LANDGREVEN 4, POSTBOKS KØBENHAVN K TLF: Guide til godt kundeleverandørsamarbejde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Guide til godt kundeleverandørsamarbejde"

Transkript

1 LANDGREVEN 4, POSTBOKS KØBENHAVN K TLF: Guide til godt kundeleverandørsamarbejde

2 1 2 Både kunder og leverandører har glæde af et godt, tillidsfuldt samarbejde i statslige it-projekter. Denne guide kan hjælpe med at skabe det gode samarbejde, og dermed til at it-projekter gennemføres til aftalt pris, tid og kvalitet. Et tillidsfuldt samarbejde kan også håndtere udfordringer og ændringer, uden at parterne kommer for langt fra hinanden, så advokater skal inddrages til at fortolke aftalegrundlaget. Guiden bygger på bedste praksis og er baseret på praktiske erfaringer fra succesfulde projekter. Guiden understøtter det formelle kontraktgrundlag, men er ikke juridisk forpligtende for parterne. IDÉ ANALYSE Ledelsesfaser GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER RÅD FOR GOD PRAKSIS I SAMARBEJDET ANSKAFFELSE Specificering > Udbud GENNEMFØRSEL Ledelsesfaser Principper der udtrykker den bærende tilgang til godt kunde-leverandørsamarbejde REALISERING Guiden er delt op i to dele. Den første del opstiller grundlæggende principper, som fokuserer på anbefalinger til samarbejdet i projektets gennemførselsfase. Den anden del giver en række praktiske råd, der kan hjælpe det enkelte projekt til at aktivere de grundlæggende principper. Rådene om god praksis for samarbejdet er grupperet i fire tidsmæssige perioder i projektets gennemførselsfase. Opdelingen er illustreret her i modellen. FORBEREDELSE Inden samarbejdet indledes OPSTART Forventningsafklaring og rammesætning UDFØRELSE Det gode samarbejde i praksis OPFØLGING Evaluering og opfølgning Gode råd til hvordan projektet aktiverer de grundlæggende principper i hver af de fire delforløb under gennemførelsesfase

3 Grundlæggende principper 3 4 Samarbejdet mellem kunde og leverandør bør baseres på grundlæggende principper, som er accepteret af begge parter. Principperne bør udgøre det fundament, som det gode samarbejde bygges på, og som både kunde og LEVERANDØR FORVENTNINGER FÆLLES FORVENTNINGER KUNDE FORVENTNINGER leverandør derfor kan forventes gensidigt at leve op til. Der er i denne guide medtaget 15 overordnede og generelle principper, der kan anvendes i alle projektets sammenhænge og relationer. PRINCIPPERNE ER OPDELT SOM FØLGER: TYDELIG PRIORITERING 3. PARTSHÅNDTERING FÆLLES FOKUS OG BILLEDE AF RESULTAT HURTIG EKSIKVERING EFTER PRIORITERING Principperne 1-11 beskriver de gensidige forventninger, parterne med rimelighed kan have til hinanden. LØSNINGSORIENTERING ÅBENHED STYR PÅ SAMARBEJDE MED UNDERLEVERANDØRER Principperne beskriver de forventninger, leverandøren med rimelighed kan have til kunden. RETTIDIG OMHU Principperne beskriver de forventninger, kunden med rimelig hed kan have til leverandøren. FLEKSIBILITET OPSAML OG DEL LÆRING LEDELSESINVOLVERING KLAR ANSVARSFORDELING OG TYDELIGE ROLLER TILSTEDEVÆRELSE AF DE RIGTIGE KOMPETENCER SKAB GODE PERSONLIGE RELATIONER SAMARBEJDE I FÆLLES LOKALER

4 5 6 KUNDEN OG LEVERANDØREN KAN HAVE FØLGENDE GENSIDIGE FORVENTNINGER TIL HINANDEN: P1. Fælles fokus og billede af resultat: Det er væsentligt for projektets succes, at der løbende er et helt klart fælles billede af kundens forretningsmæssige ønsker, mål og succeskriterier samt de definerede gevinster og de aftalte økonomiske og tidsmæssige rammer for projektet. Helt overordnet skal disse oplysninger fremgå af kontraktmaterialet, så det ud fra dette grundlag er muligt for leverandøren at gennemskue præcist, hvad kunden ønsker leveret, hvorfor og hvilke gevinster der er knyttet til løsningen. Det fælles billede af resultat og fokus er nødvendigt for at kunne styre i samme retning og målrette leverancer til kundens behov. P2. Løsningsorientering: Parterne arbejder aktivt mod de aftalte mål og tager fat i hinanden, hvis