Erfaringer med Lean i offentlig administration

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Erfaringer med Lean i offentlig administration"

Transkript

1 Erfaringer med Lean i offentlig administration Erfaringer med Lean i offentlig administration effektivisering med et menneskeligt ansigt af Jørgen Kjærgaard, Anders Bogason, og Jacob Ørum Jensen, Implement A/S 1. Indledning Lean er et af tidens hotteste management begreber, og til trods for at Lean har sine rødder i industriel produktion, er Lean-bølgen nu på vej ind over såvel private servicevirksomheder som offentlige organisationer. Motiverne for at indføre Lean er typisk ophobede sagsmængder, som ikke kan håndteres med den eksisterende medarbejderstab og med de eksisterende processer, strammere budgetkrav om effektivitet, behov for gennemsigtighed, krav om hurtigere sagsbehandling osv. Erfaringer med Lean i offentlig administration I denne artikel vil vi beskrive de første erfaringer med at bruge Lean-tænkningen i offentlig administration i Danmark, hvor Lean i realiteten kun har været praktiseret inden for de sidste 1-2 år. Vi vil dels redegøre for, hvordan Lean i praksis kan anvendes, og dels videregive vore erfaringer med, hvad man skal være opmærksom på for at få succes med implementeringen. Artiklen har følgende hovedpointer: Metode: Lean-tænkningen virker rigtig godt i offentlig administration, og en række af de konkrete værktøjer kan umiddelbart anvendes. Mennesker: I bund og grund handler Lean om at frigøre det potentiale for engagement, kreativitet og løbende 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 1

2 Erfaringer med Lean i offentlig administration forbedring, medarbejderne har i alle organisationer. Værktøjer og metoder er blot hjælpemidler til at slippe disse kræfter løs. Medarbejderne skal have en helt central rolle i den løbende forbedring af driftsprocesserne ikke Lean-eksperter eller -konsulenter. Mål og målstyring: Målstyring er en vigtig del af Lean, og det er vigtigt at fastlægge mål for alle de vigtigste interessenter, dvs. gå efter både højere produktivitet, bedre service og kvalitet samt ikke mindst øget jobglæde og bedre arbejdsmiljø. Lean gør det muligt at opnå gode resultater for flere på samme tid. Iscenesættelse: Lean handler mindst lige så meget om den måde, mennesker arbejder sammen om udviklingen af en arbejdsplads på som om metoder og værktøjer. Derfor spiller iscenesættelsen en vigtig rolle både under implementeringen og i den efterfølgende driftsmæssige hverdag. Driftskultur: Implementering af Lean handler om at implementere en ny og egentlig driftskultur, dvs. en ny måde at løse driftsopgaver på og samtidig løbende forbedre måden, man arbejder på. For mange offentlige organisationer er der faktisk en opgave i at genskabe fokus på driften efter mange års særligt fokus på udvikling og projekter. Medarbejdernes engagement er vigtigt Den afgørende driver i arbejdet med Lean er medarbejdernes engagement og commitment og med relevante mål og den rigtige iscenesættelse er det vores erfaring, at de rigtig gerne vil være med på Lean. Kombinationen af snusfornuften i Lean-principper og Lean-værktøjer med engagerende iscenesættelse kan frigøre et stort potentiale af medarbejderenergi. Når vi taler om Lean, mener vi de samme Lean-principper og mange af de samme værktøjer, der har vist sig at virke så godt i produktionsmiljøer, og som vi nu kan konstatere også virker i mange administrative processer. Implementering af Lean skal naturligvis tilpasses den konkrete organisation og dens egenart, men det er samtidig en af faldgruberne ved Lean, at man giver sig til at plukke blandt principperne i teorien, så sammenhængen forsvinder, og lave om på værktøjerne i stedet for at genbruge mest muligt at det, der faktisk virker de fleste steder. 2 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

3 Erfaringer med Lean i offentlig administration 2. Er det Lean eller ej? Når en ny management bølge dukker op og vækker bred interesse, melder der sig ofte mange brugere i den offentlige debat under devisen Vi har også/længe arbejdet med xx. Det er også tilfældet med Lean. Og egentlig med god grund, for en del af kernen i Lean kender vi allerede fra kvalitetstraditionen, der for alvor ramte os i 1980 erne og 1990 erne, også i den offentlige sektor. Hvad menes med begrebet Lean? Man kan jo diskutere længe, om Lean er en metode, en filosofi, et sæt af værktøjer eller noget andet. For os er det egentlig både og, og for nu ikke at lægge os fast på en mere teoretisk variant, har vi i artiklen valgt at omtale det som Leantænkning eller blot Lean. Her er et signalement af, hvad vi opfatter som Lean: Lean betyder slank og trimmet på engelsk. At blive Lean betyder, at virksomheden skærer overflødigt fedt fra i administration, produktion, udvikling, salg og alle øvrige steder, hvor der er gentagne processer. Samtidigt gælder det om at komme i gang med en sundere levevis, hvor kunderne er i centrum. Og hvor alle processer bygges op om at tjene kunderne, dem der ikke bare betaler smørret, men også brødet i virksomheden. Lean handler ikke om hovedløst at smide en masse kilo (fx ved at fyre medarbejdere eller nedlægge enheder). I stedet skal man intelligent lære at lægge sine kostvaner om. Sådan at man bruger sine kræfter på at lytte til kunden og levere det ønskede, intet andet og mere. Velindført Lean giver flere kunder, færre omkostninger og gladere medarbejdere på samme tid. Der er opskriften på sund vækst, og det er ikke en sultekur. Lean kræver, at alle ledere og medarbejdere føler sig ansvarlige for virksomhedens stofskifte og blodsukker. Og formår at holde øje med badevægten, så man kan slå alarm, når de gode intentioner er ved at fordampe. Man skal derfor vænne sig til hele tiden at justere, indtil det, man arbejder på, er på plads Hvad er det nye i Lean? Der er som nævnt rigtig mange kendte elementer og værktøjer i Lean, ikke mindst for dem der har arbejdet med kvalitet og Total Quality Management. Samtidig er der også no- 1) Christiansen, Ahrengot & Leck; Lean Implementering i danske virksomheder, s. 11, /Oktober 2006 Offentlig Ledelse 3

4 Erfaringer med Lean i offentlig administration get fundamentalt nyt i tilgangen. Hvis man vil kalde Lean gammel vin på nye flasker, og det, synes vi, kan være et udmærket udgangspunkt, må man i samme åndedrag understrege, at der er tale om nogle nye flasker, der tilfører vinen nye kvaliteter og egenskaber. Aspekterne i Lean Her er en kort liste over nogle af aspekterne i de nye flasker : Value stream mapping som detaljeret og overbliksskabende variant af proceskortlægning Begrebet spild som fælles begreb i virksomhedens sprog Flow og takt fokus på hvordan opgaver/sager flyder gennem systemet som udvidelse af et mere traditionelt fokus på, om kvaliteten er i orden og på samlet gennemløbstid Synlighed i dagligdagen gennem planlægningstavler og kaizen-tavler ude i produktionen Gemba (= der hvor tingene sker). Diskussion og implementering af forbedringer, diskussion af resultater og opfølgning på besluttede forbedringer skal flyttes ud af møderummene og ud på gulvet. Kaizen-møder holdes ude i arbejdsområdet, resultattavler hænger synligt på væggen, implementering sker ved at vi går ud sammen og implementerer det, vi har aftalt etc. Handlingsorientering: Lean er en handlingsorienteret tankegang. Kaizen-møder og Blitz Kaizen er fantastisk virkningsfulde iscenesættelser af handlingskultur: Hvis vi er enige om en forbedring, så implementerer vi den nu, ikke når vi synes, vi har god tid, eller når vi lige har overstået dit og dat. Let s do it! Memoteknisk er Lean-tankegangen egentlig ganske simpel, bare man husker på 5+7. Kernen i Lean-tænkningen består nemlig af 5 enkle principper samt en checkliste over 7 spildtyper. I det følgende vil vi beskrive disse enkle elementer og illustrere dem med konkrete eksempler fra danske offentlige organisationer. 3. De 5 grundprincipper i Lean Lean handler om værdiskabelse 3.1. Princip 1 Identificer kundeværdi Pointen i det første princip er, at organisationen fokuserer på værdiskabelse set med modtagernes øjne, hvad enten de 4 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

5 Erfaringer med Lean i offentlig administration er kunder, brugere, borgere el.lign. Og arbejder med at sikre, at alle i organisationen forstår dette grundlæggende rationale. Det er samme tænkning, som vi før har haft i service management og i Total Quality Management. Og en pendant til den stigende fokus på effekt og effektmåling, som bl.a. Finansministeriet står for. I en Lean-organisation har alle fokus på, hvordan de enkelte aktiviteter bidrager til at skabe værdi for kunden, og på hvordan man kan begrænse eller eliminere aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunden. Man bliver så at sige lidt besat om tanken om hele tiden at blive bedre til at bruge ressourcerne på noget, der skaber værdi for kunderne. Det kan være sværere at identificere kundeværdi i offentlige organisationer, idet det for en række organisationer kan være en udfordring at afklare, hvem der egentlig er organisationens kunder. Det gør blot diskussionen omkring værdiskabelse endnu mere nyttig og påkrævet. Hvordan opgøres værdi for kunden? En meget enkel test af kundeværditankegangen er at forestille sig, at vi sender en regning til en borger eller bruger ved levering af en bestemt ydelse, og at der på regningen specificeres de ressourcer, der er medgået, fx: 10 minutter a kr. xx til at modtage og registrere henvendelse 20 minutter a kr. xx til at lede efter kollega, der kan ekspedere sagen 10 minutter a kr. yy til at vente, fordi it-system arbejder langsomt 10 minutter a kr. xx til at lede efter relevante oplysninger eller tidligere akter, fordi arkiveringssystemerne ikke er hensigtsmæssigt indrettet 20 minutter a kr. yy til at sagsbehandle sagen 10 minutter a kr. zz til at chef vurderer afgørelse 15 minutter a kr. yy til at justere formulering efter chefens ønske 5 minutter a kr. zz til fornyet godkendelse hos chef 10 minutter a kr. xx til at kopiere og journalisere sagen, inklusive 5 minutter til at finde nyt papir til kopimaskinen 5 minutter a kr. xx til at printe brev og pakke i kuvert I alt 150 minutters arbejdstid Hertil kommer den tid, hvor sagen ligger stille mellem de forskellige aktiviteter, og der ikke skabes værdi, men blot tilføjes ventetid Det gode spørgsmål er: Hvis borgeren 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 5

6 Erfaringer med Lean i offentlig administration skulle betale for dette, ville han/hun så acceptere de poster, der er i den specificerede opgørelse? Kunder kan både være interne og eksterne. Udover slutkunden vil der jo ofte være mellemkunder, der aftager sagen eller produktet undervejs. I en Lean-kultur er alle bevidste om, hvem der står foran og bagved i kæden Princip 2 Skab værdistrømme En værdistrøm indbefatter al den aktivitet (både værdiskabende og ikke-værdiskabende), der er nødvendig for at bringe et produkt eller serviceydelse fra det oprindelige koncept gennem udvikling og/eller produktionsprocesser til modtagelsen af betalingen (Tapping & Shuker, 2005, side 33). Lean handler om forbedring af værdistrømme Lean handler om at finde og forbedre organisationens eller virksomhedens værdistrømme. Sager med samme karakteristika kan samles i sagsfamilier og derefter udgøre en værdistrøm. En værdistrømsanalyse kan fortælle os, hvilken vej sagerne har gennem systemet, og vi kan derefter skabe den bedste værdistrøm. Og det er i dette step, at det typisk for alvor går op for os, hvor meget spild der eksisterer. Eksempler på værdistrømme i det offentlige: Registrering af nye virksomheder (Erhvervs- og Selskabsstyrelsen) Afgørelse af men og erhvervsevnetab for arbejdsskader (Arbejdsskadestyrelsen) Udarbejdelse af dagsordner til udvalgsmøder (F.eks. i Allerød Kommune) Behandling af byggesager (Kommunale byggeforvaltninger) Patientforløb for patienter til dagkirurgi Værdistrømsanalysen sikrer fokus på værdiskabelse Værdistrømsanalysen er en variant af proceskortlægning, men hedder her netop værdistrøm for at sikre fokus på de aktiviteter og processer, der skaber værdi for kunden. I værdistrømsanalysen kortlægges både de aktiviteter, der indgår i værdistrømmen og en række data omkring værdistrømmen, fx hvor lang tid forskellige trin tager, herunder tiden hvor der arbejdes med sagen, og tiden hvor sagen ligger stille. Det kortlægges, om der er ventetid eller kø/lager undervejs, hvor mange medarbejdere der medvirker, hvor der er ansvarsskift etc. Endvidere kortlægges det informationsflow, der er i forbindelse med værdistrømmen, fx booking af 6 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

7 Erfaringer med Lean i offentlig administration patienter, udarbejdelse af produktionsplaner på uge eller dagsbasis, indkaldelse etc. Medarbejderne spiller en vigtig rolle I modsætning til andre effektiviseringsskoler som fx BPR (Business Process Reengineering) bygger Lean på, at medarbejderne selv er meget væsentlige spillere i kortlægningen og tager ejerskab til denne: Når man kortlægger en arbejdsopgaves "gang" igennem huset, bliver man overrasket over, hvor mange gange opgaven skifter hænder, uden der reelt er sket noget med opgaven. (styrelsesmedarbejder på baggrund af de første 9 måneders Lean). Medarbejderne opnår i kortlægningsprocessen overblik over spild i processerne samt forskelligheder i arbejdsmetoder, samt indblik i hvor ofte sager må gå retur til tidligere processtep (tilbageløb) pga. eksempelvis manglende informationer. Vi oplever, at medarbejderne får en stor aha-oplevelse, når de er med til kortlægningen, og opdager, at de ikke gør tingene på samme måde, og at mange af tingene faktisk kunne gøres på en mere ensartet måde. Det er et eksempel på, at bred involvering virkelig giver effekt Princip 3 Skab flow uden stop Jævnt flow frem for at sager ligger stille Når værdien og værdistrømmen er identificeret, er næste skridt at få sagen eller produktet til at flyde jævnt og uden stop gennem værdistrømmen. Det kræver, at alle trin i processen kører efter samme takt. Forestil dig, at der i organisationen er en metronome, der slår takten an, og at alle producerer i samme rytme. Det kan i idealsituationen fx være, at alle trin i en administrativ værdistrøm er i stand til at håndtere de ca. 15 sager om dagen, der kommer ind. Så vil vi sikre, at der færdiggøres en sag, hver gang der kommer en ny. I virkeligheden er dette sjældent muligt, fordi sagsmængden varierer, men erfaringer med Lean viser, at det er muligt at komme meget langt med at samordne takten i værdistrømmene. Populært sagt er det sagerne og ikke medarbejderne, der skal have travlt. Et jævnt flow er kendetegnet ved, at sagerne ikke ligger stille, uden at der bliver arbejdet på dem. For at skabe jævnt flow er det tit nødvendigt at justere ressourceallokeringen til de forskellige procestrin, så vi kan sikre, at alle, der medvirker i værdistrømmen, kan arbejde i samme takt. Det nytter fx ikke noget, at man i et procestrin 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 7

8 Erfaringer med Lean i offentlig administration er effektive og kan ekspedere mange opgaver, hvis de blot hober sig op i næste procestrin, som måske er underbemandet, eller hvor der ikke er flow. I Arbejdsskadestyrelsen blev ledelse og medarbejdere i arbejdet med den nye værdistrøm for P-sager enige om at ændre arbejdsfordelingen mellem HK ere og AC ere og opnåede herved både langt kortere gennemløbstid og langt mere jævnt flow. For at sikre den rigtige takt i organisationen kan det være nødvendigt at tage følgende overvejelser ind i optimeringerne: Samlokalisering skab et kontorlayout der understøtter opgaveløsning frem for eksempelvis faglighed dvs. at akademikere og kontormedarbejdere ikke nødvendigvis skal adskilles, men snarere være placeret sammen om opgaver i teams. Undgå batchning af opgaver, dvs. at opgaver sendes videre 10 ad gangen frem for 1-2 ad gangen. Lav sagerne efterhånden som de ankommer og send sagerne videre i små mængder, fx. 4 gange om dagen frem for ved én postgang. Stræb efter færrest mulige fingeraftryk på sagerne og undgå så vidt muligt at kunden skal sætte et fingeraftryk på, når først sagens behandling er gået i gang det hindrer flowet Princip 4 indfør nye styringsprincipper Produktion efter ordre frem for til lager I produktionsmiljøet er udgangspunktet for det fjerde princip, at man først går i gang med at producere, når kunden bestiller en vare, i stedet for at producere til lager ud fra en forventet efterspørgsel. For mange servicevirksomheder og offentlige organisationer giver dette sig selv. Man går simpelthen ikke i gang med produktionen eller sagsbehandlingen, før fx en borger eller patient har henvendt sig. I sin konsekvens handler det fjerde princip imidlertid om de styringsprincipper, man anvender i hele organisationen. Det fjerde princip kaldes ofte træk princippet, idet det handler om at lade kunden trække ordren gennem systemet, frem for at organisationen selv skubber opgaven gennem systemet. Kigger vi på de interne trin i en værdistrøm, vil der ofte være effektiviseringsgevinster at hente ved at fokusere på at ændre skub til træk. 8 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

