktive kommunale arbejdspladser. - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding Branding af attraktive kommunale arbejdspladser - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding Velkommen Branding er et udtryk, der er hentet fra markedsføringsområdet.

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

VEU- Center FYN. VEU- Center Trekantområdet TUP12. VEU- Center Vest VEU Center-Syd

VEU- Center FYN. VEU- Center Trekantområdet TUP12. VEU- Center Vest VEU Center-Syd VEU- Center FYN VEU- Center Trekantområdet TUP12 VEU- Center Vest VEU Center-Syd TUP 2012 Fra Plan til Udvikling NVR den 3. april 2014 Kl. Programpunkt 1 Præsentation Lis Hede VEU-Center Trekantområdet

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

for god kommunikation

for god kommunikation for god kommunikation KOMMUNIKAT I O N Kodeks for god kommunikation i Fredensborg Kommune Formål Den offentlige kommunikation har udviklet sig betydeligt de seneste år i takt med forståelsen af, at en

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012

Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 Arbejdsplan for IOGT i 2011 og 2012 At tænke er let at handle er vanskeligt efter sin tanke er det vanskeligste af alt. Helge Kolstad, IOGT Norge Vision Vores vision er, at alle mennesker har ret til et

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Matematik og matematikbegreber på tværs af grænserne

Matematik og matematikbegreber på tværs af grænserne Matematik og matematikbegreber på tværs af grænserne 0. Titel på fag/emne Matematik 1. Titel på forløb: Mejeriprodukter emballage rumindhold brøk decimaltal og procent. 2. Forfatternavne: Bent Fuglsberg,

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Revideret november Kommunikationspolitik

Revideret november Kommunikationspolitik Revideret november 2014 Kommunikationspolitik Forord Vi siger, hvad vi gør. Og vi gør, hvad vi siger. Vi siger det i et enkelt og klart sprog. Det er kommunikationspolitikken i Svendborg Kommune. Både

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Den Frivillig Gældsrådgivning Skive

Den Frivillig Gældsrådgivning Skive Den Frivillig Gældsrådgivning Skive Indledning Dette notat beskriver et forslag til etablering af en frivillig gældsrådgivning i Skive. Formål, indhold og organisering er kort beskrevet, ligesom der er

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 1.1 kommunikation Den Danske

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Best sammen om kompetanse og rekruttering

Best sammen om kompetanse og rekruttering Best sammen om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, ressursgruppa Nettverksamling, Kompetanse Nord 14.-15. november Kommunen som framtidig arbeidsplass Sentral betydning

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

ST. GRUPPE MØDE DEN 26. JUNI 2015 ARBEJDSPAKKE 5 - FORANDRINGSLEDELSE

ST. GRUPPE MØDE DEN 26. JUNI 2015 ARBEJDSPAKKE 5 - FORANDRINGSLEDELSE SEGES, Agro Food park 15 26 juni 2015 v/ projektleder Ulrik Toftegaard Jensen Journalnr 14-0546959 ST. GRUPPE MØDE DEN 26. JUNI 2015 ARBEJDSPAKKE 5 - FORANDRINGSLEDELSE DAGSORDEN STYREGRUPPEMØDE 1. Formål

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER

ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER ERHVERVSMENTORER SKABER RESULTATER - SÅ BRUG DEM! Trin-for-trin guide til brugen af frivillige erhvervsmentorer i beskæftigelsesindsatsen I denne guide kan du læse om, hvordan man gennemfører et erhvervsmentorforløb

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

FIRST LEGO League. Sorø Rasmus Fabricius Eriksen. Gutt 13 år 0 Rasmus Magnussen Gutt 13 år 3

FIRST LEGO League. Sorø Rasmus Fabricius Eriksen. Gutt 13 år 0 Rasmus Magnussen Gutt 13 år 3 FIRST LEGO League Sorø 2012 Presentasjon av laget Frede 3 Vi kommer fra Sorø Snittalderen på våre deltakere er 13 år Laget består av 3 jenter og 4 gutter. Vi representerer Frederiksberg Sole Type lag:

Læs mere

Skab dit eget kommunikationssystem

Skab dit eget kommunikationssystem Skab dit eget kommunikationssystem Dette er et værktøj for dig, som vil have orden i og styr på din kommunikation blive mere effektiv i brugen af dine mulige kanaler skabe en helhed i din måde at kommunikere

Læs mere

*** Kommunikationsstrategi ***

*** Kommunikationsstrategi *** *** Kommunikationsstrategi *** VISION Vi vil være Danmarks bedste idrætsorganisation 1 af 7 Dansk Svømmeunions kommunikationsstrategi Indledning For en organisation som bygger på medlemsdemokrati og som

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

MARS Selvevaluering IT & Data Odense-Vejle September 2010 MARS. Selvevaluering IT & Data Odense Vejle. September 2010

MARS Selvevaluering IT & Data Odense-Vejle September 2010 MARS. Selvevaluering IT & Data Odense Vejle. September 2010 MARS Selvevaluering IT & Data Odense Vejle 1 INTRODUKTION I den følgende præsenteres resultaterne af afdelingens selvevaluering på baggrund af MARS modellen. Evalueringen er foretaget med udgangspunkt

Læs mere

Forelæsning 231a Fremgangsrig, langsigtet udvikling?

Forelæsning 231a Fremgangsrig, langsigtet udvikling? Forelæsning 231a Fremgangsrig, langsigtet udvikling? Mette Andresen er leder af NAVIMAT, Nationalt Videncenter for Matematikdidaktik, i Danmark. www.navimat.dk Inledning I selve foredraget på Biennalen

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Vores formål og hovedopgaver Vores team udvikler læringskoncepter inden for innovation og entreprenørskab, praktisk problemløsning og samspil

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere