I 2: Men det er klart at med det i mente, har vi også valgt virksomheder som klarer sig godt, eller.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "I 2: Men det er klart at med det i mente, har vi også valgt virksomheder som klarer sig godt, eller."

Transkript

1 Bilag 4 Interview med konsulent og personlig leder, Mark Lewis fra Valtech. D I: Simon og Sofie R: Mark Luis I: der er sådan en helt flad struktur hvor de holder møder hver mandag, og håndsoprækning og stemmer osv. så det er meget alternativt. Og så har vi så jer som virksomhed som også har en demokratisk opbygning og struktur, men som er lidt anderledes forestiller vi os, men det er jo også det vi skal finde ud af R: Har i så sådan en worst case også eller? I: Jamen der har vi faktisk ikke rigtigt, vi mere sådan en altså det vi gerne vil finde ud af, er hvorfor der ikke er flere virksomheder som har medarbejderdemokrati, fordi studier viser at jo mere indflydelse medarbejderne har, jo bedre arbejdsmiljø skaber dette også. Så det er sådan lidt vores hypotese R: Så det er sådan bedre arbejdsmiljø, bedre for bundlinjen eller hvad? I: Ja altså, det med profitten det er vi sådan lidt udover, altså det er ikke ligeså vigtigt for os, men det er jo helt klart et aspekt at, det vi regner med, er også at f.eks. Eks-skolens trykkeri, kunne man forestille sig at de værdier de lægger vægt på, er netop ikke økonomiske, men måske mere nogle sociale værdier osv. Så vi kommer også til at noget måske med værdier, både med virksomheden og medarbejderne. I 2: Men det er klart at med det i mente, har vi også valgt virksomheder som klarer sig godt, eller. I: ja som overlever, kan man sige I 2: Men det er svære at finde ud af, altså det bliver lidt hypotetisk, hvis man skal til at vurdere om i ville have mere profit hvis i ikke havde medarbejderdemokrati. R: Ja, det er klart. I: Ja, og vi har tænkt os at optage interviewet, det håber vi er okay? I 2: Først skal vi måske lige høre: der er blevet byttet lidt om på det, vi skulle have interviewet en anden først. R: Hvem er det? I: ja vi troede egentlig det var ham Jakob vi skulle interviewe først. R: Ham skal i så interviewe bagefter eller hvad? I: Ja, det kommer den anden del af vores gruppe og gør. Men det er så kl 14 1

2 R: Hvor stor er jeres gruppe? I: Vi er 4 mand R: er det Jakob Vesselhus? (svært at høre ) I 2: ja, det er det. Men hvad er forskellen på jeres to stillinger? R: Jakob er overordnet ansvarlig for vores kvalitet af vores leverance I 2: okay R: Han er sådan en slags teknisk direktør, tror jeg det kaldes. Og jeg er jo egentlig bare seniorkonsulent. Og personlig leder. Så det.. Jakob sidder i vores managementgruppe, som er 4 mand. Som er sådan toppen af hierarkiet herinde i den udstrækning der er et hierarki. Og jeg er mellemleder, jeg sidder jo så og eksekverer demokratiet ud i den her distribuerede ledelsesform som vi har fået herinde. Så der er forskel i det hierarkiske niveau, i den beslutnings-power som ligger his os hver især ift. min og Jakobs rolle. I: Okay R: Har i så siddet og forberedt nogle spørgsmål til Jakob? I: Det er meget de samme, vi havde bare forestillet os at Jakob var en mere ledende person eller hvad man siger. Men det betyder ikke så meget. Det er stort set de samme spørgsmål. Altså det vi godt kunne tænke os at få ud af et interview med dig, er meget hvordan dit syn er, og hvordan du oplever at være i en virksomhed som har den struktur som er demokratisk. Men kan du starte lidt at sige hvad du hedder og hvor gammel du er? Personlig leders rolle ift. strukturen R: Jeg hedder Mark Luis, jeg er næsten 46, og har været herinde i lidt mere end 6 år. Så jeg har også været med fra altså Valtech har altid været en meget flad struktur i mine øjne. Altså Carstens vores administrerende direktør han altid været hvad hedder det taget brug af den åbne dørs politik der har aldrig været særlig langt. Og Det tror jeg ikke kun det er mig der tænker. Opfattelsen herinde er, at der er meget kort afstand til det øverste ledelseslag og alle andre end Jakob eller rettere sagt Carsten, sidder jo som konsulenter Jakob han sidder jo lige der, når han er her, Og Kenneth som i lige har mødt han sidder ovre det andet skib på vores salg og marketing direktør. Og (??) hun sidder også dernede på gulvet et eller andet sted. Så det her med at have glasbur og være værkfører osv. det findes ikke rigtig her. Carsten har sådan nogle behov for at kunne lukke sin dør, og det er fint nok, men den står faktisk altid åben., medmindre der er en telefonsamtale eller møde. Så i virkeligheden synes jeg ikke altså formelt er der selvfølgelig ændret en masse ting ift. den her det har så fået en World Blue certificering fordi vi tilsyneladende gør det godt, og konkret så skifter det, og nu ved jeg sgu ikke engang hvornår det er, tror det var sommer Der omorganiserede vi, og blev der indført det her lag af frivillig ledelse eller hvad man skal sige, altså sådan havde to (??) ikke. Dels så kunne man som en konsulent herinde sige jeg vil egentligt bygge på min profil og udvide mit ansvarsområde og det var sådan nogle som mig der stillede sig frem og sagde det, og tage det her ekstra ansvar, og være med til at udvikle virksomheden og lede virksomheden. Og den anden side af det, er jo at man som medarbejder, kunne sige vi synes også det er interessant at vi 2

3 kan vælge vores egne ledere. I virkeligheden så har man meget af sådan en jeg tror det hedder en matrix-organisation i fagsprog, du har lidt to ledere fordi du har en ressourceorienteret organisation som har ansvaret for at utilize den enkelte konsulent dvs. på det team hvor man sidder at gøre brug af konsulenten (???) fakturérbar og tjener penge til virksomheden, og så er der den anden del af det, altså og det er den ledelsesrolle der hedder en teamowner som sidder og ejer teamet, som typisk består af mellem 4-8 personer, eller 10 personer Som personlig ledelse så bliver vi så valgt. Der i 2010 der stillede vi os lidt på kanten og så siger vi okay og stikker næsen frem og siger det gør jeg. Og så er det så nogle der bliver valgt til at varetage denne rolle, og der er også nogle som ikke bliver valgt selvfølgelig. Men det er jo også en del af gamet: at man stiller sig frem og siger det vil jeg gerne, og så er det folkets stemme på en eller anden måde. Og så har der jo være løbende behov for at fylde nye på, som så det er så ledelsen der prikker folk på skulderen og siger: har du ikke lyst til at være en personlig leder. Så kommer man ind i den rolle og får puttet nogle referencepunkter på. Der sådan nogle regler om man ikke skal være mere en 5 mennesker, som refererer til en. Fordi det dels til tage flere ressourcer, og dels altså vi skal alle sammen omsætte, vi er alle sammen konsulenter, vi er del at en konsulenthverdag. Det handler om at fakturere, men alt det andet, det er jo en ledelseshjælp, hvor man distribuerer ledelsen ud blandt de konsulenter der er der, det er jo en form for jeg synes meget det er en form for partnerskab som man etablerer, når det fungerer godt. Jeg synes at der er en meget.. jeg har aldrig nogensinde herinde haft den fornemmelse af at der var nogen der kiggede mig over skulderen eller skulle bestemme ligesom hvad jeg skulle bestemme og hvornår, og det er noget som kendetegner den her arbejdsplads og i stigende grad bestemmer en moderne arbejdsplads altså der er en høj grad a autonomi og jeg synes den her demokratiske form hvor man vælger sin egne leder selvfølgelig indenfor en pool af mulige kandidater er et skridt i den retning for man har autonomi og til at tænke hvor vil den her person være et godt match til mig. Det er sådan den personlige leders rolle som vi snakkede om før, det er ift. teamowneren som har det her utilization - ansvar med hvor du skal fakturerer, du skal have noget at lave simpelthen, ift. den økonomiske leder, så har den personlige leder et kompetence-mandat altså et udviklingsmandat overfor den enkelte konsulent, og det jeg personligt synes er super spændende ved at være personlig leder, det er sådan en slags fag/personligkompetence udvikling, hvor man hjælper folk med at frisætte deres potentiale. I: Men det vil altså sige som personlig leder så har du sådan en 5-6 mand som referer til dig, som du siger det? R: Ja I 2: hvad betyder det at være at refererer? R: Det sådan en ret bred rolle på den måde at man du får jo tilknyttet en medarbejder. Hvis jeg får en ny medarbejder f.eks. så er det typisk en der starter herinde fordi, ellers er det ligesom fyldt op. Men det er jo så nogle årlige valg, der er i øvrigt et her i næste måned, hvor man kan skifte personlig ledelse hvis man synes, jamen jeg har brug for noget input fra jeg har haft nogle mennesker jeg har været personlig leder for som har været designere, og så er en af dem f.eks. sagt jeg har brug for noget sparring med en som ved noget om front-in. Jeg er ikke front-inter af fag. Så har han så fundet en personlig leder som har en frontin baggrund og det vil sige som kan sparre med ham omkring hans personlige udvikling ift. at blive dygtigere til at lære HTML f.eks. og hvad for noget impact har det på det design vi sidder og laver. Men ellers så mit mandat er at når de kommer en ny konsulent herind så bliver konsulenten tilknyttet mig f.eks og så er det mit ansvar til at starte med, det bliver så en form for buddy-funkion, hvor man sørger for den her person 3

4 sådan befinder sig godt i virksomheden, og så har du jo de her årlige journeys of the Year, altså vores kompetenceudvikling- spor vores MUS samtaler, det er den personlige leder der tager det sammen med teamowneren. Der er så her matrix-strukturen kommer ind. Man sætter sig ned en gang om året med et (??) konsulent og teamowneren og konsulentens personlige leder, og siger teamowneren jamen jeg ser for dig at du kunne f.eks. benytte dig af den og den retning eller næste år der skal vi fokusere på det og det på vores team, og så snakker man sig ligesom på plads med konsulenten og siger jamen hvordan passer det med dine ambitioner, men hvad du har lyst, til og hvilken retning du godt kunne tænke dig at bevæge dig i. Og så kan man på den baggrund, det er så min opgave som personlig leder, hjælpe den enkelte konsulent med at flytte sig enten når det er et hul der så er på teamet, hvor man siger jamen jeg vil gerne have du kompetenceudvikler dig ind i det her hul. Det er ikke sådan det foregår i virkeligheden. Den situation kunne man jo sagtens forestille sig man får inden i forretningsområdet. Man skal være dygtigere til big-data f.eks. som er sådan en buzzword i den her industri lige nu, jamen skal vi have nogle mennesker som kan varetage denne rolle, så kan man sidde og sige du er joo skidedygtig til det der med tal og kode og database og hvad fanden man ellers kan, kunne du så ikke være den som tog det her, altså torv-enden eller tog taken på det, og drev det ind som et nyt forretningsområde, på vores team, og ligesom tog ansvar for det. Og ellers så nogle mindre skalerede projekter hvor man så bevæger den enkelte konsulent i en vekselvirkning ml. noget personligt udviklende og noget fagligt udviklende. Mange konsulenter vil jo have nogle ting som de siger det her det driver mig, jeg vil gerne blive bedre til sådan og sådan. Så gælder det om at finde en måde vi kan frigøre det potentiale på det team, eller måske på et andet team. Så flytter man konsulenten over. I: Men kan man se den personlige leder som en slags mentor-ordning? R: ja det synes jeg godt man kan, det er en del af det. Nu nåede jeg så kun til de mere bløde værdier. Jeg vil ikke kalde det en coaching rolle. Coaching er noget hvor man er certificeret og lærer at stille en masse hvspørgsmål på en bestemt måde og være meget lydhør osv. men det er selvfølgelig en del af at være den her personlige leder at man har den her åbenhed og, jeg var lige ved at sige næstekærlighed, men ham der har interessen for et andet menneske. Den humane vinkel på det. For mit vedkommende har jeg haft nogle fantastiske forløb med nogle mennesker som har, skulle personligt lede. Hvor jeg føler vi har lykkedes med. At ligesom at få folk til rigtigt at eksekvere på deres optimere og maksimere deres potentiale. Det synes jeg har været en fantastisk givende oplevelse. Så er der sådan den mere hårde økonomiske del af det. Det er jo typisk teamowneren der siger jeg har behov for en ressource som kan det og det, en konsulent som kan hive i et håndtag, og annoncerer man efter sådan en, og så kommer man ind til nogle samtaler. Der sidder den personlige leder og teamlederen typisk. Og sådan ansætter man, og bliver den personlige leder tilknyttet den her kompetence eller rolle. Og så er det jo den personlige leder der varetager dels udviklingsforløbet, dels men også lønregulering og hvis det kommer dertil så også den afskedigelse der skal komme den en dag hvis man f.eks. skal komme i at der skal skæres eller folk ikke opfylder deres forpligtelser ift. den rolle eller funktion de har herinde, så er det også den personlige leder det er mere sådan the dark side. Og så som sagt regulere lønnen en gang om året. Så tidligere har vi haft noget bonusstruktur herinde som også var noget hvor det personlige leder også gav noget input til hvilke konsulenter der også skulle evalueres på hvad for nogle fortjenester. Men som det er lige nu synes jeg det væsentligste element i det personlige lederskab er, det er så måske for min egen regning, der kan jo være masser af spændende samtaler omkring sygdomme og svære kår derhjemme med familien eller om man 4

5 bliver stressramt, eller man bliver afskediget eller det er jo også noget der udfordrer noget for nogen. Men for mig er det meget den der udviklingsdirektør jeg synes er spændende. I 2: Bonus er det økonomisk bonus i snakker om? R: ja I 2: men ved du måske lige jeg synes stadig det er lidt uklart for mig hvordan strukturen helt basalt er. altså forklare hvor mange ansatte der er i Valtech og i er også del af nogle udenlandske afdelinger, så siger der er den her teamowner og det er den øverste leder? Strukturen R: okay, altså vores struktur på vores organisationer herinde, det er at vi har et management gruppe på 4 mennesker. Og de er ligesom direktører for hvert deres områder kan man sige. Kenneth han er for hvad fanden kalder de det Human Ressources eller people and culture tror jeg det hedder. Han er ligesom garant og barometer for kulturen er rigtig herinde og de mennesker vi hiver ind, der er et kulturelt match og meget klassiske HR-dyder, men også giver et feedback-look til hvordan vi performer ude i markedet og taler med kunderne, har også sin egen kunde-portoføjle som han udvikler på. Og så har vi Marianne, hun er jeg kan sgu ikke huske hvad hun er buisness-et-eller-andet buisness-develpment-et-eller-andet. Hun er salgsdirektør, bottom-line. Jeg kan ikke lige huske titlen. Så er der Carsten er administrerende direktør, og så er der Jakob som er øh jeg kan heller ikke huske hvad han hedder nu men han er direktør for vores tekniske leverancer et eller andet sted tror jeg det er. De der detaljer kan i snakke med Kenneth om. Men så har vi for nyligt fået ny organisation på den måde at vi har samlet nogle vi tre vertikaler nu. Vi har en vertikal som hedder digital marketing hvor der sidder en håndfuld teams i eller teams. Den går så i markedet med digital marketing. Det er det som de laver, de konsulenter som sidder på de teams de skal ud og udvikle virksomheder og give dem noget digital marketing. Så er der en anden vertikal eller søjle om du vil, som er pharma, som arbejder og kommunikerer med pharmavirksomheder som kan være Novo Nordisk, Colo Plast, eller hvad fanden det nu kan være. Og endelig har vi en søjle som er.. vi kalder det CIA, jeg kan sgu ikke forkortelsen men det er noget med Concepts, insights, design. Der er sammenlagt to teams: creative team og noget som hedder (??) Plus som er vores social insigths team. Dem har vi lagt sammen nu. Så der er sådan et insights team hvor vi har planning rolle, vi har designere, vi har nogle creative technologists, eller vi har en af dem. Hvor vi ligesom i begyndelsen af processen planlægger vi: hvad er det for en type projekt vi skal lave, hvad er det for nogle målgrupper vi skal arbejde med, og hvordan eksekverer de et koncept, hvordan laver vi de her koncepter om til noget visuelt design osv. det sidder det team og laver. Og de tre grupper, indenfor hver af dem er der en række teams. På pharma tror jeg der er 1 team. 2 måske. På digitale marketing er der i hvert fald 3, eller 4 teams. Og på CIA er der 1 team. Men dvs. det er nemmere derfor at skalere, fordi, for hvert team har du en teamowner som ligesom fronter de teams og sørger for at alle de konsultenbaserede teams som måske er en håndfuld, de er utilized dvs. de har noget at lave; de smider penge ind i virksomheden. Og så hver vertikal, den er ligesom headed af en delivery director og en buisness director. Og det er så de primært salgsansvarlige for hvert vertikalt. Så det vil sige jeg kan lige prøve at tegne det Altså det kan godt være Kenneth kan give jer noget organisations (?), det skal jeg ikke kunne sige. Vi har ligesom 3 vertikaler, heroppe har vi management, og det er jo så 4 gange: Carsten, Jakob, Marianne og Kenneth. Og så har vi digital marketing, der sidder så 2 hits på den: delivery director og buisness director. Og så har vi Pharma, det er det samme: det sidder også 5

6 en af hver. Og så har vi CIA, der sidder pt. Så kun en delivery director fordi Marianne hun varetager den rolle som buisness director lige pt. Jakob han er ligesom overordnet ansvarlig for de 3 vertikaler. Så han er overordnet ansvarlig for at der bliver leveret til en bestemt kvalitet. Kenneth og Marianne de ligger ligesom herude, men også over det hele. Fordi Marianne hun har en rolle på det er team, og så er hun jo selvfølgelig også den der sætter en masse opgaver ind til de forskellige teams, selvom de her directors også i vid udstrækning selv har mulighed for at lave de har jo et omsætningsmål som de skal leve op til. Og så sidder Carsten heroppe, og smiler.. nogen gange. Og så er der de her teams. Teams A, B og C. Hvert hold har en teamowner som ligesom er ansvarlig sammen med de overordnede directors på vertikalen, for at det kommer opgaver ind, at de utilizer dem dvs. de bliver anvendt til fakturering under arbejdet. I: Og hvor mange sidder der i hvert team? R: der sidder ml. 5 og 10 I: Så typisk kunne der være 1-2 personlige ledere i det team også. R: Ja, det kunne der nemlig godt. For et personligt lederskab det går så på tværs. I: Nåh, det går på tværs? Ja, det er selvfølgelig klart R: Ja, fordi nu sidder jeg på CIA og der er vi 8-10 mennesker eller sådan noget. Jeg er personlig leder for én på det team. Og så er jeg personlig leder for 3 som sidder herovre. Så på den måde er det hele spredt. I:Ja, og det er så ift. både. Kompetence og hvad der passer bedst til den enkelte medarbejder eller hvad? R: Det er så der hvor demokratiet har sit afsæt. Den enkelte person altså når du bliver nyansat, så får du allokeret en leder. Men hvis du så bliver ansat i januar, kan så når det bliver juni måned overveje er det den rigtige leder jeg har fået eller vil jeg gerne prøve noget andet. Det kan du hvert år uanset. Jeg har jo også haft nogle forløb hvor jeg har været personlig leder gennem nogle år for nogle konsulenter, som nu har tænkt nu er det tid til noget andet-agtigt. Ligesom folk kan få lyst til at skifte job, så kan de også få lyst til at skifte personlig leder, fordi man føler måske man er nået et sted hen med den her personlige leder eller hvor den kemi der er måske ikke længere er så frugtbar, at man har brug for noget nyt input, jævnfør den her snak om noget front-in, som var en designer som jeg var personlig leder for som egentlig gerne ville bevæge sig over i noget front-in. Dvs. han havde brug for noget sparring som jeg egentlig ikke kunne give ham. Så det var egentligt et meget godt match at hooke sig op med en personlig leder som kommer fra en front-in baggrund og kunne sparre meget mere på det. Dagligdagen, ledelse I: Ja, det giver selvfølgelig også god mening. Som personlig leder hvordan planlægger du din dag? Nu siger du der er de directors som søger for at i utilizede konsulenterne. Er det, det samme med dig altså fungerer som en konsulent, men du bare har personlig ledelse ved siden af, eller? Planlægger du mere din egen dag eller hvordan? R: Ja, altså vi sådan set alle sammen vores egen dag herinde. Og det tror jeg ikke har så meget at gøre med at vi er en demokratisk organisation. Det er bare sådan der er, fordi det er det nemmeste. Jeg tror i virkeligheden at den demokratiske organisation udspringer af den kultur også. Det tror jeg er relativt 6

7 normalt i en konsulentverden. Det gør det også nemt, fordi alle de mennesker der er herinde, de er meget dybt ansvarlige mennesker, som godt ved de skal stå på mål for deres egen performance, og de har bare en ansvarlighed ift. Til at levere til deadlines osv. så der er ikke nogen her, der har behov for at der sidder en eller anden slavepisker og siger nu skal du også levere til tiden og hvad gjorde du af dit og dat som man måske kender fra andre arbejdspladser. Jeg har da selv været på en, hvor det har været sådan. Det er der ikke noget af her. Vi har alle sammen den frihed under ansvar, og den her demokratiske ledelsesform, den udspringer af at, for det første at det er meget nemmere og det giver os den her autonomi, at vi måske også yder det ekstra, fordi når jeg skal sidde og planlægge min dag for at besvare dit spørgsmål; mit personlige lederskab det er ligesom noget der bare ligger som en del af mine daglige gøremål. Det er ikke noget jeg skal beskæftige mig med hver dag nødvendigvis. Men lige pludselig så kommer der en og siger: jeg har behov for en snak. Og så går vi ned i lokalet, og så siger han måske: Jeg har fået nyt arbejde og jeg vil gerne sige op. Nåh, hold da op, ikke? Så snakker vi lidt om det, og så går der ligesom en proces i gang. Og det er så mig der varetager det, og at skubbe den her proces videre så kommer der en blanket og den skal ind på bogholderiet og informere de mennesker der skal informeres osv. og så ruller den maskine. Og ellers så har vi jo sådan hver femte uge ca. så mødes vi til det vi kalder en-til-en med medarbejdere (Demokratiet ses instrumentelt af Mark: det er der vi fungerer bedst, og vi yder en ekstra indsats.) (Operationelt demokrati ses som et must.) I 2: Hvad kalder du det? R: En en-til-en. Der er nogle der nogle der kalder det en en-mod-en (griner). Og så har vi bare en samtale om hvordan det går og om man ligesom er på sporet af de ting man gerne vil, og om der er nogle issues man gerne vil diskutere, og så dukker der som regel noget op, fordi når man sætter sig ned og spørger hvordan går det? Igen har vi indført noget med en slagsbarometer hvor man ligger henne på en skala fra 1-5. og det skulle blive en meget god icebreaker, fordi så er der nogle der siger puh, jeg ligger på to. Når hvorfor fanden gør du det? Eller jeg ligger på 5. Der er en af dem jeg er personlig leder for der siger, han er på 5. Det er da super fedt, alt er da bare skønt ikke. Og det er nemt nok kan man sige. Det der er svært er hvor folk ikke trives. Og det er der hvor det, det mentoring og coaching i en eller anden grad går ind og at man skal være i stand til at tage vare på det. Og det kan jo godt være noget det opstår spontant i virkeligheden. Og så er der så nogle touch points hver femte uge ca. Man har et møde, følger lidt op på hvad man snakkede sidst. Det er sådan meget almindeligt projektering (??) i virkeligheden. Vi kan have nogle aftaler om, f.eks. vi aftale du skulle tale med den og den og fik fikset sådan og sådan og hvordan går det med det? Jamen, jaaa det har jeg ikke lige fået gjort. Eller det gik super godt, og der skete sådan og sådan. Det er jo sådan en fortrolig kollega i virkeligheden, i den forstand. Som så også har en eller anden form for mandat, ift. At man kan komme til den her personlige leder og sige jeg har brug for et kursus i et eller andet. Det er så min opgave. Det gør vi hvert, så prøver vi at samle sammen og sige hvad for noget kompetenceudvikling har vi behov for, hvor vil vi gerne flytte virksomheden hen, hvilke medarbejdere har udtryk ønske om at komme til en konference, eller dygtiggøre sig på et kursus, eller læse nogle bøger, eller hvad fanden det er. Og så vurderer vi det, og så planlægger vi de kompetenceudviklingsforløb. Medarbejder motivation I 2: Kan man sige at overordnet, grunden til at alle medarbejdere lægger en solid indsats selvom der ikke er nogle der kigger dem over skulderen måske er fordi alle har nogle ambitioner om hvad det er de gerne vil 7

8 lave her, der er jo også de her bonusser der kan være motiverende, der er måske et element af selvrealisering i det job? Selvrealisering R: jaa, nu siger du mange ting på en gang. Jeg tror du har delvist ret i dem alle sammen, nogen måske mere end andre. Altså, jeg tror det med selvrealisering tror jeg er ekstremt udbredt på en moderne arbejdsplads. Og jeg tror også blandt yngre mennesker altså mennesker i den arbejdsdygtige alder, bliver mere og mere projekt og mindre og mindre arbejde. Virksomheden bliver mere og mere viden-intensiv, og der er behov for dygtige mennesker der kan tænke selvstændige tanker og kan være innovative, og alle de der ting som vi alle snakker om lige for tiden. Og arbejdspladsen bliver jo et outlet for den selvrealisering, hvor man tænker jeg kan bringe det så vidt, jeg har disse ambitioner osv. The downside er jo så og det har jeg læst nogle artikler om som er super interessante, man bliver så mere eller mindre påduttede at man skal overtage virksomhedens værdigrundlag, fordi virksomheden ligesom eksekverer sig ud igennem de enkelte medarbejdere. Så der er et kæmpe dilemma der ift. stresssygdomme, og at man netop og mindre grad kan stoppe op og sige jamen hvorfor gør jeg egentlig det her hvorfor løber jeg rundt som en sindssyg for at få alle ender til at mødes. Så kom der 2 andre ting ud af det også som jeg glemte i mellemtiden... (Medarbejderen er selv klar over de negative sider ved operationelt demokrati) (Mark: virksomheder pådutter os værdier interessant) Økonomiske incitamenter I 2:Ja, det var egentlig mest det med selvrealisering jeg gerne ville komme frem til. Og så var der også det element af i har med bonusser og evalueringer på folk, så det kan jo også ved med til det.. R: Altså vores bonussystem, det er blevet meget mere håndgribeligt en tidligere. Tidligere var der meget et spørgsmål på en kvalitativ vurdering af nogle ting, og det sgu meget op i hap og briller, og det svar enomrt svært at sige er det her kvalitativt bedre end det her. Og hvor mange point skal man ligesom allokere. Det blev noget rod i virkeligheden. Nu har teamet nogle mål, og hvis teamet når sine mål, jamen så får man så og så mange point. Og hvis du har dine personlige mål, alle konsulenter har omsætningsmål, hvis du når dem, får du så og så mange point. Og så har vi mål for vores kundetilfredshed, og hvis vi når så og så høj kundetilfredshed, så får man så og så mange point. Så kan man ret hurtigt lave en kalkule og så sige, så er det dig der får bonus og dig der ikke får. Så har vi en månedsbonus, som er et incitament for det månedlige arbejde. Hvor man så kan sige, sidder jeg i en måned og fakturerer røven ud af bukserne, jamen så får jeg faktisk også bonus, fordi hvis jeg opnår så og så mange timer, som også er differentierede ift. hvilke teams man sidder på, får jeg automatisk en mindre bonus på det. Når der så er gået et år, så agerer man det hele, og siger hvor meget ar du omsat for på et år. Hvordan har i opfyldt jeres teammål og hvordan er vores kundetilfredshed, og så beregner man det og siger så får du så og så meget i bonus. Så der er også den her year-in bonus, hvor der også er et incitament til at blive på arbejdspladsen, der er jo masser spændende tilbud rundt omkring som kan friste medarbejdere til at skifte job midt i det hele. Så man har ligesom en slutning af året-bonus og så den der belønner den ekstraordinære ydelse på månedsbasis, hvis man sidder og arbejder 150 eller 200 timer eller hvad det nu kan være. I: Ja, så man kan mærke det med det samme. Men du påpeger selv at det er en del af motivationen? 8

9 R: Neej, det siger jeg ikke. Personligt synes jeg det er fint at der er en bonusordning. Men.. det er ikke det som flytter noget som helst, hvis du spørger mig. Jeg synes i den udstrækning der er noget at lave, så løber man bare af helvede til med det. Der er jo ikke nogen der løber det der ekstra fordi så får man en mindre bonus, altså det tror jeg altså ikke på. Men det kan da godt være der er nogle der bliver drevet mere a det end andre. Men i det store spil, så er det ikke det man bliver drevet af. Så der tror jeg meget mere på selvrealisering. Værdier I: Du siger selv at virksomheden ofte har nogle værdier de gerne vil udleve gennem sine medarbejdere. Altså, når i ansætter en ny en her i virksomheden vil du så sige, at man også kigger på om personen værdier stemmer overens med virksomhedens? R: Ja, det er helt sikkert en del af screening processen. Altså, vi har en ret interessant rekrutterings proces. Og min opgave som personlig leder, det er jo også noget vi har en dialog om løbende. Team-owneren for nu at vende tilbage til den matrix-struktur, har jo en ret klar opfattelse og måske beskrivelse af hvad skal den her person egentlig lave, fordi han eller hun har en open position på sit team. Og det kan være en bogholder, en designer, en netudvikler eller andet. Og er det, her der har vi brug for en ressource, fordi man kan gå ind og kigge i vores økonomi system og sige hold kæft vi har alt for meget at lave, vi skal have nogle flere til at lave dette. Nogle flere hænder og nogle flere hjerner. Og så kan teamowneren prøve at snakke med personen og sige er der et match her ift. Kompetencer og ift. Også menneskelig selvfølgelig. Og den personlige leders opgave er jo så, fordi den personlige leder ikke er direkte involveret i, hvad er det for et skillset der er brug for. Altså, det kan man jo godt være, og sige vi skal have en dot-net udvikler og jeg er en dot-net udvikler og det ved jeg alt om, og så kan man ligesom gå i aftaste og stille nogle spørgsmål og er opklarende. Men jeg er f.eks. ikke dot-net udvikler, så jeg har ikke rigtigt nogle muligheder for at gå ind og aftaste den her persons kompetenceniveau, men som jeg kan gøre, det er ligesom at gå ind og sige hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter som præger den her person? Og så sige, jamen nu når vi har et værdisæt som passion, mod, sult balance f.eks. som er sådan nogle meget overordnede værdier, der kan man jo godt gå ind og trykprøve og sige jamen passion det handler sgu om jamen fiser jeg bare af sted for fuld damp og ved jeg bare det hele før alle andre? Går jeg hjem når jeg er færdig med at arbejde og undersøger en masse spændende teknologier f.eks. fordi jeg synes det er så røvspændende jeg ikke kan lade vær. Sådan en medarbejder vil man da død gerne have. Men så er man igen i det her balancesspørgsmål, jamen brænder en medarbejder sig så ikke ud fordi han simpelthen ikke kan lade vær med at være på arbejde hele tiden og hvornår er man på arbejde og hvornår er man ikke? Så har vi den værdi omkring balance om at det skal være balanceret. I = Simon I2 = Sofie I2: Hvad sagde du de fire var? R: Passion, mod sult og balance. 9

10 I2: Sult? R: Sult. I2: Hvad betyder det? R: Det er jo hvad man lægger i det, kan man sige. Men altså passionen og sulten er jo i virkeligheden meget beslægtede, synes jeg. Hele tiden sulten efter at gøre det bedre, og hele tiden flytte grænserne for hvad man kan og hvad man kan gøre for kunderne. Det handler enormt meget om altså det er jo en drivkraft i virkeligheden, snarer end det er en værdi, synes jeg. Men altså man kan sige, det er vores værdigrundlag som så driver vores konsulenter frem. Og jeg syens den her med passionen og sulten, det er de sådan helt afgørende drivkræfter for arbejdet. I2: Hvor kommer de fire begreber fra? Altså hvem har ligesom udviklet at det skal være de fire? R: Det har ledelsen. I2: okay, så de fire der sidder aller øverst? R: Ja, på det tidspunkt var det så ikke dem.. I2: Nogle andre, men ja 10