9 Erfaringer med Lean i offentlig administration I Arbejdsskadestyrelsens P-sager var der opstået det problem, at sagerne hobede sig op, når de var færdige til skrivning, dvs. når alle relevante oplysninger var indhentet. Man kan sige, at medarbejderne var kommet til at skubbe sagerne frem til en bunke, frem for at flowet blev styret efter, hvornår de sagsbehandlere, der skrev udtalelserne, var klar til at tage den næste sag. En mulig konsekvens af skub princippet er suboptimering: Hver enhed arbejder med at optimere sin egen del af værdistrømmen, og hvis de er rigtig dygtige, risikerer de blot at skabe et problem på næste trin i værdikæden som ikke kan aftage opgaverne i den takt, den forrige enhed producerer i Princip 5 Lav Kaizen hver dag Kaizen kontinuerligt arbejde med forbedring En af hjørnestenene i Lean-tænkningen er det kontinuerlige arbejde med forbedringer, det som på japansk hedder Kaizen. Arbejdet med forbedringer er ikke en ny ting og har også været et centralt element i kvalitetstraditionen og i excellence modellerne. De metoder, der anvendes i Lean til forbedringer, er der såmænd heller ikke meget nyt i men forbedringerne er typisk forankret i en fast mødestruktur med en fast, hyppig frekvens, de såkaldte Kaizen-møder, hvilket mange oplever som nyt og banebrydende. Man samler ideer til forbedringer, ikke mindst fra de medarbejdere der løser opgaverne i dagligdagen. Man sorterer og prioriterer ideer, analyserer årsager og følger systematisk op på besluttede initiativer. Men grundlaget for at identificere muligheder for forbedringer er anderledes, bl.a. fordi fx værdistrømsanalysen og arbejdet med flow og takt giver bedre indsigt i, hvor der er spild og dermed forbedringsmuligheder. I Lean-tænkningen er Kaizen-arbejdet iscenesat i 2 grundlæggende former: 1. Regelmæssige, korte og stående Kaizen-møder, der drives af medarbejderne, og med deltagelse af nærmeste leder. Typisk møder af minutters varighed en gang om ugen eller hver 14. dag. Kaizen-møderne fungerer som forum for den løbende forbedring af driften og danner også rammen om faglige forbedringer, dvs. der er også fokus på indholdet i opgaveløsningen. Kaizen-møderne foregår i produktionsområdet, fx ude på gangen 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 9

10 Erfaringer med Lean i offentlig administration eller i et hjørne af et storrum. Kaizen-møderne sker ud fra tavler, der viser overblik over produktion og flow, og en tavle der bruges til at prioritere og følge op på forbedringsinitiativer. 2. Situationsbestemte Blitz Kaizen-aktiviteter, hvor en større forbedring gennemføres og implementeres af en gruppe medarbejdere i et koncentreret forløb over 3-5 dage. Efter Blitz en er den forbedrede proces implementeret og i drift. Det har været et godt og sjovt projekt. Der er kommet mange både små og store forbedringer, der har hjulpet til en lettere arbejdsgang. Samtidig er nogle småirritationer omkring det systemtekniske forsvundet. (offentlige kontorfunktionær (HK)) Fem grundprincipper I tekstboks 1 opsummeres de 5 principper, og der er angivet en række spørgsmål, der kan danne grundlag for refleksion omkring din egen organisation vær selvkritisk med hensyn til, om det er noget du ved på baggrund af målinger etc., eller noget du tror. Princip 1: Identificer kundeværdi Findes der eksempler på processer, hvor der bruges ressourcer, brugeren ikke ville betale for, hvis hun fik valget? Lav en liste med eksempler, som fx kan omfatte overproduktion (mere end brugere efterspørger) og unødigt bureaukrati, der ikke tilfører værdi for brugeren. Findes der eksempler på processer, hvor kunden ikke får den ønskede værdi, fx ved at der mangler noget i forhold forventningerne, det tager for lang tid eller lignende. Princip 2: Skab værdistrømme Prøv at udarbejde en liste over vigtige værdistrømme i din organisation og notér for hver hvem kunden/modtageren er. Princip 3: Skab flow uden stop Findes der værdistrømme, hvor der ikke er jævnt flow, dvs. der fx er bunker undervejs eller forskel i belastningen i de forskellige trin. Noter symptomerne på manglende flow. Princip 4: Indfør nye styringsprincipper Findes der eksempler på, at opgaver skubbes gennem systemet, inden næste trin er klar til at tage fra? Lav en liste med eksempler. Princip 5: Lav kaizen hver dag Hvilke rammer har I hos jer for systematisk dialog om løbende forbedring og for opfølgning på besluttede forbedringer? Hvor mange konkrete forbedringer er der gennemført inden for dit område den sidste måned? Inden for det sidste år? Hvor mange gennemførte forbedringer kommer fra ideer fra medarbejderne? Tekstboks 1. De fem grundprincipper 10 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

11 Erfaringer med Lean i offentlig administration 4. De 7 spildtyper Spild skal elimineres Det at fjerne spild eller Muda som det hedder på japansk er en integreret del af Lean-tankegangen. Spild har mange former, noget af det kan elimineres, andet er man nødt til at leve med for fx at overholde lovgivning, revisionskrav etc. eller for simpelthen at kunne styre sin virksomhed. Journalisering er fx strengt taget ikke værdiskabende, men nødvendig. Dobbelt underskrift på udbetalinger er ligeledes spild iflg. teorien, men kan være nødvendigt på grund af revisionsreglerne osv. Vi taler derfor om spild, der umiddelbart kan fjernes, og nødvendigt spild, som ikke kan fjernes, før vi grundlæggende ændrer den form, vi arbejder på. Skifter vi over til eksempelvis digital signatur forsvinder spildet fra den dobbelte underskrift. Men bare rolig, i alle organisationer er der rigtig meget spild, som uden problemer kan fjernes. I Lean-teorien opereres med 7 spildtyper (illustreret i figur 1), der er en erfaringsbaseret checkliste over typiske former for spild, som kan hjælpe medarbejderne med at finde ud af, hvad de skal kigge efter: Figur 1. De 7 overordnede spildtyper Spild af medarbejdernes lyst Udover de 7 klassiske spildtyper findes der efter vores erfaring en yderligere og 8. spildtype: Spild af medarbejdernes 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 11

12 Erfaringer med Lean i offentlig administration lyst og evner til at lave forbedringer. Vores erfaring er faktisk, at medarbejdere gerne vil bidrage til at forbedre deres og kundernes hverdag. Problemet er, at der i mange organisationer er en masse barrierer, hindringer, ja i virkeligheden kultur, som gør, at alt for mange forbedringsforslag reelt ikke er velkomne. Et af målene med Lean er at få skabt en forbedringskultur og en forbedringsproces, som kan håndtere de mange forbedringsforslag effektivt. Spildtyperne findes i varierende grad i alle organisationer. Prøv blot at tænke over, hvilke eksempler på spild, der er i jeres organisation tag hver af de 8 spildtyper og skriv eksemplerne ned. Listen med eksempler på spild kan ganske sikkert suppleres af dine kolleger 5. Hvordan sikres den fulde effekt af Lean? For at Lean virker, må man tænke i helheder, fx handler det som nævnt ikke bare om metoder og værktøjer, men måske først og fremmest om mennesker, og om hvordan vi med støtte fra gode og enkle værktøjer motiverer alle medarbejdere til i endnu højere grad at give deres gave til den daglige forbedring af værdistrømme og arbejdsmiljø. Samspil mellem forskellige talenter Whole Brain modellen identificerer medarbejdernes præferencer Der er en anden vinkel på helhed og på, hvordan man kan trække på alle de forskellige medarbejderes gave Whole Brain modellen. Modellen, der er udviklet af Ned Herrmann, kan bruges til at identificere den enkeltes præferencer, det vi naturligt trives bedst med. Mange har en dominerende præference, men vi har alle elementer af de 4 grundlæggende præferencer, der er illustreret i figur 2 med farver, hvor A er blå, B grøn, C rød og D gul: 12 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

13 Erfaringer med Lean i offentlig administration Figur 2. Whole Brain modellen I arbejdet med Lean har vi brug for medarbejdere med præferencer inden for alle 4 profiler, og det illustrerer egentlig ganske udmærket de egenskaber, der kræves for at få succes med Lean: De rationelle (blå) har vi brug for til bl.a. målstyring og opfølgning på produktion og takt De praktiske (grønne) har vi brug for til at sikre handling og fremdrift og til at følge op på, at vi får gjort det, vi har aftalt De følelsesmæssige (røde) har vi brug for til at sikre, at vi også iscenesætter tilrettelægger arbejdet og processerne på en energigivende og positiv/anerkendende måde, og at vi er opmærksomme på at få alle med, også når forandringens vinde blæser ind over organisationen De eksperimenterende (gule) har vi brug for til genereringen af kreative, nyskabende og skæve ideer, til at tilrettelægge vores arbejde endnu smartere, til at se spild og finde løsninger til at fjerne spild. Endvidere har vi brug for det eksperimenterende som en kerne i Kaizenkulturen, hvor det også handler om at afprøve nye metoder, selvom det ikke på forhånd er bevist, at de virker bedre. De eksperimenterende hjælper med at skabe lyst og mod til at afprøve noget nyt og ikke lade sig bremse af, at det måske ikke er bedre. I Kaizen er det ok at blive 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 13

14 Erfaringer med Lean i offentlig administration klogere efter afprøvning af nye måder og måske vende tilbage den tidligere måde. Indpakningen handler således bl.a. om at involvere alle, om at iscenesætte Lean på en sjov og engagerende måde og om at få mere knald på handlingsorienteringen, så forbedringer ikke dør i udvalg og lange spekulationer Iscenesættelse Iscenesættelsen af Lean kan involvere medarbejderne En effektfuld måde at sikre positiv involvering fra starten er at arbejde omhyggeligt med iscenesættelsen af de første måneder af Lean-implementeringen. Iscenesættelsen kan fx omfatte brug af spil til at gøre introduktionen til Lean inspirerende, sjov og energigivende og i det hele taget være opmærksom på, at Lean ikke fremstår for teknisk tungt og kedeligt. Iscenesættelsen omfatter også de regelmæssige Kaizen-møder med medarbejderne og de regelmæssige gemba-aktiviteter, hvor man fx afsætter tid til at gå ud og se spild som inspiration til forbedring eller går ud og hjælper hinanden med at implementere drifts-fif som fx udnyttelse af alle relevante genvejstaster etc. i de softwareprogrammer, man bruger. Jeg er meget glad for at vi har lært om Lean. Det er Super. En anden plusside til dette er, at cheferne nu har en bedre mulighed for at se deres medarbejdere i action, hvilket har været til min fordel, da jeg har fået mere ansvar, flere projekter og arbejdsopgaver. Det gør min arbejdsdag varieret, mindre ensformig og giver derved større arbejdsglæde. (kontorfuntionær i styrelse) 5.3. Balancerede succeskriterier for Lean Et vigtigt element i indpakningen af Lean er de overordnede mål og succeskriterier. I den almindelige debat om Lean tales typisk om produktivitetsgevinster, og det er da også et godt budskab, at mange virksomheder og organisationer har oplevet produktivitetsforbedringer på % inden for det første år af deres Lean-rejse. Men disse resultater er jo opnået ved samtidig at forbedre kvalitet og service (f.eks. kortere ventetider) og ved at skabe et bedre arbejdsmiljø med mindre stress og mere indflydelse). 14 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

15 Erfaringer med Lean i offentlig administration Det er vigtigt at formulere mål forud for Lean Det er derfor vores erfaring, at det er klogt at formulere et sæt balancerede mål ved starten af en Lean-rejse, dvs. mål der omfatter gevinster for flere af de relevante interessenter (kunder, organisation og medarbejdere). Og om muligt formulere motiverende mål for, hvad produktivitetsgevinsterne skal bruges til. Det er selvsagt lettere at motivere medarbejderne, hvis en del af gevinsten allokeres til at mindske stress, skabe mere rum til udvikling og uddannelse, eller til at kunne løse nye, spændende opgaver uden at få mere travlt. Man kan tænke sig formuleringen af mål for gevinsterne fra Lean som en byttehandel: Kunderne får noget, organisationen får noget, og medarbejderne får noget. For at få medarbejderne med på at indføre Lean, så skal de kunne se deres organisation som et bedre sted at være i fremtiden end i dag ellers vil de jo ikke bidrage. Billedlig talt vil vi anbefale, at ledelsen ved starten af en Lean-rejse laver en positiv ønskeseddel for, hvad frigjorte ressourcer skal anvendes til. Hvis du fik muligheden for at få frigjort fx 20 % af ressourcerne i din organisation eller afdeling, hvor mange frie medarbejdere svarer det så til? Hvad skulle der så stå på din ønskeseddel for anvendelse af de frigjorte ressourcer? medarbejdere anvendes til medarbejdere anvendes til medarbejdere anvendes til medarbejdere anvendes til medarbejdere anvendes til Tekstboks 2: Ønskeseddel for frigjorte ressourcers anvendelse 6. Hvor skal vi starte med Lean? Lean er en driftstankegang Det er åbenlyst, at Lean-tænkningen mest enkelt implementeres i produktionslignende processer, da metoderne er udviklet i produktionsmiljøer. Lean er en driftstankegang aktiviteterne skal altså have et præg af drift over sig, eksempelvis ved at aktiviteterne gentages hyppigt. Og de første erfaringer med Lean i offentlig administration kommer derfor naturligt nok fra sagsproduktion af forskellig slags, spændende fra privatsager i Arbejdsskadestyrelsen, over lønudbetaling i Beskæftigelsesministeriets Administrations Center til produktion af udvalgsdagsordener i Allerød Kommune. 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 15

16 Erfaringer med Lean i offentlig administration Når de første erfaringer er gjort i områder med produktionslignende værdistrømme, vil vi givetvis se Lean-tænkningen sprede sig til andre værdistrømme, fx udviklingsprocesser, som den allerede er gjort i produktionsvirksomheder. Principperne kan med visse tilpasninger fint overføres til nogle dele af udviklingsopgaven også. Det er vigtigt at vurdere, hvilke områder man ønsker forbedret vha. Lean Når man har besluttet sig for at introducere Lean, er det også relevant at vurdere, hvor der er et forbedringspotentiale at gå efter. Og når vi taler om potentiale, er det ikke kun produktivitetsforbedringer, men samtidig også forbedringer for kunderne og for medarbejderne. Introduceres Lean på en god måde med involvering af medarbejderne, kan der allerede på kort tid høstes gode gevinster for arbejdsmiljøet. Efter blot seks måneders implementering af Lean i virksomhedsregistreringen i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen viste en medarbejdermåling følgende resultater: 79 % har opnået større arbejdsglæde 89 % føler sig mindre stresset end for et halvt år siden 100 % føler, de har fået mere indflydelse på udviklingen af arbejdsgange. Resultaterne kan meget rammende udtrykkes ved følgende kommentar fra en af medarbejderne: En spændende tid, hvor mange arbejdsgange er blevet lettere, bedre breve og nemmere edb registrering. En af styrkerne ved Lean er således, at forbedring af produktivitet og trivsel går hånd i hånd når man griber det rigtigt an. Men da Lean, frem for at være et projekt der stopper, er en helt ny tankegang, som virksomheden skal optage, er potentialet endnu større. For det første er Lean en proces, der hele tiden vil påvirke kulturen i en positiv og selvforstærkende spiral. Derfor er potentialet større end de resultater, vi kan måle efter første år. Jo mere Lean-kulturen rodfæstes, jo større del af potentialet frigøres. 7. De typiske faldgruber: Seks veje til fiasko Faldgrube 1: Ledelsen mister fokus på Lean Det lyder jo forjættende let, men implementering af Lean er en meget krævende udfordring for ledelsen i organisationen. Der er mange veje til succes gudskelov, for så kan virksomheden fastlægge sin egen. Men der er nogle fælles Lean-faldgruber, som man skal passe på. Den største faldgrube er, at ledelsen trods gode resultater mister fokus og 16 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

17 Erfaringer med Lean i offentlig administration ikke systematisk følger op på forankringen af Lean. Så vil Lean blot blive endnu et eksempel i den uendelige række af dette års kampagner. Lean er en blivende forandring, der vil omfatte hele organisationen og dens fremtid. Har man ikke forstået dette, skal man ikke give sig i kast med Lean. Derfor er det vores faldgrube nr. 1. Hertil har vi føjet fem andre. Faldgrube 2: Vi lykkes ikke med at overgå fra Leanprojekt til Lean-drift Faldgrube 3: Utilstrækkelig involvering af medarbejdere Lean må aldrig kun blive et projekt med en start og en slutning. Lean er en proces en rejse kalder vi det gerne der aldrig slutter. Alligevel er det helt naturligt, at Lean starter som et projekt, der skal skabe forandring i organisationen. En af de store udfordringer ved Lean er derfor at forankre en Lean-kultur som en del af driften. Lean vil formentlig altid starte som et udviklingsprojekt med en konkret afgrænset tidsplan. Udfordringen er, hvordan man sikrer, at Lean stadig lever i driften, når projektperioden og fokus er væk. I forlængelse af ovenstående er den næste udfordring at sikre tilstrækkelig forankring af Lean blandt medarbejderne. Der er kun en vej her, og det er massiv involvering af medarbejderne. Denne faldgrube har to former: For det første kan den bestå i, at man kun involverer udvalgte medarbejdere fx i en klassisk opstilling hvor eksterne konsulenter sammen med udvalgte medarbejdere skal arbejde med Lean, så det bliver en ekspertløsning uden tilstrækkelig forankring blandt alle medarbejdere. For det andet kan den bestå i, at lederne ikke kan eller tør slippe styringen og overlade en del af initiativet til løbende forbedring til medarbejderne. Det kan fx helt håndfast komme til udtryk ved, at lederne også leder Kaizen-møderne, i stedet for at træde et skridt tilbage og lade medarbejderne komme til. Lederen skal facilitere og efterspørge forandring, men medarbejderne skal have en reel oplevelse af, at de er med til at drive forbedringsarbejdet, jf. følgende udtalelse: Lean-projektet har i høj grad været drevet af medarbejdernes ideer, hvilket har givet god indflydelse på udviklingen af arbejdsprocesserne. Når man først har vænnet sig til Kaizenmøderne, er det et rigtig godt forum for diskussion om forbedringer. Man bliver overrasket over, hvor mange gode ideer man selv og ens kollegaer har. (sagsbehandler (AC) i en statslig styrelse) 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 17

18 Erfaringer med Lean i offentlig administration Faldgrube 4: Utilstrækkelig intern forankring af Leanviden og kompetencer Hvis man bruger eksterne konsulenter til at hjælpe med at introducere og implementere Lean, er det en udfordring at sikre sig, at der sker en systematisk videnoverførsel, så organisationens egne medarbejdere opbygger kompetencer til at kunne arbejde videre med Lean, når konsulenterne er ude igen. Faldgruben er her, at organisationen læner sig lidt tilbage og venter på, at konsulenterne får skabt forandringen og indført Lean og derefter forlader bygningen, så man kan komme videre. Igen er der tale om en grundlæggende forkert opfattelse af, hvad Lean er. Lean kan ikke reduceres til et projekt med en afslutningsdato. Lean er proces, der aldrig stopper. Derfor skal organisationen sikre sig, at der sker en systematisk videnoverførsel. Faldgrube 5: Utilstrækkelig målstyring Lean handler også om målstyring, og en vigtig del af fremdriften i de løbende forbedringer kommer fra løbende målinger af resultaterne blandt medarbejderne. Udfordringen er her dels at sikre målinger tæt på og integreret i dagligdagen, fx synliggjort på tavler, der hvor opgaverne udføres, dels at få accept og ejerskab blandt medarbejderne til målingerne. I nogle offentlige organisationer har vi oplevet, at det i sig selv har været en opgave at få afmystificeret resultatmåling og synliggørelse af resultater. Det er vores erfaring, at jo før resultatmålingen kommer i gang som led i implementeringen af Lean, jo hurtigere går implementeringen, fordi alle tidligt begynder at blive fortrolige med resultatmåling som en del af dagligdagen. Faldgruben er, at organisationen ikke har mod på at måle på de relevante resultater. Det kan være svært at indføre målstyring, hvis der blandt medarbejderne og/eller ledelsen er modstand mod at måle på specifikke resultater. Faldgrube 6: Manglende ledelseskraft og synlig Leanledelse Som med andre virksomhedsfilosofier, ledelsesmodeller, metoder etc. så står og falder resultaterne med ledelsens forståelse og evne til at skabe motivation og engagement i implementeringen. Faldgruben er her, at lederne ikke sætter sig tilstrækkeligt ind i Lean og ikke selv deltager i tilstrækkeligt omfang. Lean kan ikke uddelegeres, som f.eks. implementering af et nyt it-system! 18 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

19 Erfaringer med Lean i offentlig administration 8. Paradokset i Lean Det er næsten for godt til at være sandt; Lean. En enkel tankegang, uden de store revolutionerende nyheder. Fantastiske resultater allerede på få måneder. Medarbejderne elsker det når man griber det rigtigt an: Det var været spændende og anderledes at arbejde med Lean ( ). Det har og vil helt sikkert være en stor motivationsfaktor for at komme på arbejde. (styrelsesmedarbejder) Selvfølgelig er der faldgruber det er ikke en mirakelkur. Er jeres organisation i gang med Lean? Hvis ikke, så vil vi til slut anbefale, at du forestiller dig at møde en lederkollega fra en anden offentlig organisation, som nysgerrigt spørger, hvorfor I har valgt ikke at arbejde med Lean. Prøv at forberede dine 5 bedste argumenter: Nej, du, Lean er ikke lige noget for os, fordi: Tekstboks 3: Argumenter for ikke at arbejde med Lean Litteratur Thomas Christiansen, m.fl. (2006), Lean Implementering i danske virksomheder, Børsens Forlag J.P. Womack, m.fl. (1996), Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, Touchstone Books Jefrey Liker (2004), The Toyota way, McGraw-Hill T. Shuker & T. Tapping (2005), Value Stream Management for the lean office Dansk Industri Ned Hermann (1996), The Whole Brain Business Book, McGraw-Hill Om forfatterne Implement A/S har siden 2005 systematisk opbygget erfaring med Lean Administration i stat, kommuner og private servicevirksomheder. Fundamentet er dog blevet støbt for 5/Oktober 2006 Offentlig Ledelse 19

20 Erfaringer med Lean i offentlig administration længe siden, da Implement A/S har adskillige års erfaring med Lean i produktionsvirksomheder. Og det er den erfaring, vi står på skuldrene af, når vi hjælper servicevirksomheder og offentlige organisationer med at implementere Lean. Jørgen Kjærgaard er partner i Implement A/S og fungerer som projektleder og rådgiver for offentlige og private organisationer på alle niveauer, især i forhold til organisationens topledelse. Jørgen har i 15 år beskæftiget sig med udvikling af offentlige og private organisationer og har i de sidste år arbejdet med formulering og implementering af strategier herunder procesorientering og Lean-administration. Anders Bogason, cand.polit, er managementkonsulent i Implement A/S og har været projektleder på en lang række offentlige Lean-implementeringer. Anders har arbejdet i konsulentbranchen siden 1998 og har især med udgangspunkt i Lean-metoderne arbejdet med effektivisering af administrative funktioner og kundevendte processer i både offentlige og private organisationer. Jacob Ørum Jensen, cand.scient.pol, er managementkonsulent i Implement A/S og har stor erfaring med rådgivning i danske kommuner. Jacob har særligt haft fokus på sagsbehandlingsprocesser og overordnet organisering og styring på skole-, dagtilbuds- og socialområdet. I tidligere job har Jacob arbejdet intenst med kommunalreformen. I dag rådgiver Jacob særligt offentlige organisationer om implementering af administrativ Lean. 20 Offentlig Ledelse 5/Oktober 2006

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en: Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1

Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen"

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien Innovationsprocessen Figurer på nettet www.di.dk/innovation Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen" Figur side 17 Har din virksomhed behov for at styrke sin udviklingsevne? Udfyld skemaet med situationen i jeres virksomhed.

Læs mere

Effektivisering i fællesskab. - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne

Effektivisering i fællesskab. - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne Effektivisering i fællesskab - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne Indholdsfortegnelse Effektivisering i fællesskab baggrund og formål... 3 Projektforløbet - 6 uddannelsesmoduler og 4 pitstop... 3

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

METODER. til intern videndeling. - dokument til download

METODER. til intern videndeling. - dokument til download METODER til intern videndeling - dokument til download VIDENDELING HVORFOR NU DET? Om forskellen på information og viden kan der siges meget. Ganske kort er én definition at viden er information som fører

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2 ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet HVEM ER VI Marlene Karmark Andersen HR chef Forretningsservice Marianne

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen

Nyhedsbrev om Lean. 3. Udgave November 2015. Skanderborg Kommunes Lean rejse. Skanderborg Kommunes formål med Lean rejsen howbiz.dk Tlf. 31 10 9000 info@howbiz.dk Nyhedsbrev om Lean 3. Udgave November 2015 Skanderborg Kommunes Lean rejse Den 8. oktober var Center for Lean igen inviteret ud til virksomhedsbesøg, denne gang

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen

Mastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et

Læs mere

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum.

Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Lean forklaret for sjuskehoveder af Brian Due, KommunikationsForum. Trim din virksomhed...2 Forbedringer...2 De fem principper i lean...2 Husmetaforen...3 De ni trin i leanhuset...3 Trin 1: Organiser opgaverne...3

Læs mere

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum

Læs mere

Få mere ud af salget med Lean. Trim arbejdsprocessen gennem novation og medarbejdertrivsel

Få mere ud af salget med Lean. Trim arbejdsprocessen gennem novation og medarbejdertrivsel Få mere ud af salget med Lean. Trim arbejdsprocessen gennem novation og medarbejdertrivsel Organisationer, der formår at inspirere og motivere deres medarbejdere til at arbejde med at frigøre mere tid

Læs mere

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center

Når strategi og Lean går hånd i hånd. - et kig ind i koncernens Shared Service Center Når strategi og Lean går hånd i hånd - et kig ind i koncernens Shared Service Center Teamleder, FRS: For vores kunder har benyttelsen af Lean betydet en hel anden og fokuseret service. Regnskabsstyrelsens

Læs mere

Uendelighedsprincippet (4F)

Uendelighedsprincippet (4F) Uendelighedsprincippet (4F) 1 1 Find 3 Forbedre Nu situationen Forbedringsfase 4 Fasthold 2 Fokuser 2 1 Find Hvilke metoder kan bruges til at finde potentielle effektiviseringsmuligheder? Eksempler på

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Den Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening

Den Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening Den Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening I må gerne sætte jer ned Det vi ser og forstår er styret af mønstre I hjerne og krop Vi ser det vi plejer at se Vi forstår

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Ledelsens Dag, 6.november 2007

Ledelsens Dag, 6.november 2007 Ledelsens Dag, 6.november 2007 Effektiv lean med tilfredse medarbejdere Kuno Johansen, Organisations- og ledelseskonsulent Gellert Johansen ApS Tlf.; 2936 1217, Mail: gellertjohansen@mail.dk Henning Barsøe,

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen Fokus på forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen FOKUS PÅ FORBEDRINGER Denne guide hjælper jer i gang med at skabe fokus på forbedringer. For at få succes med

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Agenda Virksomhedspræsentation Lidt historie om arbejdet med produktivitetsforbedringer Organisationen som et system Udfordringerne Gruppediskussioner Tilbagemelding

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere