Artikel trykt i Effektivisering. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Artikel trykt i Effektivisering. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret."

Transkript

1 Effektivisering Artikel trykt i Effektivisering. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2008 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Lean Accounting Lean Accounting Nye værktøjer til motivering og måling af Lean af ph.d.-stipendiat Thomas Borup Kristensen, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet og professor Poul Israelsen, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet 1. Indledning Den hastige diffusion af Lean i danske og udenlandske virksomheder har skabt et behov for refleksioner over økonomistyringens rolle i disses forandringsprocesser I traditionsrige discipliner som økonomistyring og produktionsstyring er der ofte ikke rum for væsentlige forbedringer inden for disciplinerne. Udviklingspotentialet, akademisk og praktisk, ligger derfor i skæringsfladen imellem disciplinerne. I denne artikel sættes fokus på, hvorledes økonomistyringen kan relateres til styringskonceptet Lean. Det er således formålet at skabe en positiv synergi i et holistisk perspektiv imellem modelleringerne indenfor økonomistyringen og produktionsstyringen. Lean har dog udviklet sig til et rammebegreb, som rækker ud over produktionens forhold. Der tales om Lean-ledelse, Lean-administration og Lean ERP. I nærværende artikel er det primære fokus på Lean i produktionen, men refleksionerne er for så vidt også relevante i Lean-administration. Den hastige diffusion af Lean i danske og udenlandske virksomheder har skabt et behov for refleksioner over økonomistyringens rolle i disses forandringsprocesser. Når styringsprincipperne ændrer sig med indførslen af Lean, opstår der øget pres for at vurdere disse forandringer i nye præstationsmålinger såvel økonomiske som ikke-økonomiske. Formålet med artiklen er en præsentation og efterfølgende diskussion af state-of-the-art inden for Lean accounting. 3/September 2008 Effektivisering 1

3 Lean Accounting Artiklen begynder med en meget kort gennemgang af Leanfilosofien sammenlignet med andre traditionelle produktionsfilosofier. Dernæst præsenteres Lean accounting oprindelse efterfulgt af kritikken af Standard Costing under et Lean paradigme. Herefter præsenteres nogle af redskaberne indenfor Lean Accounting og kort omkring anvendelsen af økonomistyring på Toyota for slutteligt at diskutere mangler ved Lean Accounting. 2. Lean differentieret fra andre filosofier For at forstå den dynamiske kontekst Lean har udviklet sig i, stilles filosofien i det følgende overfor traditionelt konkurrerende produktionsstyringsfilosofier. Derigennem er det muligt at se, hvilke teknikker og principper Lean er et grundlæggende opgør med. Inden for produktionsstyring skelnes mellem tre helt grundlæggende former for strukturering og principper for produktionen (Womack et al. 2003). Udover Lean findes der craft produktion og masseproduktion. Craft produktion er den ældste filosofi, og genkendes i eksempelvis et smedeværksted, hvor der laves unikke produkter, som ofte kræver stor faglighed. Der anvendes ofte fleksible, men simple værktøjer, som er meget tilpasningsdygtige overfor kundens behov. Problemet er dog ofte, at produkterne bliver meget omkostningstunge, og i den kontekst opstod masseproduktionen efter 1. verdenskrig. Arbejderne er under denne produktionsform mindre bredt fagligt kompetente, men specialiseret til et afgrænset område af produktionen. Dermed er der behov for væsentlig mindre oplæring af nye medarbejdere. Masseproduktionen betegnes ofte som serie og kø produktion, da der typisk produceres i store serier på grund af formålsdedikerede maskiner, som tager lang tid at omstille. Kø-betegnelsen er med som karakteristik af de lagre, som ligger før hver funktion i produktionen. Disse lagre bliver anvendt som stødpuder for at skabe en maksimal udnyttelse af maskinerne. Tabel 1 opsummerer nogle af de centrale aspekter indenfor de tre produktionsstyringsfilosofier. Tabellen er en modifikation og udvidelse af Ansari (1997) og Womack (1991). 2 Effektivisering 3/September 2008

4 Lean Accounting Område: Craft Masse Lean Teknologi Simpelt Mixed Sofistikeret Arbejdskraft Trænede Lidt trænet Multi trænede Kapital Lav Høj Meget høj Markeds størrelse Lille Stor Volumen Stor Volumen Markeds behov Varieret Lidt varieret Meget varieret Leverandør Varierende samarbejde Lidt samarbejde Meget samarbejde Maskiner Ikke produktspecialiserede Produkt specialiserede Fleksible Layout Typisk birdcage og øer Typisk lineært Typisk U-celler Tabel 1. De tre produktionsfilosofier Tabel 1 viser, at Lean adskiller sig fra masseproduktionen i næsten alle dimensioner, hvilket også har indflydelse på Lean-virksomhedens organisering. Denne er typisk kendetegnet ved, at produktionens ressourcer er centreret omkring produktgrupper, som udgør den interne værdikæde i produktionen. Hvis dette udvides til at omfatte de øvrige aktiviteter i virksomheden, bliver disse organiseret i multifunktionelle teams rettet mod produktgrupperne. Herigennem er det meningen, at der skal skabes et flow af aktiviteter i forhold til bestemte objekter, produktgrupper. Dermed kan optimering af værdikæden foretages på langs heraf, frem for i isolerede afdelinger, der arbejder og har ansvaret herfor inden for deres fagspecifikke område (Maskell 2004: 98ff). Dette betyder, at omkostningsarterne i økonomistyringen ofte vil kunne henføres til en produktgruppe uden en deling eller fordeling heraf. Mangel herpå, altså forbruget af samme ressource i flere produktgrupper, bør nøje overvejes, da det ifølge Maskell (2004) ligefrem kan være hæmmende for Lean potentialet. I produktionen vil disse såkaldte monuments ressources, som benyttes af flere værdikæder (produktgruppesambestemte), hæmme operationalisering af flow, idet det ofte kræver lager for at kunne fungere. Det fører til, at disse monuments trækker i retning af masseproduktionens serie og kø principper. Ideelt har hver produktgruppe tilknyttet de funktioner, der kendes fra en traditionel funktionsopdelt virksomhed, dvs. økonomi, marketing, salg, produktion osv. 3/September 2008 Effektivisering 3

5 Lean Accounting 3. Lean Accounting: begrebets frembrud En række akademikere og praktikere har erkendt problemstillinger ved mødet mellem traditionel økonomistyring og Lean Lean Accounting er som begreb opstået i forbindelse med spredning af Lean til de vestlige produktionsvirksomheder, hvor en række akademikere og praktikere har erkendt problemstillinger ved mødet mellem traditionel økonomistyring og Lean. Forløbere for Lean accounting er blandt andre Toomey (1994), hvor begrebet dog ikke eksplicit anvendes, men på et initialt niveau er økonomistyringsmodellen tænkt som et supplement til Lean. Robin Cooper anlægger en interorganisatorisk indfaldsvinkel til økonomistyringen i en Lean styret virksomhed (Cooper 1996-A, 1996-B, 1999). I Skandinavisk sammenhæng har Åhlstrøm og Karlson (1996) også bidraget til forståelse af samspillet mellem økonomistyringen og implementeringen af Lean. Det er dog først i begyndelsen af det nye årtusinde, at Lean Accounting begrebet anvendes og udfoldes, startende med Brian Maskell (2000). Siden har Maskell og Baggaley udviklet Lean accounting konceptet (Maskell 2003-A, 2003-B). Bogen Practical Lean Accounting (Maskell & Baggaley 2004) må betragtes som det første hovedværk, hvori Lean accounting begrebet eksplicit anvendes. Foruden disse værker findes en række forfattere, hvis bidrag kan anskues som supplementer (Huntzinger 2005), (Drickhammer 2004), (Cunningham 2003), (Kroll 2004) og (Brewer 2005). Senest er der også i akademisk forskningsmiljø øget fokus på Lean Accounting (Kennedy 2008). 4. Kritik af Standard Costing I både 2003 og 2005 var den finansielle målingsbarriere i top 4 over barrierer for implementering af Lean Det nuværende stadium af Lean accounting kan forstås dialektisk, som en antitese til den traditionelle økonomistyring, hvori især Standard Costing er dominerende. Standard Costing komplementerer en masseproduktionsfilosofi og kan derfor producere økonomisk beslutningsinformation, der strider direkte imod Lean-implementeringen og derfor virke dysfunktionel i forhold hertil (Maskell 2004: 2). Denne opfattelse deles af de responderende virksomheder i en spørgeskemaundersøgelse gennemført af Lean Enterprise Institute, der ledes af James Womack (LEI 2003, 2004, 2005). I 2005 mener 39 % i undersøgelsesgruppen, at den finansielle værdi af Lean-metoderne ikke er erkendt. Dette er en stigning i forhold til 2003, hvor 13 % anså det traditionelle omkostningssystem som ude af stand til at erkende den finan- 4 Effektivisering 3/September 2008

6 Lean Accounting sielle værdi af Lean-produktionens forbedringer. I både 2003 og 2005 var den finansielle målingsbarriere i top 4 over barrierer for implementering af Lean, hvilket understreger den praktiske relevans af problemstillingen. Standard Costing baserer sig i sin full cost variant (selvkostmetoden) på en fordeling af virksomhedens samlede ressourceindtag på afdelinger og herfra til kostobjekter (typisk produkter). Som grundlag for vurdering variable omkostninger benyttes standarder. Til fordeling af faste omkostninger (kapacitetsomkostninger) anvendes et forud fastsat tillæg til materialer, direkte løn og/eller maskintimer (predetermined overhead rates), hvorfor disse tillæg er volumenbaserede. I Lean accounting påpeges en række uhensigtsmæssige forhold i denne form for omkostningsrapportering. Baggaley og Maskell (Maskell 2004: 134) påpeger, at følgende vil begrænse Lean under et Standard Costing regime: 1. Standard Costing motiverer til store serier 2. Der produceres ofte til lager 3. Standard Costing er ikke visuelt tilgængelig i produktionen, eller der hvor værdifrembringelse genereres, da rapporteringen er forsinket. 4. Spild skjules i en overhead pulje 5. Varianserne viser ikke de reelle årsager til spild Standard Costing kan føre til produktion i store serier Ad 1: Når Standard Costing kan føre til produktion i store serier, skyldes det, at hver organisatorisk enhed, produktionssted, afregnes (krediteres) timer i henhold til antal enheder, der er produceret og videresendt i produktionen (Carreira 2005: 18). Produktionsstedets effektivitet bliver således vurderet på baggrund af antal krediterede standardtimer i forhold til faktisk tilførte/forbrugte antal timer. Dette betyder, at produktionsstedets primære interesse bliver maksimering af afregnede standardtimer pr. forbrugt arbejdstime; altså et effektivitetsmål, output/input. Kan produktion i store serier øge mængden af afregnede standardtimer pr. forbrugt arbejdstime, er dette lokalt optimalt. Denne type optimering giver kun i sjældne tilfælde incitament til at anvende enkelt-styks flow, da de økonomiske fordele herved sjældent slår positivt igennem i den afdeling, der gennemfører det. Optimeringen af produktionen skal derfor ikke tage udgangspunkt i de enkelte dele af produktionsprocessen (Maskell 2004: 134f). 3/September 2008 Effektivisering 5

7 Lean Accounting Der motiveres altså til produktion til lager Ad 2: Effektivitetsmålingen af produktionsstederne under Standard Costing er baseret på kreditering af standardtimer baseret på output uafhængigt af det resulterende lagers størrelse. Der motiveres altså til produktion til lager (Brewer 2005: 29). I Standard Costing s måling af effektiviteten skelnes der ikke imellem produktionen efter pull eller push princip, hvorfor produktion til lager eller til ordre afspejles ens i effektivitetsmålingen af produktionsstederne. Effektiviteten kan derfor betragtes som værende høj for produktionsstederne, selvom hele outputtet fra produktionen er lagt på lager (Carriera 2005: 18ff). Resultatet bliver en produktion, hvor der opstår kø af halvfabrikata mellem flere produktionssteder, da disses produktion ikke er balanceret i forhold til kundernes efterspørgselsfrekvens og flowtiden på den knappe kapacitet. Produktionsstederne har ingen interesse i at skulle indrette arbejdstempoet efter produktionsstederne før og efter i værdikæden, eller i at skulle hjælpe disse af med deres arbejdsbelastning. Dette hænger sammen med, at masseproduktionen er baseret på ansvarsdeling i afdelinger og ikke på langs i værdikæden; altså modsat Lean, hvor der er fællesansvar for output i hele værdikæden (Ansari 1997: 14) På grund af køsystemet bliver gennemløbstiden i produktionen forlænget, hvilket resulterer i længere leveringstider til kunderne, såfremt der ikke opretholdes bufferlagre for færdigvarer. Dermed er denne form for effektiviseringsvurdering også med til at skabe et behov for færdigvarer, for at yde samme leveringstid som i et produktionssystem med minimal kø mellem produktionsstederne. Rrealtids data tilgængelig for de værdiskabende ressourcer Ad 3: Indenfor Lean benyttes Andon tavler (IMA 2006), som viser realtids data tilgængelig for de værdiskabende ressourcer. Eksempelvis vises on-time delivery eller TAKT vs. faktiske antal enheder (Carriera 2005: 16), som bliver styrende for de daglige aktiviteter i produktionen (Womack 2003: 75ff). Tavlerne giver mulighed for, at produktionsmedarbejderne selv evaluerer deres arbejde og kan tilpasse arbejdstempo, mens det endnu ikke er for sent at kunne regulere dette. Forsinkede Standard Costing rapporter giver således ikke mulighed for at korrigere indsatsen, og bliver derfor let betragtet som irrelevante. Den økonomiske rapportering kan derfor være med til forsinke eller forhindre vigtige forbedringsaktiviteter (Mouritsen & Hansen 2006: 271). 6 Effektivisering 3/September 2008

8 Lean Accounting På denne måde er Standard Costing med til at gøre spildet mindre transparent og de værdiskabende aktiviteter mindre eksplicitte Ad 4: Reduktion af muda i Lean-organisationer er baseret på en synliggørelse af spildet. Det kan derfor være uhensigtsmæssigt at indlægge ressourceforbrug forbundet med spild i en standard, da det implicit vil være en accept af spildet (Friis 2003: 22). På denne måde er Standard Costing med til at gøre spildet mindre transparent og de værdiskabende aktiviteter mindre eksplicitte (Bergstrom 1995: 33). Standard Costing kan derfor ikke give beslutningsinformation omkring, hvor forbedringstiltag (kaizen eller kaikaku aktiviteter) kan rettes fokus imod. Omkostningsdata skal ifølge Maskell være med til at identificere de grundlæggende årsager til spild (Maskell 2000: 47ff), hvilket i Lean er centralt for elimineringen ud fra et 5 why s tankesæt Jidoka (Womack 1991: 56ff). Lean accounting tager derfor som udgangspunkt afstand fra management by exception. Denne styringsmekanisme søger, at koncentrere virksomhedens styringsfokus omkring områder, der ikke yder som forventet, hvilket afsløres i afvigelser mellem det faktiske og budgetterede økonomiske resultat (Horngreen 1997: 5). Derved vil minimale afvigelser føre til minimal handling overfor spildet, såfremt dette er implicit i omkostningspuljerne i Standard Costing. Spildet skal derfor forventes reduceres i budgettet, hvilket betegnes som Kaizen budgettering (Horngren 1997: 189), og en forudsætning herfor er en eksplicitering af spildets ressourceforbrug. 5. Styringsmodellerne i Lean Accounting Den grundlæggende antagelse i Lean er, at maksimal profit kommer fra et maksimum flow af produkter gennem værdikæden efter pull fra kunderne I forbindelse med at Lean har modificeret virksomhedens profitmaksimeringsantagelse, så ændres de anvendte redskaber også. Den grundlæggende antagelse i Lean er, at maksimal profit kommer fra et maksimum flow af produkter gennem værdikæden efter pull fra kunderne (Maskell 2003-B: 25). Dette adskiller sig fra masseproduktionens filosofi, hvor Standard Costing finder anvendelse, da det antages, at den maksimale profit kommer fra maksimal udnyttelse af alle virksomhedens ressourcer (Maskell 2004: 134), hvori det implicit antages, at maksimum profit skabes af de laveste produktenhedsomkostninger (Baggaley 2006). De ændrede antagelser har ført til at nyt værktøjsapparat indenfor både finansielle og ikke-finansielle teknikker under begrebsrammen Lean accounting. I nærværende afsnit fokuseres beskrivelsen på værdikæderne for nuværende produkter, hvorved værdikæderne for 3/September 2008 Effektivisering 7

9 Lean Accounting produktudviklingen, fremtidige produkter, er afgrænset. Sidstnævnte værdikæde supporteres normalvis af Target Costing, hvilket også er anerkendt som redskab i Lean accounting (Cooper 1999: 60ff) (Maskell 2004: 241ff), og derved bidrager Lean accounting minimalt på dette område. Dette betyder, at profitopgørelsen primært opgøres på værdikæde/produktgruppe niveau I Lean accounting erstattes Standard Costing, og til dels Activity Based Costing, af Value Stream Costing, VSC. I VSC skelnes der ikke imellem direkte og indirekte omkostninger (Maskell 2004: 136), som danner en grundlæggende distinktion af omkostninger i både Standard Costing og ABC. Fordelinger af ressourcer på cost objekter skal helst undgås, men ellers holdes på et begrænset niveau. Dette betyder, at produktenhedsomkostningen ikke beregnes i den almindelige driftsmodel. Det er kun materialer, som opgøres på produktenheden, men omkostninger til hvad der betegnes som direkte arbejdstimer i Standard Costing, vil henføres til en værdikæde. Værdikæden kan oftest være ækvivalerende med en produktgruppe, da produktgrupperne defineres ved at have nogenlunde ens kapacitetstræk, hvorfor disse af flowmæssige hensyn lægges i samme værdikæde (Maskell 2006). Eftersom de fleste af virksomhedens ressourcer, i en Lean-organisation, vil være dedikerede til en værdikæde, så vil disse ressourcers omkostninger være henførbare til, i hele udgiftsenheder, værdikæderne altså uden fordeling (Maskell 2004: 103ff). Dette betyder, at profitopgørelsen primært opgøres på værdikæde/produktgruppe niveau, og kun undtagelsesvist pr. produktenhed. I særlige tilfælde kan opgørelse af profitopgørelse pr. produktenhed være relevant, og så kalkuleres denne udenfor omkostningssystemet på ad hoc basis (Fiume 2006), (Cooper 1996-A: 239). Cooper påpeger i sit studie af japanske virksomheder, at de typisk, herunder Mitsubishi Kasei, kun henfører omkostninger til produktgrupperne, hvorfor profitopgørelsen af produktenhederne er en ad hoc undtagelse (Cooper 1996-A 225ff). Dette skyldes blandt andet, at der er en strategisk antagelse af kunderne forventer et fuldstændigt produktprogram fra den enkelte virksomhed, som servicerer alle kundesegmenter. Et sådan fænomen kan beskrives som afsætningsmæssig afhængighed, hvor produktmixets sammensætning ikke kan foretages isoleret på det enkelte produkt. Dog skyldes den reducerede fordeling også, at hvert cost center kun servicerer en værdikæde (Cooper 1996-A: 239). Den driftmæssige model til at opgøre profitten hos Wiremold Company, rapporterer profitten for værdikæderne/produktgrupperne, da man strategisk havde valgt at sælge 8 Effektivisering 3/September 2008

10 Lean Accounting fuldstændige produktprogrammer. Derved bliver det irrelevant, at opgøre profitten pr. produkt, da det er underordnet om spildreduktionerne gennem Lean-initiativerne bliver til spildreduktion på et profitabelt eller mindre profitabelt produkt (Grasso 2005). Dette betyder, at resultatopgørelsen bliver en krydsmatrice imellem værdikæder og ressourcer eller aktiviteter. I den viste resultatopgørelser er det ressourcer og værdikæder der anvendt som dimension for rapporteringen. Værdikæde 1 Værdikæde 2 Værdikæde 3 Salg 1500 xxxx xxxxxx Materialer 700 x x Personale 100 x x Værktøj 200 Andre omk 75 x Værdikæde profit før lager 425 xx xxx (formindskelse)/forøgelse af lager (50) x x Værdikæde profit 375 x xx Shipping 0 Corporate fordeling 0 x Resultat 375 x x Return on sales 25 % Tabel 2. Kilde: Brewer 2005 Heri rapporteres ressourcernes ledighed og værdiskabende anvendelse Udover en forandret resultatrapportering, så introduceres der også en opgørelse af ressourcernes anvendelse ud fra spild fokusering. Heri rapporteres ressourcernes ledighed og værdiskabende anvendelse. 3/September 2008 Effektivisering 9

11 Lean Accounting Value stream cost analysis Aktivitet 1 Aktivitet 2 Aktivitet 3 Personale Omkostning Produktiv 30 % Ikke-produktiv 51 % Ledig kapacitet 19 % Maskiner Omkostning Produktiv 60 % Ikke-produktiv 20 % Ledig kapacitet 20 % Tabel 3. Kilde: Maskell 2004 Brewer og Kennedy pointerer en række fordele ved Value stream costing analysis (Brewer 2005: 31f). 1. Modellen viser hvor produktivitets omkostninger er skabt 2. Er let at forstå for alle/brugere 3. Fremhæver områder med spild 4. Viser faktiske omkostninger frem for standard omkostninger 5. Identificerer flaskehalse 6. Fremhæver muligheder for at styre kapacitet mere effektivt Grundlæggende er VSC proces orienteret frem for produktorienteret Grundlæggende er VSC proces orienteret frem for produktorienteret, og vil skabe en rapporteringsmodel, der fokuserer på værdikæden ud til kunderne. VSC kan således karakteriseres ved fokus på værdikæden, simpelt og eliminerer overhead fordelinger (Maskell 2004: 133f). Generelt betyder dette, at modellen synes at lette det administrative kapacitetstræk i forhold til en veludviklet Activity Based Costing model. Rapporteringen skal foregå på ugebasis, således information ikke bliver til forsinkede ex post opgørelse, som lægger lang tid efter aktiviteternes faktiske udførsel, hvor det ikke er muligt at ændre og korrigere disse (Maskell 2006). Punkt 4 understreger, at der i VSC anvendes faktiske omkostninger frem for standarder til at henføre omkostninger på produktenheder. Dette kunne ellers foretages gen- 10 Effektivisering 3/September 2008

12 Lean Accounting nem backflushing teknikker, via kanbans, da der i Lean skal opgøres standard procestider. I modelleringen er der valgt kun at arbejde med faktiske omkostninger, da opgørelse med standarder gør rapporteringen mere kompliceret, da der skal korrigeres for varianser mellem standarder og faktiske målinger for arbejdstimer på mængdeside samt på prissiden. Forbruger en produktenhed mere procestid end der er fastsat til i den årlige standard, så vil der være en negativ varians i forhold til standarden. Herigennem opstår behovet for at være regnskabskyndig for at kunne forstå rapporteringen heraf, og dette fraviger princippet om en simpel og let forståelig model (Maskell 2006). Hvis virksomheden ikke måler de faktiske procestider pr. produktenhed, hvilket kan være krævende i en multifunktionel produktion (Karlsson: 1996: 47), så vil der alligevel ikke være mulighed for at korrigere med en varians på dette detailniveau, men kun på værdikædeniveauet. Variansmålingen kræver at den faktiske måling foretages på samme detailniveau, som standarden er fastsat for, ellers mindskes muligheden for styring efter variansen. Er standarden fastsat pr. produktenhed, så skal den faktiske måling også være herpå, for at kunne korrigere for eventuelle varianser. Ligeledes kan variansanalyserne være en hæmsko for Lean, som det tidligere er fremført under Standard Costing. Lager påvirkningen skal gøres yderligere transparent Lagerændringer er eksplicitte i modellen, således det er tydeligt om periodens produktion var afstemt efterspørgslen målt i omsætningen. Dette er således et udtryk for om virksomhedens produktion har fulgt et push eller pull princip. I modsætning til Brewer og Kennedy foreslår Maskell en opgørelse, hvor der slet ikke periodiseres over lageret (Maskell 2003-B: 27). Der er således ikke en fuldstændig konsensus omkring periodisering. Når der ikke matches igennem lageret, så vil en overproduktion, som altså ikke følger pull princippet, føre til en negativ påvirkning af denne periode. Derimod vil den periode hvori lagerprodukterne sælges, påvirkes positivt, da dette kun optræder som omsætning, da der ikke er matchet omkostninger hertil over lageret. En afvikling af matching princippet vil derfor føre til, at reduktion af lagre vil føre til mere positiv resultatopgørelse, mens perioder med opbygning af lagre vil belastes med fremstillingsomkostninger for lagrede produkter uden en omsætningspåvirkning fra disse. Cunningham og Fiume foreslår en balance herimellem, da de mener, at lager påvirkningen skal gøres yderligere transparent. De foreslår, at materialer adskilles fra andre omkostninger, der er periodiseret over lage- 3/September 2008 Effektivisering 11

13 Lean Accounting ret. Derved er det transparent, hvor disse udgifter stammer fra. Pointen er, blandt andet, ifølge disse forfattere, at der i transformationen til Lean kan blive lagt varer på lager, som er vurderet ud fra materiale udgiften samt et overhead. Dette overhead kan indeholde spild, som efter Lean-transformationen er elimineret, hvorved det synes misvisende for målingen af Lean-forbedringerne at belaste perioden efter Lean-transformationen med disse ex post tilstande. Løsningen er således, at gøre disse ex post aktiviteter transparente, så det er tydeligt i rapporteringen, at dette er fortidens aktiviteter, der påvirker profitabiliteten i nuværende periode (Cunningham 2003: 112f). Indenfor Lean accounting præsenteres tre varianter af VSC til at fordele omkostningerne fra værdikæde/produktgruppe niveauet til enhedsniveauet I visse tilfælde, eksempelvis strategiske produktmix beslutninger, kan det være relevant at opgøre produktenhedernes omkostninger separat, og derved ikke kun på værdikæden som cost objekt. Indenfor Lean accounting præsenteres tre varianter af VSC til at fordele omkostningerne fra værdikæde/produktgruppe niveauet til enhedsniveauet i et hierarki over cost objekter, som det kendes fra ABC modellen (Kaplan 1998) Nedenstående fordelingsteknikker er dog ikke gældende for materialeomkostninger, da disse typisk er opgjort pr. produktenhed før en fordelingsteknik anvendes. Derfor repræsenterer nedenstående kun en fordeling af kapacitetsomkostninger, og materialeomkostninger skal adderes til nedenstående formler for udregning af produktenhedsomkostninger. Antal shipped produktenheder 1. Variant af VSC: I denne variant anvendes antal shipped produktenheder som fordelingsnøglen. For at finde den gennemsnitlige omkostning pr. produktenhed anvendes altså en division af hver enkelt værdikædes omkostninger med det antal produktenheder, der er afsendt til kunderne fra den pågældende værdikæde (Maskell 2004: 136ff). Det er således ikke den typiske volumenbaserede cost driver antal produktenheder der anvendes som fordelingsnøgle, men fokus er på, at produkterne ikke kun skal være færdigfremstillet, men ydermere også afsendt til kunderne. Derigennem kan den gennemsnitlige omkostning pr. produktenhed ikke reduceres gennem overproduktion, altså produktion til lager, men kun når der ligger faktiske ordrer, samt at produktets fremstilling er balanceret tidsmæssigt med afsendelses heraf (Huntzinger 2005: 36f). Derigennem bliver fordelingsnøglen et udtryk for pull princippet. Omkostning pr. produktenhed = Totale faktisk værdikæde omkostninger / Antal shipped. 12 Effektivisering 3/September 2008

14 Lean Accounting Produkternes omkostninger primært er afhængige af flowtiden igennem værdikæden 2. Variant af VSC: I stedet for at anvende ovenstående fordelingsnøgle, så kan den totale gennemløbstid for en produktenhed anvendes til dette formål. I denne variant er den grundlæggende forestilling, at produkternes omkostninger primært er afhængige af flowtiden igennem værdikæden (Maskell 2003-B: 25). Derved bliver den primære fordelingsnøgle fra værdikæderne til produktenhederne cycle time (Toomey 1994: 83). I denne variant vil spild som ventetid derfor betragtes som en form for forbrug, hvilket i en ABC model ikke nødvendigvis rapporteres som et kapacitetstræk. Omkostning pr. produktenhed = Total faktiske værdikæde omkostninger / gennemløbstid Fordeling af kapacitetsomkostningerne anvendes tid på knap kapacitet 3. Variant af VSC: Ligesom i den 2. variant af VSC synes flowet at være relevant for den 3. variant af VSC. Til fordeling af kapacitetsomkostningerne anvendes tid på knap kapacitet (Baggaley 2006). I denne variant synes den forbrugte tid på andre kapaciteter at være irrelevant, da det er den knappe kapacitet, som styrer flowet i virksomheden. Den knappe kapacitet kan i en dansk referenceramme betegnes, som den aktivitetsstyrende nøglekapacitet (Worre 1991). Principielt betyder en sådan fordelingsteknik, at eventuelle nye produkter, der kun trækker minimalt på den knappe kapacitet, ikke belastes med overhead omkostninger. Omkostning pr. produktenhed = Total faktiske værdikæde omkostninger / Knap kap. Tid De tre varianter til fordeling af virksomhedens kapacitetsomkostninger bør dog være undtagelsen frem for reglen i Lean accounting (Fiume 2006), da dette er med til at forplumre billedet af udgifternes styrbarhed, men trods alt følger Lean-principperne, flow og pull. Det interessante i de tre fordelingsudregninger er det særlige fokus på, at de skal motivere til at virksomheden bliver yderligere Lean Det interessante i de tre fordelingsudregninger er det særlige fokus på, at de skal motivere til at virksomheden bliver yderligere Lean. Dette kan være på bekostning af en mere præcis fordeling af omkostninger i henhold til detaljeret sporing af ressourceforbrug, som det kendes fra Activity Based Costing. 3/September 2008 Effektivisering 13

15 Lean Accounting 5.1. I Lean er ikke-finansielle målinger vigtige Gevinsterne ved en Lean-transformation typisk giver hurtigere udslags i disse målinger end i det finansielle apparat Til styring og præstationsmåling i Lean-organisationen er det helt centralt med orientering gennem de ikke-finansielle målepunkter. Dette skyldes, at gevinsterne ved en Leantransformation typisk giver hurtigere udslags i disse målinger end i det finansielle apparat. Generelt skal Lean-præstationsmålinger kunne rapportere valide målinger af alle virksomhedens processer ud fra disses værdiskabelse, ledighed, fleksibilitet og dygtighed (Womack 2006). Nedenstående er et eksempel for hvorledes et boxscore værktøj kan opsættes i en Lean-organisation, og repræsenterer en operationalisering af Womacks principper for måleinstrumenterne. Matricen er baseret på Maskell (2004), Brewer (2005) og Baggaley (2006). Derved synes den at give et validt billede af Lean ikke-finansielle målepunkter. Kategoriseringen i strategiske, værdikæde og celle målinger kohærer med den organisatoriske struktur i Lean-organisationen. Lean Box scores Strategiske målinger Lagerdage Værdikæde målinger Første gang igennem Celle målinger OEE Leveringssikkerhed Gennemløbstid Day by the hour Kundetilfredshed Enheder pr. person WIP to SWIP Tabel 4. OEE, operational equipment effectiveness, er et cellemål, der er konditionelt afhængig af ressource ledighed, præstations effektivitet og kvalitet. Ressourcernes ledighed udtrykkes ved en praktisk kapacitet, hvor den totale produktionskapacitet fratrækkes tiden, hvori ressourcen ikke er tilgængelig for produktion. Præstations effektiviteten defineres ved productionsraten, som udtrykkes ved faktisk antal enheder produceret i forhold til det ideelt mulige antal. Antal kassationer af produktenheder i forhold til den totale produktionsmængede bliver et simpelt udtryk for kvaliteten (Maskell 2004: 37). 14 Effektivisering 3/September 2008

16 Lean Accounting Gennem denne samling af målepunkter synes Jidoka, nulfejls produktion, JIT, balanceret flow i værdikæderne, at være supporteret med målepunkter WIP to SWIP er sammen med TAKT tid (Day by the hour) to af de få målepunkter, der også anvendes hos Toyota (Cochran 2006). WIP to SWIP repræsenterer et forholdstal imellem halvfabrikata lageret og standard halvfabrikata lageret. Dette måltal giver således et signal om, hvorvidt der er mere eller mindre lager end nødvendigt for at oprette det forventede flow i produktionen. Day by the hour måler hvorvidt den faktiske produktion balancerer Takt tiden (Maskell 2004: 28ff). Hvis denne måling bliver for lav i en celle, så kan dette påvirke hele værdikædens leveringssikkerhed, hvorfor denne måling er absolut nødvendig for at identificere uhensigtsmæssige knappe kapaciteter. Når denne måles i realtid på tavler i produktionen giver denne mulighed for en hurtig reallokering af de multifunktionelle ressourcer. Dette er essentielt for et balanceret produktionsflow, da større lagre ikke anvendes som buffer til udjævning imellem produktionsceller. Gennem denne samling af målepunkter synes Jidoka, nul-fejls produktion, JIT, balanceret flow i værdikæderne, at være supporteret med målepunkter. Dette er også relevant, da Lean-virksomheder som Toyota ikke anvender et omkostningssystem til at generere information omkring transformationsprocesserne i produktion, da det som nedenfor beskrevet er en black box for omkostningssystemet. I modsætning til ovenstående mener Schonberger, at OEE ikke er brugbar måling. I hvert fald ikke på celleniveau, til vurdering af ressourcernes indsats. Dette skyldes, at OEE består af op imod variable, som operatører i produktion på ingen måde kan drages til ansvar for. Op til 85 % af årsager til en OEE skyldes faktorer, som operatørerne ikke selv kan påvirke, eksempelvis kvaliteten af maskinparken eller tilgængeligheden af input, halvfabrikata fra tidligere aktiviteter i værdikæden. I stedet påpeger han værdien af bemyndigede celleteams, der styrer efter simple datamålinger for eksempelvis antal færdige enheder i henhold til de modtagne kanbans i cellen (Schonberger 2006). Hauser (2001: 134ff) pointerer ligesom ovenstående, at kundetilfredshed er et strategisk relevant målepunkt i Lean. Ydermere bør produktplatformens genbrug være særdeles relevant. Heri måles graden af produkterne genbrug i nye produkter. Disse non-finansielle målepunkter synes at have en centralt rolle i Lean, men væsentlig for virksomheden er dog, at disse kan være med at sikre en vedvarende konkurrencefordel 3/September 2008 Effektivisering 15

17 Lean Accounting med Lean. En central opgave for økonomistyringen i Leanorganisationen bliver derfor at deltage i Lean-transformation med økonomiske målinger for det økonomiske rationale heri. Med andre ord bliver opgaven, at oversætte udviklingen i ikke-finansielle målepunkter til målbare økonomiske resultater Økonomistyring i produktionen hos Toyota Omkostningsmodeller ikke er anvendeligt til operationel kontrol og optimering, da det er en top-down baseret tilgang For Toyota har Lean betydet, at omkostningsstyringen ikke måler de enkelte elementer af produktionen, men anser produktionen for værende en black box (Huntzinger 2006), jf. figur 1. Målingen er derfor reduceret til en opgørelse over indtagne ressourcer, der kan disponeres over i produktionen, og en opgørelse over output af produktionen. Transformationsprocesserne derimellem er ikke underlagt deltaljeret omkostningsmåling (Johnson 2005). Behovet for deltaljeret sporing af ressourcer, produktionspersonale og opgaveudførelse mindskes derigennem (Baggaley 2006), (Karlson 1996: 55). Grasso (2005) pointerer ydermere, at omkostningsmodeller ikke er anvendeligt til operationel kontrol og optimering, da det er en top-down baseret tilgang, der supporterer central kontrol i stedet for at bidrage med data til operatører omkring, hvor årsager til problemer og fejl opstår. Det understøtter således ikke en empowering af disse produktionsansatte, som ellers en primær accelerator til at løse problemer indenfor Lean (Grasso 2005). Liker (2004) beskriver den økonomiske lagerstyring hos Toyota som meget simpel. I stedet for at kompliceret sporingssystem med kreditering og debitering for hver serie der kommer ind og ud af lageret, så anvendes to årlige optællinger, som tager under 10 minutter. Dette er konsekvensen af en flow baseret production. Der er således ligheder til value stream costing, hvor den detaljerede sporing af omkostninger reduceres til primært at foregå på værdikæde niveau, hvor opgaven er forholdsvis enkel pga. dedikerede ressourcer hertil. 16 Effektivisering 3/September 2008

18 Lean Accounting 6. Manglende ex ante fokus i Value Stream Costing Value Stream Costing kan derfor ikke bruges i den økonomiske afvejning af omfanget af Lean-princippers implementering Indenfor Lean Accounting er der kun lidt hjælp at hente i forbindelse med de specifikke økonomiske afvejningssituationer der opstår i en virksomheds Lean rejse. Dette skyldes, at Value Stream Costing fokuserer på de faktiske (dvs. historiske) omkostninger pr. værdikæde. Der er derfor den mangel ved Value Stream Costing, at der ikke gives økonomistyringsredskaber til ex ante at vurdere, hvorvidt værdikædeorganiseringen uden brug af fælles ressourcer ( monumenter ) er økonomisk optimal. Lean-princippet om ingen fælles ressourcer på tværs af værdikæder er en forudsætning for modellen, hvorfor den ikke kan anvendes til at træffe beslutninger om hensigtsmæssigheden heraf. Value Stream Costing kan derfor ikke bruges i den økonomiske afvejning af omfanget af Lean-princippers implementering, efter den lavt hængende frugt er plukket. Der bør således rettes fokus mod, hvorledes økonomiske afvejninger, der indtræder som følge af Lean, bør understøttes med relevante økonomiske kalkuler. Sådanne afvejninger omfatter for eksempel den relative brug af lager og overskudskapacitet som buffer mod markedsfluktuationer og hvilke seriestørrelser, der er optimale. Det interessante i denne sammenhæng er, at Lean her har bragt yderligere variable ind i disse afvejninger, herunder at små seriestørrelser ikke bare resulterer i mindre lageromkostninger (og flere omstillinger, som derfor skal omkostningsmæssigt formindskes pr. omstilling) men også, at der en økonomisk gevinst i at kunne levere kundespecifikke produkter med kort leveringstid. Netop gruppen af kunder, som ønsker kort (og sikker) levering af kundespecifikke produkter, er stærkt stigende i det moderne produktionssamfund. De økonomiske afvejninger er ikke kun strategiske prioriteringer men også nødvendige på det niveau, hvor Leans forandringsagenter arbejder De økonomiske afvejninger er ikke kun strategiske prioriteringer men også nødvendige på det niveau, hvor Leans forandringsagenter arbejder. Lean-agenterne må i mange tilfælde også prioritere deres indsatsområder. Hertil er det primære redskab Value Stream Mapping. De økonomiske afvejninger i tilknytning hertil kræver dog, at der er påført en monetær enhed, hvilket ikke er tilfældet i et standard Value Stream Map. Reduktion af gennemløbstiderne indlagt i et sådan map vil i en vækstsituation kun have effekt, hvis kapaciteten på den aktivitetsstyrende nøglekapacitet (den kapacitet som sætter eller i det mindste bør sætte grænsen 3/September 2008 Effektivisering 17

