Side 3 6 Det vigtigste om, hvad de kan bruges til, og hvordan de bruges.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Side 3 6 Det vigtigste om, hvad de kan bruges til, og hvordan de bruges."

Transkript

1 NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 9. Status på gruppens... Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre side i fx et ringbind. Det er de værktøjer, hvor beskrivelsen slutter med vh. Eventuelle spring i sidenumrene eller ens sidenumre skyldes, at sættet er sammensat af emnerelevante værktøjer fra forskellige værktøjskasser. Inden I vælger, hvilket værktøj der er mest relevant, så se næste side. Side 3 6 Det vigtigste om, hvad de kan bruges til, og hvordan de bruges Eksempel på anvendt Status på gruppens ledelse og samarbejde, så du kan se, hvordan værktøjet kan bruges og måske også bedre vurdere, om det er relevant og sandsynligvis kan blive nyttigt. S.8 v, s. 9 h Status på gruppens ledelse og samarbejde er delvis baseret på NøgleNormer. Hvis I allerede anvender NøgleNormer er værktøjet en mulighed for at gøre dem endnu nyttigere. Hvis I ikke bruger NøgleNormer, er det både en mulighed for at vurdere, om NøgleNormer kunne være nyttige for jer og samtidig få en sandsynligvis nyttig fælles vurdering af jeres ledelse og samarbejde. Side 12 v, side 13 h Status på (gruppens) dialog om ledelse og samarbejde er baseret på denne definition: Dialog = ligeværdig og motiverende samtale, hvis mål er tilstrækkelig enighed om noget, der er vigtig for de fleste deltagere. Men der er så mange muligheder, så I måske skal finde en, der passer bedre til jeres situation. S. 16 v, s. 17 h. Vurderingen begynder med: det er er karakteristisk for vores vigtigste dialoger om ledelse og samarbejde, at de er tilstrækkeligt... og så er der 25 forslag som fx: 4. Engagerende, 11. Lærerige og 22. Tillidsskabende og der er plads til dem, I synes mangler. Der er også mulighed for i jeres næste dialog om ledelse og samarbejde at kontrollere, om det, I var blevet enige om at forbedre, også var blevet bedre Eksempel på anvendt Status på overordnet strategiplan. S. 20 v, s. 21 h Status på overordnet strategiplan er et værktøj, som der muligvis er cirka lige så mange meninger om, som der er planmetoder og -værktøjer. I dette værktøj er der både muligheder for at vurdere: Dækker planen tilstrækkeligt grundigt alle nødvendige mål og planområder? og er den på hvert område fx motiverende nok, fleksibel nok, godt ajourført og 11 andre muligheder for en nuanceret vurdering. S. 24 v, s. 25 h Status på personlig ledelse og samarbejde er din vurdering af din måde at lede og samarbejde på. Dels ved at tjekke de 30 eksempler på, hvad der måske motiverer og demotiverer dig som leder. Og dels ved at vurdere din indsats i forhold til de krav og forventninger, du skal leve op til. Baseret på de 25 NøgleNormer begreber. S. 28 v, s. 29 h Bruge eller ikke bruge konsulent? En tjekliste med evt. krav til hende/ham og jer. Muligvis er der ingen af os, der kan leve op til alle disse krav, men tjek alligevel. vh 35 Mange muligheder for NES?tjek fornyelse af ledelsesfornuft. --- Hvis du vil have info om nye værktøjer etc., så mail. Link til alle værktøjssæt --- Nødvendig og så Enkel og Sikker som muligt = NES?tjek Necessary and as Simple and Safe as possible = NESS?check Notwendig und so Einfach und Sicher wie möglich = NES?check Alle rettigheder forbeholdes. --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge

2 Brugsanvisning Værktøjerne kan vælges, anvendes og kombineres på praktisk talt ubegrænset mange situationstilpassede måder. Og derfor også på de måder, I selv bliver enige om, er de mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt = de NES?tjekkede og derfor mest nyttige måder. I de fleste værktøjer er der alligevel et forslag, til en af de måder, det kan bruges på. Men en detaljeret, altfavnende og ikke situationstilpasset gørsådan-og-sådan-brugsanvisning. ville være mere vild- end vejledende. Her er alligevel et forslag til, hvordan man kan begynde. 1. Når I er blevet enige om, hvorfor I først vil se nærmere på disse værktøjer og andet, der er i dette sæt: Hvis I ikke allerede har gjort det, så prøv, om nr. 19 Jeres erfaringer nu kan være nyttig. 2. Vælg hver for sig det/de værktøj(er), I synes er mest nødvendige. Begrund hver for sig jeres valg på næste gruppemøde. 3. Vælg sammen og velbegrundet det/de værktøj(er) og måder at bruge dem på, I er tilstrækkeligt enige om er nødvendige og så enkle og sikre som muligt. 4. Hvis I ikke er tilstrækkeligt enige, så prøv at se nærmere på andre værktøjssæt. 5. Hvis I farer vild undervejs, så giv bare mig skylden og find på noget andet eller Hvis I vil bruge en konsulent så er det kun de af os certificerede NES?tjek konsulenter, der må bruge værktøjerne. Blandt andet fordi både I og vi skal være sikre på, at konsulenten har de personlige forudsætninger for velbegrundet, men ikke for skråsikkert at foreslå det, der er mest nødvendigt og så enkelt og sikkert som muligt = NES?tjekket og opponere mod de forslag, der ikke er det. Hvis du vil have en ajourført liste over NES?tjek konsulenter, så: eller Apropos så enkelt som muligt Sandsynligvis er der nogle af værktøjerne, I umiddelbart synes, ikke er så enkle som muligt. Men det er de altså alligevel. Fordi mere forenkling ville være urealistisk og derfor risikabel. You ve got to make everything as simple as possible, but not simpler than that. Albert Einstein Og forresten; skrive og printe Der er skrivefelter i alle værktøjer, men det skrevne kan ikke arkiveres, så print, inden du lukker filen. Det er pudsigt, at der med de relativt få ord, der findes i sproget, kan siges så meget sludder. Storm P

3 Status på gruppens... Der er 4 værktøjer: Status på gruppens ledelse og samarbejde Status på dialogen om ledelse og samarbejde Status på overordnet strategiplan og Status på personlig ledelse og samarbejde. Værktøjerne giver jer muligheder for hurtigt eller grundigt, individuel eller fælles vurdering af gruppens situation på de 3 områder og for hver deltagers vurdering af det 4.; egen ledelse. Status værktøjerne er en udvidelse af NøgleNormer værktøjerne, men kan også bruges sammen med NES?tjek værktøjerne. Fx i NES?tjek dialogen om, hvilke statusvurderinger og -resultater der er mest nødvendige og så enkle og sikre som muligt. Et Status værktøj bruges fx sådan Princippet er, at gruppens medlemmer laver individuelle vurderinger og eventuelt også valg af NøgleNormer, som en af jer eller NES?tjek konsulenten så sammenfatter i en oversigt, som gruppen derefter drøfter sammen med hende/ham. Hvis altså gruppen mener, det kan være nyttigt at have sådan en med. Hvad det oftest er, men nødvendigt er det måske ikke. Hvis gruppen har meeeeget travlt og ikke har over ca. 10 medlemmer, tager fx Status på gruppens ledelse og samarbejde og valg af NøgleNormer typisk ca. 2 timers individuel forberedelse og derefter et heldagsseminar. Hvis gruppen vil være så grundig, som den måske bør være, tager processen en halv dag + måske maks. 1 times samtale mellem hver deltager og konsulenten og derefter et heldagsseminar. Status på personlig ledelse og samarbejde er en selvvurdering med de svagheder der er uundgåelige i sådan en, hvis man ikke supplerer sig med en konstruktiv kritisk allieret. En adm. dir., for hvem jeg var det, syntes, det var mere præcist at kalde mig sin spankingpartner. Hvis nok i en positiv mening.

4 Status på mindst de 3 5 vigtigste. Generelt set A Mest på grund af Vigtighed B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Fremragende O-R Aktuelle problemer Stor pers. forskel Forældede vaner Ringe viden om Drøfter ikke nok Strategisk vigtigt God nok O-R For varierende For overfladisk Bliver vigtigere For uenige om Undervurderet Ikke nok tid til For tilfældigt Vores evne til at lede og samarbejde For dårlig Ved ikke 5 vigtigste 1. analyserende er 2. ansvarsbevidst er 3. etikbevidst er 4. helhedsbevidst er 5. kommunikerende er 6. kreativt er 7. lærende er 8. motiverende er 9. strategibevidst er 10. teambevidst er 11. beslutsomt er 12. delegerende er Status på gruppens ledelse og samarbejde Værktøjet består af 4 sider. Her er side 2, og 3 er på næste side. Det er dem, der først bruges af hver deltager til vurdering i forhold til enten de allerede valgte 3 5 Nøgle- Normer eller i forhold til dem, som hver deltager synes er relevante. Som i dette nødvendigvis formindskede eksempel på 1 deltagers vurderinger. I oversigten over alle vurderinger står der tal i stedet for, så man kan se, hvor mange der er enige om en vurdering. Foroven er der 18 vurderingsmuligheder. Som fx af: 1. Vores evne til at lede og samarbejde analyserende er: C. For varierende H. Mest på grund af, at vi Undervurderer det analyserendes betydning og L. Er for Overfladiske Men O: Vi har aktuelle problemer og P. De bliver vigtigere, men R. Er ikke blandt de 5 vigtigste. Som du kan se på de andre vurderinger, så er ret mange vurderingsmuligheder nødvendige. Men nogle deltagere synes måske, der er for få, og andre, at der er for mange. Så det er bedst at drøfte dem i gruppen, inden I bruger værktøjet. Og fx sammen prøve et par vurderinger.

5 Erfaringerne viser, at det, der er karakteristisk for den måde, man leder og samarbejder på, altid kan beskrives med 3 5 begreber. Hvis du mangler nogle, så er der plads til dem under de 25, som ledere, medarbejdere og konsulenter i årenes løb har foreslået. De er kernen i den enkle måde at udvikle ledelse og samarbejde på, der hedder NøgleNormerDialogen Ledelse er et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem de relevante parter. Prof. Erik Johnsen Den bedste måde at forudsige fremtiden på er selv at skabe den. John Sculley Eventuelle kommentarer-etc. 1) Vi er analyserende, når det gælder tal og produkter men alt for lidt 1) når det gælder holdninger, adfærd = mennesker Gælder både i direktionen og i de andre ledergrupper. I det store og hele gentager vi bare os selv; også det dårlige Usikker vurdering, måske drøfte problemerne i afd ? Vi tænker for kortsigtet - på trods af vores fine strategiske planer. Har 3-4 gode teams og adskillige uudnyttede muligheder Vigtig for vores ledervurdering, men støtter vi dem nok? også Status på gruppens ledelse og samarbejde På højre side er der plads til begrundelser eller andre kommentarer til vurdering af de valgte NøgleNormers relevans osv. En gruppe på 8 mellemledere havde i alt 82 af den slags. Så der var flere siders kommentarer hæftet på de fleste vurderingsskemaer, da jeg fik dem for at lave en samlet oversigt og lede efter nogle fællesnævnere, røde tråde etc. Som forberedelse til det næste møde; så vi kunne drøfte situationen på en så enkel og sikker måde som muligt. Inspireret af vurderingerne, kommentarerne og dialogen om, hvilken slags ledelse og samarbejde der nu tydeligt og velbegrundet var nødvendig, traf deltagerne 5 konkrete beslutninger om ændringer og udviklinger, det hidtil havde været umuligt at få tilstrækkelig og velbegrundet enighed om.

6 Status på... men til hvilken nytte? Analytisk, motiverende og åben dialog om ledelse og samarbejde; både i selve Status processen og i praksis. Velbegrundede vurderinger af og til tilstrækkelig enighed om behov og mål for udvikling af ledelse og samarbejde. Tro på, at fælles og individuel udvikling af ledelse og teamarbejde er nyttig, praktisk mulig og inspirerende. Hvis relevant: Status + eventuel NøgleNormer udvikling og/eller NES?tjek dialogen kan være et ledelsesfornuft fornyende supplement til fx Balanced Scorecard, Benchmarking, Business Excellence, Strategisk planlægning, Lean, Værdibaseret ledelse osv. Hvis gruppen beslutter, den vil udvikle ledelse og samarbejde, har Status processen givet den et solidt grundlag for valg af mål og midler og dermed for at skabe udvikling uden omveje. Status processen har også givet gruppen erfaringer med anvendelse af Nøgle- Normer og dermed viden om, hvordan gruppen kan komme videre på en overskuelig og praktisk nyttig måde. Status processen og selve NøgleNormer udviklingen kan i princippet gennemføres uden brug af konsulent. Dog måske bedst efter at I har drøftet jeres situation og værktøjerne med en certificeret NES?tjek konsulent.... Nogle ledere har skriftligt givet mig disse vurderinger Meget jordnære og derfor yderst anvendelige værktøjer, der er med til at nedbryde barrieren over for management Godt og brugbart værktøj Konstruktivt og jordnært værktøj, som inspirerer til yderligere fordybelse i begreber, normer og opfattelser Et utroligt relevant værktøj, der rammer lige ind i min egen holdning til, hvorledes sådan noget skal gribes an.

7 Status på gruppens ledelse og samarbejde Direktionen Anders Gruppe: Navn: / / Behov for udvikling af bedre, mere og / eller større Vigtigst 1 lyst til og mulighed for at yde vort bedste 2 begrundelser for valg af mål og midler 3 sikkerhed for tilstrækkelig enighed 4 reaktioner på ændrede forudsætninger 5 koncentration og viden om det vigtigste 6 samspil mellem manges kvalifikationer 7 effektivitet i realisering af handlingsplaner 8 balance mellem mange slags hensyn 9 velbegrundet fælles optimisme 10 udnyttelse af muligheder og ressourcer 11 produktiv energi og kreativitet 12 muligheder for konstruktiv tvivl og kritik 13 loyalitet over for fælles beslutninger 14 forståelse af egen og andres adfærd 15 begrundet risikovillighed Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål? 2) Vi træffer for mange forhastede beslutninger. 7) Skyldes måske pkt.2 - men vi har for mange handlingsplaner,hvis tidsfrister vi ikke overholder - uden ordentlig forklaring eller planrevision = dalende selvtillid og troværdighed! 11) Mangler vi mod til at prøve noget nyt - og/eller viden om nye muligheder?

8 Status på mindst de 3 5 vigtigste. Generelt set A Status på gruppens ledelse og samarbejde Mest på grund af Vigtighed B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Fremragende O-R Aktuelle problemer Stor pers. forskel Forældede vaner God nok O-R Ringe viden om Drøfter ikke nok Strategisk vigtigt For varierende For uenige om For overfladisk Bliver vigtigere Undervurderet Ikke nok tid til For tilfældigt Vores evne til at lede og samarbejde 1. analyserende er 2. ansvarsbevidst er 3. etikbevidst er 4. helhedsbevidst er 5. kommunikerende er 6. kreativt er 7. lærende er 8. motiverende er 9. strategibevidst er 10. teambevidst er 11. beslutsomt er 12. delegerende er 13. dynamisk er 14. effektivt er 15. handlingsbevidst er 16. innovativt er 17. kvalitetsbevidst er 18. målrettet er 19. realistisk er 20. rollebevidst er 21. synligt er 22. troværdigt er 23. visionært er 24. værdiskabende er 25. åbent er For dårlig Ved ikke ( ) 5 vigtigste Kundeorientert er

9 Status på gruppens ledelse og samarbejde Erfaringerne viser, at det, der er karakteristisk for den måde, man leder og samarbejder på, altid kan beskrives med 3 5 begreber. Hvis du mangler nogle, så er der plads til dem under de 25, som ledere, medarbejdere og konsulenter i årenes løb har foreslået. De er kernen i den enkle måde at udvikle ledelse og samarbejde på, der hedder NøgleNormerDialogen Ledelse er et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem de relevante parter. Prof. Erik Johnsen Den bedste måde at forudsige fremtiden på er selv at skabe den. John Sculley Eventuelle kommentarer-etc. 1) Vi er analyserende, når det gælder tal og produkter men alt for lidt 1) når det gælder holdninger, adfærd = mennesker Gælder både i direktionen og i de andre ledergrupper. I det store og hele gentager vi bare os selv; også det dårlige. Usikker vurdering, måske drøfte problemerne i afd ? Vi tænker for kortsigtet - på trods af vores fine strategiske planer. Har 3-4 gode teams og adskillige uudnyttede muligheder. Vigtig for vores ledervurdering, men støtter vi dem nok? 15) Vi træffer for mange beslutninger der ikke følges op med aftalte 15) handlinger. Nogle af os - og af og til os alle - snakker for meget og 15) handler for lidt. (Ny plan-etc.metode - eller??) 16) Ved vi egentlig hvad ledelseskvalitet er for noget? ) 2 problemer: Vi leder og samarbejder for meget forskelligt og det 22) forvirrer mange. Svækker også troværdigheden - ligesom for mange 22) ikke realiserede handlingsplaner gør det. 26) Synes vi er blevet dårligere til at se, hvordan den måde vi leder og 26) samarbejder på har - eller kan få - indflydelse på vores 26) kundeorientering

10 Status på gruppens ledelse og samarbejde Nogle årsager til besværlige omveje Her er nogle årsager til, at udvikling af ledelse og samarbejde ikke altid fører lige til de planlagte resultater. Når man kender dem i rette tid, kan de sandsynligvis undgås. Det bør vi drøfte Vigtigst 1 Mange mener, at noget andet lige nu er vigtigere end udvikling af ledelse og samarbejde. 2 Mange tror ret længe, at det kun er de andre, der skal udvikle den måde, de leder og samarbejder på. 3 Den normsættende leder / ledergruppe mister interessen og / eller gør ikke selv, hvad der forlanges af andre. 4 Lurepasserne siger tilsyneladende ja til at deltage, men blokerer i det skjulte for al udvikling, der ikke passer dem. 5 De, der gerne vil udvikle egen indsats, men ikke kan, får ikke de nødvendige muligheder for at lære det. 6 Mange vil ikke kritisere andres måde at lede og samarbejde på, for så bliver de måske også selv kritiseret. 7 Mange ledere ønsker ikke at blive målt på, om de leder og samarbejder som aftalt men siger det ikke. Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål? 1) Vi har så travlt med at nå budgetterne, at evt. udvikling af ledelse og samarbejde forudsætter små krav til tidsforbrug + meget vigtigt: at det er noget, vi omgående kan bruge! 4) Et alt for udbredt problem. Hvad er årsagen? Vi må drøfte dette åbent og selvkritisk.

11 Status på gruppens ledelse og samarbejde Gruppe: Navn: / / Behov for udvikling af bedre, mere og / eller større Vigtigst 1 lyst til og mulighed for at yde vort bedste 2 begrundelser for valg af mål og midler 3 sikkerhed for tilstrækkelig enighed 4 reaktioner på ændrede forudsætninger 5 koncentration og viden om det vigtigste 6 samspil mellem manges kvalifikationer 7 effektivitet i realisering af handlingsplaner 8 balance mellem mange slags hensyn 9 velbegrundet fælles optimisme 10 udnyttelse af muligheder og ressourcer 11 produktiv energi og kreativitet 12 muligheder for konstruktiv tvivl og kritik 13 loyalitet over for fælles beslutninger 14 forståelse af egen og andres adfærd 15 begrundet risikovillighed Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål?

12 Status på mindst de 3 5 vigtigste. Generelt set A Status på gruppens ledelse og samarbejde Mest på grund af Vigtighed B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Fremragende O-R Aktuelle problemer Stor pers. forskel Forældede vaner God nok O-R Ringe viden om Drøfter ikke nok Strategisk vigtigt For varierende For uenige om For overfladisk Bliver vigtigere Undervurderet Ikke nok tid til For tilfældigt Vores evne til at lede og samarbejde 1. analyserende er 2. ansvarsbevidst er 3. etikbevidst er 4. helhedsbevidst er 5. kommunikerende er 6. kreativt er 7. lærende er 8. motiverende er 9. strategibevidst er 10. teambevidst er 11. beslutsomt er 12. delegerende er 13. dynamisk er 14. effektivt er 15. handlingsbevidst er 16. innovativt er 17. kvalitetsbevidst er 18. målrettet er 19. realistisk er 20. rollebevidst er 21. synligt er 22. troværdigt er 23. visionært er 24. værdiskabende er 25. åbent er For dårlig Ved ikke 5 vigtigste

13 Status på gruppens ledelse og samarbejde Erfaringerne viser, at det, der er karakteristisk for den måde, man leder og samarbejder på, altid kan beskrives med 3 5 begreber. Hvis du mangler nogle, så er der plads til dem under de 25, som ledere, medarbejdere og konsulenter i årenes løb har foreslået. De er kernen i den enkle måde at udvikle ledelse og samarbejde på, der hedder NøgleNormerDialogen Ledelse er et samtidigt målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem de relevante parter. Prof. Erik Johnsen Den bedste måde at forudsige fremtiden på er selv at skabe den. John Sculley Eventuelle kommentarer-etc

14 Status på gruppens ledelse og samarbejde Nogle årsager til besværlige omveje Her er nogle årsager til, at udvikling af ledelse og samarbejde ikke altid fører lige til de planlagte resultater. Når man kender dem i rette tid, kan de sandsynligvis undgås. Det bør vi drøfte Vigtigst 1 Mange mener, at noget andet lige nu er vigtigere end udvikling af ledelse og samarbejde. 2 Mange tror ret længe, at det kun er de andre, der skal udvikle den måde, de leder og samarbejder på. 3 Den normsættende leder / ledergruppe mister interessen og / eller gør ikke selv, hvad der forlanges af andre. 4 Lurepasserne siger tilsyneladende ja til at deltage, men blokerer i det skjulte for al udvikling, der ikke passer dem. 5 De, der gerne vil udvikle egen indsats, men ikke kan, får ikke de nødvendige muligheder for at lære det. 6 Mange vil ikke kritisere andres måde at lede og samarbejde på, for så bliver de måske også selv kritiseret. 7 Mange ledere ønsker ikke at blive målt på, om de leder og samarbejder som aftalt men siger det ikke. Andre udviklingsbehov? Kommentarer? Spørgsmål?

15 Status på dialogen om ledelse og samarbejde Selvom der naturligvis altid må være en chef, der har magt og pligt til selv at træffe de nødvendige beslutninger, så anvendes disse Status værktøjer sandsynligvis kun af mennesker, som mener, at beslutninger helst skal træffes gennem dialog mellem dem, for hvem beslutningerne er vigtige. Lyst og evne til dialog er derfor af stor betydning for hele beslutningsprocessen og dermed for virksomhedens samlede udvikling. Men hvilken slags dialog og hvad er egentlig forskellen mellem diskussion og dialog? Det er altså nødvendigt at være tilstrækkeligt enige om den definition af begrebet dialog, som passer bedst til situationen. Det er i forhold til den, at I skal vurdere dialogen og foreslå, hvad der eventuelt kan gøres for at udvikle den. Her er et forslag, men overvej det grundigt og lav eventuelt selv en bedre definition. Ligeværdig = Alle deltagere har Lige adgang til relevant viden. Lige ret og pligt til at få sine meninger vurderet. Lige ret og pligt til at kommentere andres og lige muligheder for at gøre det. Motiverende = Dialogen foregår på en måde, der giver deltagerne lyst til og mulighed for at yde deres bedste; individuelt og sammen. Dialog = ligeværdig og motiverende samtale, hvis mål er tilstrækkelig enighed om noget, der er vigtigt for de fleste deltagere Tilstrækkelig enighed = Vigtige beslutninger træffes helst efter velbegrundet enighed mellem de deltagere, der har størst betydning for deres implementering. Enigheden er kun tilstrækkelig, når den også beror på velbegrundet vurdering af andres uenighed. Der er vigtigt = det er kun vurderinger og beslutninger, de fleste synes er vigtige for dem, som bør behandles i gruppen. A. Definitionen passer godt nok B. Følgende bør ændres: C. En bedre definition er måske:

16 Status på dialogen om ledelse og samarbejde 2 vurderinger hvis relevant: C = Chefgruppen hvor jeg er ligestillet medlem E = Egen gruppe hvor jeg er chef. Generelt set Mest på grund af Vigtighed A B C D E F G H I J K L M N O P Q Det er karakteristisk for vore vigtigste dialoger om ledelse og samarbejde, at de er tilstrækkeligt: Ja Oftest Varierende Sjældent Nej Har for travlt til at Lurepassere * Mangler viden om Mangler mod til at Aktuelle problemer Er strategisk vigtigt Bliver vigtigere 5 vigtigste * 1. Beslutningsorienterede * 2. Dominansfrie * = se definitioner på næste side C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E 3. Effektive 4. Engagerende 5. Enighedsorienterede * 6. Evneudviklende * 7. Fornøjelige 8. Grundige 9. Konstruktive 10. Kreative 11. Lærerige 12. Motiverende 13. Målrettede 14. Nyttige 15. Præcise 16. Realistiske 17. Rettidige * 18. Rummelige * 19. Systematiske 20. Sprogskabende * 21. Teamorienterede * 22. Tillidsskabende 23. Vanebrydende 24. Velforberedte 25. Åbne * Alt taget i betragtning synes jeg:

17 Status på dialogen om ledelse og samarbejde Måske nødvendige definitioner F. Lurepassere = deltagere der tier om det, de virkelig mener 1. Beslutningsorienterede = resulterer i de nødvendige beslutninger 2. Dominansfrie = ingen enkelt deltagers meninger afgør de fleste beslutninger 5. Enighedsorienterede = udvikler tilstrækkelig enighed om det vigtigste 6. Evneudviklende = gør os bedre til at lede og samarbejde 17. Rettidige = drøfter det nødvendige på de rigtige tidspunkter 18. Rummelige = plads til afvigende holdninger og usædvanlige synspunkter 20. Sprogskabende = anvender og udvikler begreber, der fremmer forståelse 21. Teamorienteret = fremmer lyst og evne til fælles indsats 25. Åbne = alt af betydning bliver kendt og drøftet Eventuelle kommentarer-etc

18 Før og efter gruppens næste dialog om ledelse og samarbejde før dialogen det, der bør blive bedre. A B C D E efter dialogen om den var blevet det og hvordan den i øvrigt var. 1. Beslutningsorienteret 2. Dominansfri 3. Effektiv 4. Engagerende 5. Enighedsorienteret 6. Evneudviklende 7. Fornøjelig 8. Grundig 9. Konstruktiv 10. Kreativ 11. Lærerig 12. Motiverende 13. Målrettet 14. Nyttig 15. Præcis 16. Realistisk 17. Rettidig 18. Rummelig 19. Systematisk 20. Sprogskabende 21. Teamorienteret 22. Tillidsskabende 23. Vanebrydende 24. Velforberedt 25. Åben Ja Oftest Varierende Sjældent Nej Vurdering efter dialog Eventuelle kommentarer-etc.

19 Status på overordnet strategiplan eventuelt også kaldet Business-, Forretnings- eller Virksomhedsplan Dette værktøj giver mulighed for en enkel vurdering af en overordnet strategiplans aktuelle betydning og af gruppens behov for ajourføring af planen. Det er struktureret så enkelt som muligt og er derfor næppe tilstrækkeligt detaljeret til en virkelig grundig vurdering af hele virksomhedens plan eller en større afdelings. Men værktøjet er erfaringsmæssigt nok til en første hurtig konstatering af, om der er behov for større grundighed. Det anvendes mest effektivt, hvis fx: Hvert gruppemedlem først selv foretager egen vurdering Medlemmernes vurderinger derefter samles i en fælles oversigt Gruppen samles, hvert medlem begrunder sin vurdering og kommenterer andres. Hele vurderingen kan dog også ske i gruppen på én gang, hvis det er mest praktisk, selvom denne mulighed måske ikke sikrer samme grundighed. Vurderingen kan fx anvendes i forbindelse med Status på gruppens ledelse og samarbejde. Fordi den overordnede strategiplan naturligvis har stor betydning for vurderingen af behovet for udvikling af ledelse og samarbejde. Gruppe: Direktionen Plan: SP 20X Navn: Anders 7 / 11/ 08 Se først næste Er de i øvrigt side pkt Vælg evt. flere hovedmålområder.... Opfylder vores grundlæggende Mission og retningsvisende Vision vore behov, når vi skal sætte velbegrundede mål? Mest JA Ikke altid Mest NEJ Tvivler på For uenige om Motiverende nok Vigtige nok Ambitiøse nok Fleksible nok Kendte nok Godt ajourførte 1. Missionen / Idegrundlaget? +? 2. Vision(erne)??? + Kommentarer 1/1 Den markedsmæssige udvikling giver flere gode muligheder, der ikke passer med vort idegrundlag. 1-2/5 Alt for ofte uenighed og usikker målsætning på grund af for ulden og forskelligt forstået vision. Også tvivl om dens praktiske betydning. Alt i alt: Vi bruger næppe de ledelsesmæssige muligheder i Mission/Idegrundlag + vision godt nok!

20 Status på overordnet strategiplan Er planen på de enkelte områder Dækker planen tilstrækkeligt grundigt alle nødvendige faktorer inden for områder som fx Mest JA Ikke altid Mest NEJ Tvivler på For uenige om Motiverende nok Vigtig nok Ambitiøs nok Kreativ nok Flexibel nok Kendt nok Godt ajourført Godt målopdelt Godt realiseret 3. Kunder / Brugere? + +?? ~ + 4. Kundeemner / Brugere?? 5. Agenter / Forhandlere?? 6. Markedsføring? + ~ +?? + 7. Distribution? 8. Produktion? 9. Produktudvikling? 10. Teknologi? 11. Indkøb / Leverandører? 12. Ledelse? 13. Organisation? 14. Omsætning? 15. Overskud? 16. Kapitalgrundlag? 17. USA 18. Italien?? ~ +??? + ~ ~ + +?? +?? ~ ~???? + ~? ~? + ~?? + + ~ ~ ~ + ~ + ~ +?? ~ ~???? +? +?? + ~ +?? +? Ajourført (SWOT) vurdering af: A. Stærke faktorer? B. Svage faktorer? C. Muligheder? D. Trusler? Pris/kvalitet Kundeloyalitet Internt Produktudvikling Organisationsstruktur Model XB3 Bedre projektstyring Ledelse Fusion mellem Jones Inc. og Hansen A/S

21 Status på overordnet strategiplan I en verden, hvor nye chancer og risici ofte kommer hurtigt og uventet, kan en stærk strategiplan være det sikreste grundlag for beslutninger om at gøre eller ikke gøre noget andet end det planlagte. Velbegrundet opportunisme forudsætter altså strategisk tænkning. Fx sådan som den kan udvikles gennem NøgleNormerDialogen En vision er en ønsket tilstand, der er inden for synsvidde, men uden for rækkevidde. Ukendt Strategisk ledelse består i aktiv ændring af grænserne for virksomhedens eksistensgrundlag." Prof. Erik Johnsen Eventuelle kommentarer-etc. 21. Det er for sjældent, at vi prøver noget virkeligt nyt. Vi mangler velbegrundede mål for nye kunder pr. måned. 14. Usikre beslutnigner om udskiftning af svage forhandlere. OK men apropos visionen: Er imageudviklingen god nok? Tilsyneladende ikke for Frankrig og Spanien. For stor forskel mellem kvapacitets- og salgsmål. Har voksende fornemmelse af, at vi er for langsomme. 16. Usikkert plangrundlag. Mest på grund af Mangler viden om alternative svenske og tyske leverandører? Vore mål er usikre og handelsplanen forældet. Mangler beslutning om matrix-org. og om projektgrupper. Tendens til stagnation behov for planrevision. Uventet store differencer. Årsag: Plangrundlag + projektledelse? samarbejde Måske lidt ønsketænkning? Eksportindsats Udviklingsledelse? og samarbejde Priser + teknologisk udvikling 26. A. B. C. D.

22 23 Sulten efter nye ideer og fejlernæring. Noget om ledere, der søger nye ideer.

22 23 Sulten efter nye ideer og fejlernæring. Noget om ledere, der søger nye ideer. NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 16. Mest om kreativ og lærende ledelse Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre

Læs mere

--- --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge +45-4871 1780 j-lisberg@email.dk www.nestjek.dk

--- --- Jørgen Lisberg Gruppen Hyttegårdsvej 4 Ramløse DK 3200 Helsinge +45-4871 1780 j-lisberg@email.dk www.nestjek.dk NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 15. Mest om strategisk ledelse Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder som venstre/højre

Læs mere

11 NØDVENDIG ledelse og ledelsesudvikling. Er fx ledelsesudvikling nødvendig? Her er 68 måske relevante årsager til, at den er det eller ikke er det.

11 NØDVENDIG ledelse og ledelsesudvikling. Er fx ledelsesudvikling nødvendig? Her er 68 måske relevante årsager til, at den er det eller ikke er det. NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 3. Ledergruppens, bestyrelsens og dit eget NES?tjek Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de sidder

Læs mere

6 9 Seminarindbydelsen hvis formulering er særlig vigtig, når det er den første. vh

6 9 Seminarindbydelsen hvis formulering er særlig vigtig, når det er den første. vh NES?tjek Nødvendig, Enkel og Sikker? fornyelse af ledelsesfornuft 8. NøgleNormer eksempler fra praksis og et par værktøjer Nogle af disse værktøjer er på 2 sider, som kan være nemmest at anvende, når de

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Værdiskabende kvalificering

Værdiskabende kvalificering Værdiskabende kvalificering Vi kunne fordoble eksport-salget til nye markeder på få år, hvis vi ellers kunne få investeringen finansieret. Det viste sig umuligt at klare på traditionel vis, og vi var begyndt

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Tjeklisten for bedre indtjening

Tjeklisten for bedre indtjening Tak fordi du har downloadet Den ultimative tjekliste for bedre indtjening. Manglende indtjening hænger ofte sammen med, at der er ting i dit workflow, du kan forbedre. En tjekliste er uvurderlig, for den

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3

En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3 En B-t-B sælgers bekendelser kapitel 3 Salgstaler på dåse I sidste kapitel foreslog jeg, at du gør op med dig selv, at du kan præstere meget mere, end du tror. Og at du opstiller dit idealbillede af en

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk Læremidler og undervisningsmidler Et ræsonnement om læreres behov i en uophørlig omstillingstid. Læremidler er også undervisningsmidler

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Idegrundlag. -Mail & Kalender funktion.

Idegrundlag. -Mail & Kalender funktion. Idegrundlag. Vores ide er at vi vil føre en dansk handels- og servicevirksomhed, som sælger større printere til virksomheder af høj kvalitet.- (B2B). Vi vil opkøbe printerne fra en producent i Kina, som

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Vi kan alle skabe forandring

Vi kan alle skabe forandring Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere