Bestyrelsesformænd på arbejde for vækst i Danmark

Transkript

1 Bestyrelsesformænd på arbejde for vækst i Danmark Måske kan vi takke de aktuelle økonomiske udfordringer. Måske har det altid forholdt sig sådan: Prestige og personlig økonomisk vinding er ubetydelige motivationskilder for toppen af dansk erhvervsliv. Man vil gøre en forskel; for medarbejderne, for virksomheden og for samfundet. Resultater af Odgers Berndtsons undersøgelse blandt bestyrelsesformændene i Danmarks største virksomheder April/maj 2012 Odgers Berndtson er en af verdens største Executive Search virksomheder med 50 kontorer strategisk placeret rundt om i verden. I Danmark har Odgers Berndtson siden 1979 beskæftiget sig med search på bestyrelses- og toplederniveau samt lederassessment og Leadership Development.

2 De væsentligste indsatsområder i virksomhederne lige nu er bundlinje, effektivisering og omkostningsstyring samt vækst Forretningsstrategi topper bestyrelsesagendaerne I hver anden bestyrelse sidder et medlem, som ikke bidrager maksimalt Små eller ingen ændringer af bestyrelseshonorarerne i forbindelse med seneste regulering Mindre lønreguleringer til medarbejderne i 2012 Maj 2012 I april og maj gennemførte Odgers Berndtson A/S en anonym spørgeskemaundersøgelse blandt bestyrelsesformændene i Danmarks 100 største virksomheder. Resultaterne af undersøgelsen er samlet i denne rapport. Siden 2008 har finanskrisen bølget op og ned, og formændenes prioritering af indsatsområder netop nu peger da også på, at bølgegangen er blevet det stabile vilkår, kursen udstikkes efter. Vi ved ikke, hvordan verden ser ud i morgen, men vi ved, den vil være anderledes, end den er i dag. Derfor er de væsentligste, aktuelle indsatsområder i virksomhederne de allermest basale ledelsesdiscipliner: effektivisering, omkostningsstyring, bundlinje og vækst. Områder som CSR, miljøspørgsmål og kommunikation nedprioriteres. Det er naturligvis en balancegang. At være forberedt på morgendagens uforudsigelige udfordringer og samtidig fastholde muligheden for at forme dem. Men det er opgaven. Og det sidste vil formændene i Danmarks 100 største virksomheder gerne. Hele 92% føler sig forpligtede til at arbejde for at skabe vækst og øget beskæftigelse i Danmark. Selvom søgangen er høj. Måske endda fordi den er dét. Når det gælder bestyrelsesformændenes kriterier for udvælgelse af ny adm. direktør, så er Culture fit rykket helt op på andenpladsen kun overgået af evnen til at skabe resultater; matchet mellem CEO s personlighed og virksomhedens værdier og kultur har aldrig været vigtigere De væsentligste indsatsområder i virksomhederne lige nu er bundlinje, omkostningsstyring og effektivisering samt vækst. CSR, miljøspørgsmål og kommunikation nedprioriteres Ifølge 38% af formændene er Talent Management blandt de væsentligste indsatsområder i virksomhederne netop nu 30% af bestyrelsesformændene vurderer, at vi befinder os i begyndelsen af et økonomisk opsving på trods af stagnation, på trods af uro i EU og et volatilt aktiemarked I hver anden bestyrelse sidder et medlem, som ikke bidrager maksimalt pga. utilstrækkelig tid til hvervet og/eller manglende kvalifikationer 87% af bestyrelserne i Danmarks største virksomheder evaluerer sig selv. 12% søger ekstern konsulentbistand til formålet Ifølge 54% af formændene anvendes halvdelen eller mere end halvdelen af tiden på bestyrelsesmøderne på inspiration frem for kontrol 4 ud af 5 bestyrelser har en succession plan, som kan sættes i værk, hvis den siddende adm. direktør fra den ene dag til den anden bliver uarbejdsdygtig Bestyrelsesformændene i landets største virksomheder er ikke motiverede af personlig økonomisk vinding. De vil forandre og gøre en forskel, for virksomhederne og for samfundet Foranderligheden som vilkår og udfordring har potentialet til at gøre det af med spin og management trends og styrke det rene lederskab, det strategiske fremsyn og den store drivkraft. Både denne og Odgers Berndtsons seneste bestyrelsesundersøgelse peger på, at toppen af erhvervslivet møder udfordringen med ægte ledelse og helhedsperspektiv. God læselyst. 2

3 FORANDRING ER TIDENS UDFORDRING De væsentligste indsatsområder i virksomhederne nu En bestyrelsesformand: Inderst inde ser vi lyst på fremtiden; vi er optimister i hjertet. Men pessimisten står ved roret, og det kan ikke være anderledes Odgers Berndtson plejer at tage temperaturen på den aktuelle økonomiske situation, når vi i vores bestyrelsesundersøgelse på skift spørger formænd og adm. direktører i landets største selskaber om virksomhedernes og topledelsernes udfordringer her og nu. Imidlertid forandrer vilkårene sig med en sådan hastighed, at det, der var aktuelt i går, er old news i morgen. Når 30% af bestyrelsesformændene i Danmarks største virksomheder medio maj måned 2012 vurderer, at vi befinder os i begyndelsen af et økonomisk opsving, så er der tale om et øjebliksbillede, og det er svært at sige noget meningsfuldt om, hvor langt det øjeblik rækker. Men det er under de betingelser, vi måler temperaturen. Og mere interessant og meget vigtigere det er også de betingelser, Danmarks selskaber opererer under. Det stiller høje krav om strategisk fremsyn, dømmekraft og mod til de mennesker, som leder virksomhederne. Figuren nedenfor viser bestyrelsesformændenes prioritering af indsatsområder i virksomhederne netop nu: Bundlinje Effektivisering Omkostningsstyring Vækst Talent Management Risk Management Nye markeder Likviditetsstyring Investeringer R&D/Innovation Fastholdelse af nøglepersoner Ekstern kommunikation CSR Intern kommunikation Top 4 er identisk med de adm. direktørers prioritering af indsatsområder for et halvt år siden; det vidner om en høj grad af afstemning og enighed bestyrelser og direktioner imellem i Danmarks største virksomheder. Det er også værd at bemærke, at top 4 er de klassiske og basale ledelsesdiscipliner, som tages i brug, når glasset er halvt tomt: Så om end 1/3 af formændene ser lyst på den økonomiske fremtid, så agerer man, som da udsigterne var dystre. I overensstemmelse hermed er der mindre fokus på både intern og ekstern kommunikation samt CSR [Corporate Social Responsibility]. Høj prioritet til Talent Management På femtepladsen over de væsentligste indsatsområder netop nu finder vi Talent Management. Det vidner for det første om, at topledelserne ikke udelukkende er optagede af at løfte de udfordringer, som brænder her og nu, men også holder kikkerten for øjet og tager stilling til det lange sigt. For det andet peger det på en bevidsthed om, at de aktuelle udfordringer ikke alene kan effektiviseres og omkostningsstyres væk. Det sidste forsøgte mange i 2008/2009 og lærte, at det også er nødvendigt at tænke i udvikling. End ikke i 2006 og 2007, hvor the war for talent var på sit højeste, så vi i vores bestyrelsesundersøgelser så høj en prioritering af Talent Management, som vi gør i år. Og slet ikke blandt bestyrelsesformændene. Vægtningen kan være udtryk for, at Talent Management er ved at få plads i de kritiske ledelsesdiscipliners selskab, og det er positiv udvikling. Talent Management er da i vores øjne også en opgave for topledelsen og som sådan for bestyrelsen 1. Et af de primære formål med Talent Management er nemlig at sikre, at der er kvalificerede kandidater til at lede virksomheden i fremtiden. Der er næppe tvivl om, at en virksomheds talentmasse er afgørende sammen med en række andre kritiske faktorer for de resultater, virksomheden kan skabe, og for dens vækstpotentiale som sådan. Således kan det være forretningskritisk, når stjernerne forlader virksomheden i utide eller slet ikke kan lokkes til at tage ansættelse. Lav prioritet til R&D/Innovation Det bør vække opmærksomhed, at R&D/Innovation kun er blandt de væsentligste indsatsområder i 17% af virksomhederne. De fremtidige 1 Figuren til højre på side 5 viser, at området også har bestyrelsernes bevågenhed og ikke alene er et indsatsområde i virksomhederne som sådan. 3

4 udfordringer er ikke business as usual. Danske virksomheder skal identificere og udvikle deres unikke bidrag til en global verden i konstant udvikling og forandring. Innovation er den indsats, man gør for selv at forme morgendagen i modsætning til alle de tiltag, som gøres for at forberede sig på den. Og i en verden i uafbrudt forandring er den mulighed hele tiden til stede. Hvilke potentialer byder fremtiden på i forhold til den enkelte virksomheds forretningsudvikling? Det er den kode, som toplederne skal knække, og innovation er én af nøglerne. I den forbindelse bør det også nævnes, at de adm. direktører i Odgers Berndtsons bestyrelsesundersøgelse i efteråret 2011 prioriterede R&D/Innovation betydeligt højere, end formændene gør i denne undersøgelse. 4

5 BESTYRELSESAGENDAEN DE KOMMENDE ÅR Skarpt fokus på forretningsstrategi mindre opmærksomhed på CSR Figuren nedenfor viser hvilke områder, bestyrelsesformændene vægter som de vigtigste i bestyrelsesarbejdet i de kommende 1 til 3 år. Øget fokus på Succession Planning Bestyrelsernes høje prioritering af Talent Management 2 genspejles i et tilsvarende skarpt fokus på Succession Planning. Se figuren nedenfor. 21% Forretningsstrategi Omkostningsstyring og effektivisering Risk Management Finansiering og likviditet International udbygning Opkøb, frasalg og fusioner Talent Management Succession Planning Corporate Governance Innovation Virksomhedens image Vækst Omsætningstal og salgsbudgetter CSR CSR som ellers har været blandt de hotteste buzz-words igennem en længere periode vægtes kun af lidt mere end 10% af formændene, og miljøspørgsmål har tilsyneladende slet ingen rolle at spille i den nærmeste fremtids bestyrelsesarbejde. Den høje prioritering af forretningsstrategi samt omkostningsstyring og effektivisering kombineret med den lave prioritering af CSR kan være et tegn på, at vi bevæger os væk fra spin og management trends hen imod den rene og autentiske ledelse. Måske fordi virksomhederne nu har integreret CSR i deres politikker og i det hele taget fået Governance på plads og således kan fokusere skarpt forretningsstrategisk. Men vel at mærke ikke på en måde, der er uden øje for samfundet som helhed. Som nævnt tidligere føler 92% af formændene en forpligtelse der rækker ud over virksomhedens interesser til at arbejde for vækst og øget beskæftigelse i Danmark. Fokus lader blot til at være på indholdet frem for formen. 79%: Bestyrelsen har en plan for, hvad den gør, hvis den nuværende CEO fra i morgen er uarbejdsdygtig 21%: Bestyrelsen har ikke en plan for, hvad den gør, hvis CEO fra i morgen er uarbejdsdygtig Virksomhedens øverste ledelse kan gøre forskellen på succes og fiasko og bør til enhver tid være genstand for bestyrelsens opmærksomhed. Det var imidlertid ikke tilfældet, da vi spurgte ind til emnet i vores bestyrelsesundersøgelse i foråret Derfor er det positivt at konstatere, at næsten 80% af bestyrelsesformændene nu har en plan for, hvad bestyrelsen gør, skulle den siddende adm. direktør fra i morgen være ude af stand til at lede virksomheden. Knap så mange 63% - har i bestyrelsesmappen en opdateret liste over personer, der om nødvendigt kan overtage direktørens rolle med kort varsel. Det øgede fokus på Succession Planning er formentlig en direkte følge af en række konkrete sager, hvor virksomheder i det forgangne år pludselig stod uden øverste ledelse. Men, disciplinen er udfordrende, ikke mindst i en virkelighed, som hele tiden forandrer sig; den person, som var den rette i går, er ikke nødvendigvis den rette i morgen. 2 Se side 3. 79% 5

6 DEN ADM. DIREKTØR ANNO 2012 CEO skal skabe resultater; og være sig selv Evnen til at skabe resultater er det vægtigste kriterium, når bestyrelserne rekrutterer ny adm. direktør [se figuren nedenfor]. Sådan har det været, siden vi i Odgers Berndtson i 2002 gennemførte vores første bestyrelsesundersøgelse. Evnen til at skabe resultater Culture fit Gennemslagskraft Eksekveringsevner Brancheerfaring Autenticitet Robusthed Tung ledelsesmæssig erfaring Kommunikationsevner International erfaring Empati Integritet Ambitioner Personlig modenhed Turnaround erfaring Multikulturel forståelse Alder nemmere, hvis vedkommende for det første er dygtig til at kommunikere og for det andet kan identificere sig med virksomhedens kultur og værdigrundlag. Det betyder også, at lederen og mennesket smelter sammen til ét, og at han eller hun ikke tager nogen rolle på sig, når han ifører sig arbejdstøjet om morgenen. Virksomheden køber ikke alene lederens faglige kompetencer, den køber også hans værdier og hans personlighed, alt det som gør ham unik og uundværlig for selskabet. Og som giver ham troværdighed og øger sandsynligheden for, at medarbejdere, kunder og øvrige stakeholders vil lytte til og stole på netop ham. Vi har de seneste år set en tendens til, at medierne bliver mere og mere personfokuserede i deres dækning af erhvervsforhold; ifølge 68% af bestyrelsesformændene også for personfokuserede. Hvis culture fit et er på plads, hvis CEO er sig selv i sin lederrolle og oprigtigt står inde for virksomhedens værdier, vil mediernes opmærksomhed på hans eller hendes person være uproblematisk, både for ham og for selskabet. Fokus på culture fit og vægtningen af autenticitet hos den adm. direktør er udtryk for den bevægelse hen imod en personlig ledelse. I stedet for at spinne sig til noget, der ligner den ægte vare, så bruger man nu mere tid og flere kræfter på at finde det, der er den ægte vare. Det stiller høje krav til selve rekrutteringen, fordi gruppen af relevante kandidater bliver betydeligt mindre, når personlighed har så afgørende en rolle at spille Culture fit (eller matchet med virksomhedens kultur og værdier), autenticitet og kommunikationsevner er alle relativt nye udvælgelseskriterier, som blot vinder bedre og bedre fodfæste. De er udtryk for en voksende bevidsthed omkring den kendsgerning, at ingen driver en virksomhed alene. Hvor godt lederen passer ind definerer i nogen grad hans eller hendes handlerum og har således indirekte indflydelse på hvilke resultater, der kan skabes. Samtidig peger det voksende fokus på culture fit og på kommunikationsevner på en anden afgørende kendsgerning, som bare bliver ved med at øge ledergerningens kompleksitet: Ingen virksomhed står alene enhver virksomhed indgår i et nuanceret net af sammenhænge, som implicerer et stadigt voksende antal stakeholders. Derfor skal den repræsenteres igen og igen, og det er i stigende grad den adm. direktørs opgave; han eller hun tegner virksomheden udadtil og indadtil, og det går meget 6

7 BESTYRELSESFORHOLD Behov for uvildig bestyrelsesevaluering Generelt viser vores undersøgelse, at bestyrelsesformændene er godt tilfredse både med bestyrelsernes sammensætning og performance. Se figurerne nedenfor. I hver anden bestyrelse sidder et eller flere medlemmer, som kunne bidrage mere, end tilfældet er. De primære årsager hertil er manglende kvalifikationer og utilstrækkelig tid til hvervet [se figuren nedenfor]. Manglende kvalifikationer Ikke tilstrækkelig tid Manglende forberedelse Andet Manglende erfaring Manglende engagement Utilfreds Mindre tilfreds Tilfreds Særdeles tilfreds Utilfreds Formændenes tilfredshed med bestyrelsernes sammensætning: Formændenes tilfredshed med bestyrelsernes performance: Så selvom bestyrelsesarbejdet er professionaliseret betragteligt i de seneste år, tyder noget på, at den performancekultur, som ellers præger vores virksomheder, ikke er fuldt indlejret på bestyrelsesniveau; kravene til bestyrelserne er steget, men ikke alle bestyrelser er fulgt med udviklingen. Det er klart, at har et medlem ikke tid til at passe sin bestyrelsespost, eller mangler vedkommende nødvendige kvalifikationer, så skal en udskiftning komme på tale. Alternativt bør der ændres på de forhold, som forhindrer medlemmet i at bidrage maksimalt. Som alle andre arbejdsgrupper er bestyrelsen et team, og teammedlemmer på halvt blus løser ikke alene deres egne opgaver dårligere; de påvirker også samarbejdskulturen i gruppen på en uhensigtsmæssig måde. Ekstern, uvildig bedømmelse og evaluering af bestyrelsens kompetencer, sammensætning og præstationer har potentielt en positiv indflydelse på bestyrelsens performance og kan give ny, værdifuld inspiration til arbejdet. Imidlertid evaluerer hele 87% af bestyrelserne i Danmarks største virksomheder sig selv, og ikke mere end 12% søger ekstern bistand til formålet. Mindre tilfreds Tilfreds Særdeles tilfreds Det er bemærkelsesværdigt, men bestemt ikke mærkværdigt, at tilfredshedsgraden er højere med hensyn til bestyrelsernes performance, end når det gælder deres sammensætning. At sammensætte en optimal og moderne bestyrelse er en kompleks affære. Alene kortlægningen af bestyrelsens samlede kompetencebehov er en krævende opgave, og i og med behovet ændrer sig i samme takt, som de vilkår virksomheden arbejder under, så kan den ikke løses en gang og for alle; opgaven består i hele tiden at være ajour med det aktuelle kompetencebehov og sammensætte bestyrelsen i overensstemmelse hermed. 7

8 Hertil kommer så, at der også skal tages højde for, hvordan de individuelle medlemmers personligheder supplerer hinanden med det formål at sikre det bedst tænkelige samarbejdsklima i bestyrelsen. Figuren nedenfor viser hvilke udvælgelseskriterier, formændene vægter, i forbindelse med udpegning af nye bestyrelsesmedlemmer. Skal bestyrelsen formå ikke alene at kontrollere, men også inspirere den direktion, som er 110% inde i driften af selskabet, så er det nødvendigt at gøre en stor indsats i sammensætningen af bestyrelsen. formandskabet om dyb indsigt i virksomhedens drift. Derfor ser vi også oftere og oftere, at branchekendskab er på formændenes kravspecifikation, når der rekrutteres nye medlemmer til bestyrelsen. Vi bad også bestyrelsesformændene indikere med hvor stor sikkerhed, de mener at have kendskab til alle for bestyrelsen relevante forhold i virksomheden. Figuren nedenfor viser resultatet. Personlighed International erfaring Bestyrelseserfaring Tung ledelseserfaring Specifikke kompetencer Branchekendskab Finansiel indsigt Indsigt og engagement i virksomheden Dokumenterede resultater Tilgængelig tid til hvervet Erfaring fra et børsnoteret selskab Omdømme Specifikt markedskendskab Køn Alder Anden nationalitet end dansk Med mindre sikkerhed Med nogenlunde sikkerhed Med stor sikkerhed Spørgsmålet berører kontroldimensionen af bestyrelsens opgave, og det er da også en af de store udfordringer: At have indsigt i og føre kontrol med det, som skal vides og kontrolleres uden at afstå fra muligheden for også at spille en rolle som inspirerende sparring for direktionen. Balance mellem inspiration og kontrol 63% af formændene oplyser, at bestyrelsen bruger 50% eller mere af tiden på bestyrelsesmøderne på inspiration 3. Vi har igennem de seneste ti år observeret en forskydning i prioriteringen af kontrol- og inspirationsdimensionerne imod mere inspiration og mindre kontrol. Og det er i øvrigt en bevægelse, som ikke i nævneværdig grad er påvirkelig af konjunkturudsving. Bestyrelsen rolle har tilsyneladende udvidet sig, og det stiller høje krav til medlemmerne og 3 Til sammenligning oplyste 50% af de adm. direktører i efteråret 2011, at 50% eller mere af tiden på bestyrelsesmøderne anvendes på inspiration 8

