I 2: Men det er klart at med det i mente, har vi også valgt virksomheder som klarer sig godt, eller.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "I 2: Men det er klart at med det i mente, har vi også valgt virksomheder som klarer sig godt, eller."

Transkript

1 Bilag 4 Interview med konsulent og personlig leder, Mark Lewis fra Valtech. D I: Simon og Sofie R: Mark Luis I: der er sådan en helt flad struktur hvor de holder møder hver mandag, og håndsoprækning og stemmer osv. så det er meget alternativt. Og så har vi så jer som virksomhed som også har en demokratisk opbygning og struktur, men som er lidt anderledes forestiller vi os, men det er jo også det vi skal finde ud af R: Har i så sådan en worst case også eller? I: Jamen der har vi faktisk ikke rigtigt, vi mere sådan en altså det vi gerne vil finde ud af, er hvorfor der ikke er flere virksomheder som har medarbejderdemokrati, fordi studier viser at jo mere indflydelse medarbejderne har, jo bedre arbejdsmiljø skaber dette også. Så det er sådan lidt vores hypotese R: Så det er sådan bedre arbejdsmiljø, bedre for bundlinjen eller hvad? I: Ja altså, det med profitten det er vi sådan lidt udover, altså det er ikke ligeså vigtigt for os, men det er jo helt klart et aspekt at, det vi regner med, er også at f.eks. Eks-skolens trykkeri, kunne man forestille sig at de værdier de lægger vægt på, er netop ikke økonomiske, men måske mere nogle sociale værdier osv. Så vi kommer også til at noget måske med værdier, både med virksomheden og medarbejderne. I 2: Men det er klart at med det i mente, har vi også valgt virksomheder som klarer sig godt, eller. I: ja som overlever, kan man sige I 2: Men det er svære at finde ud af, altså det bliver lidt hypotetisk, hvis man skal til at vurdere om i ville have mere profit hvis i ikke havde medarbejderdemokrati. R: Ja, det er klart. I: Ja, og vi har tænkt os at optage interviewet, det håber vi er okay? I 2: Først skal vi måske lige høre: der er blevet byttet lidt om på det, vi skulle have interviewet en anden først. R: Hvem er det? I: ja vi troede egentlig det var ham Jakob vi skulle interviewe først. R: Ham skal i så interviewe bagefter eller hvad? I: Ja, det kommer den anden del af vores gruppe og gør. Men det er så kl 14 1

2 R: Hvor stor er jeres gruppe? I: Vi er 4 mand R: er det Jakob Vesselhus? (svært at høre ) I 2: ja, det er det. Men hvad er forskellen på jeres to stillinger? R: Jakob er overordnet ansvarlig for vores kvalitet af vores leverance I 2: okay R: Han er sådan en slags teknisk direktør, tror jeg det kaldes. Og jeg er jo egentlig bare seniorkonsulent. Og personlig leder. Så det.. Jakob sidder i vores managementgruppe, som er 4 mand. Som er sådan toppen af hierarkiet herinde i den udstrækning der er et hierarki. Og jeg er mellemleder, jeg sidder jo så og eksekverer demokratiet ud i den her distribuerede ledelsesform som vi har fået herinde. Så der er forskel i det hierarkiske niveau, i den beslutnings-power som ligger his os hver især ift. min og Jakobs rolle. I: Okay R: Har i så siddet og forberedt nogle spørgsmål til Jakob? I: Det er meget de samme, vi havde bare forestillet os at Jakob var en mere ledende person eller hvad man siger. Men det betyder ikke så meget. Det er stort set de samme spørgsmål. Altså det vi godt kunne tænke os at få ud af et interview med dig, er meget hvordan dit syn er, og hvordan du oplever at være i en virksomhed som har den struktur som er demokratisk. Men kan du starte lidt at sige hvad du hedder og hvor gammel du er? Personlig leders rolle ift. strukturen R: Jeg hedder Mark Luis, jeg er næsten 46, og har været herinde i lidt mere end 6 år. Så jeg har også været med fra altså Valtech har altid været en meget flad struktur i mine øjne. Altså Carstens vores administrerende direktør han altid været hvad hedder det taget brug af den åbne dørs politik der har aldrig været særlig langt. Og Det tror jeg ikke kun det er mig der tænker. Opfattelsen herinde er, at der er meget kort afstand til det øverste ledelseslag og alle andre end Jakob eller rettere sagt Carsten, sidder jo som konsulenter Jakob han sidder jo lige der, når han er her, Og Kenneth som i lige har mødt han sidder ovre det andet skib på vores salg og marketing direktør. Og (??) hun sidder også dernede på gulvet et eller andet sted. Så det her med at have glasbur og være værkfører osv. det findes ikke rigtig her. Carsten har sådan nogle behov for at kunne lukke sin dør, og det er fint nok, men den står faktisk altid åben., medmindre der er en telefonsamtale eller møde. Så i virkeligheden synes jeg ikke altså formelt er der selvfølgelig ændret en masse ting ift. den her det har så fået en World Blue certificering fordi vi tilsyneladende gør det godt, og konkret så skifter det, og nu ved jeg sgu ikke engang hvornår det er, tror det var sommer Der omorganiserede vi, og blev der indført det her lag af frivillig ledelse eller hvad man skal sige, altså sådan havde to (??) ikke. Dels så kunne man som en konsulent herinde sige jeg vil egentligt bygge på min profil og udvide mit ansvarsområde og det var sådan nogle som mig der stillede sig frem og sagde det, og tage det her ekstra ansvar, og være med til at udvikle virksomheden og lede virksomheden. Og den anden side af det, er jo at man som medarbejder, kunne sige vi synes også det er interessant at vi 2

3 kan vælge vores egne ledere. I virkeligheden så har man meget af sådan en jeg tror det hedder en matrix-organisation i fagsprog, du har lidt to ledere fordi du har en ressourceorienteret organisation som har ansvaret for at utilize den enkelte konsulent dvs. på det team hvor man sidder at gøre brug af konsulenten (???) fakturérbar og tjener penge til virksomheden, og så er der den anden del af det, altså og det er den ledelsesrolle der hedder en teamowner som sidder og ejer teamet, som typisk består af mellem 4-8 personer, eller 10 personer Som personlig ledelse så bliver vi så valgt. Der i 2010 der stillede vi os lidt på kanten og så siger vi okay og stikker næsen frem og siger det gør jeg. Og så er det så nogle der bliver valgt til at varetage denne rolle, og der er også nogle som ikke bliver valgt selvfølgelig. Men det er jo også en del af gamet: at man stiller sig frem og siger det vil jeg gerne, og så er det folkets stemme på en eller anden måde. Og så har der jo være løbende behov for at fylde nye på, som så det er så ledelsen der prikker folk på skulderen og siger: har du ikke lyst til at være en personlig leder. Så kommer man ind i den rolle og får puttet nogle referencepunkter på. Der sådan nogle regler om man ikke skal være mere en 5 mennesker, som refererer til en. Fordi det dels til tage flere ressourcer, og dels altså vi skal alle sammen omsætte, vi er alle sammen konsulenter, vi er del at en konsulenthverdag. Det handler om at fakturere, men alt det andet, det er jo en ledelseshjælp, hvor man distribuerer ledelsen ud blandt de konsulenter der er der, det er jo en form for jeg synes meget det er en form for partnerskab som man etablerer, når det fungerer godt. Jeg synes at der er en meget.. jeg har aldrig nogensinde herinde haft den fornemmelse af at der var nogen der kiggede mig over skulderen eller skulle bestemme ligesom hvad jeg skulle bestemme og hvornår, og det er noget som kendetegner den her arbejdsplads og i stigende grad bestemmer en moderne arbejdsplads altså der er en høj grad a autonomi og jeg synes den her demokratiske form hvor man vælger sin egne leder selvfølgelig indenfor en pool af mulige kandidater er et skridt i den retning for man har autonomi og til at tænke hvor vil den her person være et godt match til mig. Det er sådan den personlige leders rolle som vi snakkede om før, det er ift. teamowneren som har det her utilization - ansvar med hvor du skal fakturerer, du skal have noget at lave simpelthen, ift. den økonomiske leder, så har den personlige leder et kompetence-mandat altså et udviklingsmandat overfor den enkelte konsulent, og det jeg personligt synes er super spændende ved at være personlig leder, det er sådan en slags fag/personligkompetence udvikling, hvor man hjælper folk med at frisætte deres potentiale. I: Men det vil altså sige som personlig leder så har du sådan en 5-6 mand som referer til dig, som du siger det? R: Ja I 2: hvad betyder det at være at refererer? R: Det sådan en ret bred rolle på den måde at man du får jo tilknyttet en medarbejder. Hvis jeg får en ny medarbejder f.eks. så er det typisk en der starter herinde fordi, ellers er det ligesom fyldt op. Men det er jo så nogle årlige valg, der er i øvrigt et her i næste måned, hvor man kan skifte personlig ledelse hvis man synes, jamen jeg har brug for noget input fra jeg har haft nogle mennesker jeg har været personlig leder for som har været designere, og så er en af dem f.eks. sagt jeg har brug for noget sparring med en som ved noget om front-in. Jeg er ikke front-inter af fag. Så har han så fundet en personlig leder som har en frontin baggrund og det vil sige som kan sparre med ham omkring hans personlige udvikling ift. at blive dygtigere til at lære HTML f.eks. og hvad for noget impact har det på det design vi sidder og laver. Men ellers så mit mandat er at når de kommer en ny konsulent herind så bliver konsulenten tilknyttet mig f.eks og så er det mit ansvar til at starte med, det bliver så en form for buddy-funkion, hvor man sørger for den her person 3

4 sådan befinder sig godt i virksomheden, og så har du jo de her årlige journeys of the Year, altså vores kompetenceudvikling- spor vores MUS samtaler, det er den personlige leder der tager det sammen med teamowneren. Der er så her matrix-strukturen kommer ind. Man sætter sig ned en gang om året med et (??) konsulent og teamowneren og konsulentens personlige leder, og siger teamowneren jamen jeg ser for dig at du kunne f.eks. benytte dig af den og den retning eller næste år der skal vi fokusere på det og det på vores team, og så snakker man sig ligesom på plads med konsulenten og siger jamen hvordan passer det med dine ambitioner, men hvad du har lyst, til og hvilken retning du godt kunne tænke dig at bevæge dig i. Og så kan man på den baggrund, det er så min opgave som personlig leder, hjælpe den enkelte konsulent med at flytte sig enten når det er et hul der så er på teamet, hvor man siger jamen jeg vil gerne have du kompetenceudvikler dig ind i det her hul. Det er ikke sådan det foregår i virkeligheden. Den situation kunne man jo sagtens forestille sig man får inden i forretningsområdet. Man skal være dygtigere til big-data f.eks. som er sådan en buzzword i den her industri lige nu, jamen skal vi have nogle mennesker som kan varetage denne rolle, så kan man sidde og sige du er joo skidedygtig til det der med tal og kode og database og hvad fanden man ellers kan, kunne du så ikke være den som tog det her, altså torv-enden eller tog taken på det, og drev det ind som et nyt forretningsområde, på vores team, og ligesom tog ansvar for det. Og ellers så nogle mindre skalerede projekter hvor man så bevæger den enkelte konsulent i en vekselvirkning ml. noget personligt udviklende og noget fagligt udviklende. Mange konsulenter vil jo have nogle ting som de siger det her det driver mig, jeg vil gerne blive bedre til sådan og sådan. Så gælder det om at finde en måde vi kan frigøre det potentiale på det team, eller måske på et andet team. Så flytter man konsulenten over. I: Men kan man se den personlige leder som en slags mentor-ordning? R: ja det synes jeg godt man kan, det er en del af det. Nu nåede jeg så kun til de mere bløde værdier. Jeg vil ikke kalde det en coaching rolle. Coaching er noget hvor man er certificeret og lærer at stille en masse hvspørgsmål på en bestemt måde og være meget lydhør osv. men det er selvfølgelig en del af at være den her personlige leder at man har den her åbenhed og, jeg var lige ved at sige næstekærlighed, men ham der har interessen for et andet menneske. Den humane vinkel på det. For mit vedkommende har jeg haft nogle fantastiske forløb med nogle mennesker som har, skulle personligt lede. Hvor jeg føler vi har lykkedes med. At ligesom at få folk til rigtigt at eksekvere på deres optimere og maksimere deres potentiale. Det synes jeg har været en fantastisk givende oplevelse. Så er der sådan den mere hårde økonomiske del af det. Det er jo typisk teamowneren der siger jeg har behov for en ressource som kan det og det, en konsulent som kan hive i et håndtag, og annoncerer man efter sådan en, og så kommer man ind til nogle samtaler. Der sidder den personlige leder og teamlederen typisk. Og sådan ansætter man, og bliver den personlige leder tilknyttet den her kompetence eller rolle. Og så er det jo den personlige leder der varetager dels udviklingsforløbet, dels men også lønregulering og hvis det kommer dertil så også den afskedigelse der skal komme den en dag hvis man f.eks. skal komme i at der skal skæres eller folk ikke opfylder deres forpligtelser ift. den rolle eller funktion de har herinde, så er det også den personlige leder det er mere sådan the dark side. Og så som sagt regulere lønnen en gang om året. Så tidligere har vi haft noget bonusstruktur herinde som også var noget hvor det personlige leder også gav noget input til hvilke konsulenter der også skulle evalueres på hvad for nogle fortjenester. Men som det er lige nu synes jeg det væsentligste element i det personlige lederskab er, det er så måske for min egen regning, der kan jo være masser af spændende samtaler omkring sygdomme og svære kår derhjemme med familien eller om man 4

5 bliver stressramt, eller man bliver afskediget eller det er jo også noget der udfordrer noget for nogen. Men for mig er det meget den der udviklingsdirektør jeg synes er spændende. I 2: Bonus er det økonomisk bonus i snakker om? R: ja I 2: men ved du måske lige jeg synes stadig det er lidt uklart for mig hvordan strukturen helt basalt er. altså forklare hvor mange ansatte der er i Valtech og i er også del af nogle udenlandske afdelinger, så siger der er den her teamowner og det er den øverste leder? Strukturen R: okay, altså vores struktur på vores organisationer herinde, det er at vi har et management gruppe på 4 mennesker. Og de er ligesom direktører for hvert deres områder kan man sige. Kenneth han er for hvad fanden kalder de det Human Ressources eller people and culture tror jeg det hedder. Han er ligesom garant og barometer for kulturen er rigtig herinde og de mennesker vi hiver ind, der er et kulturelt match og meget klassiske HR-dyder, men også giver et feedback-look til hvordan vi performer ude i markedet og taler med kunderne, har også sin egen kunde-portoføjle som han udvikler på. Og så har vi Marianne, hun er jeg kan sgu ikke huske hvad hun er buisness-et-eller-andet buisness-develpment-et-eller-andet. Hun er salgsdirektør, bottom-line. Jeg kan ikke lige huske titlen. Så er der Carsten er administrerende direktør, og så er der Jakob som er øh jeg kan heller ikke huske hvad han hedder nu men han er direktør for vores tekniske leverancer et eller andet sted tror jeg det er. De der detaljer kan i snakke med Kenneth om. Men så har vi for nyligt fået ny organisation på den måde at vi har samlet nogle vi tre vertikaler nu. Vi har en vertikal som hedder digital marketing hvor der sidder en håndfuld teams i eller teams. Den går så i markedet med digital marketing. Det er det som de laver, de konsulenter som sidder på de teams de skal ud og udvikle virksomheder og give dem noget digital marketing. Så er der en anden vertikal eller søjle om du vil, som er pharma, som arbejder og kommunikerer med pharmavirksomheder som kan være Novo Nordisk, Colo Plast, eller hvad fanden det nu kan være. Og endelig har vi en søjle som er.. vi kalder det CIA, jeg kan sgu ikke forkortelsen men det er noget med Concepts, insights, design. Der er sammenlagt to teams: creative team og noget som hedder (??) Plus som er vores social insigths team. Dem har vi lagt sammen nu. Så der er sådan et insights team hvor vi har planning rolle, vi har designere, vi har nogle creative technologists, eller vi har en af dem. Hvor vi ligesom i begyndelsen af processen planlægger vi: hvad er det for en type projekt vi skal lave, hvad er det for nogle målgrupper vi skal arbejde med, og hvordan eksekverer de et koncept, hvordan laver vi de her koncepter om til noget visuelt design osv. det sidder det team og laver. Og de tre grupper, indenfor hver af dem er der en række teams. På pharma tror jeg der er 1 team. 2 måske. På digitale marketing er der i hvert fald 3, eller 4 teams. Og på CIA er der 1 team. Men dvs. det er nemmere derfor at skalere, fordi, for hvert team har du en teamowner som ligesom fronter de teams og sørger for at alle de konsultenbaserede teams som måske er en håndfuld, de er utilized dvs. de har noget at lave; de smider penge ind i virksomheden. Og så hver vertikal, den er ligesom headed af en delivery director og en buisness director. Og det er så de primært salgsansvarlige for hvert vertikalt. Så det vil sige jeg kan lige prøve at tegne det Altså det kan godt være Kenneth kan give jer noget organisations (?), det skal jeg ikke kunne sige. Vi har ligesom 3 vertikaler, heroppe har vi management, og det er jo så 4 gange: Carsten, Jakob, Marianne og Kenneth. Og så har vi digital marketing, der sidder så 2 hits på den: delivery director og buisness director. Og så har vi Pharma, det er det samme: det sidder også 5

6 en af hver. Og så har vi CIA, der sidder pt. Så kun en delivery director fordi Marianne hun varetager den rolle som buisness director lige pt. Jakob han er ligesom overordnet ansvarlig for de 3 vertikaler. Så han er overordnet ansvarlig for at der bliver leveret til en bestemt kvalitet. Kenneth og Marianne de ligger ligesom herude, men også over det hele. Fordi Marianne hun har en rolle på det er team, og så er hun jo selvfølgelig også den der sætter en masse opgaver ind til de forskellige teams, selvom de her directors også i vid udstrækning selv har mulighed for at lave de har jo et omsætningsmål som de skal leve op til. Og så sidder Carsten heroppe, og smiler.. nogen gange. Og så er der de her teams. Teams A, B og C. Hvert hold har en teamowner som ligesom er ansvarlig sammen med de overordnede directors på vertikalen, for at det kommer opgaver ind, at de utilizer dem dvs. de bliver anvendt til fakturering under arbejdet. I: Og hvor mange sidder der i hvert team? R: der sidder ml. 5 og 10 I: Så typisk kunne der være 1-2 personlige ledere i det team også. R: Ja, det kunne der nemlig godt. For et personligt lederskab det går så på tværs. I: Nåh, det går på tværs? Ja, det er selvfølgelig klart R: Ja, fordi nu sidder jeg på CIA og der er vi 8-10 mennesker eller sådan noget. Jeg er personlig leder for én på det team. Og så er jeg personlig leder for 3 som sidder herovre. Så på den måde er det hele spredt. I:Ja, og det er så ift. både. Kompetence og hvad der passer bedst til den enkelte medarbejder eller hvad? R: Det er så der hvor demokratiet har sit afsæt. Den enkelte person altså når du bliver nyansat, så får du allokeret en leder. Men hvis du så bliver ansat i januar, kan så når det bliver juni måned overveje er det den rigtige leder jeg har fået eller vil jeg gerne prøve noget andet. Det kan du hvert år uanset. Jeg har jo også haft nogle forløb hvor jeg har været personlig leder gennem nogle år for nogle konsulenter, som nu har tænkt nu er det tid til noget andet-agtigt. Ligesom folk kan få lyst til at skifte job, så kan de også få lyst til at skifte personlig leder, fordi man føler måske man er nået et sted hen med den her personlige leder eller hvor den kemi der er måske ikke længere er så frugtbar, at man har brug for noget nyt input, jævnfør den her snak om noget front-in, som var en designer som jeg var personlig leder for som egentlig gerne ville bevæge sig over i noget front-in. Dvs. han havde brug for noget sparring som jeg egentlig ikke kunne give ham. Så det var egentligt et meget godt match at hooke sig op med en personlig leder som kommer fra en front-in baggrund og kunne sparre meget mere på det. Dagligdagen, ledelse I: Ja, det giver selvfølgelig også god mening. Som personlig leder hvordan planlægger du din dag? Nu siger du der er de directors som søger for at i utilizede konsulenterne. Er det, det samme med dig altså fungerer som en konsulent, men du bare har personlig ledelse ved siden af, eller? Planlægger du mere din egen dag eller hvordan? R: Ja, altså vi sådan set alle sammen vores egen dag herinde. Og det tror jeg ikke har så meget at gøre med at vi er en demokratisk organisation. Det er bare sådan der er, fordi det er det nemmeste. Jeg tror i virkeligheden at den demokratiske organisation udspringer af den kultur også. Det tror jeg er relativt 6

7 normalt i en konsulentverden. Det gør det også nemt, fordi alle de mennesker der er herinde, de er meget dybt ansvarlige mennesker, som godt ved de skal stå på mål for deres egen performance, og de har bare en ansvarlighed ift. Til at levere til deadlines osv. så der er ikke nogen her, der har behov for at der sidder en eller anden slavepisker og siger nu skal du også levere til tiden og hvad gjorde du af dit og dat som man måske kender fra andre arbejdspladser. Jeg har da selv været på en, hvor det har været sådan. Det er der ikke noget af her. Vi har alle sammen den frihed under ansvar, og den her demokratiske ledelsesform, den udspringer af at, for det første at det er meget nemmere og det giver os den her autonomi, at vi måske også yder det ekstra, fordi når jeg skal sidde og planlægge min dag for at besvare dit spørgsmål; mit personlige lederskab det er ligesom noget der bare ligger som en del af mine daglige gøremål. Det er ikke noget jeg skal beskæftige mig med hver dag nødvendigvis. Men lige pludselig så kommer der en og siger: jeg har behov for en snak. Og så går vi ned i lokalet, og så siger han måske: Jeg har fået nyt arbejde og jeg vil gerne sige op. Nåh, hold da op, ikke? Så snakker vi lidt om det, og så går der ligesom en proces i gang. Og det er så mig der varetager det, og at skubbe den her proces videre så kommer der en blanket og den skal ind på bogholderiet og informere de mennesker der skal informeres osv. og så ruller den maskine. Og ellers så har vi jo sådan hver femte uge ca. så mødes vi til det vi kalder en-til-en med medarbejdere (Demokratiet ses instrumentelt af Mark: det er der vi fungerer bedst, og vi yder en ekstra indsats.) (Operationelt demokrati ses som et must.) I 2: Hvad kalder du det? R: En en-til-en. Der er nogle der nogle der kalder det en en-mod-en (griner). Og så har vi bare en samtale om hvordan det går og om man ligesom er på sporet af de ting man gerne vil, og om der er nogle issues man gerne vil diskutere, og så dukker der som regel noget op, fordi når man sætter sig ned og spørger hvordan går det? Igen har vi indført noget med en slagsbarometer hvor man ligger henne på en skala fra 1-5. og det skulle blive en meget god icebreaker, fordi så er der nogle der siger puh, jeg ligger på to. Når hvorfor fanden gør du det? Eller jeg ligger på 5. Der er en af dem jeg er personlig leder for der siger, han er på 5. Det er da super fedt, alt er da bare skønt ikke. Og det er nemt nok kan man sige. Det der er svært er hvor folk ikke trives. Og det er der hvor det, det mentoring og coaching i en eller anden grad går ind og at man skal være i stand til at tage vare på det. Og det kan jo godt være noget det opstår spontant i virkeligheden. Og så er der så nogle touch points hver femte uge ca. Man har et møde, følger lidt op på hvad man snakkede sidst. Det er sådan meget almindeligt projektering (??) i virkeligheden. Vi kan have nogle aftaler om, f.eks. vi aftale du skulle tale med den og den og fik fikset sådan og sådan og hvordan går det med det? Jamen, jaaa det har jeg ikke lige fået gjort. Eller det gik super godt, og der skete sådan og sådan. Det er jo sådan en fortrolig kollega i virkeligheden, i den forstand. Som så også har en eller anden form for mandat, ift. At man kan komme til den her personlige leder og sige jeg har brug for et kursus i et eller andet. Det er så min opgave. Det gør vi hvert, så prøver vi at samle sammen og sige hvad for noget kompetenceudvikling har vi behov for, hvor vil vi gerne flytte virksomheden hen, hvilke medarbejdere har udtryk ønske om at komme til en konference, eller dygtiggøre sig på et kursus, eller læse nogle bøger, eller hvad fanden det er. Og så vurderer vi det, og så planlægger vi de kompetenceudviklingsforløb. Medarbejder motivation I 2: Kan man sige at overordnet, grunden til at alle medarbejdere lægger en solid indsats selvom der ikke er nogle der kigger dem over skulderen måske er fordi alle har nogle ambitioner om hvad det er de gerne vil 7

8 lave her, der er jo også de her bonusser der kan være motiverende, der er måske et element af selvrealisering i det job? Selvrealisering R: jaa, nu siger du mange ting på en gang. Jeg tror du har delvist ret i dem alle sammen, nogen måske mere end andre. Altså, jeg tror det med selvrealisering tror jeg er ekstremt udbredt på en moderne arbejdsplads. Og jeg tror også blandt yngre mennesker altså mennesker i den arbejdsdygtige alder, bliver mere og mere projekt og mindre og mindre arbejde. Virksomheden bliver mere og mere viden-intensiv, og der er behov for dygtige mennesker der kan tænke selvstændige tanker og kan være innovative, og alle de der ting som vi alle snakker om lige for tiden. Og arbejdspladsen bliver jo et outlet for den selvrealisering, hvor man tænker jeg kan bringe det så vidt, jeg har disse ambitioner osv. The downside er jo så og det har jeg læst nogle artikler om som er super interessante, man bliver så mere eller mindre påduttede at man skal overtage virksomhedens værdigrundlag, fordi virksomheden ligesom eksekverer sig ud igennem de enkelte medarbejdere. Så der er et kæmpe dilemma der ift. stresssygdomme, og at man netop og mindre grad kan stoppe op og sige jamen hvorfor gør jeg egentlig det her hvorfor løber jeg rundt som en sindssyg for at få alle ender til at mødes. Så kom der 2 andre ting ud af det også som jeg glemte i mellemtiden... (Medarbejderen er selv klar over de negative sider ved operationelt demokrati) (Mark: virksomheder pådutter os værdier interessant) Økonomiske incitamenter I 2:Ja, det var egentlig mest det med selvrealisering jeg gerne ville komme frem til. Og så var der også det element af i har med bonusser og evalueringer på folk, så det kan jo også ved med til det.. R: Altså vores bonussystem, det er blevet meget mere håndgribeligt en tidligere. Tidligere var der meget et spørgsmål på en kvalitativ vurdering af nogle ting, og det sgu meget op i hap og briller, og det svar enomrt svært at sige er det her kvalitativt bedre end det her. Og hvor mange point skal man ligesom allokere. Det blev noget rod i virkeligheden. Nu har teamet nogle mål, og hvis teamet når sine mål, jamen så får man så og så mange point. Og hvis du har dine personlige mål, alle konsulenter har omsætningsmål, hvis du når dem, får du så og så mange point. Og så har vi mål for vores kundetilfredshed, og hvis vi når så og så høj kundetilfredshed, så får man så og så mange point. Så kan man ret hurtigt lave en kalkule og så sige, så er det dig der får bonus og dig der ikke får. Så har vi en månedsbonus, som er et incitament for det månedlige arbejde. Hvor man så kan sige, sidder jeg i en måned og fakturerer røven ud af bukserne, jamen så får jeg faktisk også bonus, fordi hvis jeg opnår så og så mange timer, som også er differentierede ift. hvilke teams man sidder på, får jeg automatisk en mindre bonus på det. Når der så er gået et år, så agerer man det hele, og siger hvor meget ar du omsat for på et år. Hvordan har i opfyldt jeres teammål og hvordan er vores kundetilfredshed, og så beregner man det og siger så får du så og så meget i bonus. Så der er også den her year-in bonus, hvor der også er et incitament til at blive på arbejdspladsen, der er jo masser spændende tilbud rundt omkring som kan friste medarbejdere til at skifte job midt i det hele. Så man har ligesom en slutning af året-bonus og så den der belønner den ekstraordinære ydelse på månedsbasis, hvis man sidder og arbejder 150 eller 200 timer eller hvad det nu kan være. I: Ja, så man kan mærke det med det samme. Men du påpeger selv at det er en del af motivationen? 8

9 R: Neej, det siger jeg ikke. Personligt synes jeg det er fint at der er en bonusordning. Men.. det er ikke det som flytter noget som helst, hvis du spørger mig. Jeg synes i den udstrækning der er noget at lave, så løber man bare af helvede til med det. Der er jo ikke nogen der løber det der ekstra fordi så får man en mindre bonus, altså det tror jeg altså ikke på. Men det kan da godt være der er nogle der bliver drevet mere a det end andre. Men i det store spil, så er det ikke det man bliver drevet af. Så der tror jeg meget mere på selvrealisering. Værdier I: Du siger selv at virksomheden ofte har nogle værdier de gerne vil udleve gennem sine medarbejdere. Altså, når i ansætter en ny en her i virksomheden vil du så sige, at man også kigger på om personen værdier stemmer overens med virksomhedens? R: Ja, det er helt sikkert en del af screening processen. Altså, vi har en ret interessant rekrutterings proces. Og min opgave som personlig leder, det er jo også noget vi har en dialog om løbende. Team-owneren for nu at vende tilbage til den matrix-struktur, har jo en ret klar opfattelse og måske beskrivelse af hvad skal den her person egentlig lave, fordi han eller hun har en open position på sit team. Og det kan være en bogholder, en designer, en netudvikler eller andet. Og er det, her der har vi brug for en ressource, fordi man kan gå ind og kigge i vores økonomi system og sige hold kæft vi har alt for meget at lave, vi skal have nogle flere til at lave dette. Nogle flere hænder og nogle flere hjerner. Og så kan teamowneren prøve at snakke med personen og sige er der et match her ift. Kompetencer og ift. Også menneskelig selvfølgelig. Og den personlige leders opgave er jo så, fordi den personlige leder ikke er direkte involveret i, hvad er det for et skillset der er brug for. Altså, det kan man jo godt være, og sige vi skal have en dot-net udvikler og jeg er en dot-net udvikler og det ved jeg alt om, og så kan man ligesom gå i aftaste og stille nogle spørgsmål og er opklarende. Men jeg er f.eks. ikke dot-net udvikler, så jeg har ikke rigtigt nogle muligheder for at gå ind og aftaste den her persons kompetenceniveau, men som jeg kan gøre, det er ligesom at gå ind og sige hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter som præger den her person? Og så sige, jamen nu når vi har et værdisæt som passion, mod, sult balance f.eks. som er sådan nogle meget overordnede værdier, der kan man jo godt gå ind og trykprøve og sige jamen passion det handler sgu om jamen fiser jeg bare af sted for fuld damp og ved jeg bare det hele før alle andre? Går jeg hjem når jeg er færdig med at arbejde og undersøger en masse spændende teknologier f.eks. fordi jeg synes det er så røvspændende jeg ikke kan lade vær. Sådan en medarbejder vil man da død gerne have. Men så er man igen i det her balancesspørgsmål, jamen brænder en medarbejder sig så ikke ud fordi han simpelthen ikke kan lade vær med at være på arbejde hele tiden og hvornår er man på arbejde og hvornår er man ikke? Så har vi den værdi omkring balance om at det skal være balanceret. I = Simon I2 = Sofie I2: Hvad sagde du de fire var? R: Passion, mod sult og balance. 9

10 I2: Sult? R: Sult. I2: Hvad betyder det? R: Det er jo hvad man lægger i det, kan man sige. Men altså passionen og sulten er jo i virkeligheden meget beslægtede, synes jeg. Hele tiden sulten efter at gøre det bedre, og hele tiden flytte grænserne for hvad man kan og hvad man kan gøre for kunderne. Det handler enormt meget om altså det er jo en drivkraft i virkeligheden, snarer end det er en værdi, synes jeg. Men altså man kan sige, det er vores værdigrundlag som så driver vores konsulenter frem. Og jeg syens den her med passionen og sulten, det er de sådan helt afgørende drivkræfter for arbejdet. I2: Hvor kommer de fire begreber fra? Altså hvem har ligesom udviklet at det skal være de fire? R: Det har ledelsen. I2: okay, så de fire der sidder aller øverst? R: Ja, på det tidspunkt var det så ikke dem.. I2: Nogle andre, men ja 10

11 R: Men det kom med ja det sgu nok en 4-5 år siden man ligesom fik lagt dem på plads. Og så havde vi en masse øvelser hvor vi ligesom tænkte det her vil vi egentlig gerne forankre ned igennem virksomheden, igennem organisationen, og så havde vi nogle øvelser omkring jamen, som du så spørger; hvad er sult?. Så vidt jeg husker, nu er det nogle år siden, så gik vi ud i nogle grupper og så sagde vi: lad os finde et eksempel på hvad sult er, lad os finde et eksempel på hvad passion er, og det kunne vi hente fra vores egen verden, eller fra en kollegas verden. PÅ den måde så skaffede vi jo også nogle narrativer for, hvad er det for nogle værdier vi lægger ned. Hvad er det det betyder for os? Og det her med at det skal være balanceret, det handler netop om, altså, du kan jo gå rundt herinde kl 6 om aftenen, som regel er der fuldstændigt affolket. Det er jo ikke fordi folk lader være med at arbejde, men e tager hjem og så er de med deres familie, og så kan det godt være man lukker op når kl den er ni og børnene er lagt i seng osv., og så laver nogle ting som man jo så skal have færdig til næste dag eller dagen efter. Men den her sådan lidt reklamebureau agtige, med at man bare arbejder til man er ved at falde død om, den findes ikke rigtigt. I: Nu siger du, nu nævner du det der med at man godt kan arbejde hjemme fra. Er det meget fleksibelt i forhold til det? Altså, handler det mere om man har et set opgaver som så skal klares, og så skal man så selv strukturere det? R: Ja det er det meget, altså du kan arbejde hjemme fra i den udstrækning at det ikke er en show stopper for de teammedlemmer du arbejder med. Men feks på altså det jo også den der forgrening der er. Altså nu sidder jeg på det der CIA team, men jeg kan jo godt arbejde sammen med nogle mennesker som sidder på et pharma team eller på et business and marketing team. Så kan vi have en leverence sammen, f.eks ikk. Og så kan jeg sidde med Ukser (?), altså en user experience konsulent, og en designer fra mit eget team og en projektleder fra osv. Og hvis jeg så vil arbejde hjemme så skal jeg jo ligesom strukturere det med dem. Jeg går ikke hen altså i princippet så skal jeg jo ligesom cleare det med min team owner og sige: jeg vil gerne arbejde hjemme i morgen, og så hvis jeg gør det så kigger min team owner på mig og siger: jamen, har du snakket med de mennesker du skal arbejde sammen med?, fordi det er det der er det vigtigste. Det er ikke så vigtigt det der med at få lov, det vigtige er at man er klar over at det har konsekvenser hvis man ikke kommer på arbejde og man har nogle touch points med nogle kollegaer. Det duer jo ikke. Og der har jeg aldrig oplevet at folk de ikke kan finde ud af at tage vare på sådan noget, altså det kan de jo sagtens. Og det synes jeg igen det binder op i den der autonomi snak, at jeg kan sgu godt finde ud af at passe mit eget arbejde, jeg kan godt finde ud af hvornår jeg skal aflevere mine deadlines, 11

12 fordi det aftaler jeg ikke med min chef, eller min leder, det aftaler jeg med noge konsulenter der sidder på de andre teams. Og der er vi jo alle sammen konsulenter. Nogle af os har så nogle ekstra roller. F.eks. personlige ledere, team ownere, managere og hvad det kan være. Men dybest set er vi jo stort set alle sammen konsulenter der har leverancer. Så sidder der jo f.eks en account direktor, som har et ansvar for en kundeportefølje, hvis account directoren ligesom har solgt en opgave ind eller er ved at sælge en opgave ind, og er afhængig af at jeg leverer noget ind i den proces, så er det jo mig og ham der aftaler hvornår skal jeg levere det der ind, hvornår har han brug for det. Det er der jo ikke nogen grund til at involvere nogens leder i at aftale. Så det aftaler man bilateralt hele tiden. Og den type af sådan, interaktioner der er i en virksomhed som den her, det tror jeg der er i alle videnintensive virksomheder, at man ligesom bypasser en masse chefled i virkeligheden, og det man så gjorde da der kom altså det kan man jo se på den der struktur også ikk, der er nogle overordnede ansvarlige for leverencerne, for det er røv vigtigt at de har kvalitet og at de kommer til en bestemt tid. Men der er ingen af de der, elelr det er der selvfølgelig i den udstrækning de påtager sig en projektopgave, at de så siger: nå men nu er jeg høvding for det her projekt, så skal ejg nok sørge for at lave den her projektsplan, og så er det mig du ligesom skal aftale med. Og det kan godt være jeg tilfældigvis er din team owner eller din personlige leder eller din dit eller din dat, det er ikke så vigtigt, fordi det kunne være hvem som helst der varetog den opgave. I: Okay, så altså, hvis nu i får en opgave ind og i skal lave, altså i har et eller andet projekt i skal have ordnet, og du er en af dem som skal bidrage til det her projekt, så vil det sige at det ikke er en overordnet som tager beslutningen om hvornår deadline skal være, f.eks.. Det er du med til at have indflydelse på, eller? R: Ja i den udstrækning, altså, vi har jo et bookingsystem, der kan folk jo gå ind og sige jeg skal bruge marks ressource de næste 3 uger, f.eks. 100%. Hvis der så kommer en og siger: puh, jeg skal aflevere noget om 4 dage, og det skal du lave, så siger jeg: næ, det skal jeg ikke fordi der står her jeg skal lave noget andet, så det må du snakke med min team owner om, fordi det ham, der sådan sidder in front af mit team, og er ansvarlig for vores ressourcer og vores leverancer. Så er det ham man ligesom må tage den snak med og sige, så må den konsulent gå ind og sige: prøv at høre, jeg har virkelig behov for Mark, der er ikke andre der kan lave den leverance, den skal være færdig om 4 dage, det er en kæmpe prioritet. Så er det min team owner, sammen med den anden der kommer og har requesten, og siger: det har du ret i, så udsætter vi det andet projekt eller sætter en anden ressource på det projekt, eller hvad man nu finder på. Men altså det du spørger om er jo også, hvor fastsætter man deadlines henne, og det vil jo typisk være projektlederen 12

13 der gør det sammen med kunden. Kunden vil jo så sige; det her, det skal være launched d. 1. august. Det kan du ikke pille ved. Altså, det starter de jo altid med at sige, og så udnervejs så sker der et eller andet, så de siger: nej men vi vil alligevel hellere gerne launche det en måned senere, fordi vi kan ikke nå at få content færdig, eller hvad det kan være. Men hvis kunden har fastsat en deadline, så er det op til projektlederen at sige: okay, hvordan får jeg leveret til d. 1. august?. Så er det projektlederen der skal lave den her ressourcekabale, og så sige: okay først så skal jeg bruge dem og dem og dem, de skal arbejde så og så lang tid. Du har jo som regel et tilbud du har lavet hvor du har fastsat eller estimeret hvad for nogle arbejdsopgaver det skal være, hvor meget tid der skal bruges på det. Det er det kunden har sagt, det vil jeg gerne købe. Så prisen kan jo nogengange kan den være mere eller mindre fast, andre gange kan den være det der hedder time and material, altså man betaler simpelthen bare pr. time. I2: Men er der aldrig forskel mellem hvor meget projektlederen estimerer, altså hvor meget tid projektlederen estimerer der skal bruges på en bestemt opgave, og hvor meget den medarbejder der sidder og laver det, ligesom, estimerer der skal bruges? R: jo altså som udgangspunkt så er det jo ikke projektlederen der skal estimere det. Best case det er hvis det er mig der skal løse opgaven, så er det også mig der skal estimere det. Det kan ikke altid lade sig gøre af praktiske grunde, men så sidder vi jo, og som regel er der ressourcer som udfylder samme rolle. Så spørger jeg måske en anden designer, hvis det er mig der skal sidde og lave en projektplan. Så siger jeg: hvor mange dage skal du bruge til at lave et design af den her kaliber?, f.eks. Ah, det tager en uge eller det tager to uger. Så sælger jeg det måske ind, jamen så siger vi to uger, så får vi opgaven, og så er det en anden designer der skal lave det. Så er reglen herinde, at hvis det så er mig som er den anden designer der skal sidde og lave opgaven, så kan jeg påberåbe mig retten til at reestimere, og sige: prøv engang at høre, jeg har ikke estimeret det her. Det tager ikke 2 uger. Det tager 3 uger. Og så må projektlederen gå tilbage til kunden og sige, jamen altså vi bliver nødt til at bruge en uge mere. Og det er ligesom sådan reglen er, i hvertfald. Den enkelte konsulent har altid ret til at sige: jeg kan ikke levere det på den der, så så må du sgu snakke med den person der estimerede det. jamen det har jeg selv gjort, ja, men så må du sgu selv lave det. I2: Så der er ret meget tillid mellem de forskellige ledere og medarbejdere, lyder det som om. 13

14 R: Ja altså, nu siger du ledere. Altså jeg tænker egentlig ikke på altså management, tænker jeg meget som ledelse. Og ellers i den udstrækning folk de er business direktors og business delivery directors og team owners og hvad fanden de er. Altså selvfølgelig.. eller personlige ledere for den sags skyld. Det er selvfølgelig et ledelseslag, men fordi det er så vidt forgrenet i den her organisation, så er det ligesom om vi sgu alle sammen er ledere for et eller andet. Og dem af os der ikke er team ownere, personlige ledere,dit eller dat, vi er så nogle kompetencer, som leder vores egne kompetencer, i virkeligheden(?). Som måske ikke har direkte ledelsesansvar overfor andre, men som har ansvar overfor sig selv, for den leverence man selv skal levere. Så jeg oplever egentlig ikke ledelse som noget der, i negativ forstand i hvertfald, påvirker at nu skal man også, og man skal huske og åh nej nu kommer eller på den måde vel? Det er en helt anden form for kultur der er. I2 : men jeg mente mere der var meget tillid mellem, altså, hvis du siger jeg tror jeg skal bruge 3 uger på det her, eller jeg kan lave det færdigt til om 1 uge, så bliver der ikke stillet så meget spørgsmålstegn ved det? R: det kommer lidt an på altså fordi nogle gange, og det altså nogle gange så kan kunden jo sige jeg har så og så mange penge, og jeg vil gerne have det her, og så kan man så som den der sælger sådan en opgave, lad os nu sige du kommer og har en million og du vil gerne have bygget et eller andet, vi vil jo være interesserede i at sælge dig noget for den million, fordi den vil vi jo gerne have, og vi vil gerne sælge dig et produkt som er godt om som du er glad for. Så kunsten er ligesom at sige: hvordan kan vi det?, og gå ind i dialog med dig og så sige: jamen altså for de penge, du kan måske ikke få en Ferrari, men du kan måske få en Berlingo, eller et eller andet. Og så må du så tage stilling til om det er godt nok til dig, og det er jo der tilliden i virkeligheden starter. Den starter også med at man siger, altså, fordi det hele er jo estimeringer som bliver mere og mere præcise. Når man starter ud så kan man sige det kommer også lidt med erfaring, så kan man jo godt skalere nogenlunde og sige: hvor stor en pakke, eller hvor stor en bil kan man få for hvor mange penge, cirka. Altså, det har man jo alligevel lidt indtryk af. Når man så hører at kunden vil sgu gerne have sådan én og sådan én og sådan én og sådan én og sådan én, så kan man sige: ved du hvad? Så tror jeg altså du skal hugge det op i nogle bidder. Så lad os tage det her først, så finder du et nyt budget, så kan vi lave det her næste år måske. Og den tillid den spejler sig så ned i organisatonen, kan man jo så sige. Når jeg kommer som projektleder, hvis jeg er projektleder, og spørger nogen, og de siger det tager 3 uger, 14

15 så kan jeg jo godt finde på at udfordre dem lidt, og sige: ah, kan man ikke gøre det på 2, f.eks.. Tjo, jah, så bliver det uden sådan og sådan, eller så kan vi gøre det sådan på den og den måde. Så der er selvfølgelig noget frem og tilbage, men i det store hele, altså hvis man siger: jeg kan ikke gøre det på mindre end 10 dage, jamen så er det 10 dage. Og så må man jo skalere på sin leverance. I: Nu nævner du selv det med når man har det der ansvar, når man også har de værdier som de 4 begreber eller ord som man vurderer efter, så kan man være meget sådan, eller have en tendens til måske at blive stresset, fordi man virkelig gerne vil påtage sig meget, kan man sige. Vil du sige at den indflydelse du har, i forhold til dit eget arbejde her, altså, kan du godt påvirke det sådan at du, hvad siger man, at du forhindrer, at du f.eks. bliver stresset? F.eks ved at foreslå en estimeret tid, der er længere osv? Hvordan oplever du den indflydelse du har, i forhold til sådan nogle ting? Forstår du spørgsmålet, elelr skal jeg? R: ja altså det der jo typisk sker det er, hvad skal jeg sige, altså, der kommer jo nogen og så siger: nu skal vi lave det her. Og nogle gange kan det jo godt være at man ikke, fordi opgaven er så kompleks, og måske ikke er brudt så meget ned, det kan man selv gøre løbende, siger vi skal lave den her type af løsning og vi har et budget på det og det. Det må vi få skruet sammen fordi det er muligt, det må være muligt at levere noget som har det budget. Jeg har da været på projekter hvor vi ligesom kunne se: hold kæft mand, der er solgt for få timer ind i projektet, i forhold til hvad vi synes er nødvendigt at anvende på projektet. Men det er jo noget som oftest sker når man er inde i projektet, fordi det er der man bliver klogere og klogere, altså det er jo klassisk at man starter med at sige: nå men okay, så gør vi sådan og sådan og sådan, og når man så begynder at rive tapeten af, så ser man der er åd indenunder. Hvad fanden gør man så? Jamen så skal man have fat i en murer, og det havde man ikke lige budgetteret med. Og på samme måde er det her, altså på den måde er det jo også. Selvom det er high tech er det sgu også rimeligt lavpraktisk når man finder ud af, okay, det vi troede vi vidste eller kunden vidste, det vidste vi eller kunden ikke alligevel. Og vi skal bruge den her viden, hvad fanden gør vi så? Eller at kunden komemr og har måske alligevel ikke elelr vi bliver langsomt klar over at den - 0:46:07 hvad? som er ekstremt central for at projektet skal lykkedes, skal holdes informeret i meget højere detaljegrad end vi havde estimeret eller forventet. De skal have nogle skriftlige rapporter en gang om ugen, men vi havde regnet med vi bare kunne, hvad ved jeg, ringe til dem. Så lige pludselig så vokser en pukkel af opgaver frem, som man ikke havde regnet med. 15

16 I: men er det så der man tager ansvar og så siger: jamen så arbejder jeg de ekstra timer i den uge, eller? R: tja, det kan du godt sige; nå men så gør jeg det, eller sådan men som regel, det du skal gøre, det er at du skal gå ind til din projektleder og sige: prøv engang at høre, der er sket det og det og det og det i projektet. Det er jo den gode konsulent der hele tiden rapporterer tilbage, og det er sådan et feedback loop. Og så gør den gode projektleder det, griber knoglen eller tager et møde med kunden og siger: vi er blevet klogere, vi har brug for 100 timer mere. Og så kan kunden så sige det kan i sgu ikke få, eller det får i bare, så har men en diskussion om det og så finder man en løsning på det, fordi det er jo heller ikke kundens interesse at projektet det går fuldstændigt bananas, og konsulenterne visner bort eller et eller andet. Men den direkte indflydelse man har på sin eventuelle stressfaktor, altså, der er jo ikke nogen herinde der siger jeg ved det tager en uge, men jeg siger 4 uger, fordi så skal jeg kun arbejde 2 timer om dagen, fordi vi ved jo alle sammen ligesom godt, hvor lang tid tingene tager. Så det er der ikke noget af det der. Altså jeg kan selvfølgelig ikke vide om min back end udvikler han siger det tager måneder, og så tager det ham 4 dage, altså det har jeg enormt svært ved at vurdere, men det er der jo andre der kan. Og så vil kunden måske sige jamen altså 4 måneder, han skal kode 4 linjer, hvad fanden snakker i om?. så det er ikke min oplevelse, at man ligesom buffer for at skabe sig noget space. Jeg ser mere det her med der kommer nogle flere opgaver ind, oveni hinanden. I: Ja. Altså, det jeg tænkte mere på det var også i forhold til at, som du selv siger, at dit ansvarsområde har du 100% styr på, og så er der nogle andre områder som du måske har mere svært ved at gennemskue, hvor lang tid det tager. Så kan man forestille sig at ledelsen kunne tage en opgave på sig, hvor de netop ikke estimerer nok tid, altså der siger du så der er mulighed for råderum, og worst case scenario så snakker man med kunden igen og får forlænget tiden, eller finder en løsning. R: mm I: okay, så det er aldrig sådan at man bliver presset ud i noget overarbejde? 16

17 R: det kan du altid risikere. Altså der vil jo altid være tidspunkter hvor man siger jamen, og det kan jo også være mig selv der har lavet den estimering og sagt jamen jeg kan godt levere det her ind på en uge elelr 3 uger. Og når jeg så kommer og skal levere det ind, jamen så tager det bare længere tid. Og så kan man så sige, hvis jeg selv har givet den estimering, så føler jeg mig jo så ekstra forpligtet for så at levere til den tid, og så arbejder jeg nogle aftener eller nogle lange dage eller men det er jo meget sjældent ledelsen der sidder og estimerer. Altså man kan sige, der er selvfølgelig når de skriver et tilbud, så er der jo folk der er så erfarne så de ved, jamen den her del af processen, den tager måske 400 timer, så smider jeg en klods ind på 400 timer og så ved man, at det kan vi godt løse på 400 timer. Det kan også være det tager 410 eller 380, men det er i det lag. Og det kan vi godt, altså, der kan vi ligesom godt lægge hovedet på blokken, eller hånden på kogepladen som vi siger i dag. Hvor man kan stå inde for at det kan vi godt levere inden for den tid. I: Okay. Men din indflydelse kommer så også ind allerede til at starte med, kan man sige, fordi de konsulterer dig i forhold til timeantallet? R: ja det gør de så måske ikke altid. Så siger de bare nå men, så skal vi bruge Mark i de her 50 timer, og sådan og sådan og sådan. Og så kommer opgaven ind, så siger jeg nå men hvad er det jeg skal lave i mine 50 timer?, så siger de jamen du skal lave sådan og sådan og sådan, og så siger jeg ah, det synes jeg sgu er lidt stramt det der. Og så siger den der har solgt det jamen det var ligesom de muligheder vi havde i det budget vi havde. Og så må jeg så sige okay, så bliver det ikke en platin løsning, så går vi måske ned til en sølv. Så gør jeg sådan og sådan og sådan og sådan, og så rapporterer jeg måske ikke en skriftlig rapport, men så bliver det en præsentation eller en mundtlig overlevering eller hvad det nu kan være. Så skalerer man det. For der er jo enormt meget man kan skrue på, i virkeligheden. I2: men det handler også meget om at man selv er rimeligt obs eller rimeligt bevidst om, hvad man kan nå og 17

18 R: Ja det er meget vigtigt, at du hele tiden kigger på din egen performance i virkeligheden, og kender dig selv i forhold til, kan jeg levere det her. Hvad er det egentlig opgaven er? Bryd det ned, bryd det ned, bryd det ned hele tiden, i sådan nogle bite sizes. I2: Hvori ligger det demokratiske i den her virksomhed? R: Jamen altså jeg synes at der ligger noget indlejret, naturligt, i virksomheden, som har et højt element af demokrati, eller autonomi i virkeligheden. Og det synes jeg måske så er en side ved demokrati. Det er en politisk diskussion måske, men altså der er flere elementer i det. For det første, hvis jeg skal vende tilbage til det jeg startede med at sige, synes jeg der er den her åbne dørs politik, som er sådan et mantra for ledelsen. Ledelsen sidder sammen med konsulenterne. Der er ikke sådan noget værkfører over det, at man ligesom sidder og holder opsyn eller jeg er leder, eller du ved, leder på sådan en meget gammeldags måde, i virkeligheden. Ledelsen indgår på lige fod med alle konsulenterne. Og der er i øvrigt også sådan et organisk udviklingspotentiale for konsulenter, som kan vokse ind i andre roller. Dvs. alle kan jo blive leder herinde. De fleste kan i hvert fald. Så skyder man, og det er jo så et ekstra demokratisk islæt, et lag, en mellemledelse, ind hvor man siger: jamen er der nogen der har lyst til at hjælpe med at lede den her virksomhed?, inden for de og de områder, som kan være kompetenceudvikling, mellemregulering, ansættelse/afskedigelse osv. Fordi det er jo også en måde man så tager noget af den traditionelle ledelsesbyrde, og siger jamen den tager jeg. Og nu sidder jeg og er personlig leder for 5 medarbejdere, og det er sgu ikke noget man bare lige sådan gør. Altså, lige 5 minutter om ugen eller nogle gange er det. Men der er sgu ret mange forpligtigelser ved det. Så hvis man sad og havde en virksomhed hvor der var en management gruppe på 4 mennesker, som skulle gøre det her, så ville de ikke lave andet. Så de ter en distribueret ledelse, hvor man siger de beslutningspunkter der er, og de beslutningsmandater man har i organisationen, de ligger helt ude i spidsen, hvis man tænker på det som sådan nogle cellestrukturer. De er helt ude i spidsen af nervebanerne. Derude hvor samtalerne bliver taget, det er også der man i meget høj grad kan træffe beslutninger. Man behøver ikke hele tiden gå tilbage til den adm. direktør, og bede om lov, og sige nu vil jeg gerne sådan og sådan. Så vi har jo et råderum, som personlig leder, som team owner, som business director, som whatever, til at sige inden for det her felt, der er det mig der træffer beslutningerne, sammen med de konsulenter som jeg skal være leder for eller team owner for. Så det er der måske at tilliden kommer ind. Men det er jo så også, ja det hedder frihed under ansvar, men man skal måske sige tillid under ansvar, fordi du har jo kun tilliden så længe, at du honorerer tilliden. Hvis jeg sender 18

19 en af de konsulenter jeg er personlig leder for på et konferenceophold til , så kommer Carsten ned og siger de der , hvad fanden havde du egentlig tænkt dig?. Fordi det ligger udenfor mit mandat. Den beslutning kan jeg ikke træffe. Men på et andet niveau, hvor der er mindre økonomisk ramme, der kan jeg sagtens træffe beslutninger og sige jamen det gør vi bare. Og jeg kender jo godt de grænser, hvor de ligger henne. Hvis jeg skal sende en konsulent på et kursus til , eller en konference, så går jeg ind og snakker med Kenneth. Fordi han er den overordnede ansvarlige for ressourcerne, for people and culture herinde. Jacob afbryder samtalen i et øjeblik I2: Og så har i jo også de der årlige møder, hvor i vælger ledere? R: Ja. Altså det har vi her i juni måned, og der er vi jo alle sammen på valg, i virkeligheden. I: Så rent teoretisk sent så kan alle i virksomheden blive valgt, eller hvad? Eller er der nogle der stiller op? R: ja der er nogle der stiller op. Og i princippet kan alle stille op. I2: til at blive personlig leder eller også de 4 øverste ledere? R: til at blive personlig leder. Men hvis jeg gerne vil være team owner, f.eks. eller gerne vil være delivery director eller business director, så kan jeg jo godt køre mig i stilling til at kunne blive sådan en, men det bliver ikke en demokratisk valgt. Det er management der træffer de beslutninger. På den måde er det jo relativt traditionelt at man udvælger de medarbejdere som man synes er bedst egnet til at varetage de roller. Også fordi der er et kæmpe stort økonomisk ansvar forbundet med f.eks. at være business director, fordi det er et meget salgsaktivt rolle. Og der kan man sige, at hvis jeg så siger jamen det lyder da 19

20 spændende, så er der måske nogle der tænker jamen det tror jeg sgu egentlig ikke rigtigt er noget for dig, fordi vi synes vi har behov for en anden profil, som kan gøre det. Så der er ikke noget demokrati forbundet med det. Men der er demokrati på den måde at jeg kan altid gå ind til Carsten og sige ved du hvad, jeg kunne godt tænke mig at blive business director, på den og den vertikal, og så tager Carsten en dialog med mig og så siger han jamen det kan da godt være, men måske skulle du starte med at blive team owner, og så ligesom prøve at få en større administrativ forpligtelse. Ligesom se om det er noget for dig. I2: Ja. Det var mere fordi dem vi snakkede med i går, som er en meget anderledes virksomhed, de producerer nogle helt andre ting, og de har en helt anden struktur. De snakkede om, eller stillede spørgsmålstegn ved, om man kunne have medarbejderdemokrati når det stadig er ledere der kan bestemme om man skal afskediges. Fordi de er nemlig medarbejderejede, og kan selv aftale de ting der R: ja det er vi så ikke. Altså vi er jo et aktieselskab. I2: ja. Så jeg tænker bare, hvordan kan man gå ind til en der kan afskedige en, og sige jeg synes du er en dårlig leder? R: jamen så har vi nogle service som kører halvårligt eller helårligt, hvor vi tager temperaturen på hvordan vi er ledere herinde. Og det gælder både vores team ownere og vores personlige ledere. Som er liegsom den matrice man sidder i. Der er den ressourceansvarlige og der er den udviklingsansvarlige, hvad man kan sige det. Og den ressourceansvarlige det er den der tager initiativ til, nu har jeg brug for en ressource på mit team, og den kompetenceansvarlige det er så ham eller hende der regulerer lønnen, og måske bliver nødt til at afskedige jer en dag, hvis det komemr så vidt. Så de der to bolde er sådan meget interessant fordelt. I: men det er også meget decentraliseret, kan man sige, i forhold til at den personlige leder er den der i høj grad bestemmer hvis der skal fyres en medarbejder? 20

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Bilag 2. Transkribtion af interview med Jens Kofoed, trykker på Eks-Skolens Trykkeri. d. 14.05.2013

Bilag 2. Transkribtion af interview med Jens Kofoed, trykker på Eks-Skolens Trykkeri. d. 14.05.2013 Bilag 2 Transkribtion af interview med Jens Kofoed, trykker på Eks-Skolens Trykkeri. d. 14.05.2013 R (respondent) = Jens Kofoed I (interviewer) = Mikkel Andersen I2 (interviewer 2) = Simon Schonenberg.

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Bilag 3. Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d. 15.05.2013. I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant)

Bilag 3. Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d. 15.05.2013. I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant) Bilag 3 Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d. 15.05.2013 I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant) R - Jakob Vasehus I1: Hvis du kunne starte med sådan at introducere

Læs mere

Fokusgruppeundersøgelse vedrørende datalogistuderendes selektionskriterier i forbindelse med job, studiejob og praktikforløb

Fokusgruppeundersøgelse vedrørende datalogistuderendes selektionskriterier i forbindelse med job, studiejob og praktikforløb HR MØDE DIKU BUSINESS KLUB D. 11/4-2012 Fokusgruppeundersøgelse vedrørende datalogistuderendes selektionskriterier i forbindelse med job, studiejob og praktikforløb 1 OM UNDERSØGELSEN Formål: At få indblik

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse

Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Pauser på arbejdet resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder os til pauser på arbejdspladsen.

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC

BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC 27.04.2015 Interviewer 1 (I1) Interviewer 2 (I2) Respondent (R) I1: Ja, vi vil jo lave en app, som skal vejlede den studerende igennem sit studieforløb.

Læs mere

1Unge sportudøveres prioritering og planlægning

1Unge sportudøveres prioritering og planlægning 1Unge sportudøveres prioritering og planlægning UNGE SPORTUDØVERES PRIORITERING OG PLANLÆGNING Oldengaard.dk har foretaget en spørgeskemaundersøgelse over nettet for at afdække unge sportudøveres prioriteringer

Læs mere

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende

BEMAFD Pixiebog til jobsøgende BEMAFD Pixiebog til jobsøgende Tips til jobsøgning Ikke klassificeret Bemandingsafdelingen 19-12-2014 Tips til jobsøgning Denne Pixiebog er inddelt i nedenstående afsnit som du kan springe direkte til.

Læs mere

Bilbranchen har brug for skarpe hjerner, der kan tænke nyt og innovativt OM BILBRANCHEN

Bilbranchen har brug for skarpe hjerner, der kan tænke nyt og innovativt OM BILBRANCHEN VI ER PÅ VEJ FREM Bilbranchen har brug for skarpe hjerner, der kan tænke nyt og innovativt OM BILBRANCHEN Bilens rolle er under forandring, nye former for mobilitet vinder frem og den teknologiske udvikling

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Bryd vanen, bøj fisken og få en uddannelse!

Bryd vanen, bøj fisken og få en uddannelse! Bryd vanen, bøj fisken og få en uddannelse! 2 dages top-motiverende seminar samt personligt coachingforløb, der giver dig energi, glæde, effektive værktøjer og nye indsigter, der vil bane vejen til din

Læs mere

Bilag 5 Interview og user tests med tre studerende

Bilag 5 Interview og user tests med tre studerende Bilag 5 Interview og user tests med tre studerende Vi interviewer tre studerende den 22. og 23. april 2014 efter aftale. Vores formål er efter user tests med hver af de studerende at få kendskab til deres

Læs mere

Er det nu ikke nok bare at

Er det nu ikke nok bare at Barselsnetværk Er det nu ikke nok bare at være MOR? A-kasser er begyndt at arrangere karriererelaterede barselsnetværk. Kvinderne vil også under barslen blive ved med at have fokus på deres arbejdsliv.

Læs mere

Vid at de arbejder i dig og at du hele tiden kan gå tilbage til dem, når du har lyst.

Vid at de arbejder i dig og at du hele tiden kan gå tilbage til dem, når du har lyst. Kald 4: Hvad er dit behov lige nu. Nu er det tid til at ligge ønskerne lidt væk. Vid at de arbejder i dig og at du hele tiden kan gå tilbage til dem, når du har lyst. Men i dag skal vi tale om dit behov.

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

MANUSKRIPT TIL PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN

MANUSKRIPT TIL PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN MANUSKRIPT TIL PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN PROFIL 1 FAHILLA ANDERSEN KVINDE 26 ÅR KONVERTERET TIL ISLAM BÆRER TØRKLÆDE NYUDDANNET JURIST ANSÆTTELSESSAMTALEN (Scene 1) Introduktion til scenen: Fahilla har

Læs mere

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013 PSYKOLOGKAMPAGNEN Seminar, 15. april 2013 Intro Åh nej, de er alle sammen klogere end mig 2 Hvem er jeg? Navn: Stilling: Kan: Rasmus Iver Agesen, M.Sc. Psych. Manager i Møller & Company, Nordic Transformation

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Bilag 2: Elevinterview 1 Informant: Elev 1 (E1) Interviewer: Louise (LO) Tid: 11:34

Bilag 2: Elevinterview 1 Informant: Elev 1 (E1) Interviewer: Louise (LO) Tid: 11:34 Bilag 2: Elevinterview 1 Informant: Elev 1 (E1) Interviewer: Louise (LO) Tid: 11:34 LO: Ja, men først vil vi gerne spørge om, du måske kunne beskrive en typisk hverdag her på skolen? E1: En typisk hverdag

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

REKRUTTERING VI SÆTTER DET BEDSTE HOLD - GENNEM MODERNE REKRUTTERING

REKRUTTERING VI SÆTTER DET BEDSTE HOLD - GENNEM MODERNE REKRUTTERING REKRUTTERING VI SÆTTER DET BEDSTE HOLD - GENNEM MODERNE REKRUTTERING HVEM ER VI... VI ER GENERALISTER, SOM ER SPECIALISTER I MENNESKER pro&co blev etableret i 2000 og har siden da løst mere end 1000 stillingssager.

Læs mere

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU?

GRATIS HR & HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? GRATIS HR & GRATIS HR & LEDELSESTILBUD LEDELSESTILBUD HVAD KAN DU - OG HVAD MÅ DU? INSPIRATION TIL GOD PERSONALE LEDELSE HVAD MÅ DU..? Ifølge loven og reglerne.. HVAD KAN DU? Den gode måde at drive ledelse

Læs mere

gang om måneden ca. og indberetter til Told og Skat og sender noget til revisoren, når det er tid til det og sådan noget. Det er sådan set dagen.

gang om måneden ca. og indberetter til Told og Skat og sender noget til revisoren, når det er tid til det og sådan noget. Det er sådan set dagen. Bilag E - Lisbeth 0000 Benjamin: Yes, men det første jeg godt kunne tænke mig at høre dig fortælle mig lidt om, det er en almindelig hverdag hvor arbejde indgår. Så hvad laver du i løbet af en almindelig

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen TEMA Psykisk arbejdsmiljø Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 5 i serien Vi finder os ikke i stress! Det gode personalemøde og

Læs mere

Bilag 4 Transskription af interview med Anna

Bilag 4 Transskription af interview med Anna Bilag 4 Transskription af interview med Anna M: Først og fremmest kunne vi godt tænke os at få styr på nogle faktuelle ting såsom din alder bl.a.? A: Jamen, jeg er 25. M: Og din kæreste, hvor gammel er

Læs mere

SoftEyes. - mere end teambuilding

SoftEyes. - mere end teambuilding SoftEyes - mere end teambuilding Hos SoftEyes skræddersyr vi produkter til dine behov - fra enkle stærke oplevelser til længere kompetenceudviklende forløb Events Vi er specialister i at tilpasse rammer

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

Hvilke ord 'trigger' dine kunder?

Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Hvilke ord 'trigger' dine kunder? Af Rikke Moos, Webskribenten Du kender talemåden: vælg dine ord med omhu. Et fornuftigt råd, der er værd at følge, hvis du vil undgå at blive misforstået af andre. Men

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Kasse Brand (arbejdstitel) Amalie M. Skovengaard & Julie Mørch Honoré D. 14/04/2010. 9. Gennemskrivning

Kasse Brand (arbejdstitel) Amalie M. Skovengaard & Julie Mørch Honoré D. 14/04/2010. 9. Gennemskrivning Kasse Brand (arbejdstitel) Af Amalie M. Skovengaard & Julie Mørch Honoré D. 14/04/2010 9. Gennemskrivning 1 EXT. HAVEN/HULLET. DAG 1 August 8 år står nede i et dybt hul og graver. Han gider tydeligvis

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!!

Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! Mit eget Ansvar for mit eget liv??!! - ja, jahh, jeg ved det godt, - men det er bare ikke så nemt som det lyder vel? Og hvordan ser det så ud, når man undviger ansvaret for sit eget liv? Forsøger vi ikke

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

mening og så må man jo leve med det, men hun ville faktisk gerne prøve at smage så hun tog to af frugterne.

mening og så må man jo leve med det, men hun ville faktisk gerne prøve at smage så hun tog to af frugterne. Rosen Lilly ved ikke hvor hun er. Hun har lukkede øjne det er helt mørkt. Hun kan dufte noget, noget sødt hvad er det tænker hun. Hun åbner sine øjne hun er helt ude af den. Det er roser det var hendes

Læs mere

Rygestop muligheder - og alt det der holder os tilbage

Rygestop muligheder - og alt det der holder os tilbage Rygestop muligheder - og alt det der holder os tilbage Rygestop har været og er til stadighed en stor udfordring for rigtigt mange danskere. Mænd og kvinder kæmper med at få bugt med vanen. Alle prøver

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed 5 5 4 Socialt klima 5 11 Virksomheden som helhed Personligt engagement en 5 Ansvarlighed

Læs mere

Det er også din boligforening. Deltag i beboerdemokratiet, og gør dine ideer til virkelighed

Det er også din boligforening. Deltag i beboerdemokratiet, og gør dine ideer til virkelighed Det er også din boligforening Deltag i beboerdemokratiet, og gør dine ideer til virkelighed Vi bor i forening Vidste du, at de almene boliger tilhører dem, der bor der? Der sidder ingen ejere, aktionærer

Læs mere

Har du lyst til en alsidig karriere...

Har du lyst til en alsidig karriere... Har du lyst til en alsidig karriere...... så har du alle muligheder hos os! Dansk Landbrug Sydhavsøerne - Det naturlige valg DLS rådgiver årligt 1.200 kunder inden for fagområderne økonomi, ejendomshandel,

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

NYT DET FRIE LIV KONSULENT. Hvordan forbereder. på 2009?

NYT DET FRIE LIV KONSULENT. Hvordan forbereder. på 2009? BLADET FOR DE TUNGE DRENGE! NR.18 / 2009 KONSULENT NYT Hvordan forbereder du dig bedst på 2009? Repræsentanter for Microsoft, Sun og Oracle giver deres bud på de vigtigste IT-tendenser i 2009 DET FRIE

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Skal studieledere være strategiske, professionelle

Skal studieledere være strategiske, professionelle Skal studieledere være strategiske, professionelle ledere? v. Thomas Harboe Dansk Universitetspædagogisk Netværk Konference, mandag den 30.maj 2011 Fokus på studielederne Der sættes et betydeligt fokus

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Kjerulf & Partnere side 2. Kompetenceområder side 4. Præsentation side 5. Processen ved Executive Search side 6. Processen ved Selection side 7

Kjerulf & Partnere side 2. Kompetenceområder side 4. Præsentation side 5. Processen ved Executive Search side 6. Processen ved Selection side 7 Indhold Kjerulf & Partnere side 2 Kompetenceområder side 4 Præsentation side 5 Processen ved Executive Search side 6 Processen ved Selection side 7 Forskellen på Search & Selection side 8 Hvor tilfører

Læs mere

Blå pudder. Et manuskript af. 8.A, Lundebjergskolen

Blå pudder. Et manuskript af. 8.A, Lundebjergskolen Blå pudder Et manuskript af 8.A, Lundebjergskolen Endelig gennemskrivning, 16. Sept. 2010 SC 1. INT. I KØKKENET HOS DAG (14) sidder på en stol ved et to mands bord i køkkenet. Hun tager langsomt skeen

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

HAN Du er så smuk. HUN Du er fuld. HAN Du er så pisselækker. Jeg har savnet dig. HUN Har du haft en god aften?

HAN Du er så smuk. HUN Du er fuld. HAN Du er så pisselækker. Jeg har savnet dig. HUN Har du haft en god aften? SOLAR PLEXUS af Sigrid Johannesen Lys blændet ned. er på toilettet, ude på Nørrebrogade. åbner døren til Grob, går ind tydeligt fuld, mumlende. Tænder standerlampe placeret på scenen. pakker mad ud, langsomt,

Læs mere

Oracle teknologi. Projekt-, og løsningssalg. Test Management. Life Science

Oracle teknologi. Projekt-, og løsningssalg. Test Management. Life Science Firmapræsentation Vidste du det? Scott er navnet på en Oracle-bruger, der som standard installeres i Oracle databaser Opkaldt efter Bruce Scott, der var en af de første ansatte i Oracle, og som var med

Læs mere

!!!!! af Brian Kristensen! http://akrylkunst.dk. Tegne et ansigt

!!!!! af Brian Kristensen! http://akrylkunst.dk. Tegne et ansigt af Brian Kristensen http://akrylkunst.dk side 1 af 6 Denne quick guide viser i korte steps hvordan man tegner de rigtige proportioner i et ansigt. For at have et fundament når du tegner et ansigt er det

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

DE UNGE ER SÅ BESVÆRLIGE!

DE UNGE ER SÅ BESVÆRLIGE! S. 46 / SIGNATUR #2 BREVKASSEN B / BREVKASSE DE UNGE ER SÅ BESVÆRLIGE! Tekst/ Michael Hansen, Mindset Trainer og indehaver af bymichaelhansen Mine udviklingsforløb starter næsten altid med ét eller flere

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Fallit Du går fallit og udgår af spillet, når du ikke kan betale de penge, du skylder.

Fallit Du går fallit og udgår af spillet, når du ikke kan betale de penge, du skylder. WORLD CEO OM SPILLET I WORLD CEO skal du: - opkøbe lande - investere i aktier og få dine aktiekurser til at stige - handle med lande, aktier og andre værdier med de øvrige spillere - konkurrere med dine

Læs mere