19 Lean Accounting for det samlede produktionssystems output) øges gennem forbedrede gennemløbstider. De økonomiske afvejninger bør her bero på, hvilke Lean kaizen events der giver det størst mulige (koncern)dækningsbidrag pr. time på denne kapacitet. 7. Afslutning Lean Accounting er opstået på baggrund af nogle kritiske elementer ved Standard Costing anvendt i et Lean-paradigme. Dette er blandt andet motivering til overproduktion, motivering til store serier, uhensigtsmæssig håndtering af spild samt ringe mulighed for at understøtte her og nu beslutninger i Lean-produktionen som kritiseres ved Standard Costing. I Value Stream Costing opgøres de faktisk omkostninger pr. værdikæde. Denne opgørelsesmetode udgør sammen med ikke-finansielle målepunkter et målesystem der løser af problemstillingerne ved Standard Costing. De tre opgørelsesteknikker af enhedsomkostningerne i Lean Accounting beror på et princip om, at det er bedre, at motivere til at virksomheden bliver mere Lean end nødvendigvis at være meget præcis ressourcefordeling. Value Stream Costing indeholder dog ikke afgørende nye redskaber til at vurdere de økonomiske afvejninger mellem Lean-alternativer. Disse afvejninger vil typisk opstå når de lavt hængende frugter ved spildreduktioner er opnået. 8. Litteraturliste Ansari, S., Bell, J., Klammer, T. & Lawrence, C. (1997), Management Accounting in the Age of Lean Production, Irwin McGraw Hill Baggaley, B. (2006), Lean Performance Measurement: The New Internal Control System for the Lean Company, Arbejdspapir præsenteret på Lean accounting Summit, Orlando, September 2006 Bergstrom, R.Y. (1995), Lean Principles & Practices, Production, vol.107, pp Brewer, P. C. & Kennedy, F.A. ( 2005): Lean What s It All About? Accounting, Strategic Finance, vol. 87, pp Effektivisering 3/September 2008

20 Lean Accounting Carreira, B. (2005) Lean Manufacturing That Works Powerful Tools for Dramatically Reducing Waste and Maximizing Profits, USA: Amacon Cochran, D. (2006), Collective System Design An Approach to Articulate and Sustain System Design, Arbejdspapir præsenteret på Lean Accounting Summit, Orlando, September 2006 Cooper, R. (1996-A), Costing techniques to support corporate strategy: Evidence from Japan, Management Accounting Research, vol. 7, pp Cooper, R. (1996-B), Look Out, Management Accountants, Management Accounting, vol.77, pp Cooper, R. & Slagmulder, R. (1999), Supply Chain Development For The Lean Enterprise, USA: Productivity Press. Cunningham, J. E., Fiume, O. J. (2003), Real Numbers Management Accounting in a Lean Organization, USA: Managing Times Press Drickhamer, D. (2004) Lean accounting: Novel number crunching, Industryweek, December Fiume, O. J. (2006), Management accounting for LEAN businesses, Arbejdspapir på LAI Ednet, Friis, I. (2003), Standardomkostningsregnskabet og nonfinansielle målesystemers rolle i styringen af en dansk virksomhed et agentteoretisk perspektiv, Økonomistyring og Informatik, vol.18, no.1, pp Grasso, L. (2005), Are ABC and RCA accounting systems compatible with Lean management?, Management accounting quaterly, vol. 7, no 1. pp Institute of Managements Accountants IMA (2006), Accounting For The Lean Enterprise: Major Changes To The Accounting Paradigm, Statements on Management Accounting. Johnson, T. H. (2005), Work Lean to control costs, Manufacturing Engineering, vol. 135, no.6, pp Hauser, J. R. (2001), Metrics thermostat, The Journal of product innovation management, vol. 18, pp Horngren, C. T., Foster, G., Datar, S. M. (1997), Cost Accounting, A Managerial Emphasis, International 9. Edition, Simon & Schuster 3/September 2008 Effektivisering 19

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

1.0 TITELBLAD. Projektperiode 1. september januar Vejleder Thomas Borup Kristensen. Uddannelse Cand.merc Økonomistyring 3.

1.0 TITELBLAD. Projektperiode 1. september januar Vejleder Thomas Borup Kristensen. Uddannelse Cand.merc Økonomistyring 3. 1.0 TITELBLAD Projektperiode 1. september 2013 3. januar 2014 Vejleder Thomas Borup Kristensen Uddannelse Cand.merc Økonomistyring 3. Semester Uddannelsesinstitution Aalborg Universitet Tegn (med mellemrum)

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION >

The Gold Mine. Lean i service og produktion INVITATION > INVITATION > The Gold Mine Lean i service og produktion DI s Produktivitetskonference 2009 Tirsdag den 31. marts onsdag den 1. april 2009 Munkebjerg Hotel, Vejle The Gold Mine Lean i service og produktion

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM)

Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM) Velkommen til HD 2.del Supply Chain Management (HD- SCM) Åbent hus 2014 30. april Hvem er vi her i dag? Kim Sundtoft Hald, Ansvarlig for HD-SCM. Thomas Frandsen, Fagansvarlig for faget OSCM samt specialiseringen

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen

Udvikling og produktion. Per Langaa Jensen Udvikling og produktion Per Langaa Jensen Out-sourcing til udlandet Sammenligning 2001-2006 Antal Job 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Danmark Finland Norge Holland Sverige Danmarks Statistik, Erhversstatistik

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015

FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015 Maj 2015 Managerial Accounting 1 Primær underviser: Thomas Borup Kristensen - borup@business.aau.dk Omfang: 5 ECTS undervisning i henhold til skema FORELØBIG FOR EFTERÅRET 2015 Kort beskrivelse af fag:

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Supply Chain Netværk Design

Supply Chain Netværk Design Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er

Læs mere

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser HECO International A/S case Produkter og marked: HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser til 2 takts dieselmotorer, der optimerer driften i for eksempel motorer

Læs mere

Virker økonomistyring?

Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Titel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen

Titel: LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen Dias 1 Titel: "LEAN - en diskussion af rammebetingelser. Erland Hejn Nielsen LEAN er i dag et meget fremherskende koncept indenfor logistikstyringen i mange danske virksomheder, såvel indenfor produktions-

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn

1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne. Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn 1 Strategi, udvikling og effektivisering i danske havne Peter Bjerg Olesen Ph.d. studerende Center for Logistik Aalborg Universitet Aalborg Havn Om foredragsholderen 2 (Peter Bjerg Olesen) Email: pbo@celog.dk

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det!

Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! JT Food Consult Limited www.jtfoodconsult.com info@jtfoodconsult.com Teléfono: 0045 51953430 Genvind din konkurrencedygtighed Kan det løses løser jeg det! Ydelser, der tilbydes, klik på en ydelse eller

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

DEN STÆRKE VÆRDIKÆDE SÅDAN SKABER DU KONKURRENCEKRAFT

DEN STÆRKE VÆRDIKÆDE SÅDAN SKABER DU KONKURRENCEKRAFT DEN STÆRKE VÆRDIKÆDE SÅDAN SKABER DU KONKURRENCEKRAFT 1. udgave, 1. oplag 2016 Copyright 2016 Forfatterne Forfattere: Jan Stentoft, Einar Scholte og Poul Breil-Hansen Forlag: Publishare ApS / Spintype.com

Læs mere

Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet?

Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet? Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet? Jesper Kronborg Jensen Erhvervsph.d.-studerende Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000, Kolding, Danmark

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Opgave 1: Sommereksamen 2. juni 1997. Spørgsmål 1.1: Spørgsmål 1.2: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet:

Opgave 1: Sommereksamen 2. juni 1997. Spørgsmål 1.1: Spørgsmål 1.2: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet: Sommereksamen 2. juni 1997 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba. Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM

Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba. Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM Benny Poulsgaard Supply Chain Director Carletti A/S emba Lean og Agility, metoder til udvikling af SCM Agenda 1. Lean ledelse på Carletti 2. Lean & Agility 3. Innovative Teams og fleksible processer Carletti

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Uddrag af artikel trykt i Corporate Social Responsibility. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Primo Uge 1 Uge 2 Uge 3

Primo Uge 1 Uge 2 Uge 3 Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175 Fig. 1 Eksempel på produktionsplan i én dimension. Primo Uge 1 Uge Uge 3 Aftræk 50 50 50 Tilgang 0 50 60 Lager 175 165 165 175

Læs mere

Profilbeskrivelse for Økonomisk styring Accounting Management

Profilbeskrivelse for Økonomisk styring Accounting Management Profilbeskrivelse for Økonomisk styring Accounting Management Bilag til studieordningen for kandidatuddannelsen i erhvervsøkonomi (cand.merc.) Odense 2010 1 af 7 Denne profilbeskrivelse er udarbejdet som

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Jonas Sveistrup Hansen - stud.merc.it 23. september 2009 1 Indhold 1 Forelæsning 1 - d. 3/9-09 3 1.1 Generelt

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden? Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider 1 af 1 sider Opgave 1: DAN A/S er et profitcenter. Definitionen på et profitcenter er at, det er et resultatcenter som også sælger til eksterne. Ledelsen i profitcentre pålægges en række ansvarsområder

Læs mere

Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel

Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel Af Thomas Borup Kristensen og Poul Israelsen * I denne artikel tages udgangspunkt i tre studerede Lean-intensive virksomheder, der alle har en række problemer

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Lean processen skal sikre at vi er i stand til at:

Lean processen skal sikre at vi er i stand til at: Lean Enterprise med TPM-RCM Elementer Lean Lean processen skal sikre at vi er i stand til at: producere kvalitet til tiden, ikke hver gang, men hver eneste gang vi ønsker det og til lavest mulige omkostninger

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, juni 2007 Økonomistyring Fredag den 8. juni 2007 kl. 9.00-13.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det betyder

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,

Læs mere

Mere end flådestyring

Mere end flådestyring www.toyota-forklifts.dk TOYOTA I_SITE Mere end flådestyring Hvordan kan jeg reducere omkostninger i forbindelse med skader? Hvad er min optimale flådestørrelse? Hvordan kan jeg øge min udnyttelsesgrad?

Læs mere

PJD Automation & Industriel IT / PJD Production Performance WWW.PJDPP.DK

PJD Automation & Industriel IT / PJD Production Performance WWW.PJDPP.DK 1 Performance Management: Udvælg dine KPI er med omtanke, keep it simple Danfoss Kolding Cheminova 2 Indhold 1. Introduktion til PJD Production Performance 2. Optimering hvem taler vi om 3. Lean manuel

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Termin hvori undervisningen afsluttes: maj-juni 2010 Holstebro

Læs mere

Ugeseddel nr. 13 med pensumliste. Forelæsningerne onsdag den og fredag den : 38. Decentralisering og afregningspriser (HDF, kap.

Ugeseddel nr. 13 med pensumliste. Forelæsningerne onsdag den og fredag den : 38. Decentralisering og afregningspriser (HDF, kap. Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet 24. november 2004 Ugeseddel nr. 13 med pensumliste Forelæsningerne onsdag den

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Internet-baseret indkøb

Internet-baseret indkøb Internet-baseret indkøb Et overset emne Agenda Definitoner Nye organisatoriske processer og den nye virkelighed i indkøb Søgning og evaluering af leverandører Operationelle integration af leverandører

Læs mere

Produktion & EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk. Samlet Samlet overblik

Produktion & EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk. Samlet Samlet overblik EG NeoProcess inviterer til gratis seminar om Microsoft Dynamics AX 6. juni i Århus 7. juni i Vedbæk Produktion & Samlet overblik Effektiv produktion La Samlet Samlet overblik Effektiv produktion Smidig

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere