Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere"

Transkript

1 Skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere - et whitepaper om P3M3 P3M3 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre lande af Helle Falholt Henrik Timm

2 Indholdsfortegnelse 1 HVAD ER MODENHED? HVORFOR ER MODENHED VIGTIG? HVAD KAN EN MODENHEDSMODEL BIDRAGE MED? HVEM KAN FÅ GAVN AF EN MODENHEDSMÅLING? P3M3 (PORTFOLIO, PROGRAMME AND PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) OVERBLIK MODENHEDSNIVEAUERNE HVAD VURDERES PROCES PERSPEKTIVER PROCESSEN HVEM SKAL DELTAGE FRA ORGANISATIONEN? HVEM KAN UDFØRE EN P3M3 MÅLING? RESULTATET AF EN MODENHEDSMÅLING HVAD ER NÆSTE SKRIDT OM FORFATTERNE Status: live Side 2 af 12

3 1 Hvad er modenhed? De fleste virksomheder har en strategi med målsætninger for de næste 3-5 år. Når vi så ved, at over 90% af alle virksomheder fejler i forsøget på at implementere deres strategi, så kommer virksomhedens evne til at skabe forandringer i spil 1. Forandringer skabes ved at igangsætte de rigtige projekter og programmer samt ved at gennemføre dem konsistent og vellykket. Når Standish Group så har påvist, at den gennemsnitlige budgetoverskridelse i 2003 var 43% - og kun 34% af alle projekter var vellykkede, er der gode grunde til også at se på eksekveringsevnen 2. Modenhed i forbindelse med projekt-, program- og porteføljeledelse er et udtryk for virksomheders evne til konsistent at skabe vellykkede forandringer gennem projekter og programmer. 2 Hvorfor er modenhed vigtig? Skal virksomheder blive bedre til at implementere deres strategier, bør de fokusere på den måde, hvorpå de udvælger og igangsætter projekter og programmer. Hvis udvælgelsen er ustruktureret og ikke er knyttet til de strategiske mål, er sandsynligheden for, at strategien realiseres ikke stor. De ressourcer virksomheden har til rådighed for at skabe den ønskede forandring anvendes til de forkerte ting - og der sættes ofte for meget i gang samtidig. Virksomheder, som udviser høj modenhed i deres porteføljestyring, ved: hvilke projekter og programmer, der er aktive, hvorfor de er startet, hvilket udbytte de realiserer og hvor langt de bringer organisationen ift. strategien. Det handler om at gøre de rigtige ting! Når projekter og programmer så er startet er det væsentligt at de gennemføres så effektivt som muligt. Dvs. indenfor den aftalte tid og budget samt leverer det, de skal i den rigtige kvalitet. (gør de udvalgte ting rigtigt!) Høj modenhed ift. gennemførelse af projekter og programmer betyder, at organisationen har veldefinerede metoder, modeller og værktøjer, som er integreret i organisationens øvrige processer. Og at disse anvendes ensartet i alle projekter og programmer Dygtige medarbejdere ikke nok til at sikre vellykket gennemførelse. Virksomheden er også nødt til at stille en robust governancestruktur op for at sikre konsistente gode resultater. 1 Kaplan og Norton Standish Group 2003 Status: live Side 3 af 12

4 3 Hvad kan en modenhedsmodel bidrage med? En god governancestruktur etablerer ikke sig selv på et øjeblik. Det kan tage adskillige år og kræve organisatoriske forandringer. Derfor høres dette spørgsmål ofte: Hvor langt er vi egentlig kommet og hvad bør vi gøre som det næste? Til at besvare dette spørgsmål vil en modenhedsmodel kunne hjælpe. En modenhedsmodel som P3M3 (Portfolio, Programme and Project Maturity Model) belyser, hvordan en virksomhed konkret gennemfører projekt-, program- og porteføljeledelse ud fra en officiel international Best Practice standard. P3M3 er nærmere beskrevet i senere afsnit, men består overordnet set af et sæt af strukturerede elementer, som beskriver effektive processers karakteristika. Fordelene ved at anvende en modenhedsmodel er mange. Den bidrager b.la. med: Et sted at starte med et fælles dokumenteret grundlag, som virksomheden kan forholde sig til. Belyser værdien af de investeringer, der allerede er foretaget Et fælles sprog En fælles vision for det videre arbejde En struktureret ramme for at prioritere nye aktiviteter Hjælper til at belyse hvad eventuelle forbedringer, vil betyde for virksomheden Status: live Side 4 af 12

5 4 Hvem kan få gavn af en modenhedsmåling? Alle virksomheder, der har brug for at tilpasse sig, kan have gavn af en modenhedsmåling, til at hjælpe med en struktureret og målrettet udvikling. Modenhedsmålinger er ikke forbeholdt store organisationer, da P3M3 modellen tager højde for, hvor stor en portefølje af projekter og programmer, der skal vurderes. Det er dog vigtigt at understrege måske især i mindre organisationer at det er virksomhedens evne til at eksekvere, der vurderes. IKKE den enkelte medarbejders kompetencer. De virksomheder, som vi arbejder med, falder ofte inden for en af følgende kategorier: Projektforstoppelse: Der startes alt for mange initiativer og der bruges meget tid på at dele ressourcer mellem dem. I denne situation mangler oveblik, det vides ikke, om der opnås det forventede udbytte, der opstår ofte forsinkelser og leverancerne har ikke helt (eller slet ikke) den forventede kvalitet. Og ja - budgetoverskridelser er helt normale. Vigtigt projekt er strandet: Der er ikke særlig fokus på eksekveringsevnen. Det går egentlig meget godt. Pludselig er et vigtigt projekt strandet. Måske uden at man nødvendigvis ved, hvad den reelle årsag er. Det er dog vigtigt, hvis man skal have finansiering til fremtidige initiativer, at man kan demonstrere, hvordan man undgår en gentagelse. Vi har lavet en investering hvad nu?: Igennem en periode er der investeret i f.eks. metoder, processer, værktøjer og uddannelse. Har vi opnået det, vi ønskede? Hvordan kommer vi bedst videre? Hvad er egentlig vores mål? En modenhedsmåling er ressourcekrævende og tidspunktet skal selvfølgelig være passende for virksomheden. Står man f.eks. midt i eller umiddelbart efter - en fusion og alt stadig er kaos, bør man vente til organisationen er faldet nogenlunde til ro. Bløder virksomhedens kerneforretning (og det IKKE skyldes dårlige projekter eller manglende porteføljeledelse), er det ikke det rigtige tidspunkt at fokusere på governance. Status: live Side 5 af 12

6 5 P3M3 (Portfolio, Programme and Project Maturity Model) P3M3 kommer fra OGC (Office of Government Commerce) i England. OGC står bla. bag modellerne PRINCE2 (projekt), MSP (program) og P3O. 3 P3M3 står for The Portefolio, Programme and Project Maturity Model. Modellen blev startet i begyndelsen af år 2000 under forskellige betegnelser. I 2006 blev P3M3 udgivet i 1. version, og i 2010 blev den udgivet i version 2.1. som er den version, der bliver benyttet i dag og beskrives her. P3M3 er en dynamisk model, hvor det er muligt at begrænse/målrette analysen inden for de rammer, som modellen er bygget over. 5.1 Overblik P3M3 består af 3 uafhængige dele: Portfolio Maturity Model (PfM3) Programme Maturity Model (PgM3) Project Maturity Model (PjM3) Når analysen skal gennemføres vælges hvilke dele, som skal inkluderes. For eksempel kan man vælge Portefølje modellen fra og udelukkende analysere programmer og projekter eller vælge at koncentrere sig om portefølje- og projektniveauerne. P3M3 Portfolio Programme Project Control Benefits Financial Stakeholder Engagement Risk Organizational Governance Resource Crown copyright 2008 Reproduced under licence from OGC 3 PRINCE2 er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre MSP er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre P3O er et registreret varemærke tilhørende Office of Government Commerces i England og andre Status: live Side 6 af 12

7 5.2 Modenhedsniveauerne P3M3 anvender 5 modenhedsniveauer for hver af modellerne: Portefølje, Program og Projekt. Kravene til de enkelte modenhedsniveauer er sammenlignelige for alle tre del-modeller. Modenhedsniveauerne kan beskrives således: Level 1 awareness of process: Her er det et spørgsmål om, hvorvidt organisationen er opmærksom på, at der er forskel på daglig drift og det at skabe forandringer via projekter og programmer. Level 2 repeatable process: Projekter udføres med egne metoder og processer. Der er dog ikke nødvendigvis konsistens fra f.eks. projekt til projekt. Level 3 defined process: Har organisationen veldefinerede processer (for projekter/programmer/porteføljestyring), som kan tilpasses behov i individuelle projekter/programmer? Level 4 managed process: Måler organisationen proces performance for projekter og programmer og eksisterer der en kvalitetsafdeling? Prioriteres der på organisatorisk niveau iht. organisationens evne til at levere? Level 5 optimized process: Forbedrer organisationen løbende sine processer med proaktiv styring af problemer og teknologi. Forbedres evnen til at forudsige performance over tid og optimere processerne? P3M3 indeholder et gennemarbejdet regelsæt for, hvordan modenheden opgøres for hver model med henblik på at sikre objektivitet og sammenlignelighed. Status: live Side 7 af 12

8 5.3 Hvad vurderes Proces perspektiver Der er 7 perspektiver i P3M3, som definerer nøgleprocesser i en moden organisation. Perspektiverne gælder på tværs af modellerne og for alle modenhedsniveauer. Hvert perspektiv beskriver de processer og den adfærd, der bør kunne observeres på et givent modenhedsniveau. Efterhånden som en organisation bliver mere moden øges effektiviteten og kvaliteten i udførelsen af processerne. De syv perspektiver dækker: Controls: Er kendetegnet ved klar retning og lederskab, defineret omfang (scope), faser og reviewprocesser i løbet af projektet/programmets livscyklus. Der vil være regelmæssige beslutningspunkter og fastlagte beslutningsprocesser. Målsætninger og leverancer vil være velbeskrevne. Benefit : Er processen, der sikrer, at forandringerne i organisationen, som skal sikre realiseringen af udbytte, er velbeskrevne og målbare. Udbytte bør vurderes og godkendes af den del af organisationen, som skal levere dem. Financial : Sikrer at de sandsynlige omkostninger dokumenteres og vurderes i en formel Business Case samt at omkostningerne kategoriseres og styres i projektets/programmets livscyklus. Business Casen bør vurdere initiativets værdi og være central for alle beslutninger. Stakeholder Engagement: Indeholder kommunikationsplanlægning, effektiv identifikation og involvering af interessenter, planlægning af kommunikationskanaler m.m. Risk : Hvordan styrer organisationen de risici i form af muligheder og trusler, som et projekt/program indebærer? Risikostyring sikrer en balance mellem muligheder/ trusler og de handlinger i form af risikoreaktioner, som organisationen vælger at gennemføre. Organisational Governance: Her ses der bl.a. på, hvordan det sikres, at projekter og programmer startes op i henhold til organisationens strategi? Hvordan sikres løbende tilpasning? Hvordan kontrolleres opstart og nedlukning af initiativer? Resource : Omfatter bygninger, udstyr, forsyninger, information, værktøjer og teams. Hvordan fungerer processen for booking og tildeling af ressourcer og hvordan sikres optimal udnyttelse? Hvordan foretages kapacitetsplanlægning og prioritering? Hvert perspektiv vurderes individuelt og indgår i den samlede modenhedsvurdering for den aktuelle model. Status: live Side 8 af 12

9 5.4 Processen En P3M3 modenhedsmåling har et fast forløb som vist på nedenstående figur 4. Der kan udføres både formelle og uformelle P3M3 målinger. En uformel måling foretages og bedømmes af en P3M3 certificeret Registreret konsulent ud fra metodens standarder. Ved en formel måling vurderes resultaterne også af APM Group, som efterfølgende udsteder et officielt certifikat med resultatet. En formel måling fordrer, at nogle af interviewene udføres på engelsk samt at den endelige rapport udfærdiges på engelsk. Den viste figur illustrerer en uformel modenhedsvurdering, hvor APM Group ikke deltager i processen. The APM Group Limited P3M3 Assessment Tool version January 2010 Den tidsmæssige udstrækning varierer afhængig af, hvilke (og hvor mange) områder, der skal vurderes: Projekt-, program- og porteføljemodel. Størrelsen af den portefølje af projekter og/eller programmer, der skal vurderes, er også afgørende for, hvor mange personer, der skal interviewes. Når omfanget ligger fast, er det antallet og tilgængeligheden af interviewpersonerne, der er afgørende for, hvor hurtigt en modenhedsvurdering kan gennemføres. 4 (OGC s Portfolio, Programme and Project Maturity Model (P3M3 ) version 2.1, 2010) Status: live Side 9 af 12

