Kompetencekataloget Leverance uge 16 PIO 9213 / Team 1 Erland Christensen Gaith Bahij Maria Smed Jessen Saeed Baghbanian Tina Kristensen

Transkript

1 Kompetencekataloget Leverance uge 16 PIO 9213 / Team 1 Erland Christensen Gaith Bahij Maria Smed Jessen Saeed Baghbanian Tina Kristensen

2 1 KOMPETENCEKATALOG Udgangspunktet for vores målgruppe er et redskab til internt brug for medarbejdere i en given organisation. Undervejs i udviklingen af vores koncept og gennem dialog med forskellige faggrupper, er vi kommet til den overbevisning, at dette redskab kan bruges på tværs af fagligheder og i så vel private virksomheder som i kommunalt regi. Det er ganske enkelt et katalog over personalets kompetencer i en given virksomhed eller organisation. Et katalog som er tilgængeligt for alle medarbejdere i virksomheden, som således kan drage nytte af at kende kollegaers viden og bruge denne viden i det daglige arbejde. Grænserne for, hvad et kompetencekatalog skal/kan indeholde, er naturligvis variable. Det vigtigste er, at der sker en vidensdeling, og at viden ikke går tabt og står i en mappe på en hylde. Spørgeskemaet til indsamling af data er et redskab til Kompetencekataloget, dét som vores projekt er baseret på. Det er vigtigt at oplyse og dele sine kompetencer og være klar over at der findes forskellig viden og at alle kan få gavn af vidensdeling. Ifølge Professor Knud Illeris handler udvikling og synliggørelse af kompetencer ikke kun om økonomi og bæredygtighed, men i høj grad også om de mere bløde aspekter så som velfærd og demokrati. Selvom synliggørelse af medarbejdernes kompetencer kan føre til bedre håndtering af konkrete opgaver, så er det også med til at udvikle medarbejderens motivation, solidaritet, virksomhedskultur samt organisationsudvikling(illeris, 2012). Når to medarbejdere fra en institution sendes på kursus for at få ny viden, skal man ikke regne med, at det automatisk fører til kompetenceudvikling hos kollegaerne og til ændret praksis. 1 For at optimere muligheden for kompetenceudvikling kan et kompetencekatalog sikre optimal udnyttelse af personalets kompetencer samt skabe trivsel, livskvalitet og hermed nogle forudsætninger for tilfredse medarbejdere. Ved at arbejde bevidst med kompetencekataloget kan det fremme og danne grund for et godt arbejdsmiljø og man kan klare flere stressede hverdage og derved forebygge udvikling af stress. Et godt arbejdsmiljø i en given virksomhed betyder mindre nedslidning af medarbejderen, færre sygedage og dermed en bedre samfundsøkonomi(pedersen, 2005). Samtidig kan kataloget anvendes af både ledelse og personale til at fokusere på manglende kompetencer, både generelt og ved nyansættelser. På længere sigt vil den røde tråd via udbytte af vidensdeling sikres, fordi man bedre kan udnytte interne ressourcer fremfor de eksterne. Dette vil hurtigt synliggøre hvem der besidder hvilke kompetencer. Desuden skabes tættere relationer, hvor medarbejderne bedre motiveres til tilbud af flere aktiviteter via samarbejde, viden og engagement. Vidensdeling af kompetencer skaber bedre relationer indbyrdes blandt personalet, man kommer tættere på hinanden og samarbejder mere ved at dele viden. Man bliver bedre rustet til og kan tilbyde flere eller andre aktiviteter. Disse bliver introduceret af medarbejdere med mere engagement og mere 1 Jensen 2005, s. 1

3 2 viden. Man er bedre klædt på i form af nye kompetencer til at klare den enkelte aktivitet, situation, dilemma, konflikt eller hvad det nu kan være for en kompetence, man har fået. METODER Af metoder har vi brugt samtale/interview med skoleledere for at finde ud af om idéen er brugbar i praksis og om nogle kan se sin institution/virksomhed gøre brug af dette produkt. Interview med henholdsvis Brian Juul Jensen, institutionsleder i distrikt HCA og Allan Feldskou, skoleleder for Abildgårdskolen førte frem til følgende kommentarer: Der har været enighed fra begge ledere om, at projektet er meget imponerende, ambitiøst og brugbart. Både Allan F. og Brian J. viste interesse for at være med i brugergruppen. Derfor fik de hver et skriftligt eksemplar af spørgeskemaet for at præsentere det til deres afdelingsledere, hvorefter de vil give os en tilbagemelding samt feedback. De har dog spurgt om hvorvidt det er muligt at tilføje en søgefunktion med fritekst og kategoribaseret søgemulighed. De har også spurgt omkring adgangskoder til deling for medarbejderne for at sikre, at oplysningerne ikke falder i de forkerte hænder. Vores svar til dem begge var, at vores katalog er individuel, fleksibel og kan tilpasses enhver institution. Der tildeles en individuel adgangskode til hver organisation med mulighed for en ekstern administrator. Skolelederne mente, at projektet vil være mere værdifuldt hvis det bruges i større omfang som eksempelvis Distrikt Øst eller Odense Kommune, da det vil give mere udbytte og større besparelser. Det kan lige såvel udvides til at omfatte flere grupper som eksempelvis forældregruppen. Dette vil også være muligt, afhængig af de økonomiske muligheder. Derfor har vi søgt fondsmidler for at kunne sætte hjemmesiden i gang, da det vil kræve større kapacitet og større driftsomkostninger. Der er igennem projektet blevet brugt til at kontakte eksperter og fagpersoner. Det er vigtigt for os, at få noget feedback fra eksperter, både i forhold til vores feltarbejde og til selve konceptet. Vi har også brugt en nyoprettet hjemmeside som en metode til formidling, kommunikation og oplysning om vores projekt, fordi det favner bredt, i denne teknologisk og digitale verden. UDGANGSPUNKT FOR FELTARBEJDE Da vores samlede produkt Kompetencekataloget er baseret på en indsamling af data vedrørende en given personalegruppe, har vi udarbejdet et skema til dette formål. Skemaet er opdelt i; Stamdata informationer som navn, adresse, status osv. Kompetencer der beskrives med ord. Kompetencer hvor erfaring angives på en skala fra 1 til 5. En del af kompetencerne, der skal tages stilling til i skemaet, er udvalgt individuelt. Således har vores første test-virksomhed været med til at fastlægge en række aktiviteter, som personalet skal forholde sig til.

4 3 Skemaet er i første omgang udarbejdet på papir, men det er hensigten, at skemaet i den færdige udgave kan udfyldes elektronisk, således at det dels er nemmere at udfylde og dels er nemmere efterfølgende at bearbejde de indsamlede data. FELTARBEJDETS FORLØB Introduktion for test-virksomheden / ændring af skema I forbindelse med et personalemøde i test-virksomheden fik vi mulighed for at præsentere vores produkt. Vi fik 30 minutter til at sætte personalet ind i produktet, forklare sammenhæng og argumentere fordele og ulemper. Vores fremlæggelse gav anledning til få spørgsmål og personalets feedback medførte endvidere enkelte ændringer af det skema, der skal anvendes til dataindsamling. Uddeling af introduktionsbrev, skema og vejledning Efter ændring og dermed målretning af skemaet til den pågældende virksomhed blev dette uddelt sammen med introduktionsbrev med blåstempling af projektet af virksomhedens ledelse samt vejledning i form af et skema udfyldt af Team 1. Dataindsamling og vejledning De uddelte skemaer udfyldes nu af personalet, og teamet yder vejledning i det omfang, det er nødvendigt. De udfyldte skemaer indsamles og bearbejdes. Data for de enkelte medarbejdere registreres på den hjemmeside, der efter testens afslutning skal udgøre virksomhedens Kompetencekatalog ud fra den skabelon, der er udarbejdet som Team 1`s Kompetencekatalog. Præsentation af katalog Test-virksomhedens færdige Kompetencekatalog præsenteres for virksomhedens ledelse og efterfølgende personalet, som samtidig bedes teste kataloget og give feedback minimum i form af svar/kommentarer til følgende: Det vidste mine kollegaer ikke om mig Det vidste jeg ikke om Find tre oplysninger, som du ikke vidste om dine kollegaer Brugervenlighed og udbytte Parallel-test Samtidig med forløbet i test-virksomheden gennemføres et tilsvarende forløb med det formål at udarbejde et Kompetencekatalog for PIO 9213 til erfaringsudveksling for merit-holdet. Med dette redskab kan vi alle trække på vores vidt forskellige baggrunde og forudsætninger både nu, i forbindelse med praktik og i resten af vores uddannelse. Evaluering Efter test-forløb og bearbejdelse af feedback skal vi vurdere; Lever Kompetencekataloget op til vores forventninger? Er dataindsamlingen tilstrækkelig?

5 4 Er skemaet udformet optimalt? Er kataloget brugervenligt, eller skal der foretages ændringer? Er udbyttet af kataloget stort nok til at sikre en kontinuerlig brug af kataloget? Evt. KOMPETENCEKATALOGET SOM ET REDSKAB I DET PÆDAGOGISKE ARBEJDE I det følgende vil det fremhæves, hvorfor kataloget er vigtigt i forbindelse med det pædagogiske arbejde i en institution. Påstanden bygger på Systemteoretiker Niklas Luhmanns teori om kommunikation. Luhmann mener, at dygtiggørelse i kommunikation handler om bl.a. bevidstgørelse omkring de signaler man udsender i kommunikation, hvordan signaler kan modtages, hvordan modtageren påvirkes af signalerne og hvordan signalerne modtages af og påvirker en selv (Mørch, ; s.83). Samarbejdet i enhver organisation bygger på en god dialog mellem samtlige samarbejdspartnere bl.a. personalet. Det vil sige, at udførelse af de forskellige opgaver kræver en hvis forståelse og viden omkring personalets kompetencer og kundskaber indenfor nogle bestemte arbejdsområder eller bestemte typer opgaver. Det er lige så vigtigt at man - på en god måde informere om sine kundskaber inden for et bestemt område - uden at nedværdige de andres behov for denne viden. Dette er signalet, som Luhmann taler om i sin teori omkring kommunikation. Ovennævnte kan bedre forstås ved hjælp af Edgar Scheins kulturmodel. Modellen er delt op i tre niveauer. Artefaktniveauet er det mest synlige niveau i organisationen man ser, når man træder ind som nye medarbejder 2 På dette niveau vil personalet i en organisation kunne benytte sig af kataloget for at indhente hjælp eller rådgivning omkring de materielle ting, indretning, vedligeholdelse, og fysiske aktiviteter m.m. hvis man mangler kendskab til at udføre opgaverne. Det mest fordelagtige for organisationen vil naturligvis være, at benytte sig af eget personale fremfor at tilkalde eksterne eksperter. Behovet for hjælp kunne være omkring andre fysiske omgivelser, sprog, stil eller ritualer, som enhver uvidende person kunne benytte sig af. De ovennævnte artefakter sender signaler til omverdenen om hvordan organisationens grundlæggende antagelser og værdier opfattes af personalet. Det næste er værdiniveauet: Værdier er elementer i kulturen, som er bevidste, som der er enighed om og som derfor kan stilles til skue for omverdenen 3 På dette niveau vil behovet for vejledning, kollegial supervision, sparring og evt. rådgivning, være en kæmpe fordel for alle dem der har brug for hjælp i kommunikation i enhver virksomhed. Eksempelvis kan forklaring på en bekendtgørelse eller anden lovbestemmelse for en gruppe forældre med anden etnisk baggrund, have brug for en tosproget ansat for at fortage denne opgave. På dette område sker der mange misforståelser pga. misfortolkning af lovstoffet. Derfor vil det være en god ide at finde en 2 Mørch, , s Mørch, , s.160

6 5 passende person til at afkode dilemmaerne mellem organisation og forældrene eller optimalt - blandt selve personalet i en organisation. Grundlæggende antagelsers niveau er den sidste del af Scheins model, der drejer sig om de ikke bevidste selvfølgeligheder i en organisation (Mørch, ). Disse antagelser er normalt uskrevne regler, der er en vis enighed omkring, men de vil normalt kræve, at man er med i en virksomhed eller en bestemt kontekst i en længere periode for at kunne forstå hvad der står mellem linjerne. Et eksempel herpå er omkring spædbørn, som bliver lagt til at sove udenfor i snevejret. Det er fuldstændig uforståeligt for forældre fra andre kulturer som f.eks. mellemøstlige eller afrikanske. Kommunikationssignaler fra ledelsen til personalet, børnene og forældre eller omvendt bør præges med en stor intersubjektiv transportabilitet 4. Dvs. de bør være klare, åbne og forståelige for både afsenderen og modtageren. Dette kan bedst nås hvis parterne har et godt kendskab til hinandens kompetencer, baggrund og tankegang. Det bør forgå under diskrete og trygge omgivelser, dog med stor åbenhed. Samtlige parter vil blive positivt påvirket af den konstruktive kommunikation, hvis gavn atter videreføres til både børn, forældre, personale og samfundet i den sidste ende. VIDENSDELING OG KOMPETENCEUDVEKSLING Samfundet og virksomhederne har øget fokus på vidensdeling, det er blevet et moderne begreb, og det forventes, at virksomheder og organisationer forholder sig til konceptet (Holdt Christensen 2000). I vores samfund er der hurtig adgang til viden, det er nemmere at distribuere og gemme viden, den enkelte medarbejder stiller høje krav og skifter ofte arbejdsplads. Derfor skal virksomhederne være bedre til at dele den viden, som medarbejderne besidder. Det vil øge virksomhedens muligheder for at holde fast på den gode medarbejder og det vil øge medarbejderens engagement og trivsel i virksomheden. Vidensdeling foregår konstant - bevidst eller ubevidst, men en given virksomhed vil drage fordel af at bevidstgøre vidensdeling og strukturere det. INDIVIDERNES STYRKE TIL FÆLLES FORDEL Det er efterhånden almen viden indenfor organisationsteori og ledelsesteori, at det stærkeste hold er det, der har lært at udnytte individernes styrker til fælles fordel og at ingen kæde er stærkere end det svageste led, og = 5 nok er det floskler, men nok er det sandt! Teamudvikling handler derfor om, at teamets individuelle medlemmer anerkender og accepterer hinanden og de kompetencer, de hver især bibringer teamet. For kun hvis de gør det, oplever vi den fælles synergieffekt. Det er her, at udvikling af et Kompetencekatalog bliver interessant som en kortlægning/analyse af organisationens ressourcer til brug for ansatte i organisationen og som ledelsesværktøj til brug for at udvikle en effektiv og levedygtig organisation. For nogle typer af virksomheder er menneskelige kompetencer eller ressourcer det vigtigste, man råder over eller har tilgang til, når det drejer sig om at nå visioner og mål. Vi taler om videnvirksomheder, men vi kunne lige så godt tale om menneske- 4 ktiv

7 6 virksomheder. Et plejehjem, en børnehave, en skole og et socialkontor er eksempler. Langt de fleste offentlige virksomheder er karakteriseret ved, at de producerer og leverer ydelser der i meget høj grad afhænger af og involverer mennesker, menneskelig tilstedeværelse og engagement og relationer mellem mennesker. Derved bliver mennesker og menneskelige kompetencer af afgørende betydning for den offentlige virksomhed og for alle andre virksomheder, der afhænger af menneskers udfoldelse. Og derfor gælder det om at skabe en organisationsform, hvor kompetencerne slippes fri. VÆRDIBASERET LEDELSE Professor Steen Hildebrandt, Institut for Organisation og Ledelse Handelshøjskolen Århus, mener blandt andet, at man skal udnytte de kompetencer, medarbejderne allerede har, frem for at udvikle nye. Og her, mener han, har værdibaseret ledelse har en stor betydning. Værdibaseret ledelse skaber nemlig en fælles forståelse af mål og værdier, som giver medarbejderne mulighed for at bidrage med deres talenter og idéer. KOMPETENCEMILJØ Steen Hildebrandt taler endvidere for, at udvikle et kompetencemiljø hvor følgende elementer spiller en rolle: Rummet -som udtryk for den konkrete eller virtuelle organisation der er tale om. Medarbejderne-herunder medarbejdernes motivation, engagement, balance, loyalitet, selvforståelse, evne til selvledelse, kropskompetence mm. Mange undersøgelser viser, at den enkelte medarbejde søger meningsfulde arbejdsopgaver, søger udvikling og udfordringer, lægger vægt på det sociale samvær og ønsker ledere, der har klare forventninger og krav og som ser medarbejderen i øjnene og giver klare meldinger. Ledelse -ledelsen i virksomheden, ledernes faglige og personlige kompetencer, åbenheden om, hvad god og dårlig ledelse er, hvilke krav og forventninger, man kan stille til ledelse i virksomheden. Værdibaseret ledelse stiller en række krav til ledernes kompetencer og ledelsesstil. Lederen skal f.eks. kunne skabe involverende processer, skal kunne håndtere konflikter og mangfoldighed, og netop i mangfoldigheden antages der at være en række kilder til øget udbytte af de eksisterende kompetencer. Redskaber-herunder hvilke værktøjer, f.eks. ledelses- og samarbejdsmæssige værktøjer råder man over? Hvilke former for måling kan man foretage? Partnere -hvem arbejder man sammen med, om hvad og på hvilke måder? Ingen virksomhed kan det hele selv. Skal man virkelig kunne præstere gode resultater forudsætter det ofte, at man udveksler med andre partnere, f.eks. andre virksomheder.

8 7 KOMPETENCEKATEGORIER Kompetencer kan defineres og kategoriseres på flere måder. En opdeling, der ofte ses, opregner følgende fire kompetencer og i et helt og fuldstændigt Kompetencekatalog bør alle 4 områder være kortlagt. Faglige Kompetencer Sociale Kompetencer Handlingskompetencer Forandringskompetencer I en effektiv og levedygtig organisation drejer det sig derfor om at kortlægge eksisterende ressourcer. Dette gøres f. eks igennem et kompetencekatalog, samt skabelsen et miljø hvori disse kompetencer kan udvikles og gro. Dette er særlig vigtigt i videnvirksomheder, hvor den menneskelige ressource er den primære. Inden for ledelsesteori peges der især på en værdibaseret ledelse som grobund for dette miljø. SAMMENFATNING Der er gennem de sidste årtier sket en markant ændring af hvorledes en medarbejder betragtes. Medarbejderen er ikke længere en simpel lønmodtager, men en kompetent, selvstændig og unik del af en given virksomhed. Medarbejderen anskues som værdifuld og bidragende (Brandt og Hildebrandt 2000). Derfor er det i særdeleshed vigtigt for en virksomhed at skaffe, bearbejde, nyttiggøre og videreudvikle information og viden fra medarbejderen. Samfundet er blevet et læringssamfund hvor udvikling, fastholdelse, udnyttelse og spredning af viden, erfaring og kompetence er centrale anliggender ikke kun for samfundet, men også for den enkelte virksomhed. Den enkelte medarbejder skal i stigende grad lære, lære fra sig og lære nyt. Hertil er konceptet vidensdeling i høj grad anvendelig, og en brugbar metode er Kompetencekataloget. Kompetencekataloget er med til at disciplinere og eksplicitere vidensdeling. Der er tale om en form for dokumentation, som definerer en medarbejders kompetencer, ambitioner og ønsker, og det kan udbygges til også at omfatte hvilken type viden virksomheden har brug for, hvornår den har brug for denne viden og hvem der besidder denne viden.

9 8 LITTERATURLISTE PRIMÆR LITTERATUR Brandt, Søren og Steen Hildebrandt (2000) Kompetenceguldet. Børsens Forlag A/S Christensen, Peter Holdt (2004) Vidensdeling. Handelshøjskolens Forlag Illeris, Knud (2012) Kompetence hvad, hvorfor, hvordan, 2. udgave. Forlaget Samfundslitteratur Mark, Kirsten (2012) Skriftlige opgaver i det pædagogiske arbejdsfelt, 2. udgave. Akademisk Forlag Mørch, Idun( ) Den pædagogiske Kultur, 4. oplag. Systime ACADEMIC Nordhaug, Odd, Henrik Holt Larsen og Bente Øhrstrøm (red.)(2004) Personaleledelse en målrettet strategiproces, 2. udgave. Frederiksberg Bogtrykkeri A/S SEKUNDÆR LITTERATUR Harild, Helene, Nils Bech og Morten Fangel (red.) (2006) Ledelse af projekter hele vejen rundt. Foreningen for dansk projektledelse Moltke-Leth, Edit og Anne Lundgren (2003) Teamudvikling vidensdeling, ledelse og samarbejde. Borgens Forlag ARTIKLER OG LINKS Grinderslev, Edvin (1996) Personalet i centrum en arbejdspsykologisk beretning om samarbejdsproblemer i daginstitutioner. Social Kritik nr. 47 Selskabet til fremme af Social Debat Jensen, Vibeke Bye (2005, s. 1) Implementering af viden; Kurser ændrer ikke praksis. Børn og Unge nr. 08 Hildebrandt, Steen (2000) Kompetenceudnyttelse og vidensbaseret Ledelse. Lederportalen gstatistik/artikler/~/media/9bdf5c2b3ab04d6f8d4a1d142add1863.ashx Kroman-Andersen, Ebbe og Irmelin Funch Jensen (2009) KIE-Modellen. Erhvervsskolernes Forlag Pedersen, Lis (2005) BUBL mener: Handling skaber forvandling. Børn og Unge nr. 05 Smidt, Søren (1996) Daginstitutionernes virksomhedsplan og pædagogisk faglighed. Social Kritik nr. 47 Selskabet til fremme af Social Debat