9 Regulering af bestyrelseshonorarer og direktionskompensation Figuren nedenfor viser, hvordan honorarerne til bestyrelsesformændene i Danmarks 100 største virksomheder senest er reguleret 4. Langt hovedparten af de adm. direktører modtog kompensationsreguleringer på mellem 1 og 14%. Det gælder også for de øvrige direktionsmedlemmer. Det vægtede gennemsnit for de lønreguleringer, som medarbejderne i hovedparten af Danmarks 100 største virksomheder kan imødese i 2012, er knap 1,5% 25% og derover 20-24% 15-19% 10-14% 5-9& 1-4% Ingen regulering For mere end 40% gælder det, at deres honorarer ikke blev reguleret. Det tilsvarende tal for bestyrelsesmedlemmerne er ca. 50% - se figuren nedenfor. 25% og derover 20-24% 15-19% 10-14% 5-9& 1-4% Ingen regulering Vær opmærksom på, at bestyrelsesformændenes honorarer typisk reguleres hvert andet år. 9

10 FORMÆNDENES PERSONLIGE MOTIVATION Bestyrelsesformændene i Danmarks største virksomheder er ikke motiverede af personlig økonomisk vinding. Formændene vil gøre en forskel for virksomhederne og for medarbejderne; de ønsker indflydelse, og de vil påvirke samfundet igennem deres arbejde. Kun 4% er motiverede af prestige, og slet ingen har opgivet økonomi som en motivationskilde. Se figuren nedenfor. En elektronisk version af rapporten og resultater af tidligere Odgers Berndtson undersøgelser kan downloades fra Konsulenterne hos Odgers Berndtson, Carsten Hønberg, Lars Smith, Merete Ingwersen, Mikael Frederiksen, Thomas Tuborgh samt Troels K. Gjerrild og Kurt Brusgaard glæder sig til at følge udviklingen i dansk erhvervsliv i Kommentarer til bestyrelsesrapporten er mere end velkomne på telefonnummer eller per til troels.gjerrild@odgersberndtson.dk. Gøre en forskel for virksomheden Udvikle mennesker og virksomheder Dele min erfaring som virksomhedsleder Indflydelse Gøre en forskel i / for samfundet Egen udvikling Holde mig skarp Prestige Økonomi Resultaterne af denne undersøgelse tegner billedet af en meget lidt egennyttig erhvervs-top. Og da vi i 2011 spurgte ind til de adm. direktørers motivationskilder, lød svaret: Medarbejderne i virksomheden. Den egennyttighed, som erhvervslivet sommetider skydes i skoene, er altså mere myte, end den er virkelighed. Måske har det altid forholdt sig sådan; måske har de seneste års økonomiske udfordringer påvirket, hvordan toplederne betragter deres rolle. Det er godt det samme, for erhvervslivet og samfundet har brug for ægte ledere, der tænker i helheder, og som har både modet og viljen til at gøre den forskel og skabe den vækst, der kommer os alle til gode. Og viljen har de: Hele 92% føler en egentlig forpligtelse, som rækker ud over virksomhedens interesser, til at arbejde for vækst og øget beskæftigelse i Danmark. Med de ord vil vi hos Odgers Berndtson gerne sige mange tak til bestyrelsesformændene i Danmarks 100 største virksomheder for inspirationen, og fordi de afså tid til at deltage i vores undersøgelse. 10