10 5.5 Hvem skal deltage fra organisationen? Ressourcetrækket i en organisation i forbindelse med en modenhedsmåling er afhængig af, hvor mange af modellerne, der vurderes samt størrelsen af porteføljen af projekter og programmer, som ønskes vurderet. P3M3 modellen definerer følgende roller for hver af de tre modeller: Portefølje model: Portfolio Director Member of Investment Committee Head of Portfolio Office Head of Programmes Head of Programme Office Program model: Head of Programmes Head of Programme Office Programme Sponsor(s) Business Change Managers Programme Managers Head of Projects For programmer er den mindste portefølje, som kan vurderes 1-5 programmer. For denne porteføljestørrelse skal der minimum interviewes 1 sponsor, 2 Business Change Managers og 2 programledere ud over de øvrige roller. Er porteføljen større, stiger minimumsantallet for interviews. Projekt model: Head of Projects Head of Projects Office Project Sponsor(s) Project Managers For projekter er den mindste portefølje, som kan vurderes 1-5 projekter. For denne størrelse, skal der minimum interviewes 1 sponsor (f.eks. styregruppeformand) og 2 projektledere. Status: live Side 10 af 12

11 6 Hvem kan udføre en P3M3 måling? Kun Registrerede konsulenthuse ACO (Accredited Consulting Organisations) med officielt registrerede konsulenter på minimum MSP (Managing Succesful Programmes) niveau kan certificeres til at udføre P3M3 målinger ved hjælp af den officielle internationale spørgeramme. Som med de øvrige Best Practice metoder fra OGC er det APM Group, der er det certificerende organ. 7 Resultatet af en modenhedsmåling Resultatet af en P3M3 måling består af to dele. P3M3 skalaen går fra 1-5, som andre internationale standarder til andre formål. Tallet kan i sig selv udgøre en KPI, som man ønsker at måle igen efter en periode. Derudover kan resultatet facilitere en meget vigtig diskussion af, hvor en organisation bør være. Det kan udmærket være, at forskellige arbejdsområder i en organisation kræver forskellige modenhedsniveauer. Resultaterne for de forskellige perspektiver oplyses individuelt, så stærke og svage sider belyses. Anden del af modenhedsmålingen er anbefalingerne. Der angives anbefalinger for alle generiske attributter samlet og perspektiver individuelt samt en prioritet 1 anbefalingsliste per model. Anbefalingerne kan for eksempel omfatte organisation, metoder, processer, værktøjer og uddannelse. Resultatet sætter således virksomheden i stand til at fastlægge en målsætning (evt. med delmål) samt lægge en praktisk plan for implementeringen. Ved en formel modenhedsmåling indgår resultaterne desuden i APM Groups database og kan sammenlignes med andre virksomheders resultater. 8 Hvad er næste skridt Hvis du er interesseret I at diskutere, hvad en modenhedsmåling kan gøre for din virksomhed, er du velkommen til at kontakte forfatterne for et uforpligtende møde. Selve P3M3 modellen kan downloades fra OGC s officielle P3M3 hjemmeside: Her finder du også link til P3M3 s Self Assessment Tool, der er en reduceret overordnet spørgeramme, som kan give et indtryk af modellen samt en pejling på, hvor din virksomhed måtte befinde sig. Dette resultat er selvfølgelig baseret på din mening alene, hvor en modenhedsmåling vil give dig et resultat baseret på hele organisationen. Det er vores erfaring, at de to ting godt kan afvige fra hinanden. Status: live Side 11 af 12

12 9 Om forfatterne Peak Consulting Group er etableret i marts 2006 som et IT management rådgivningshus, med fokus på portefølje-, program-, projektledelse og kvalitetsledelse. Peak danner sammen med IT virksomheden Asseco Danmark og offshore selskabet CodeConnexion, Asseco Northern Europe, som er den nordeuropæiske gren af Asseco Group. Vores samarbejde samt Internationale vidensnetværk muliggør, at vi kan tilbyde en bred vifte af kompetencer med omdrejningspunkt i Best Practice inden for portefølje-, program-, projekt- og kvalitetsledelse. Peak er den eneste virksomhed i Skandinavien der er godkendt til at levere både rådgivning (ACO) og undervisning (ATO) i P3M3, PRINCE2 og MSP Helle Falholt Helle har været 22 år i IT branchen og har en omfattende ledelseserfaring fra IBM og HP. Helle bidrager i Peak med at gennemføre program-, portefølje og projektledelsesrådgivning samtidig med, at Helle er Peaks Lead Trainer inden for certificering på PRINCE2, P3O og MSP niveau. Helle gennemfører desuden modenhedsmålinger ved brug af P3M3. tel Henrik Timm Henrik har en omfattende erfaring indenfor programstyring, projektstyring og kvalitetsledelse. Henrik har en baggrund som projektleder hos SDC, Banedanmark og Danadata samt program- og teamleder hos Rigspolitiet. Henrik er god til formidling på alle organisatoriske niveauer og har en god evne til at skabe samarbejde mellem systemudvikling og forretning og deres processer Henrik er uddannet Cand Merc. samt har en samfundsvidenskabelig basisuddannelse fra RUC. Henrik er certificeret i IPMA og er desuden IPMA assessor. Henrik er eksamineret i PRINCE2, MSP og P3O.. tel Se flere whitepapers og case studies omkring modenhed på: Status: live Side 12 af 12

Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3

Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3 Modenhedsmåling med P3M3, skab sammenhæng mellem strategien og evnen til at levere 3 - Indholdsfortegnelse 1.0 HVAD ER MODENHED?... 5 2.0 HVORFOR ER MODENHED VIGTIGT?... 6 3.0 HVAD KAN EN MODENHEDSMODEL

Læs mere

- og implementering af samme

- og implementering af samme Projekt-, program- og porteføljekontor - og implementering af samme P3O 13. oktober 2010 Helle Falholt Agenda Introduktion af Peak Hvorfor have et PMO? Hvad skal et PMO lave? Hvorfor mislykkes det? Hvad

Læs mere

Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo

Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo Projektmodenhed i BRFkredit Dansk IT Program og projektledelse 2010 25.3.2010 Jesper Kingo Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er PMO funktionen i BRFkredit, herunder vores porteføljestyringsmodel

Læs mere

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja!

Svaret til alle tre spørgsmål er et rungende ja! Gør kommunikation mere skade end gavn? Kommunikation er en essentiel del af projektledelse; op imod 90% af et projekt er kommunikation, men alligevel viser projekters erfaringsopsamlingsrapporter ofte,

Læs mere

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler

Kvantificeret effektivitet i projektporteføljen - for samme eller færre økonomiske midler Et whitepaper om porteføljekvantificering Af: & Jens Christensen Indholdsfortegnelse 1 HVORFOR KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN?... 3 2 TILGANGE TIL AT KVANTIFICERE PROJEKTPORTEFØLJEN... 3 2.1 DEN KLASSISKE

Læs mere

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 med tusind ord. Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 med tusind ord Andy Murray, PRINCE2 (2009) lead author og direktør for Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Indhold 1 Hvad er PRINCE2? 3 2 Fordele ved PRINCE2 3 3 Principper

Læs mere

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter

leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT

Damián Arguimbau. Forlaget Dyssen. Forlaget Dyssen CONSULT Første del af bogen omhandler de væsentligste områder, der påvirker virk somhedens evne til at drive projekter. Anden del af bogen giver et forslag til, hvordan du i din virksomhed skaber de bedste rammer

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Peak Consulting Group - førende i Best Practice

Peak Consulting Group - førende i Best Practice Peak Consulting Group - førende i Best Practice Kompetenceudvikling Fra strategi til værdi Om Peak Consulting Group... og endnu mere vigtigt, hvad vi kan gøre for dig og din virksomhed Peak Consulting

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer:

OVERBLIK Gennem de seneste 20+ år har jeg med succes planlagt og styret komplekse program/projekt change implementeringer: JIM MORRIS PROJECT/PROGRAM MANAGER OG PPM/PMO KONSULTANT dk.linkedin.com/in/jimmorris contact@raedan.com Bor omkring Horsens men kan arbejde over hele landet inkl. Kbh. området Åben for konsulentarbejde

Læs mere

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed

Peak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen

Læs mere

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2013. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2013 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE

PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden

Læs mere

Risk Management. Risk Management

Risk Management. Risk Management Risk Management Alle gør det Sporadisk. Ser på nogle forud definerede risikofaktorer. Har det som et element i projektledelse. Kortlægger Risici, inden de starter et projekt. Har overvejet, hvad der kan

Læs mere

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen

Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen 17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus

Læs mere

Projektledelse som karrierevej

Projektledelse som karrierevej Projektledelse som karrierevej Introduktion Henrik Timm Præsentation i tremandsgrupper 3 minutter Hvad kendetegner den kompetente projektleder? Morten Fangel Grupperne prioriterer mellem værdier af / succeskriterier

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for www.mannaz.com Projektledelse i den moderne projektkultur Projektarbejde bliver udført over alt

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene?

Roadshow: ITIL V3. hvordan træder man ud af børneskoene? Roadshow: ITIL V3 hvordan træder man ud af børneskoene? Westergaard Management A/S Stifter Ole Westegaard Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Direktør Johnny Jensen Westergaard Management stiftedes den

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz.

Mannaz date. Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer. Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere. www.mannaz. Mannaz date up Skab optimale projekter med de rigtige kompetencer Kortere og længere udviklingsforløb for projektledere www.mannaz.com Den professionelle projektleder er nøglen til succesfulde projekter

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Projektledelse i praksis

Projektledelse i praksis Projektledelse i praksis - Hvordan skaber man (grundlaget) for gode beslutninger? Martin Malis Business Consulting, NNIT mtmi@nnit.com 20. maj, 2010 Agenda Project Governance Portfolio Management Project

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1

PRINCE2 2009. Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 PRINCE2 2009 Hvad er nyt? Projekt & Program Forum - 21-05-2010 1 Baggrund for ny version Projekt & Program Forum - 21-05-2010 2 Baggrund Refresh Project startede i 2006 Mere end 170 organisationer og individer

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

Certificeringer for projektledere

Certificeringer for projektledere Certificeringer for projektledere www.mannaz.com 1 2 Certificeringer få et overblik PMI, PRINCE2, IPMA Forkortelserne svirrer i luften, og de bliver slynget omkring med en selvfølgelighed, der gør, at

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Udvikling og tendenser i projektledelse

Udvikling og tendenser i projektledelse Udvikling og tendenser i projektledelse VIA University College Danmarks største professionshøjskole 2.100 medarbejdere 17.000 studerende VIA Erhverv VIA Pædagogik og Samfund VIA Sundhed VIA Efter- og Videreuddannelse

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard

Forandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er

Læs mere

Projektledelse. Trine Ammitzbøll 1. semester 2014

Projektledelse. Trine Ammitzbøll 1. semester 2014 Projektledelse Trine Ammitzbøll 1. semester 2014 Dagens program >> >> >> >> >> >> >> Tema 2: Web design Projekter og projektledelse Interessentanalyse, risikostyring & tidsplan Roller Teams Frokost Trello,

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner

TOM NYMANN. Kursets Undervisere. PRINCE2 Projektledelse. PRINCE2 Foundation & Practitioner Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM

Solutions Day. IT Service Management. Globeteam ITSM Solutions Day IT Service Globeteam ITSM Indhold IT Service Introduktion til ITSM og ITIL Angrebsvinkel til ITIL Case - Kriminalforsorgen ITSM værktøjer Afrunding Hans Christian Holst ITSM konsulent hch@globeteam.com

Læs mere

Porteføljestyring i Næstved kommune

Porteføljestyring i Næstved kommune Porteføljestyring i Næstved kommune Kort om Næstved kommune Ca 8.000 ansatte Ca. 600 arbejder i centraladministrationen 1 fuldtidsansat i PMO-funktion Kort om den PMO-ansvarlige D.Phil. i sprogvidenskab

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

Business casen for PPM-applikationer

Business casen for PPM-applikationer Business casen for PPM-applikationer Foredrag hos Computerworld Event Martin J. Ernst -10. april. 2014 Slide 1 Vi vil gerne have det nyeste men der er typisk en person i vores organisation, vi lige skal

Læs mere

Asset management - hvad er det og hvad kan det?

Asset management - hvad er det og hvad kan det? TØF - hvad er det og hvad kan det? Erik Helms Nielsen, direktør En ingeniør krydser sit spor 1 Copyright Reliasset A/S, 2013 1 TØF En ingeniør krydser sit spor 2 En ingeniør krydser sit spor 3 Copyright

Læs mere

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub

Gevinstrealisering bliv medlem af en eksklusiv klub Af: og Martin J. Ernst Udarbejdet i samarbejde med: Indholdsfortegnelse 1 HVER TREDJE MENER, DE GØR, HVAD DE KAN FOR AT GEVINSTERNE REALISERES!... 3 2 GEVINSTEJER? DET MÅ VÆRE INDE VED SIDEN AF!... 4 2.1

Læs mere

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER

PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER PRINCE2 PRACTITIONER EKSAMEN VEJLEDNING TIL EKSAMINANDER 1 INTRODUKTION 1.1 Formålet med Practitioner-eksamen er at give eksaminanden mulighed for at demonstrere forståelse af PRINCE2. Samtidig skal eksaminanden

Læs mere

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1

PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1 PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Økonomistyring af projektporteføljen

Økonomistyring af projektporteføljen Økonomistyring af projektporteføljen integration af SAP og MS Project Server 2007 v/ Henrik Helsinghoff, Progressive IT A/S Jens Overbech Rasmussen, Globeteam A/S Peter Birkedal, Globeteam A/S Ved at benytte

Læs mere

Sommerskole 2014. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2014. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2014 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2014 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse

TOM NYMANN PRINCE2 Foundation & Practitioner. Kursets Undervisere PRINCE2 Projektledelse Tom er en af vores undervisere. Han er akkrediteret PRINCE2 underviser og har særlig stor erfaring med både teoretisk og anvendt projektledelse. Han er pædagogisk orienteret, og lægger vægt på at formidle

Læs mere

Mobility-strategi Hvordan kommer du i gang?

Mobility-strategi Hvordan kommer du i gang? Mobility-strategi Hvordan kommer du i gang? Kenneth Rosenkrantz 13. marts 2013 kro@dubex.dk Agenda Kort opsummering Hvad bør en Mobility Strategi indeholde? Virksomhedens modenhed Hvordan kommer du i gang?

Læs mere

Sommerskole 2014. Tid til nye kompetencer

Sommerskole 2014. Tid til nye kompetencer Sommerskole 2014 Tid til nye kompetencer Sommerskole 2014 Sommeren er traditionelt en stille tid i mange virksomheder. Netop derfor er det et oplagt tidspunkt at styrke din kompetenceprofil og ruste dig

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013

Guide til awareness om informationssikkerhed. Marts 2013 Guide til awareness om informationssikkerhed Marts 2013 Udgivet marts 2013 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Helhedsorienteret Projektledelse

Helhedsorienteret Projektledelse Helhedsorienteret Projektledelse I århundreder har vi spillet ludo og dygtiggøre os i spillet. Moderne ledelsesudvikling - dans på bordene Gode ledere tør og har evnerne til at sætte sig mål, som andre

Læs mere

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens

Implementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

The illusion of control.

The illusion of control. The illusion of control. A good deal of corporate planning is like a ritual rain dance. It has no effect on the weather that follows, but those who engage in it think it does. Moreover, much of the advice

Læs mere

Ole Westergaard, partner

Ole Westergaard, partner Ole Westergaard, partner Kort fortalt Hvem er Westergaard? Steen Sverker Nilsson Partner Ole Westergaard Stifter og partner Vi er ca. 20 medarbejdere ITIL for alle? ITIL for alle? ITIL kom til verden i

Læs mere

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter

Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i

Læs mere

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners

Standardiseret tilgang til Software Asset Management. ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners Standardiseret tilgang til Software Asset Management ISO19770 ISACA Medlemsmøde 2013 Jan Øberg ØBERG Partners 1 WG21 historien ISO19770 arbejder i WG21 under ISO Etableret i 2001 Første standard 19770-1

Læs mere

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods

Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods Innovationsprocesser Uge 5.3: (Search,) Select & implement and development methods A A R H U S U N I V E R S I T E T Department of Computer Science 1 Innovation & ICT development *** Innovation *** * ***

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1

IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 13-11-2013 1 IT-Universitetet, Projekt- og Programledelse November 2013 AGIL PROGRAMLEDELSE 1 AGENDA Hvem snakker? De betydende faktorer Agil forretningsudvikling D60 leverancemodel - Bedrock Opsamling og? 2 Hvem snakker?

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

CSR nyheder og erfaringer

CSR nyheder og erfaringer CSR nyheder og erfaringer Kundeseminar, Aarhus og København Helena Barton Eftermiddagens program Nye ledelsessystemer for samfundsmæssigt ansvar - DS 49001 og CSR Performance Ladder Ny standard for involvering

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Dokumentstyringsoplysninger

Dokumentstyringsoplysninger Dokumentstyringsoplysninger Dokumentoplysninger Dokumentnavn Dokumentets formål Dokumentets versionsnummer 4.1 Detaljeret pensum for Bridge-kursus til opdatering af kandidater, der har Foundation certificering

Læs mere

Innovation og arbejdsmiljøledelsej

Innovation og arbejdsmiljøledelsej Innovation og arbejdsmiljøledelsej Projektleder Nanna Eriksen Århus Kommune, Magistratsafdeling Kultur og Borgerservice Center for økonomi og personale (CØP) Mobil: 51576603 Mail: Nanna.s.eriksen@gmail.com

Læs mere

DataHub - efter Prince2_2009 principper

DataHub - efter Prince2_2009 principper Til Hvem det måtte interessere 12. november 2009 JDP / JHH DataHub - efter Prince2_2009 principper www.datahub.dk 65410-09_v1_Prince2 notat til DH-hjemmesiden 1/5 1. Indhold 1. Indhold... 2 2. Baggrund...

Læs mere

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning Forenede - vi efterlader altid et smil Service SPAR 25% PÅ OMKOSTNINGERNE UDEN AT GÅ PÅ KOMPROMIS MED KVALITETEN Styrk jeres

Læs mere

REFERENCE FRAMEWORK FOR SUSTAINABLE CITIES. København, 4. maj 2011

REFERENCE FRAMEWORK FOR SUSTAINABLE CITIES. København, 4. maj 2011 REFERENCE FRAMEWORK FOR SUSTAINABLE CITIES København, 4. maj 2011 INTEGRATIONSMINISTERIETS INTERNATIONALE SAMARBEJDE PÅ BY- OG BOLIGOMRÅDET Det bypolitiske EU-samarbejde Urban Development Group European

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Spillemyndighedens krav til akkrediterede testvirksomheder. Version 1.3.0 af 1. juli 2012

Spillemyndighedens krav til akkrediterede testvirksomheder. Version 1.3.0 af 1. juli 2012 Version 1.3.0 af 1. juli 2012 Indhold 1 Indledning... 4 1.1 Myndighed... 4 1.2 Formål... 4 1.3 Målgruppe... 4 1.4 Version... 4 1.5 Henvendelser... 4 2 Certificering... 5 2.1 Rammer for certificering...

Læs mere

DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE. 11-05-2012 EG Copyright

DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE. 11-05-2012 EG Copyright DRIFT VEDLIGEHOLDELSE IO-ANALYSE 1 EG IT Koncern IT EG IT - Vision Én sammenhængende skalérbar IT-platform til understøttelse af IT-konsulentvirksomhed på det Skandinaviske marked EG IT IT Governance IT

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring

IT-projektledelse F2006. Opfølgning og kvalitetssikring IT-projektledelse F2006 Opfølgning og kvalitetssikring Hvorfor planlægge når projekter sjældent følger planen? Hvad er opfølgning? Hvad skal der følges op på? Levels of control checkpoint reports project

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed?

Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed? Risikostyring og interne kontroller oplysningskrav i EU s 4. og 7. direktiv Hvad betyder oplysningskravene for din virksomhed? Marts 2009 2009 PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers betegner det

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere