KL s policypapir om ledelse. marts Den kompetente leder
|
|
- Andreas Markussen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 KL s policypapir om ledelse marts 2010 Den kompetente leder
2 Visionen om den kompetente leder Kompetent lederskab er en vision, som kommunerne og KL stræber efter. Formålet er at rekruttere, kvalificere og udvikle professionelle kommunale ledere på alle niveauer. De kommende års væsentligste kommunale udfordringer, forandringernes hast og omfang, krav om bedre styring og effektivisering, stram samfundsøkonomi, kvalitetssikring, innovationsdagsordenen, en uharmonisk befolkningsudvikling, mangel på arbejdskraft og pres på velfærdsydelserne, gør kompetent lederskab til en kritisk faktor, og forandringsledelse til en nødvendighed. Kompetent lederskab er et håndværk sammensat af personlige egenskaber og ledelsesfaglige kompetencer, hvor af flere er nødvendige, andre ønskelige. Nogle er rationelle og kontante discipliner, andre mere værdiorienterede, menneskelige kompetencer. Mange af kompetencerne kan opnås gennem uddannelse, læring og erkendelser. Nogle er sikkert medfødte. Tilsammen gør de personlige egenskaber og kompetencerne lederen til et helt menneske og en kompetent leder, der udvikler organisationen gennem forandringsledelse. Kompetent lederskab handler ikke om anciennitet eller alder. Udvikling af kompetente ledere handler om vedvarende personlig og faglig udvikling, men også om at prioritere samspil og organisatorisk læring sammen med lederkolleger, hvor man supplerer hinandens kompetencer. I forhold til dette udviklings- og prioriteringsarbejde er de værdiorienterede egenskaber og kompetencer ikke til at komme udenom. Hver enkelt leder er unik, men stræber efter, i samspil og samarbejde, at være kompetent ved at: Lade de nødvendige personlige kompetencer folde sig ud i organisationen, herunder gennem værdier, selvindsigt og refleksion. Give mål og retning i et strategisk perspektiv, designe og håndtere processer, med vilje og evne til at kommunikere og sparre mening ind i processerne sikre at handling følger ord. Mestre personaleledelse, mangfoldighed, forskellighed, relationer og konflikthåndtering, fordi lederen kan rumme og motivere andre til at skabe resultater. Den kompetente leder tør intervenere kontant og konsekvent, når det er nødvendigt. Kunne styre, organisere, rekruttere, udvikle, orkestrere, prioritere, implementere, delegere og følge op, også på tværs af organisatoriske og faglige grænser gøre organisationen kompetent. Konsekvent forfølge og indhente resultater med udvikling af kvalitet og effektivisering, bl.a. gennem forøget fokus på dokumentation af og dialog om effekter. Dygtiggøre sig i ledelse som håndværk samt løbende udvikle sig personligt, hvor igennem både det personlige ledelsesrum og teamledelsens rum tydeliggøres. Kunne begå sig i professionsfaglige miljøer, fordi lederen optræder med interesse, indsigt, respekt og accept af fagligheden. 2
3 Hvorfor? Det er KL s opgave at varetage kommunernes interesser og være center for indsamling, udvikling og spredning af relevant viden. Her igennem ønsker KL at bidrage til, at kommunerne politisk og administrativt løser deres opgaver til fællesskabets og borgernes tilfredshed. Ledelse er de seneste år rykket op på listen over discipliner, som vi anerkender som de vigtigste, når det handler om at matche kommunernes udfordringer. Opgaven de kommende år er at fastholde og udvikle kommunal ledelse som centralt omdrejningspunkt for kommunernes udvikling. Der går en lige linje fra den kompetente leder til den kompetente organisation. Kommunal ledelse indgår derfor centralt i KL s interessevaretagelse de kommende år. Det skal ske i en retning væk fra mere spredte initiativer til kommunal ledelsesudvikling og hen mod udbredelsen af en mere systematisk, sammenhængende og dokumenteret kommunal ledelsespraksis. God ledelse udvikles ikke i skåltaler og i de rigtige meningers netværk. Som ledelse har vi et ansvar for at efterse, om det virker, og tage fat, hvis det ikke er tilfældet. Ambitionsniveauet skal være højt, ikke mindst for at sikre langtidsholdbarheden af indsatserne. Vi skal være mere skarpe både i vores forståelse af virkelighedens udfordringer og i de tilhørende strategiske organisationsanalyser. Vi skal stille skarpt på kompetencekrav og forventninger med afsæt i en fremadrettet forståelse af samfund og organisationsudvikling. Ledelse handler om personer, men også om organisationer, teknologi, samspil, relationer og implementering. Vi skal turde eksperimentere, være kritiske og nytænke om, hvem der er vores forbilleder. Hvem kan vi lære af? Hvem tager vi afstand fra? Hvilke sanktioner sætter vi ind med, hvis lederen kikser? Hvad er sammenhængen mellem organisation, teknologi og kompetencer? Kommunerne skal de kommende år både sikre drift, kvalitet, effektivitet, innovation og bedre sammenhænge på tværs samt fastholde, rekruttere og opkvalificere de ledere og medarbejdere, der bærer opgaveløsningen. Begge opgaver skal løses under skærpede økonomiske vilkår og i en tid, hvor befolkningsudviklingen betyder færre erhvervsaktive. Kommunerne og vores ledere vil ikke mindst blive bedømt på handling og implementering. Med visionen om kompetente lederskab og politikken i dette papir fastlægger KL s bestyrelse og direktion de væsentligste sigtelinjer for KL s prioriteringer og indsats på ledelsesområdet de kommende år. KL ser fire hovedopgaver på ledelsesområdet: 1) En massiv, vedvarende og konsekvent indsats for fortsat dygtiggørelse, opkvalificering og kompetenceudvikling af kommunernes ledere, nuværende som kommende. Det samlede resultat skal kunne aflæses gennem investeringer i og udbredelse af en mere systematisk, sammenhængende og dokumenteret handlingsorienteret ledelsespraksis i kommunerne. 2) En række målrettede initiativer i forhold til leder-talentspotting, leder-talentudvikling og lederrekruttering. 3 3) Gennemførsel af projekter, netværk, partnerskaber og samarbejder til støtte for tværgående organisationsudvikling, innovation, værktøjsudvikling, forsøg og forbedringstiltag. Det skal ske inden for områder, hvor ledelse er det afgørende omdrejningspunkt, fx. nye styringsformer,
4 4 teknologi, selvledelse, strategi, HR, trivsel, ledelsesevaluering og ledelse af forskellighed. Der sættes fokus på, hvilken effekt de forskellige tiltag har på ledelseskvaliteten i kommunerne. 4) En øget fokusering på vilkårene for ledelse, herunder på betingelser, der påvirker, at ledelsesrummet kan fyldes ud. Ledelsesvilkår, lederkompetencer og ledelsesmæssige konsekvenser af forskellige tiltag bør belyses i alle relevante sammenhænge. Målgruppen for papiret er KL s vigtigste samarbejdspartnere på ledelsesområdet: kommunernes borgmestre og direktioner, de kommunale chefforeninger, de faglige organisationer samt Staten og Danske Regioner. Det er bl.a. KL s ambition, at den enkelte kommune inddrager pointer fra dette politikpapir i det videre lokale arbejde med ledelsestrategi, organisationsudvikling og implementering. Det er samtidig KL s håb, at papiret vil være et indlæg i ledelsesdialogen og herved vil kunne tjene til både inspiration og debat i en bredere kontekst. Afsættet Kommunernes ledere forvalter flere hundrede milliarder kroner om året. Sammen med den politiske ledelse og medarbejderne er de kommunale ledere af stor betydning for den sammenhængskraft og det demokrati, samfundet bygger på. Læg hertil ledernes afgørende betydning for kvaliteten og effektiviteten af den kommunale service og opgaveløsning. Kort sagt: Som kommunal leder er man betroet både fællesskabets penge og samfundets grundværdier. Det forventes af den kommunale leder, at lederen udnytter både evner, indsigt og engagement til at stå i spidsen for nogle af samfundets mest ansvars- og meningsfulde opgaver. Kommunal ledelse er både unik og betydningsfuld. Tilfredsheden med den offentlige service er stor. Det skyldes bl.a., at de kommunale ledere gør det godt. Kommunerne har søsat initiativer, der kan videreudvikle kommunal ledelse, bl.a. fastlæggelse af ledelsesværdier, ledelseskodeks, lederuddannelse, lederevaulering og ledersamspil. De aktuelle kommunale udfordringer kan imidlertid kun mødes med ledelse som omdrejningspunkt. I forvejen er presset på de kommunale ledere mange steder voksende. Lederne skal derfor gøres mere kompetente, rustes og have bedre vilkår. Det vil også kunne geare lederne til vedholdende og mere målrettet at arbejde med udvikling, mere kvalitet for pengene, foreslå og gennemføre omprioriteringer, når det ønskes politisk, tænke nyt og skabe nye sammenhænge mellem organisering, teknologi og kompetencer. Der kan være forskelle på ledelsesindsatsen og prioriteringerne henholdsvis centralt, decentralt og på forskellige organisatoriske niveauer, også selvom udfordringer og kompetencer stort set er identiske. Kommunernes topledere, mellemledere, fagledere og institutionsledere har meget til fælles, men al god ledelse afspejler specifikke forhold og respekt for de konkrete omstændigheder. Det er ingen selvfølge, at det danske samfund råder over et tilstrækkeligt antal kompetente kommunale ledere. Den demografiske udvikling tilsiger, dels at hver anden leder går på pension i løbet af de næste ca. otte år, dels at det bliver stadigt sværere at rekruttere tilstrækkeligt med nye ledere fra en stadig mindre gruppe af erhvervsaktive. Fremover vil vi nok se færre ledere lede flere medarbejdere. Det går kun, hvis den enkelte leder bliver dygtigere. Hertil kommer, at den offentlige sektor fortsat, på trods af gode tilfredshedsmålinger, slås med omdømmet - især i medierne. Den aktuelle krise medfører en vækst i søgningen af job i den offentlige sektor. Men det ændrer ikke billedet på den lange bane. Læg hertil
5 behovet for opkvalificering af både eksisterende og nye ledere. Det øger behovet for, at vi taler de kommunale lederjob op med vægt og realiteter bag ordene! Kompetent lederskab I takt med gennemførslen af kommunalreformen fra 2006 og den efterfølgende kvalitetsreform er det blevet stadigt tydeligere, at ledelse er det væsentligste omdrejningspunkt for udviklingen af kommunerne. Offentlig ledelse fik allerede i 2005 en ny referenceramme i form af Kodeks for god offentlig Topledelse i Danmark. Mange taler om en ledelsesreform, hvor der opstår en ny mere sammenhængende forståelse af ledelse som et fag sammensat af forskellige discipliner: strategi, styring, personaleledelse, faglig ledelse og kulturledelse samt eksekvering (beslutningsdygtighed og omsættelse af idéer og ord i handling) inden for rammerne af en samarbejdende helhedsorganisation. Ledelsesreformen og Kodeks er fundamentet for visionen om den kompetente leder. Vi har fokus på lederen som individ. Men det sker med et fast blik på direktion, ledergrupper, organisation og de samspil, som lederne bestandigt indgår i, både vertikalt og horisontalt. Ledelse foregår ikke i enrum, men i loyale samarbejder. Gode ledere har afgørende betydning for medarbejdernes motivation, effektivitet og trivsel. Ledelse handler dybest set om at skabe resultater gennem andre, men evnen til at rekruttere og fastholde er også uløseligt forbundet med ledelse. Styring er et væsentligt element i det kompetente lederskab. Styring er nødvendig og skal være vedkommende, understøtte opgaveløsningen og skal kunne forklares. I en årrække har vi oplevet styringsdelen af ledelse som New Public Management, NPM. Vi fokuserede på systematik, kontrol, målinger og dokumentation, men nedprioriterede personaleledelse og betydningen af de menneskelige relationer. På nogle områder gik man for langt, fx med kontrol og indberetning. Og på andre er vi ikke kommet langt nok i udviklingen af kloge styringsmodeller. Fremtidens styring skal udvikles med omtanke og konsekvent ledsages af et større fokus på det personlige og relationelle lederskab. Hertil kommer vilje og evne til at arbejde strategisk, bl.a. ved at blive stadigt bedre til at forstå og påvirke betingelserne for ledelse. De kompetente ledere er, og spiller sammen, over alt i den kommunale organisation: på rådhusene, på de store velfærds- og serviceområder og på de decentrale institutioner: fra daginstitutioner over folkeskoler, specialinstitutioner, vej og park til ældrecentre. Den kompetente børnehaveleder har som skolelederen eller ældrechefen et sæt unikke kompetencer, der netop gør den pågældende leder kompetent til sit job. I alle lederjob skal der være en balance mellem ledelse og fag. Al ledelse er konkret, men inden for den kommunale organisation stræber alle ledere efter at bære den pågældende kommunes værdier, de fælles holdninger og kompetencer, som definerer det kompetente lederskab i den enkelte kommune og på enkelte fagområder. 5
6 KL s rolle i ledelsesarbejde pejlemærker og samarbejder Virkemidlerne i ledelsesarbejdet er mange. KL s mission og interessevaretagelse på ledelsesområdet vil generelt tage nøje pejling af kommunernes indsats og her fra sigte på både at understøtte og forlænge kommunernes egen indsats. I nogle sammenhænge vil KL gå foran for at angive retning og ambitionsniveau. I tråd hermed vil KL over en bred kam initiere, forfølge og afslutte aktiviteter og processer, der dels bidrager til at forbedre rammebetingelserne for kommunal ledelse, fx gennem overenskomstforhandlinger og aftaler med parterne, dels understøtter udviklingen af kompetent kommunalt lederskab med høje faglige ambitioner ikke mindst på velfærdsområderne og i institutionerne. KL vil tydeligere bidrage til at sætte ledelse på den nationale dagsorden. Gennem debat bliver vi klogere. KL vil sammen med de dygtigste ledere, de bedste kommuner, Staten, forskningsinstitutioner m.fl. have fingeren på pulsen og her igennem placere overliggeren højt. Al god ledelse udfolder sig konkret under bestemte faglige og sociale forhold. Godt lederskab er ikke en videnskabelig disciplin, hvor der er evidens for den bedste eller rigtige praksis. Vi ved også, at udøvelse af ledelse former og påvirker de kerneydelser, som i sidste ende er kommunernes eksistensberettigelse. Der er derfor brug for en række pejlemærker, der kan bidrage til at sikre retning og prioritering: 6 Ledelse er et håndværk, der skal læres. Den gode leder besidder både personlige og faglige kompetencer. KL s indsats for mere kompetent kommunal ledelse retter sig mod hele den professionelle ledelseskæde: kommunaldirektør, direktør, afdelingschef, teamchef, institutionsleder og souschef m.fl. Al ledelse er konkret og har konkrete forudsætninger og vilkår. Ledelsesudvikling skal være forankret i den enkelte kommune og på det enkelte fagområde/institution. KL vil i dialog med kommunerne tydeliggøre, at dårlig ledelse ikke er acceptabel. KL vil i tråd hermed styrke en tidlig indsatsen i rådgivnings- og vejledningsprocesser, der understøtter, at inkompetente ledere erstattes med kompetente ledere. Kompetent ledelse har forståelse for kultur, helheder og sammenhænge; ledelse skal derfor udvikles som en tværgående disciplin, der krydser sektorer, skel og barrierer, når det fx drejer sig om samarbejde, prioriteringer, økonomistyring, effektiviseringer, viden, dokumentation, faglighed og tværfaglighed, innovation og projekter. KL s virkefelt er den politisk ledede organisation. På en række felter har lederskab de samme karakteristika, hvad enten lederskabet folder sig ud som administrativ/professionel ledelse eller som politisk ledelse, fx hos en borgmester. Politisk lederskab indeholder imidlertid en række væsentlige supplerende elementer, som udspringer af det særlige ansvar som demokratibærere og folkets repræsentantskab, der følger med at være politisk leder. KL har en særlig opgave over for den politiske ledelse. Denne opgave løses bl.a. inden for KL s almindelige interessevaretagelse, demokratiprojektet, borgmesternetværket, konsulentydelser m.v. og er ikke behandlet nærmere i dette policypapir.
7 Med afsæt i disse pejlemærker vil KL de næste år gennemføre en række højtprioriterede samarbejdsprojekter og partnerskaber: Der etableres samarbejds- og udviklingsprojekter om ledelse med mindst 15 kommuner samt konsulentaftaler med mindst 25 kommuner, der dels bidrager til at realisere visionen om den kompetente leder, dels følger op på Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Der arbejdes på alle sektorområder med en række forskellige veje til ledelsesudvikling, fx ledelsesevaluering, ledertalentspotting og talent-udvikling, lederrekruttering, ledelse af forskellighed og kobling mellem kodeks, værdiledelse samt styringsmodeller. Det vil være en ledetråd for projekterne, at ledelsesog organisationsudvikling går hånd i hånd. Samarbejdet i koncernen mellem KL, COK og KOMBIT om ledelsesudvikling gives større vægt. Der fokuseres bl.a. på COK s aktiviteter på ledelsesområdet, der understøtter KL s strategier og indsats, og på det ledelsesudviklingsmæssige potentiale i et samarbejde med KOMBIT om konkrete systemer og processer, herunder fx hvordan implementering af arbejdsgangsbanken i kommunerne skal udnyttes. COK og KOMBIT skal spille en aktiv rolle i udbredelsen af kompetent kommunalt lederskab. Der etableres et Partnerskab for Ledelse med 3-5 kommuner, der gennem bl.a. arbejde i et Reflektorium har til formål at opdage og udvikle ledelsesfagligheder, som vi endnu ikke har erkendt. Kommunernes direktioner er målgruppen herfor, og succeskriteriet er, at nye ledelsesfagligheder kommer på dagsordenen. I dialog med bl.a. Staten, Væksthus for Ledelse og andre relevante parter støtter KL målrettet indsatser, der gennem forskning og udredning samt formidling kan bidrage til, at offentlig ledelse bliver mere videnbaseret. For at opsummere: KL er dér, hvor det kommunale lederskab næres, støttes, tales op, debatteres og udvikles, i tæt dialog og samarbejde med kommunerne. KL er dér, hvor der kæmpes for bedre rammebetingelser for offentlig ledelse, herunder gennem faktaformidling, aftaler og overenskomster. KL er dér, hvor ledelse bliver konkret på sektor- og velfærdsområderne, gennem videndeling og formidling, partnerskaber og forsøg, fra best til next practise. KL er dér, hvor kommunernes interesser på ledelsesområdet varetages over for stat, regioner, faglige organisationer samt uddannelses- og forskningsinstitutioner. KL er dér, hvor lederuddannelse og lederudvikling prioriteres højt og sættes i system i tæt samspil med organisationsudvikling, digitalisering og implementering. KL er dér, hvor kommunerne klædes på til at spotte og udvikle fremtidens ledere. KL er dér, hvor udvikling, udredning og forskning skaber ny viden og bedre ledelse. 7
8 KL s målsætninger og succeskriterier for ledelsesarbejdet I det foregående er der givet en række pointer om kompetent lederskab som fælles gods for kommunerne og KL de kommende år. I det følgende er listet de målsætninger, som KL selv, som organisation, ønsker at forfølge de kommende år: Rekruttering, fastholdelse, lederudvikling og opkvalificering af ledere KL målretter sin indsats for, at kommunerne kan rekruttere og fastholde ledere, også i forhold til at sikre mangfoldigheden i kommunernes ledelser. KL følger og dokumenterer udbredelsen af Den Offentlige Lederuddannelse, Diplom I Ledelse (DOL og DIL) samt andre relevante lederuddannelser tæt og arbejder målrettet for fortsat udbredelse af uddannelserne samt den nødvendige fortsatte justering af ordningerne, herunder med hensyn til lige konkurrencevilkår o.l. Målet er, at lederuddannelsesudbuddet matcher kommunernes efterspørgsel, også i forhold til før-ledere og nye ledere. OK2011 samt Trepartaftaler KL sikrer, at ledelse og forudsætningerne for ledelse indtager en fremtrædende plads i kravene til OK11 (og kommende overenskomstforhandlinger), bl.a. gennem forslag til forenkling samt ved i overenskomstforhandlingerne at prioritere forslag til udviklingsprojekter på ledelsesområdet. KL arbejder for, at der med afsæt i det personalepolitiske fællesskab med danske regioner og KTO sikres fortsatte midler til Væksthus for Ledelse, herunder til udbygning af samspillet med de kommunale chefforeninger og de faglige organisationer, ikke mindst med henblik på yderligere udvikling af de praksisnære, erfaringsbaserede ledelsesværktøjer. Samspil og offentlig debat KL vil i den kommende tid intensivere kommunikation om og samspillet med kommunerne om kompetent lederskab, herunder gennem Danske Kommuner, konferencer, workshops, konsulentydelse, kurser o.l. I takt hermed følges og dokumenteres udbredelsen af en mere systematisk og sammenhængende kommunal ledelsespraksis i organisatorisk kontekst. KL prioriterer samspillet om ledelse med Finansministeriet, og Danske Regioner, herunder i Forum for Offentlig Topledelse. Målet er dels fastholdelse af de personlige bånd og erfaringsudveksling m.v. mellem topledere på de tre niveauer, dels skabelsen af en fast koalition, der har et fælles sprog om og et fælles billede af udfordringerne også i relation til toplederens egen kompetenceudvikling. KL s holdninger til og synspunkter på ledelse gøres mere offensiv. Det skal kunne aflæses i den offentlige debat og i form af feedback fra interessenterne. KL skal af et flertal af kommunerne opleves som klart synlig i den offentlige debat om kommunal ledelse. 8
DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereLedelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse
Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereStrategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer
Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereDialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater"
Dialogforum for offentlig ledelse - "Fra ledelsesværdier til ledelsesresultater" Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved og formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark 1. Offentlig ledelse under
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereStrategi for Væksthus for Ledelse mod 2011
Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereStrategi for Telepsykiatrisk Center ( )
Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og
Læs mereKodeks for god ledelse i kommuner og regioner
Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereCitater fra ledelseskommissionens medlemmer
Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige
Læs mereVelkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis
Velkommen til morgenmøde Fra ledelseskommission til praksis 1 Velkommen i laboratoriet Vi brænder for ledelse! MMB morgenmøder vores laboratorium og maskinrum Folkemøde ledelseskommissionens anbefalinger
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereSide 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.
Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)
Læs mereJOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereFører kommunal ledelse til velfærd?
Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereLedelse i Egedal Kommune
Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger. Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune
Ledelseskommissionens anbefalinger Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune Fokus for Ledelseskommissionens arbejde Afdække gruppen af offentlige ledere Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår
Læs mereForløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten
Forløbsbeskrivelse Erfarne ledere i staten Indledning en del af PLUS Erfarne ledere i staten er en del af det samlede Program for Ledelsesudvikling i Staten (PLUS), der har som mål at øge ledelseskvaliteten
Læs mereMOD PÅ KERNEOPGAVEN CHEFGRUPPENS AMBITIONER FOR UDVIKLING AF KERNEOPGAVE OG ORGANISATION EN STÆRK MEDSPILLER
MOD PÅ KERNEOPGAVEN CHEFGRUPPENS AMBITIONER FOR UDVIKLING AF KERNEOPGAVE OG ORGANISATION EN STÆRK MEDSPILLER Forord Hvordan udvikler vi Holbæk Kommune til gavn for borgerne? Hvordan bliver vi en dygtigere
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereRegion Hovedstadens ledelsespolitik
Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret
Læs mereIII. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere
84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige
Læs mereRundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv. Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017
Rundt om kerneopgaven - set fra et borgerperspektiv Herning Kommune MED-konference 11. maj 2017 Kerneopgaven Borgerperspektiv = Organisationsperspektiv Kommunerne storleverandør af velfærdsydelser Den
Læs mereLederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis?
Lederuddannelse på diplomniveau - Hvilken betydning har uddannelsen for ledelsespraksis? Oplæg på VEU-konferencen 2011 i workshoppen Uddannelse af ledere 29. november 2011 Ved evalueringskonsulenterne
Læs mereKODEKS TIL EFTERTANKE...
KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar
Læs merePERSONALEPOLITISK DAG 2018
PERSONALEPOLITISK DAG 2018 DEN 30. JANUAR Indlæg ved Jan Olsen, KL om Faglig ledelse og nye vilkår for offentlige ledere Hvorfor er der kommet mere fokus på faglig ledelse? Store omstillinger på alle opgaveområder
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereLedelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor
Ledelsens dag 07 06.11.2007 Workshop 2.1. Lederskab i den offentlige sektor Ledelse af offentlig virksomhed Politisk ledelse Faglig ledelse ledelse af fag Professionel ledelse ledelse som disciplin Ledelse
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereOPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI
OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI VIDEN PEJLEMÆRKER POLITISK MODEL Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor opgaveudvalg for digitalisering og teknologi side 3 2. Digitalisering i DIS-modellen (digitalisering,
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,
Læs mereSkanderborg Kommunes. Personalepolitik
Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.
Læs mereJob- og personprofil for områdechefer
Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs mereAgenda. 2
Attraktive offentlige lederjob Dialogforum for offentlig Ledelse Oplæg ved Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Agenda Attraktive offentlige lederjob? Hvad
Læs mereDirektionens ledetråd
Direktionens ledetråd 2 FREDENSBORG KOMMUNE Indhold Forord 3 Fremtidens udfordringer 4-5 Effekt for borgerne 6-7 indsatser der virker Faglighed og kompetence 8-9 en arbejdsplads i udvikling Samarbejde
Læs mereDet personlige ledelsesgrundlag - som katalysator for organisationsudvikling
Det personlige ledelsesgrundlag - som katalysator for organisationsudvikling Landsmøde OHRC 2019 fra idé til handling Hanne Jansfort Chef for Personale og Organisation, Ledelseskommissionens anbefaling
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereKodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,
Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs merePersonalechefkonferencen
INVITATION TIL Personalechefkonferencen 2007 Kvalitetsreform i rygsækken og frem mod OK08 7. 8. november 2007 Hilton Copenhagen Airport Program Onsdag den 7. november 2007 Med Kvalitetsreformen i rygsækken
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereFUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag
FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og
Læs mereAfdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg. Job- og personprofil
Afdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg Job- og personprofil Refererer til: Chef for Sundhed og Rehabilitering Sundheds- og Rehabiliteringsafdelingen er en selvstændig organisatorisk enhed under Social-
Læs mereBUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger
BUPL s Lederforenings prioritering af Ledelseskommissionens anbefalinger Lederforeningens bestyrelse (LB) har arbejdet med at prioritere Ledelseskommissionens 28 anbefalinger, og vi har udvalgt 10 anbefalinger,
Læs mereNotat. Oplæg til ny administrativ organisation
Notat Oplæg til ny administrativ organisation Fredericia Kommune December 2018 Indhold Baggrund... 2 Målsætninger og principper for ny organisering... 4 Borger- og interessentperspektivet:... 4 Forvaltningsperspektivet...
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereVidereudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret
Læs mereEt integrerende sundhedsvæsen
Et integrerende sundhedsvæsen Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 www.regionmidtjylland.dk Arbejdsgrundlag for sundhedsområdet 2013 Udarbejdet af Koncernledelsen Fælles afsæt for strategisk arbejde
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereIndsatsplan : Strategi for fællesskaber for børn og unge
Indsatsplan 2016 2018: Strategi for fællesskaber for børn og unge Strategi for fællesskaber og indsatsplanen skal samlet set understøtte realisering af visionen om, at børn og unge oplever glæden ved at
Læs mereDI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.
DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereØkonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien
2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på
Læs mereRanders Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013
Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mere