11 R: Men det kom med ja det sgu nok en 4-5 år siden man ligesom fik lagt dem på plads. Og så havde vi en masse øvelser hvor vi ligesom tænkte det her vil vi egentlig gerne forankre ned igennem virksomheden, igennem organisationen, og så havde vi nogle øvelser omkring jamen, som du så spørger; hvad er sult?. Så vidt jeg husker, nu er det nogle år siden, så gik vi ud i nogle grupper og så sagde vi: lad os finde et eksempel på hvad sult er, lad os finde et eksempel på hvad passion er, og det kunne vi hente fra vores egen verden, eller fra en kollegas verden. PÅ den måde så skaffede vi jo også nogle narrativer for, hvad er det for nogle værdier vi lægger ned. Hvad er det det betyder for os? Og det her med at det skal være balanceret, det handler netop om, altså, du kan jo gå rundt herinde kl 6 om aftenen, som regel er der fuldstændigt affolket. Det er jo ikke fordi folk lader være med at arbejde, men e tager hjem og så er de med deres familie, og så kan det godt være man lukker op når kl den er ni og børnene er lagt i seng osv., og så laver nogle ting som man jo så skal have færdig til næste dag eller dagen efter. Men den her sådan lidt reklamebureau agtige, med at man bare arbejder til man er ved at falde død om, den findes ikke rigtigt. I: Nu siger du, nu nævner du det der med at man godt kan arbejde hjemme fra. Er det meget fleksibelt i forhold til det? Altså, handler det mere om man har et set opgaver som så skal klares, og så skal man så selv strukturere det? R: Ja det er det meget, altså du kan arbejde hjemme fra i den udstrækning at det ikke er en show stopper for de teammedlemmer du arbejder med. Men feks på altså det jo også den der forgrening der er. Altså nu sidder jeg på det der CIA team, men jeg kan jo godt arbejde sammen med nogle mennesker som sidder på et pharma team eller på et business and marketing team. Så kan vi have en leverence sammen, f.eks ikk. Og så kan jeg sidde med Ukser (?), altså en user experience konsulent, og en designer fra mit eget team og en projektleder fra osv. Og hvis jeg så vil arbejde hjemme så skal jeg jo ligesom strukturere det med dem. Jeg går ikke hen altså i princippet så skal jeg jo ligesom cleare det med min team owner og sige: jeg vil gerne arbejde hjemme i morgen, og så hvis jeg gør det så kigger min team owner på mig og siger: jamen, har du snakket med de mennesker du skal arbejde sammen med?, fordi det er det der er det vigtigste. Det er ikke så vigtigt det der med at få lov, det vigtige er at man er klar over at det har konsekvenser hvis man ikke kommer på arbejde og man har nogle touch points med nogle kollegaer. Det duer jo ikke. Og der har jeg aldrig oplevet at folk de ikke kan finde ud af at tage vare på sådan noget, altså det kan de jo sagtens. Og det synes jeg igen det binder op i den der autonomi snak, at jeg kan sgu godt finde ud af at passe mit eget arbejde, jeg kan godt finde ud af hvornår jeg skal aflevere mine deadlines, 11

12 fordi det aftaler jeg ikke med min chef, eller min leder, det aftaler jeg med noge konsulenter der sidder på de andre teams. Og der er vi jo alle sammen konsulenter. Nogle af os har så nogle ekstra roller. F.eks. personlige ledere, team ownere, managere og hvad det kan være. Men dybest set er vi jo stort set alle sammen konsulenter der har leverancer. Så sidder der jo f.eks en account direktor, som har et ansvar for en kundeportefølje, hvis account directoren ligesom har solgt en opgave ind eller er ved at sælge en opgave ind, og er afhængig af at jeg leverer noget ind i den proces, så er det jo mig og ham der aftaler hvornår skal jeg levere det der ind, hvornår har han brug for det. Det er der jo ikke nogen grund til at involvere nogens leder i at aftale. Så det aftaler man bilateralt hele tiden. Og den type af sådan, interaktioner der er i en virksomhed som den her, det tror jeg der er i alle videnintensive virksomheder, at man ligesom bypasser en masse chefled i virkeligheden, og det man så gjorde da der kom altså det kan man jo se på den der struktur også ikk, der er nogle overordnede ansvarlige for leverencerne, for det er røv vigtigt at de har kvalitet og at de kommer til en bestemt tid. Men der er ingen af de der, elelr det er der selvfølgelig i den udstrækning de påtager sig en projektopgave, at de så siger: nå men nu er jeg høvding for det her projekt, så skal ejg nok sørge for at lave den her projektsplan, og så er det mig du ligesom skal aftale med. Og det kan godt være jeg tilfældigvis er din team owner eller din personlige leder eller din dit eller din dat, det er ikke så vigtigt, fordi det kunne være hvem som helst der varetog den opgave. I: Okay, så altså, hvis nu i får en opgave ind og i skal lave, altså i har et eller andet projekt i skal have ordnet, og du er en af dem som skal bidrage til det her projekt, så vil det sige at det ikke er en overordnet som tager beslutningen om hvornår deadline skal være, f.eks.. Det er du med til at have indflydelse på, eller? R: Ja i den udstrækning, altså, vi har jo et bookingsystem, der kan folk jo gå ind og sige jeg skal bruge marks ressource de næste 3 uger, f.eks. 100%. Hvis der så kommer en og siger: puh, jeg skal aflevere noget om 4 dage, og det skal du lave, så siger jeg: næ, det skal jeg ikke fordi der står her jeg skal lave noget andet, så det må du snakke med min team owner om, fordi det ham, der sådan sidder in front af mit team, og er ansvarlig for vores ressourcer og vores leverancer. Så er det ham man ligesom må tage den snak med og sige, så må den konsulent gå ind og sige: prøv at høre, jeg har virkelig behov for Mark, der er ikke andre der kan lave den leverance, den skal være færdig om 4 dage, det er en kæmpe prioritet. Så er det min team owner, sammen med den anden der kommer og har requesten, og siger: det har du ret i, så udsætter vi det andet projekt eller sætter en anden ressource på det projekt, eller hvad man nu finder på. Men altså det du spørger om er jo også, hvor fastsætter man deadlines henne, og det vil jo typisk være projektlederen 12

13 der gør det sammen med kunden. Kunden vil jo så sige; det her, det skal være launched d. 1. august. Det kan du ikke pille ved. Altså, det starter de jo altid med at sige, og så udnervejs så sker der et eller andet, så de siger: nej men vi vil alligevel hellere gerne launche det en måned senere, fordi vi kan ikke nå at få content færdig, eller hvad det kan være. Men hvis kunden har fastsat en deadline, så er det op til projektlederen at sige: okay, hvordan får jeg leveret til d. 1. august?. Så er det projektlederen der skal lave den her ressourcekabale, og så sige: okay først så skal jeg bruge dem og dem og dem, de skal arbejde så og så lang tid. Du har jo som regel et tilbud du har lavet hvor du har fastsat eller estimeret hvad for nogle arbejdsopgaver det skal være, hvor meget tid der skal bruges på det. Det er det kunden har sagt, det vil jeg gerne købe. Så prisen kan jo nogengange kan den være mere eller mindre fast, andre gange kan den være det der hedder time and material, altså man betaler simpelthen bare pr. time. I2: Men er der aldrig forskel mellem hvor meget projektlederen estimerer, altså hvor meget tid projektlederen estimerer der skal bruges på en bestemt opgave, og hvor meget den medarbejder der sidder og laver det, ligesom, estimerer der skal bruges? R: jo altså som udgangspunkt så er det jo ikke projektlederen der skal estimere det. Best case det er hvis det er mig der skal løse opgaven, så er det også mig der skal estimere det. Det kan ikke altid lade sig gøre af praktiske grunde, men så sidder vi jo, og som regel er der ressourcer som udfylder samme rolle. Så spørger jeg måske en anden designer, hvis det er mig der skal sidde og lave en projektplan. Så siger jeg: hvor mange dage skal du bruge til at lave et design af den her kaliber?, f.eks. Ah, det tager en uge eller det tager to uger. Så sælger jeg det måske ind, jamen så siger vi to uger, så får vi opgaven, og så er det en anden designer der skal lave det. Så er reglen herinde, at hvis det så er mig som er den anden designer der skal sidde og lave opgaven, så kan jeg påberåbe mig retten til at reestimere, og sige: prøv engang at høre, jeg har ikke estimeret det her. Det tager ikke 2 uger. Det tager 3 uger. Og så må projektlederen gå tilbage til kunden og sige, jamen altså vi bliver nødt til at bruge en uge mere. Og det er ligesom sådan reglen er, i hvertfald. Den enkelte konsulent har altid ret til at sige: jeg kan ikke levere det på den der, så så må du sgu snakke med den person der estimerede det. jamen det har jeg selv gjort, ja, men så må du sgu selv lave det. I2: Så der er ret meget tillid mellem de forskellige ledere og medarbejdere, lyder det som om. 13

14 R: Ja altså, nu siger du ledere. Altså jeg tænker egentlig ikke på altså management, tænker jeg meget som ledelse. Og ellers i den udstrækning folk de er business direktors og business delivery directors og team owners og hvad fanden de er. Altså selvfølgelig.. eller personlige ledere for den sags skyld. Det er selvfølgelig et ledelseslag, men fordi det er så vidt forgrenet i den her organisation, så er det ligesom om vi sgu alle sammen er ledere for et eller andet. Og dem af os der ikke er team ownere, personlige ledere,dit eller dat, vi er så nogle kompetencer, som leder vores egne kompetencer, i virkeligheden(?). Som måske ikke har direkte ledelsesansvar overfor andre, men som har ansvar overfor sig selv, for den leverence man selv skal levere. Så jeg oplever egentlig ikke ledelse som noget der, i negativ forstand i hvertfald, påvirker at nu skal man også, og man skal huske og åh nej nu kommer eller på den måde vel? Det er en helt anden form for kultur der er. I2 : men jeg mente mere der var meget tillid mellem, altså, hvis du siger jeg tror jeg skal bruge 3 uger på det her, eller jeg kan lave det færdigt til om 1 uge, så bliver der ikke stillet så meget spørgsmålstegn ved det? R: det kommer lidt an på altså fordi nogle gange, og det altså nogle gange så kan kunden jo sige jeg har så og så mange penge, og jeg vil gerne have det her, og så kan man så som den der sælger sådan en opgave, lad os nu sige du kommer og har en million og du vil gerne have bygget et eller andet, vi vil jo være interesserede i at sælge dig noget for den million, fordi den vil vi jo gerne have, og vi vil gerne sælge dig et produkt som er godt om som du er glad for. Så kunsten er ligesom at sige: hvordan kan vi det?, og gå ind i dialog med dig og så sige: jamen altså for de penge, du kan måske ikke få en Ferrari, men du kan måske få en Berlingo, eller et eller andet. Og så må du så tage stilling til om det er godt nok til dig, og det er jo der tilliden i virkeligheden starter. Den starter også med at man siger, altså, fordi det hele er jo estimeringer som bliver mere og mere præcise. Når man starter ud så kan man sige det kommer også lidt med erfaring, så kan man jo godt skalere nogenlunde og sige: hvor stor en pakke, eller hvor stor en bil kan man få for hvor mange penge, cirka. Altså, det har man jo alligevel lidt indtryk af. Når man så hører at kunden vil sgu gerne have sådan én og sådan én og sådan én og sådan én og sådan én, så kan man sige: ved du hvad? Så tror jeg altså du skal hugge det op i nogle bidder. Så lad os tage det her først, så finder du et nyt budget, så kan vi lave det her næste år måske. Og den tillid den spejler sig så ned i organisatonen, kan man jo så sige. Når jeg kommer som projektleder, hvis jeg er projektleder, og spørger nogen, og de siger det tager 3 uger, 14

15 så kan jeg jo godt finde på at udfordre dem lidt, og sige: ah, kan man ikke gøre det på 2, f.eks.. Tjo, jah, så bliver det uden sådan og sådan, eller så kan vi gøre det sådan på den og den måde. Så der er selvfølgelig noget frem og tilbage, men i det store hele, altså hvis man siger: jeg kan ikke gøre det på mindre end 10 dage, jamen så er det 10 dage. Og så må man jo skalere på sin leverance. I: Nu nævner du selv det med når man har det der ansvar, når man også har de værdier som de 4 begreber eller ord som man vurderer efter, så kan man være meget sådan, eller have en tendens til måske at blive stresset, fordi man virkelig gerne vil påtage sig meget, kan man sige. Vil du sige at den indflydelse du har, i forhold til dit eget arbejde her, altså, kan du godt påvirke det sådan at du, hvad siger man, at du forhindrer, at du f.eks. bliver stresset? F.eks ved at foreslå en estimeret tid, der er længere osv? Hvordan oplever du den indflydelse du har, i forhold til sådan nogle ting? Forstår du spørgsmålet, elelr skal jeg? R: ja altså det der jo typisk sker det er, hvad skal jeg sige, altså, der kommer jo nogen og så siger: nu skal vi lave det her. Og nogle gange kan det jo godt være at man ikke, fordi opgaven er så kompleks, og måske ikke er brudt så meget ned, det kan man selv gøre løbende, siger vi skal lave den her type af løsning og vi har et budget på det og det. Det må vi få skruet sammen fordi det er muligt, det må være muligt at levere noget som har det budget. Jeg har da været på projekter hvor vi ligesom kunne se: hold kæft mand, der er solgt for få timer ind i projektet, i forhold til hvad vi synes er nødvendigt at anvende på projektet. Men det er jo noget som oftest sker når man er inde i projektet, fordi det er der man bliver klogere og klogere, altså det er jo klassisk at man starter med at sige: nå men okay, så gør vi sådan og sådan og sådan, og når man så begynder at rive tapeten af, så ser man der er åd indenunder. Hvad fanden gør man så? Jamen så skal man have fat i en murer, og det havde man ikke lige budgetteret med. Og på samme måde er det her, altså på den måde er det jo også. Selvom det er high tech er det sgu også rimeligt lavpraktisk når man finder ud af, okay, det vi troede vi vidste eller kunden vidste, det vidste vi eller kunden ikke alligevel. Og vi skal bruge den her viden, hvad fanden gør vi så? Eller at kunden komemr og har måske alligevel ikke elelr vi bliver langsomt klar over at den - 0:46:07 hvad? som er ekstremt central for at projektet skal lykkedes, skal holdes informeret i meget højere detaljegrad end vi havde estimeret eller forventet. De skal have nogle skriftlige rapporter en gang om ugen, men vi havde regnet med vi bare kunne, hvad ved jeg, ringe til dem. Så lige pludselig så vokser en pukkel af opgaver frem, som man ikke havde regnet med. 15

16 I: men er det så der man tager ansvar og så siger: jamen så arbejder jeg de ekstra timer i den uge, eller? R: tja, det kan du godt sige; nå men så gør jeg det, eller sådan men som regel, det du skal gøre, det er at du skal gå ind til din projektleder og sige: prøv engang at høre, der er sket det og det og det og det i projektet. Det er jo den gode konsulent der hele tiden rapporterer tilbage, og det er sådan et feedback loop. Og så gør den gode projektleder det, griber knoglen eller tager et møde med kunden og siger: vi er blevet klogere, vi har brug for 100 timer mere. Og så kan kunden så sige det kan i sgu ikke få, eller det får i bare, så har men en diskussion om det og så finder man en løsning på det, fordi det er jo heller ikke kundens interesse at projektet det går fuldstændigt bananas, og konsulenterne visner bort eller et eller andet. Men den direkte indflydelse man har på sin eventuelle stressfaktor, altså, der er jo ikke nogen herinde der siger jeg ved det tager en uge, men jeg siger 4 uger, fordi så skal jeg kun arbejde 2 timer om dagen, fordi vi ved jo alle sammen ligesom godt, hvor lang tid tingene tager. Så det er der ikke noget af det der. Altså jeg kan selvfølgelig ikke vide om min back end udvikler han siger det tager måneder, og så tager det ham 4 dage, altså det har jeg enormt svært ved at vurdere, men det er der jo andre der kan. Og så vil kunden måske sige jamen altså 4 måneder, han skal kode 4 linjer, hvad fanden snakker i om?. så det er ikke min oplevelse, at man ligesom buffer for at skabe sig noget space. Jeg ser mere det her med der kommer nogle flere opgaver ind, oveni hinanden. I: Ja. Altså, det jeg tænkte mere på det var også i forhold til at, som du selv siger, at dit ansvarsområde har du 100% styr på, og så er der nogle andre områder som du måske har mere svært ved at gennemskue, hvor lang tid det tager. Så kan man forestille sig at ledelsen kunne tage en opgave på sig, hvor de netop ikke estimerer nok tid, altså der siger du så der er mulighed for råderum, og worst case scenario så snakker man med kunden igen og får forlænget tiden, eller finder en løsning. R: mm I: okay, så det er aldrig sådan at man bliver presset ud i noget overarbejde? 16

17 R: det kan du altid risikere. Altså der vil jo altid være tidspunkter hvor man siger jamen, og det kan jo også være mig selv der har lavet den estimering og sagt jamen jeg kan godt levere det her ind på en uge elelr 3 uger. Og når jeg så kommer og skal levere det ind, jamen så tager det bare længere tid. Og så kan man så sige, hvis jeg selv har givet den estimering, så føler jeg mig jo så ekstra forpligtet for så at levere til den tid, og så arbejder jeg nogle aftener eller nogle lange dage eller men det er jo meget sjældent ledelsen der sidder og estimerer. Altså man kan sige, der er selvfølgelig når de skriver et tilbud, så er der jo folk der er så erfarne så de ved, jamen den her del af processen, den tager måske 400 timer, så smider jeg en klods ind på 400 timer og så ved man, at det kan vi godt løse på 400 timer. Det kan også være det tager 410 eller 380, men det er i det lag. Og det kan vi godt, altså, der kan vi ligesom godt lægge hovedet på blokken, eller hånden på kogepladen som vi siger i dag. Hvor man kan stå inde for at det kan vi godt levere inden for den tid. I: Okay. Men din indflydelse kommer så også ind allerede til at starte med, kan man sige, fordi de konsulterer dig i forhold til timeantallet? R: ja det gør de så måske ikke altid. Så siger de bare nå men, så skal vi bruge Mark i de her 50 timer, og sådan og sådan og sådan. Og så kommer opgaven ind, så siger jeg nå men hvad er det jeg skal lave i mine 50 timer?, så siger de jamen du skal lave sådan og sådan og sådan, og så siger jeg ah, det synes jeg sgu er lidt stramt det der. Og så siger den der har solgt det jamen det var ligesom de muligheder vi havde i det budget vi havde. Og så må jeg så sige okay, så bliver det ikke en platin løsning, så går vi måske ned til en sølv. Så gør jeg sådan og sådan og sådan og sådan, og så rapporterer jeg måske ikke en skriftlig rapport, men så bliver det en præsentation eller en mundtlig overlevering eller hvad det nu kan være. Så skalerer man det. For der er jo enormt meget man kan skrue på, i virkeligheden. I2: men det handler også meget om at man selv er rimeligt obs eller rimeligt bevidst om, hvad man kan nå og 17

18 R: Ja det er meget vigtigt, at du hele tiden kigger på din egen performance i virkeligheden, og kender dig selv i forhold til, kan jeg levere det her. Hvad er det egentlig opgaven er? Bryd det ned, bryd det ned, bryd det ned hele tiden, i sådan nogle bite sizes. I2: Hvori ligger det demokratiske i den her virksomhed? R: Jamen altså jeg synes at der ligger noget indlejret, naturligt, i virksomheden, som har et højt element af demokrati, eller autonomi i virkeligheden. Og det synes jeg måske så er en side ved demokrati. Det er en politisk diskussion måske, men altså der er flere elementer i det. For det første, hvis jeg skal vende tilbage til det jeg startede med at sige, synes jeg der er den her åbne dørs politik, som er sådan et mantra for ledelsen. Ledelsen sidder sammen med konsulenterne. Der er ikke sådan noget værkfører over det, at man ligesom sidder og holder opsyn eller jeg er leder, eller du ved, leder på sådan en meget gammeldags måde, i virkeligheden. Ledelsen indgår på lige fod med alle konsulenterne. Og der er i øvrigt også sådan et organisk udviklingspotentiale for konsulenter, som kan vokse ind i andre roller. Dvs. alle kan jo blive leder herinde. De fleste kan i hvert fald. Så skyder man, og det er jo så et ekstra demokratisk islæt, et lag, en mellemledelse, ind hvor man siger: jamen er der nogen der har lyst til at hjælpe med at lede den her virksomhed?, inden for de og de områder, som kan være kompetenceudvikling, mellemregulering, ansættelse/afskedigelse osv. Fordi det er jo også en måde man så tager noget af den traditionelle ledelsesbyrde, og siger jamen den tager jeg. Og nu sidder jeg og er personlig leder for 5 medarbejdere, og det er sgu ikke noget man bare lige sådan gør. Altså, lige 5 minutter om ugen eller nogle gange er det. Men der er sgu ret mange forpligtigelser ved det. Så hvis man sad og havde en virksomhed hvor der var en management gruppe på 4 mennesker, som skulle gøre det her, så ville de ikke lave andet. Så de ter en distribueret ledelse, hvor man siger de beslutningspunkter der er, og de beslutningsmandater man har i organisationen, de ligger helt ude i spidsen, hvis man tænker på det som sådan nogle cellestrukturer. De er helt ude i spidsen af nervebanerne. Derude hvor samtalerne bliver taget, det er også der man i meget høj grad kan træffe beslutninger. Man behøver ikke hele tiden gå tilbage til den adm. direktør, og bede om lov, og sige nu vil jeg gerne sådan og sådan. Så vi har jo et råderum, som personlig leder, som team owner, som business director, som whatever, til at sige inden for det her felt, der er det mig der træffer beslutningerne, sammen med de konsulenter som jeg skal være leder for eller team owner for. Så det er der måske at tilliden kommer ind. Men det er jo så også, ja det hedder frihed under ansvar, men man skal måske sige tillid under ansvar, fordi du har jo kun tilliden så længe, at du honorerer tilliden. Hvis jeg sender 18

19 en af de konsulenter jeg er personlig leder for på et konferenceophold til , så kommer Carsten ned og siger de der , hvad fanden havde du egentlig tænkt dig?. Fordi det ligger udenfor mit mandat. Den beslutning kan jeg ikke træffe. Men på et andet niveau, hvor der er mindre økonomisk ramme, der kan jeg sagtens træffe beslutninger og sige jamen det gør vi bare. Og jeg kender jo godt de grænser, hvor de ligger henne. Hvis jeg skal sende en konsulent på et kursus til , eller en konference, så går jeg ind og snakker med Kenneth. Fordi han er den overordnede ansvarlige for ressourcerne, for people and culture herinde. Jacob afbryder samtalen i et øjeblik I2: Og så har i jo også de der årlige møder, hvor i vælger ledere? R: Ja. Altså det har vi her i juni måned, og der er vi jo alle sammen på valg, i virkeligheden. I: Så rent teoretisk sent så kan alle i virksomheden blive valgt, eller hvad? Eller er der nogle der stiller op? R: ja der er nogle der stiller op. Og i princippet kan alle stille op. I2: til at blive personlig leder eller også de 4 øverste ledere? R: til at blive personlig leder. Men hvis jeg gerne vil være team owner, f.eks. eller gerne vil være delivery director eller business director, så kan jeg jo godt køre mig i stilling til at kunne blive sådan en, men det bliver ikke en demokratisk valgt. Det er management der træffer de beslutninger. På den måde er det jo relativt traditionelt at man udvælger de medarbejdere som man synes er bedst egnet til at varetage de roller. Også fordi der er et kæmpe stort økonomisk ansvar forbundet med f.eks. at være business director, fordi det er et meget salgsaktivt rolle. Og der kan man sige, at hvis jeg så siger jamen det lyder da 19

20 spændende, så er der måske nogle der tænker jamen det tror jeg sgu egentlig ikke rigtigt er noget for dig, fordi vi synes vi har behov for en anden profil, som kan gøre det. Så der er ikke noget demokrati forbundet med det. Men der er demokrati på den måde at jeg kan altid gå ind til Carsten og sige ved du hvad, jeg kunne godt tænke mig at blive business director, på den og den vertikal, og så tager Carsten en dialog med mig og så siger han jamen det kan da godt være, men måske skulle du starte med at blive team owner, og så ligesom prøve at få en større administrativ forpligtelse. Ligesom se om det er noget for dig. I2: Ja. Det var mere fordi dem vi snakkede med i går, som er en meget anderledes virksomhed, de producerer nogle helt andre ting, og de har en helt anden struktur. De snakkede om, eller stillede spørgsmålstegn ved, om man kunne have medarbejderdemokrati når det stadig er ledere der kan bestemme om man skal afskediges. Fordi de er nemlig medarbejderejede, og kan selv aftale de ting der R: ja det er vi så ikke. Altså vi er jo et aktieselskab. I2: ja. Så jeg tænker bare, hvordan kan man gå ind til en der kan afskedige en, og sige jeg synes du er en dårlig leder? R: jamen så har vi nogle service som kører halvårligt eller helårligt, hvor vi tager temperaturen på hvordan vi er ledere herinde. Og det gælder både vores team ownere og vores personlige ledere. Som er liegsom den matrice man sidder i. Der er den ressourceansvarlige og der er den udviklingsansvarlige, hvad man kan sige det. Og den ressourceansvarlige det er den der tager initiativ til, nu har jeg brug for en ressource på mit team, og den kompetenceansvarlige det er så ham eller hende der regulerer lønnen, og måske bliver nødt til at afskedige jer en dag, hvis det komemr så vidt. Så de der to bolde er sådan meget interessant fordelt. I: men det er også meget decentraliseret, kan man sige, i forhold til at den personlige leder er den der i høj grad bestemmer hvis der skal fyres en medarbejder? 20

Interview med LCK s videpræsident

Interview med LCK s videpræsident Interview med LCK s videpræsident 0.09-0.12 Interviewer 1: Kan du starte med at fortælle om hvad din rolle i LEO er? 0.15-0.44 Brødreskift: Altså jeg har jo været med at starte det op med Zenia. Og jeg

Læs mere

Interview med butikschef i Companys Original

Interview med butikschef i Companys Original Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi

Læs mere

Bilag 6. Interview med Emil

Bilag 6. Interview med Emil Interview med Emil 5 10 15 20 25 30 Emil: Østjyllands Politi, det er Emil. Cecilia: Hej, det er Cecilia. Emil: Ja hej. Cecilia: Hej. Nåmen tak fordi du lige havde tid til at snakke. Emil: Jamen selvfølgelig.

Læs mere

Hvorfor vælger unge en eud og hvad fastholder dem?

Hvorfor vælger unge en eud og hvad fastholder dem? Hvorfor vælger unge en eud og hvad fastholder dem? Præsentation og debat af hovedresultater fra forskningsprojektet Ind i undervisningsrummet på eud v/ videnskabelig assistent Rikke Brown, Center for Ungdomsforskning,

Læs mere

BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC

BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC BILAG 1: Interview med den centrale studievejledning på RUC 27.04.2015 Interviewer 1 (I1) Interviewer 2 (I2) Respondent (R) I1: Ja, vi vil jo lave en app, som skal vejlede den studerende igennem sit studieforløb.

Læs mere

Bilag 2: Elevinterview 1 Informant: Elev 1 (E1) Interviewer: Louise (LO) Tid: 11:34

Bilag 2: Elevinterview 1 Informant: Elev 1 (E1) Interviewer: Louise (LO) Tid: 11:34 Bilag 2: Elevinterview 1 Informant: Elev 1 (E1) Interviewer: Louise (LO) Tid: 11:34 LO: Ja, men først vil vi gerne spørge om, du måske kunne beskrive en typisk hverdag her på skolen? E1: En typisk hverdag

Læs mere

Transskription af interview Jette

Transskription af interview Jette 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Transskription af interview Jette I= interviewer I2= anden interviewer P= pædagog Jette I: Vi vil egentlig gerne starte

Læs mere

Bilag 15. Gitte: Transskriberet og kodet interview - ekstra

Bilag 15. Gitte: Transskriberet og kodet interview - ekstra Bilag 15 Gitte: Transskriberet og kodet interview - ekstra (Interviewer) (Informant) 0.05: Det var bare lige noget opfølgende omkring noget du har sagt osv. Du sagde sidst Lige fra startener medarbejderne

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

BILAG 4. Transskription af interview med Lars produktionsmedarbejder, d. 02.04.2014. L: Lars.. = mindre pause

BILAG 4. Transskription af interview med Lars produktionsmedarbejder, d. 02.04.2014. L: Lars.. = mindre pause BILAG 4 Transskription af interview med Lars produktionsmedarbejder, d. 02.04.2014 L: Lars.. = mindre pause I = Ida (Interviewer 1)... = lang pause J = Jakob (Interviewer 2) [] = markerer lyde og andet

Læs mere

Bilag 2B. Transskription af interview

Bilag 2B. Transskription af interview Bilag 2B Transskription af interview, men øhm, velkommen til. R: Jo, tak. I: Nu ved jeg ikke. Du har hørt lidt om det her projekt? R: Jo, Mads han skrev lidt.. R: Hurtig besked hvad det drejede sig om..

Læs mere

TILLIDS- REPRÆSENTANT

TILLIDS- REPRÆSENTANT TILLIDS- REPRÆSENTANT GUIDE BEDRE TIL ORD, TAL OG IT INTRODUKTION TIL GUIDEN Din arbejdsplads er blevet udvalgt til at være med i projektet Bedre til ord, tal og IT. Du får denne guide, fordi du har en

Læs mere

Transskribering af samtale 1

Transskribering af samtale 1 Transskribering af samtale 1 Nå Arne det her det er optrapningsskemaet for Metformin. Nu kan du se her hvordan man sædvanligvis optrapper med ca. 500 mg om ugen. Det du får nu er... Jeg får to gange om

Læs mere

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer

Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Undersøgelse omkring udvikling og anvendelse af kompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af i hvor høj grad vi oplever

Læs mere

Vid at de arbejder i dig og at du hele tiden kan gå tilbage til dem, når du har lyst.

Vid at de arbejder i dig og at du hele tiden kan gå tilbage til dem, når du har lyst. Kald 4: Hvad er dit behov lige nu. Nu er det tid til at ligge ønskerne lidt væk. Vid at de arbejder i dig og at du hele tiden kan gå tilbage til dem, når du har lyst. Men i dag skal vi tale om dit behov.

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Bilag 4 Transskription af interview med Anna

Bilag 4 Transskription af interview med Anna Bilag 4 Transskription af interview med Anna M: Først og fremmest kunne vi godt tænke os at få styr på nogle faktuelle ting såsom din alder bl.a.? A: Jamen, jeg er 25. M: Og din kæreste, hvor gammel er

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Bilag 2: Interviewguide

Bilag 2: Interviewguide Bilag 2: Interviewguide Tema Læsning og læsevanskeligheder Specialundervisning og itrygsæk Selvtillid/selvfølelse Praksisfællesskaber Spørgsmål 1. Hvordan har du det med at læse og skrive? 2. Hvad kan

Læs mere

Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår.

Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. Bilag G - Sofie 00.00 Benjamin: Så det første jeg godt kunne tænke mig at bede dig fortælle mig lidt om, det er en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. 00.10 Sofie: Ja, jamen det er, at jeg står

Læs mere

mening og så må man jo leve med det, men hun ville faktisk gerne prøve at smage så hun tog to af frugterne.

mening og så må man jo leve med det, men hun ville faktisk gerne prøve at smage så hun tog to af frugterne. Rosen Lilly ved ikke hvor hun er. Hun har lukkede øjne det er helt mørkt. Hun kan dufte noget, noget sødt hvad er det tænker hun. Hun åbner sine øjne hun er helt ude af den. Det er roser det var hendes

Læs mere

Bilag 14. Gitte: Transskriberet og kodet interview

Bilag 14. Gitte: Transskriberet og kodet interview Bilag 14 Gitte: Transskriberet og kodet interview (Interviewer) (Informant) 0.15: Til at starte med vil vi bare gerne bede dig om at introducere dig selv? 0.17: Jamen jeg hedder Gitte Andreasen jeg har

Læs mere

Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH)

Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH) 1 Interview med Maja 2011 Interviewet foregår i Familiehuset (FH) Hej Maja velkommen her til FH. Jeg vil gerne interviewe dig om dine egne oplevelser, det kan være du vil fortælle mig lidt om hvordan du

Læs mere

Fokusgruppeundersøgelse vedrørende datalogistuderendes selektionskriterier i forbindelse med job, studiejob og praktikforløb

Fokusgruppeundersøgelse vedrørende datalogistuderendes selektionskriterier i forbindelse med job, studiejob og praktikforløb HR MØDE DIKU BUSINESS KLUB D. 11/4-2012 Fokusgruppeundersøgelse vedrørende datalogistuderendes selektionskriterier i forbindelse med job, studiejob og praktikforløb 1 OM UNDERSØGELSEN Formål: At få indblik

Læs mere

Bilag 2 - Interview med Peter 21/4-2016

Bilag 2 - Interview med Peter 21/4-2016 Mathias Frantsen (Interviewer): I1 Mikkel Toldam (Interviewer): I2 Peter(Interviewperson): P I1: Godt. Sådan, vi kører, der er lyd på, yes. Øhh hej med dig P: Hej, I1: Hvem er vi? Vi er begge to RUC studerende,

Læs mere

Bilag 11. Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra

Bilag 11. Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra (Interviewer) (Informant) Bilag 11 Søren: Transskriberet og kodet interview - ekstra 00.02 Hvordan blev du første gang introduceret for TDC 2.0 00:09 er det her sådan nogle spørgsmål vi ikke fik sidste

Læs mere

Coach eksempel 6. Spørgeteknik. Spørgedimension. Coachsamtale Eksempel 1. Øvrige teknikker

Coach eksempel 6. Spørgeteknik. Spørgedimension. Coachsamtale Eksempel 1. Øvrige teknikker Coach eksempel 6 Coachsamtale I de 2 følgende coacheksempler kan du dels følge et udpluk af en samtale og dels læse i kolonnerne til højre, hvilke spørgedimensioner og teknikker, der er anvendt. Vi er

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Bilag 2 interview IP2

Bilag 2 interview IP2 Bilag 2 interview IP2 Projekttitel: Supervision & Flow - A Relation? Overvågning & Flow - En Sammenhæng? Gruppenr: 11 Hus: SAMBACH 20.1 Semester: 2 Årstal: 2016 Udarbejdet af: Jakob Aagaard Hansen - Studienr.:

Læs mere

Karriereudvikling resultat af undersøgelse

Karriereudvikling resultat af undersøgelse Karriereudvikling resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I marts, april og maj måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af hvordan vi forholder

Læs mere

Bilag 5 - Transskription af interview med Ella

Bilag 5 - Transskription af interview med Ella Bilag 5 - Transskription af interview med Ella Før interviewet startes, oplyses informanten om følgende: Løs gennemgang af projektets emne. Hvem der får adgang til projektet. Anonymitet. Mulighed for at

Læs mere

Bilag 6. Transskription af interview med Emil

Bilag 6. Transskription af interview med Emil Bilag 6 Transskription af interview med Emil Alder? 18 år gammel Hvilket klassetrin? Jeg går i 2.g Dig med tre ord? Engageret målrettet, det ved jeg ikke hvad det tredje skulle være. Pligtopfyldende? Hvad

Læs mere

Opgave til coachstuderende: Der er indlagt nogle refleksionsopgaver i uddraget, som I bedes tage en snak om i grupper på 3.

Opgave til coachstuderende: Der er indlagt nogle refleksionsopgaver i uddraget, som I bedes tage en snak om i grupper på 3. Uddrag af en team-coachingsession. Opgave til coachstuderende: Der er indlagt nogle refleksionsopgaver i uddraget, som I bedes tage en snak om i grupper på 3. Forhistorie. Jeg,Birgitte er tilknyttet som

Læs mere

Bilag 10. Side 1 af 8

Bilag 10. Side 1 af 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 Transskribering af interview m. medarbejder 6, 17.april

Læs mere

Interview med Thomas B

Interview med Thomas B Interview med Thomas B 5 10 15 20 25 30 Thomas B: Det er Thomas. Cecilia: Hej, det er Cecilia. Thomas B: Hej. Cecilia: Tak fordi du lige havde tid til at snakke med mig. Thomas B: Haha, det var da så lidt.

Læs mere

Bilag 4: Elevinterview 3

Bilag 4: Elevinterview 3 Bilag 4: Elevinterview 3 Informant: Elev 3 (E3) Interviewer: Louise (LO) Interviewer 2: Line (LI) Tid: 09:01 LO: Hvordan er en typisk hverdag for dig her på gymnasiet? E3: Bare her på gymnasiet? LO: Mmm.

Læs mere

Interview med afdelingsøkonoma

Interview med afdelingsøkonoma Interview med afdelingsøkonoma Sonja: Ja. Altså, lige først så vil jeg sådan lidt høre om, hvordan du oplever fællesskabet her på arbejdspladsen. Altså, hvordan har folk sammen det, både når de arbejder

Læs mere

gang om måneden ca. og indberetter til Told og Skat og sender noget til revisoren, når det er tid til det og sådan noget. Det er sådan set dagen.

gang om måneden ca. og indberetter til Told og Skat og sender noget til revisoren, når det er tid til det og sådan noget. Det er sådan set dagen. Bilag E - Lisbeth 0000 Benjamin: Yes, men det første jeg godt kunne tænke mig at høre dig fortælle mig lidt om, det er en almindelig hverdag hvor arbejde indgår. Så hvad laver du i løbet af en almindelig

Læs mere

Bilag 2. Informant: Mette Interviewer: Josephine

Bilag 2. Informant: Mette Interviewer: Josephine Bilag 2 Informant: Mette Interviewer: Josephine Det er Mette Hej Mette, det er Josephine. Ja hej. Hej. Passer det okay med, at jeg øhh, ringer nu? Ja, det er helt fint. Det lyder godt. Har du fået det

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

Bilag 2. Transkribtion af interview med Jens Kofoed, trykker på Eks-Skolens Trykkeri. d. 14.05.2013

Bilag 2. Transkribtion af interview med Jens Kofoed, trykker på Eks-Skolens Trykkeri. d. 14.05.2013 Bilag 2 Transkribtion af interview med Jens Kofoed, trykker på Eks-Skolens Trykkeri. d. 14.05.2013 R (respondent) = Jens Kofoed I (interviewer) = Mikkel Andersen I2 (interviewer 2) = Simon Schonenberg.

Læs mere

HAN Du er så smuk. HUN Du er fuld. HAN Du er så pisselækker. Jeg har savnet dig. HUN Har du haft en god aften?

HAN Du er så smuk. HUN Du er fuld. HAN Du er så pisselækker. Jeg har savnet dig. HUN Har du haft en god aften? SOLAR PLEXUS af Sigrid Johannesen Lys blændet ned. er på toilettet, ude på Nørrebrogade. åbner døren til Grob, går ind tydeligt fuld, mumlende. Tænder standerlampe placeret på scenen. pakker mad ud, langsomt,

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Kata: Vi tænkte, om du kunne starte med at fortælle lidt om dig selv. Du skal vide, at det vil være anonymt, og vi kommer til at skifte navn.

Kata: Vi tænkte, om du kunne starte med at fortælle lidt om dig selv. Du skal vide, at det vil være anonymt, og vi kommer til at skifte navn. Bilag 3 Interview med Mia. Mia er kærester med Martin og sammen har de datteren Mette. Kata: Jeg stiller spørgsmålene, og hedder Katariina Sofie: Jeg hedder Sofie, og jeg vil supplere Katariina. Kata:

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Samtale mellem leder og lærer på en skole efter observation.

Samtale mellem leder og lærer på en skole efter observation. Samtale mellem leder og lærer på en skole efter observation. Ledelse & Organisation/KLEO Indledningen af samtalen Leder: Nå men formen på det her Pia, det er jo, at nu har jeg været oppe i går i en danskundervisning

Læs mere

Communication 12.05.2014 BA-project Interview, focus group 1

Communication 12.05.2014 BA-project Interview, focus group 1 Scenario of focus group 1: Issac, 13 years old and Oskar, 14 years old Two young boys, recruited at Game practicing basketball together at the court. The interview was conducted in Danish, as they felt

Læs mere

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk

Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige

Læs mere

Interviewer1: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon:

Interviewer1: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer2: Jon: Interviewer1: Vil du fortælle lidt om dig selv og din baggrund? Jon: Hvad er det jeg skal fortælle om min baggrund? Interviewer2: Du kan fortælle os lige det du har lyst til, om dig og dit liv. Jon: Jeg

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Transskribering af interview med Nanna

Transskribering af interview med Nanna Transskribering af interview med Nanna [00:00:09.15] Interviewer 1: Der er lige noget formalia som jeg er nødt til at sige. Samtalen bliver optaget sådan så vi kan bruge det i vores speciale og du bliver

Læs mere

Bilag 1: Interviewguide:

Bilag 1: Interviewguide: Bilag 1: Interviewguide: Vores interview guideforskningsspørgsmål Spiller folk på ITU multiplayer, frem for singleplayer? Skaber onlinespil sociale relationer mellem folk på ITU? Interviewspørgsmål Foretrækker

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Af Peter kvetny t A l e n 38 Iværksætteren

Af Peter kvetny t A l e n 38 Iværksætteren t a Har du først fundet de helt rigtige medarbejdere, melder der sig et nyt spørgsmål: hvordan får du dem til at blive? Det er ikke nogen let opgave og det er dyrt, når dygtige medarbejdere forlader butikken.

Læs mere

Hjælp Mig (udkast 3) Bistrupskolen 8B

Hjælp Mig (udkast 3) Bistrupskolen 8B Hjælp Mig (udkast 3) Af Bistrupskolen 8B SCENE 1 INT. KØKKENET MORGEN (15) går ind af døren til køkkenet og sætter sig ned ved køkkenbordet. åbner sit hæfte hvor der står Line på alle siderne. (16) sidder

Læs mere

Bilag 5 Interview og user tests med tre studerende

Bilag 5 Interview og user tests med tre studerende Bilag 5 Interview og user tests med tre studerende Vi interviewer tre studerende den 22. og 23. april 2014 efter aftale. Vores formål er efter user tests med hver af de studerende at få kendskab til deres

Læs mere

Bilag 13. Transskription: Firstline medarbejder 2

Bilag 13. Transskription: Firstline medarbejder 2 Bilag 13 Transskription: Firstline medarbejder 2 Hej og velkommen til. Tusinde tak fordi du vil hjælpe med at besvare en række spørgsmål i forbindelse med vores afhandling på uddannelsen IT, Kommunikation

Læs mere

Konflikthåndtering mødepakke

Konflikthåndtering mødepakke Indledning af historie Trin 1 Her er Louise. For et halvt år n købte hun en mobiltelefon til 2500 kr. hos jer, men nu er bagcoveret i stykker, og hun er kommet for at bytte den. Her er Kasper. Han er lidt

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

Bilag 3 interview IP3

Bilag 3 interview IP3 Bilag 3 interview IP3 Projekttitel: Supervision & Flow - A Relation? Overvågning & Flow - En Sammenhæng? Gruppenr: 11 Hus: SAMBACH 20.1 Semester: 2 Årstal: 2016 Udarbejdet af: Jakob Aagaard Hansen - Studienr.:

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Interview gruppe 2. Tema 1- Hvordan er det at gå i skole generelt?

Interview gruppe 2. Tema 1- Hvordan er det at gå i skole generelt? Interview gruppe 2 Interviewperson 1: Hvad hedder i? Eleverne: Anna, Fatima, Lukas Interviewperson 1: Hvor gamle er i? Eleverne: 15, 16, 15. Interviewperson 1: Jeg ved ikke hvor meget i lige har hørt,

Læs mere

Transskription af interview med Chris (hospitalsklovn) den 12. november 2013

Transskription af interview med Chris (hospitalsklovn) den 12. november 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Bilag E Transskription af interview med Chris (hospitalsklovn) den 12. november

Læs mere

Interview med kommunaldirektøren om professionalisme i ledelse og ledelsesudfordringer 1

Interview med kommunaldirektøren om professionalisme i ledelse og ledelsesudfordringer 1 1 Indledning Har du lyst til at læse lidt om dine øverste lederes tanker om ledelse og professionalisme? Så har du her 7 dugfriske sider, baseret på et interview den 8. december 2014. Interviewet var en

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

KATRINES DAGE EN HISTORIE OM ET BOSTED KAPITEL 1 & 2

KATRINES DAGE EN HISTORIE OM ET BOSTED KAPITEL 1 & 2 KATRINES DAGE EN HISTORIE OM ET BOSTED KAPITEL 1 & 2 KAPITEL 1 Næste gang skal alt det hvide lugte af den her Grøn Æblehave, synes du ikke Katrine? Camillas øjne lyser af begejstring, mens hun holder den

Læs mere

INTERNE PROCESSER. Kommende konsulent i Peak

INTERNE PROCESSER. Kommende konsulent i Peak INTERNE PROCESSER Kommende konsulent i Peak Du er en af Danmarks bedste og derfor er du blandt ligesindede i Peak Du har mindst 10 års relevant erfaring Du har mindst 2 faglige dybder indenfor Peaks ydelsesfokus

Læs mere

2) En anden vigtig betydning er at sætte noget eller nogen i en bestemt tilstand, beskrevet med et adjektiv (se dog 4 nedenfor):

2) En anden vigtig betydning er at sætte noget eller nogen i en bestemt tilstand, beskrevet med et adjektiv (se dog 4 nedenfor): Gøre 1) Gøre kan være et tomt ekko af et andet verbum - eller et tomt spørgsmål: Jeg elsker hestekød ja, det gør jeg også! Hvad gør du dog? Jeg fik bare lyst til at smage på tulipanerne! 2) En anden vigtig

Læs mere

Afklaring af tegn: - Pause på 1-5 sek. ( ) - Minimal udeladelser for tydelighed (G) - Latter

Afklaring af tegn: - Pause på 1-5 sek. ( ) - Minimal udeladelser for tydelighed (G) - Latter Interviewperson: Tove Knudsen TK Interviewer: Asbjørn Busk Jørgensen ABJ Afklaring af tegn: - Pause på 1-5 sek. ( ) - Minimal udeladelser for tydelighed (G) - Latter I forbindelse med transskribering af

Læs mere

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier

Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Om evalueringen Der er foretaget en kvantitativ baselinemåling ved projektets start ultimo 2015, hvor elever

Læs mere

Bilag 3: Transskription af fokusgruppeinterview på Rismølleskolen, Randers

Bilag 3: Transskription af fokusgruppeinterview på Rismølleskolen, Randers Bilag 3: Transskription af fokusgruppeinterview på Rismølleskolen, Randers Tidspunkt for interview: Torsdag 5/3-2015, kl. 9.00. Interviewede: Respondent A (RA): 14-årig pige, 8. klasse. Respondent B (RB):

Læs mere

S: Mest for min egen. Jeg går i hvert fald i skole for min egen.

S: Mest for min egen. Jeg går i hvert fald i skole for min egen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Notater fra pilotinterview med Sofus 8. Klasse Introduktion af Eva.

Læs mere

Vox pop undersøgelse i Portalen

Vox pop undersøgelse i Portalen Vox pop undersøgelse i Portalen En undersøgelse af et udvalg af koncertgængere til L.O.C. s Rødt Lys åbningskoncert d.16. Oktober 2014 Interviewer : Kasper Raaby Abrahamsen () Før koncerten Anna (15) og

Læs mere

Bilag 3 Telefoninterview med Jakob Sloma Damsholt

Bilag 3 Telefoninterview med Jakob Sloma Damsholt Bilag 3 Telefoninterview med Jakob Sloma Damsholt Forud for nedenstående interview, fremsendte vi følgende spørgsmål til Jakob Damsholt i en e-mail: 1. Hvordan forholder redaktionen på Debatten sig til

Læs mere

Find værdierne og prioriteringer i dit liv

Find værdierne og prioriteringer i dit liv værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

Rygestop muligheder - og alt det der holder os tilbage

Rygestop muligheder - og alt det der holder os tilbage Rygestop muligheder - og alt det der holder os tilbage Rygestop har været og er til stadighed en stor udfordring for rigtigt mange danskere. Mænd og kvinder kæmper med at få bugt med vanen. Alle prøver

Læs mere

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...

EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at

Læs mere

Bilag 3. Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d. 15.05.2013. I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant)

Bilag 3. Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d. 15.05.2013. I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant) Bilag 3 Transkribtion af interview med Jacob Vasehus, director of client delivery, d. 15.05.2013 I1 Peter (Interviewer) I2 Mikkel (Referant) R - Jakob Vasehus I1: Hvis du kunne starte med sådan at introducere

Læs mere

Optagelsen starter da Kristian laver en introduktion til emnet og fortæller om de etiske regler.

Optagelsen starter da Kristian laver en introduktion til emnet og fortæller om de etiske regler. Bilag 2 T=Thomas A= Anders K= Kristian Optagelsen starter da Kristian laver en introduktion til emnet og fortæller om de etiske regler. K: Som sagt så kommer det til at handle om at være ung i Danmark

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

1Unge sportudøveres prioritering og planlægning

1Unge sportudøveres prioritering og planlægning 1Unge sportudøveres prioritering og planlægning UNGE SPORTUDØVERES PRIORITERING OG PLANLÆGNING Oldengaard.dk har foretaget en spørgeskemaundersøgelse over nettet for at afdække unge sportudøveres prioriteringer

Læs mere

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder

BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder BILAG 10: Citater fra interview med virksomheder I det følgende bringes citater fra virksomheder fra Havredal gl. Skoles virksomhedsnetværk, der har haft unge med særlige behov ansat i op til 6 år, og

Læs mere

Det er også din boligforening. Deltag i beboerdemokratiet, og gør dine ideer til virkelighed

Det er også din boligforening. Deltag i beboerdemokratiet, og gør dine ideer til virkelighed Det er også din boligforening Deltag i beboerdemokratiet, og gør dine ideer til virkelighed Vi bor i forening Vidste du, at de almene boliger tilhører dem, der bor der? Der sidder ingen ejere, aktionærer

Læs mere

Er du klar til samtalerne?

Er du klar til samtalerne? Er du klar til samtalerne? Inspiration til mérværdi i rekrutteringer 100 Konkrete spørgsmål til din næste samtale Virksomhed Talent Vækst Inden samtalen... Vær forberedt og beslutsom! Inden du går i gang

Læs mere

Bilag B Redegørelse for vores performance

Bilag B Redegørelse for vores performance Bilag B Redegørelse for vores performance Vores performance finder sted i en S-togskupé, hvor vi vil ændre på indretningen af rummet, så det inviterer passagererne til at indlede samtaler med hinanden.

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

REKRUTTERING VI SÆTTER DET BEDSTE HOLD - GENNEM MODERNE REKRUTTERING

REKRUTTERING VI SÆTTER DET BEDSTE HOLD - GENNEM MODERNE REKRUTTERING REKRUTTERING VI SÆTTER DET BEDSTE HOLD - GENNEM MODERNE REKRUTTERING HVEM ER VI... VI ER GENERALISTER, SOM ER SPECIALISTER I MENNESKER pro&co blev etableret i 2000 og har siden da løst mere end 1000 stillingssager.

Læs mere

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014.

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Selvledelse og trivsel Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Formålet med workshoppen Vi bliver klogere på hvad selvledelse er: Vi ser på hvilke dimensioner, der er med til at gøre det moderne arbejdsliv

Læs mere

Ved i arbejder på jeres 18 album, hvordan har i valgt at gribe det an denne gang? Chief 1 som fødselshjælper

Ved i arbejder på jeres 18 album, hvordan har i valgt at gribe det an denne gang? Chief 1 som fødselshjælper Slangetræf på Samsø Skrevet af Lonni Andersen www.la-music.dk Det er morgen, og solens stråler falder ind af vinduerne i restauranten på Brundby hotel, hvor jeg sidder og forsøger ruste mig til mit kommende

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Evaluering af klinisk undervisningsseance i Kvalitetssikring og Patientsikkerhed for MedIS på 4. semester den

Evaluering af klinisk undervisningsseance i Kvalitetssikring og Patientsikkerhed for MedIS på 4. semester den Evaluering af klinisk undervisningsseance i Kvalitetssikring og Patientsikkerhed for MedIS på 4. semester den 29.02.2012. Antal tilbagemeldinger: 37 ud af 40 mulige. 1: Har du på sygehuset fået den fornødne

Læs mere

Mette Frederiksen, 30101019, Vejledere: Morten Kortf Madsen og Charlotte Reusch

Mette Frederiksen, 30101019, Vejledere: Morten Kortf Madsen og Charlotte Reusch Interviewguide: Den gode bog: - Vil I ikke fortælle mig om den bedste bog, I har læst? - Hvornår er en bog god? Hvornår er en historie god? - Hvordan vælger I de bøger, som I læser? Læsning i skolen/derhjemme:

Læs mere

Thomas Ernst - Skuespiller

Thomas Ernst - Skuespiller Thomas Ernst - Skuespiller Det er tirsdag, sidst på eftermiddagen, da jeg er på vej til min aftale med den unge skuespiller Thomas Ernst. Da jeg går ned af Blågårdsgade i København, støder jeg ind i Thomas

Læs mere

BILAG 4. Interview med faglærer ved Glostrup tekniske skole Bjerring Nylandsted Andersen (inf) April 2011

BILAG 4. Interview med faglærer ved Glostrup tekniske skole Bjerring Nylandsted Andersen (inf) April 2011 BILAG 4. Interview med faglærer ved Glostrup tekniske skole Bjerring Nylandsted Andersen (inf) April 2011 Tilstede: Faglærer og Kristine Lodberg Madsen Kristine: Hvad er din baggrund, uddannelse og hvad

Læs mere

Program for lederkursus 2011

Program for lederkursus 2011 Program for lederkursus 2011 Tirsdag den 1. marts 2011 Onsdag den 2. marts 2011 Onsdag den 13. april 2011 Tirsdag den 24. maj 2011 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Velkomst Introduktion til DiSC personprofilen.

Læs mere