der er tvivl om mål, retning og prioriteter. Det kan overvejes at inddrage agile og iterative elementer i projektet til at styrke løsningsorienteringen. Kunden deltager aktivt i afsøgning af mulige løsningsalternativer, når problemer opstår. P3. Åbenhed: Parterne arbejder aktivt for en samarbejdsform, der er præget af åbenhed, ærlighed og rettidighed. Parterne siger åbent til og fra rettidigt og på en god måde i samarbejdets ånd ved at give udtryk for, hvorfor man handler, som man gør. Parterne udviser åbenhed i dialog gennem tydelig gensidig tilkendegivelse af interesser. Begge parter udviser åbenhed om forventninger til samarbejdet umiddelbart før projektopstart. Undervejs i samarbejdet giver såvel kunde som leverandør udtryk for graden af tilfredshed med fremdriften i projektet fx overholdelse af tidsplan, og økonomi men også ved håndtering af ændringsønsker, issues, samarbejdsklima og personlige relationer. Gensidig statusrapportering udarbejdes og deles åbent og ærligt. Parterne redegør for eventuelle projektmæssige udfordringer eller utilfredshed uden ugrundet ophold og arbejder åbent for at finde fælles løsninger med en tydelig og løbende forventningsafstemning. P4. Rettidig omhu: Begge parter udviser rettidig omhu ved at fokusere på de kommende opgaver og potentielle udfordringer, og gennem forberedelse og rapportering bidrage til, at beslutninger kan træffes hurtigt og rettidigt også når de er ubehagelige. Det samme gælder effektiv og proaktiv håndtering af risici og ændringer. Begge parter tager initiativ til og deltager aktivt i en balanceret styring af projektet. P5. Fleksibilitet: Begge parter arbejder fleksibelt og samarbejdsorienteret på at minimere spild og prioritere ressourcerne på bedste vis. Leverandøren gør en aktiv indsats for at kende kundens forretning og organisatoriske forhold. Kunden respekterer leverandørens planlægning af ressourcer og de økonomiske konsekvenser det har for leverandøren, når et projekt står stille pga. manglende beslutninger og prioritering fra kundens side. P6. Opsaml og del læring: Begge parter er forpligtet til indbyrdes at opsamle og dele læring med hinanden løbende i projektet både omkring teknologi, arbejdsmetode, proces og samarbejdet generelt. P7. Ledelsesinvolvering: Ledelsesinvolvering, forankring, klar beslutningsstruktur og effektiv eskalering er essentiel for at kunne fastholde fokus og beslutningskraft i projektet. Ledelsen sikrer forankring og støtte for projektet i de involverede organisationer og giver sin tydelige støtte til projektet både når projektet oplever succeser og det modsatte. Kunden nedsætter en styregruppe, som udgør den overordnede ledelse af projektet og ejer business casen. Styregruppen har det overordnede ansvar for projektets realisering og optræder som et samlet ledelsesorgan, der løbende

5 7 8 guider og monitorerer projektet mod målet. Styregruppen sikrer rammebetingelser og forankrer projektet i de involverede organisationer. Styregruppen sikrer godt samarbejde, og tager ansvar for at finde en vej til leverance af de aftalte leverancer, hvis samarbejdet går galt (handlingsansvar). Problemer i projektet forbliver ikke uløste på projektniveau, men eskaleres rettidigt til styregruppen. Ledelse og beslutningstagen overlades ikke til hverken kundens eller leverandørens projektleder. Ledelsesansvaret kan opdeles i tre principper 1) tag ejerskab, 2) fjern barrierer og 3) beslut på stedet. Mere information om styregruppens rolle, ansvar og ledelsesprincipperne kan findes i vejledningsmateriale på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. P8. Klar ansvarsfordeling og tydelige roller: Projektledere og styregruppe sikrer i fællesskab, at rollerne i projektet er klart definerede og at personer, der har de enkelte roller, forstår hvad det indebærer og aktivt påtager sig ansvaret. Hertil kan anvendes den såkaldte RACI model, der for hvert relevant område angiver, hvem der er henholdsvis Responsible, Accountable, Consulted og Informed. Parterne udarbejder tidligt i projektet et organisationsdiagram for projektet med tilhørende rollebeskrivelse for de enkelte aktører i diagrammet. I gennemførelsesfasen deltager leverandøren og væsentlige underleverandører i styregruppen, og alle kender business casen i detaljer. En underleverandør kan eventuelt deltage i møder i styregruppen uden nødvendigvis at være medlem. P9. Tilstedeværelse af de rigtige kompetencer: Begge parter arbejder aktivt på at tilvejebringe de rigtige kompetencer til varetagelse af projektets aktiviteter. Parterne afstemmer løbende forventninger til, hvilke kompetencer der er behov for, og hvilke der kan tilvejebringes. Eventuel oplevelse af manglende kompetencer tages hurtigst muligt op med den anden part, og parterne arbejder sammen på at finde en løsning. Kunden og leverandører tager fælles initiativ til at uddanne hinanden gensidigt, hvor det er relevant - kunden uddanner leverandøren i forståelse af kundeorganisationen og leverandøren uddanner kunden i de metoder og værktøjer, som anvendes i projektet. P10. Skab gode personlige relationer: Gode personlige relationer mellem kunden og leverandøren har en meget stor betydning for, at et projekt kan blive en succes. Leverandør og kunde sætter derfor tid af i opstartfasen til at lære hinanden at kende fx på workshop eller et socialt arrangement. Medlemmerne af styregruppen, projektlederne og projektgrupperne tager gensidigt ansvar for at opbygge et godt tillidsforhold, at lære hinanden at kende og vedligeholde de personlige relationer. Begge sider uddeler ros, når den fortjenes og fejrer de fælles succes er. P11. Samarbejde i fælles lokaler: Der er gode erfaringer med, at parterne fysisk sidder sammen, når projektets leverancer udvikles og testes - da nærheden øger muligheden for kommunikation, forståelse og hurtige afklaringer. I nogle projekter eller processer er denne samarbejdsform dog ikke mulig, hvorfor man alternativt kan møde hinanden via telepresence eller lignende fjernkommunikation. Leverandøren kan have følgende forventninger til kunden: P12. Tydelig prioritering: Kunden sikrer, at både leverandøren og egne projektdeltagere kender de tidsmæssige, forretningsmæssige, tekniske og økonomiske rammer for projektet. Kunden giver leverandøren kendskab til rammerne for fremsættelse af alternative løsningsforslag. Kunden kommunikerer, hvad der er must have, og hvad der er nice to have og

6 9 Råd for god praksis i samarbejdet 10 styregruppen prioriterer ressourcer og ændringer. Leverandøren kan forvente, at kunden prioriterer, hvis/når der ikke er penge nok til alle ønsker. Denne prioritering er særligt afgørende, hvis udviklingen foregår i et agilt forløb. P parts-håndtering, herunder eksterne rådgivere: Kunden håndterer de interessenter, som deltager i eller påvirker og/eller påvirkes af projektet. Det gælder også eventuelle 3.parter, som er aktør i projektet på kundens vegne - fx Statens IT, Kammeradvokaten og eksterne konsulenter. Styregruppen, kundens og leverandørens projektleder vurderer løbende på hvilket niveau, 3. parter deltager i projektet. Uden handling kan de grundlæggende principper for gennemførelsesfasen, som findes i forrige afsnit, risikere at blive ved de gode intentioner. Derfor bakkes principperne op af en række råd for god praksis i samarbejdet, som konkret kan hjælpe det enkelte projekt til at aktivere de grundlæggende principper. Gennemførelsesfasen FORBEREDELSE OPSTART UDFØRELSE OPFØLGING Kunden kan have følgende forventninger til leverandøren: P14. Hurtig eksekvering efter prioriteringer: Leverandøren sætter sig grundigt ind i projektets tidsmæssige, forretningsmæssige, tekniske og økonomiske rammer i kontrakten. Leverandøren bistår kunden med at vurdere prioriteringer undervejs i projektet og eksekverer hurtigt på trufne beslutninger. Hvis leverandøren har problemer med at levere eller implementere efter de indgående aftaler, orienteres kunden hurtigst muligt, og leverandøren angiver mulige alternativer og redegør loyalt for konsekvenserne. P15. Styr på samarbejde med underleverandører: Hovedleverandøren forventes at samarbejde konstruktivt med underleverandører herunder at koordinere underleverandørers og hovedleverandørens forhold, så de lovede leverancer leveres som aftalt. Leverandøren håndterer løbende eventuelle uenigheder mellem forskellige underleverandører. Har eventuelle konflikter indflydelse på de lovede leverancer eller leverandørens Afdæk modenhed Fastlæg metode og arbejdsform Klare roller og ansvar Match organisationer Suppler med ekstern rådgivning Beslut struktur for eskalering Overvej fælles lokaler Planlæg opstartsfase Konsolider samarbejdsgrundlag Italesæt rammer Introducer nye deltagere Vælg nøgleperson med indsigt i aftaler Formel opstart af styregruppe Skab balanceret projektledelse Fasthold kvalificeret bemanding Løbende status på samarbejdet Ledelsesmæssig rapportering Afklar krav til kvalitet Fasebestemte Audits Interessefokus Umiddelbar løsningsorientering Eskalering og krisehåndtering Afsluttende evaluering Erfaringsopsamling Slutevaluering til Statens IT-projektråd samarbejdsorganisation, informerer leverandøren aktivt kunden herom. Leverandøren inddrager underleverandøren direkte også i dialog med Ekstern vurdering styregruppen, såfremt underleverandøren besidder unik viden, der bedst kommunikeres direkte.

7 11 12 FORBEREDELSE I den første del af gennemførelsesfasen, dvs. i forberedelsen af samarbejdet før kontraktunderskrift, skal grundstenene til det gode samarbejde lægges. Tag konkret stilling til, hvordan projektet kan anvende guiden, samarbejdstjeklisten og slutevalueringen om kunde-leverandørsamarbejdet fra Ministeriernes Projektkontor. Efterlevelse af de følgende råd understøtter, at fundamentet for godt samarbejde er på plads, inden leverandøren påbegynder konkrete projektaktiviteter. R1. Afdæk modenhed: Fastlæg metodegrundlaget for det kommende projekt. Undersøg egen projektmodenhed og sørg for, at der er stillet krav til, at leverandøren redegør for sin modenhed. Tag afsæt i anerkendte modenhedsmodeller, f.eks. P3M3, der kan anvendes fleksibelt i forhold til den konkrete opgaves fokus. Kunden og leverandøren skal være bevidste om egen modenhed og kommunikere åbent om modenhedsniveauet til samarbejdsparten. Hvis der er tale om et forskellige modenhedsniveauer, skal det kommunikeres åbent og konstruktivt, så det ikke svækker samarbejdet. R2. Fastlæg projektmetode og arbejdsform: Samarbejdet skal bygge på et veldefineret metodegrundlag, der passer til projektets karakter og parternes kompetencer, og sikrer det bedste grundlag for ledelsesbeslutninger gennem projektet. Begge parter skal have og opbygge et tilstrækkeligt kendskab til metodegrundlaget, og deres modenhed i forhold hertil skal være belyst. Drøft og aftal i opstart af samarbejdet efter kontraktunderskrift, hvad den valgte projektmetode betyder konkret. Uanset hvor grundig drøftelse der er tale om, vil billedet først være rigtig klart, når metoden er blevet afprøvet i praksis. Aftal derfor at evaluere metoden efter et bestemt stykke tid eller efter bestemte hændelser (første styregruppemøde, første release, første ændringsanmodning, anden status- rapport eller lignende). Vælg hvilke styringsdokumenter der skal benyttes, fx om risici, dokumentation af ændringsønsker (og prissættelse af disse), tidsplan, funktionalitet og kvalitet. Styring og de grundlæggende processer i projektet bør endvidere støtte sig op af de almindelige anbefalinger fra internationalt anerkendte projektmetoder. R3. Definer klare roller og ansvar: Sørg for en klar projektorganisering, hvor de nødvendige roller, ansvarsområder og mekanismer for eskalering er eksplicitte. Roller og ansvarsområder skal dække kundens projektorganisation, leverandøren samt den del af kundens organisation, der skal forankre projektets resultat og bringe det succesfuldt i drift. Udform en beskrivelse af projektsamarbejde, der bl.a. omtaler dialogform, mødekultur m.v. Tjek at der er rigtig bemanding af et projekt, så det sikres, at der er kemi, og den rigtige mand er på opgaven. Det er endvidere hensigtsmæssigt, at der er dialogmuligheder på alle niveauer i et projekthierarki med klare krav til beslutningskraft, så ikke alle beslutninger eskaleres til projektledelse og/eller styregruppe. R4. Match kundeorganisation til leverandørorganisation: Sørg for i videst mulige omfang at matche leverandørens roller i projektet. Såfremt leverandøren stiller med en testmanager, bør kunden stille med en intern testkoordinator. Har leverandøren en systemarkitekt, bør kunden stille med en forretningsmæssig arkitekt. Flere roller kan varetages af samme person, såfremt kompetencerne er til stede. Det væsentlige er, at leverandørens roller har nogen at spille bold med hos kunden i alle væsentlige spørgsmål. R5. Supplér med ekstern rådgivning: Hvis der ikke er tilstrækkelig modenhed eller kompetencer, kan der lejes en seniorprojektleder hos Ministeriernes Projektkontor. En anden mulighed er at gøre brug af konsulenter. Når der

8 13 14 inddrages eksterne ressourcer skal der tages hånd om de udfordringer, der kan opstå i den sammenhæng (fx forskellig projektmetode, kultur, manglende kendskab til interne forretningsgange og beslutningsprocedurer etc.). Eksterne ressourcers rolle og kompetence skal afpasses, så de supplerer kunden på relevante og veldefinerede områder. Ministeriernes Projektkontor kan endvidere bidrage med generel rådgivning om projektledelse. Husk at sikre at en evt. ekstern assistance indgår fuldt ud i projektteamet. R6. Beslut struktur for eskalering: Organisering og ledelse af projektet skal være klar, herunder strukturen for eskalering og hvornår udfordringer i samarbejdet er et ledelsesmæssigt ansvar. Den strukturerede problemhåndtering og ændringsstyring fastlægges som en central projektproces. Mandater og tolerancer angiver de grænseværdier, der giver anledning til eskalering i processen. Tolerancer anvendes til at angive, hvilken grad af afvigelse fra baseline der accepteres, før der skal eskaleres til næste beslutningsniveau. Nedsæt boards, hvor det er relevant, f.eks. ændringsboard til håndtering af ændringsønsker i projektet. Boardet skal bemandes af en repræsentant fra hhv. kunde og leverandør, som kan gøre forarbejdet i forhold til vurdering af ændringsønsker og eskalere beslutninger til projektledelsen i god tid. R7. Overvej fælles projektlokaler: I den udstrækning, det er muligt, etablerer projektet fælles projektlokaler, hvor både kunde og leverandør kan arbejde sammen. De nærmere detaljer afklares efter kontraktindgåelse. R8. Planlæg opstartsfase: Forbered temaer og mødeform, således at den indledende opstart og dialog mellem kunde og leverandør foregår struktureret og ud fra klare mål. Afklaringen kan med fordel finde sted i forbindelse med workshops eller møder. OPSTART Når kontrakten er underskrevet og samarbejdet startes op, bliver nye temaer relevante. Der er her tale om emner, der skal behandles og afklares i samråd med leverandøren, inden det konkrete projektarbejde begyndes. Afklaringen og de følgende råd understøtter, at der er gensidig klarhed om samarbejgrundlag. R9. Konsolidér samarbejdsgrundlag: Gennemfør en afklaringsproces efter kontraktunderskrivelse. Start med en opstartsworkshop hvor leverandør og kunde gennemgår løsningsmodel, tidsplan og økonomi for at opbygge en fælles forståelse for projektet. Afdæk også samarbejdsflader til andre relevante projekter. Involver gerne medlemmer af styregruppen. Vær særlig opmærksom på, at forretningsmål og baggrund for projektets igangsættelse fremstår klare og er forstået af alle involverede parter. Visualiser hvordan situationen ser ud, når løsningen ibrugtages i driften. Det er også her, at projektets rammer i form af stramme deadlines fx lovmæssige krav gøres klart, så der er et fælles billede af dette. Disse dokumenteres gerne ved en tegning fx Rich Picture som kan gøres synligt i projektlokaler og lignende R10. Italesæt rammerne for det gode samarbejde: Afklaringsprocessen skal også bruges til, at kunde og leverandør italesætter de grundlæggende principper for et godt projektsamarbejde. Aftal rammer for, hvordan det gode samarbejde holdes ved lige undervejs i hele projektets forløb. Involver også styregruppen for at fremme opbygningen af åbenhed og tillid, hvor der kan tages direkte kontakt uden om formelle møder frem for at lege skjul. Rammerne kan dokumenteres i et aftalecharter. R11. Introducér nye projektdeltagere: Det er projektledernes ansvar at introducere nye medarbejdere, projektdeltagere og medlemmer af styregruppen for målsætninger og succeskriterier, så de kender forret-

9 15 16 ningsgrundlaget. Begge parters projektdeltagere skal kende eller uddannes i projektmetoden, og leverandørens projektdeltagere skal endvidere kende eller uddannes i de relevante aspekter af kundens forretning. Udarbejd eksempelvis en kompetenceoversigt for alle medarbejdere i projektet. Ifølge kontrakten skal de personer, som er angivet med cv, være med, når projektet går i gang. Udskiftning af personale skal godkendes af kunden. Der skal være indledende interviews for at sikre et match. Her er det vigtigt, at de medarbejdere hos kunden, der skal have den primære kontakt med vedkommende, også er til stede. R12. Vælg nøgleperson med aftalemæssig indsigt: Udpeg de nøglepersoner i projektet, der skal have et indgående kendskab til de økonomiske rammer, kontrakten og de efterfølgende planer og aftaler. Denne indsigt i aftalegrundlaget skal fremme, at parterne ved konflikter argumenterer ud fra det faktuelle aftalegrundlag. Samtidigt skal samarbejdet ikke domineres af rigid kontraktfiksering, da man bør løfte sig op fra kontrakten med henblik på i højere grad at styre efter mål og succeskriterier. R13. Formel opstart af styregruppen: Hold en opstartsworkshop med styregruppen, hvor roller og ansvar drøftes og defineres. Foretag gensidig forventningsafstemning og meld klart ud, hvilken rolle hvert af styregruppemedlemmerne varetager. Gennemgå gerne hovedpointer fra Digitaliseringsstyrelsens God skik for styregruppearbejde. UDFØRELSE Efter den gode opstart går samarbejdet for alvor i gang. Efterlevelsen af de følgende råd bidrager til det gode samarbejde i gennemførselsfasen og sirer løbende fokus på understøttende samarbejdsadfærd samt opfølgning på samarbejdets udvikling. Skulle samarbejdet alligevel bevæge sig i en ugunstig retning, er der hjælp at hente i R20-23 om justerende adfærd. Tiltag til understøttende samarbejdsadfærd: R14. Skab balanceret projektledelse: Begge parter skal aktivt påtage sig deres del af den samlede projektledelse, så både kundens og leverandørens projektleder har styr på egne aktiviteter og projektdeltagere og på afhængigheder til den anden parts aktiviteter og resultater. Generelt bør det tilstræbes, at styringen ikke overlades til leverandøren, da kunden ellers risikerer at miste overblik, tabe momentum og efterlades med indtryk af, at leverandøren ensidigt styrer efter egne mål. Leverandøren har også et ansvar for at sige fra. Styregruppen kan med fordel diskutere punktet projektledelse med jævne mellemrum, idet der i store projekter kan være mange delprojektledere, og det er essentielt, at alle leverer. R15. Fasthold kvalificeret bemanding: Både kunde og leverandør skal afsætte den tid og de ressourcer, som er nødvendige for, at processen bliver en succes. Der skal være størst mulig kontinuitet i bemandingen af projektet, således at viden ikke går tabt. Begge parter skal have styrken og modet til at anmode om at få udskiftet ressourcer, de ikke har tillid til på projektet. Der skal også være fokus på, om projektet mangler centrale kompetencer. Projektlederne kan i fællesskab udarbejde et kompetencekort for både kunde og leverandør og dermed afdække om alle kompetencer er til stede i tilstrækkelig omfang. Retningslinjer for opfølgning på samarbejdets løbende udvikling: R16. Løbende dialog om status på samarbejdet: Kundens og leverandørens projektledere følger løbende op på samarbejdet, mødes fysisk regelmæssigt og sikrer en stor grad af skriftlighed i forhold til indgåede aftaler. Anvend samarbejdstjeklisten, som er udviklet som supplement til denne guide. Det er ikke nok at tage stilling til, om projektet følger den aftalte

10 17 18 tid, pris og kvalitet. Det er også vigtigt løbende at måle de menneskelige faktorer som fx kundens og leverandørens tilfredshed med samarbejdet med hinanden, de deltagende projektdeltageres tilfredshed med at deltage i projektet samt måle om de aftale procedurer følges R17. Ledelsesmæssig rapportering: Kundens og leverandørens projektledere skal kommunikere temperaturen på samarbejdet til styregruppen, så styregruppen kender til status på samarbejdet og kan hjælpe, hvis samarbejdet bevæger sig i en ugunstig retning. Informationen til styregruppen skal være regelmæssig, så styregruppen i tide kan initiere korrigerende handlinger. Den regelmæssige rapportering til styregruppen skal inkludere relevante forhold vedrørende samarbejdet såvel hårde forhold som overholdelse af tid og kvalitet som mere bløde forhold som gensidig forståelse for arbejdsprocesser og samarbejdsklima og stemning i projektteamet. Der kan ske kontrol af rapporteringen af fremdrift, resultater og af den faktiske status. Det er styregruppens ansvar, at samarbejdet fungerer derfor skal styregruppen følge op på den information, som den modtager. R18. Afklar kvalitetskrav og dokumentationsniveau for kvalitet: Parterne bør gensidigt og løbende aftale, hvordan opnåede resultater undervejs i projektet dokumenteres, og i hvilken grad de lever op til mål og aftaler. Leverancekvaliteten skal kunne testes og godkendes. Der skal aftales konkrete kontroltiltag, der sikrer tidlig konstatering af eventuelle uafstemte forventninger og høj troværdighed i planlægning og statusrapportering. Leverandøren skal forvente, at der sker en kontrol og godkendelse af fremdrift og resultater. Eksempelvis om kvaliteten af kodningen er tilstrækkelig. Leverandøren skal rapportere på det punkt, men må også forvente, at der kan blive udført kontrol af det rapporterede. Kunden kan fortage uanmeldte besøg, tests og afprøvning undervejs for at få vished om, at status også er som angivet. Betalingsplanen kan eventuelt udarbejdes, så godkendelse af leverancer efterfølges af betaling for produktet. R19. Fasebestemte samarbejdsaudits: Ved overgang mellem projektfaser og ledelsesfaser gennemføres gate reviews, hvor resultater, planer og samarbejdet evalueres, eventuelt i workshops. Dette er også tidspunktet, hvor ledelsen fra begge sider drøfter projektets generelle sundhedstilstand. Tag udgangspunkt i spørgsmålene fra temperaturmålingsskemaet, som kommer godt rundt om alle de aspekter, som har betydning for det gode samarbejde og italesæt hvad, der går godt og mindre godt. Justerende adfærd når samarbejdet bevæger sig i en ugunstig retning: R20. Interessefokus: Generelt bør der i samarbejdet anlægges en interessebaseret tilgang frem for en standpunktstilgang. Informer klart og venligt, hvorfor man argumenterer for et givent synspunkt, så den anden part kan forstå vigtigheden og baggrunden for synspunktet. R21. Umiddelbar løsningsorientering: Afgrænsede samarbejdsproblemer håndteres af de to projektledere, idet de: Adresserer det konkrete problem hurtigst muligt med de direkte involverede. Tager gentagne temaer op på en åben og løsningsorienteret måde med teamet. Løsner op for låste positioner via sociale aktiviteter eller anden teambuilding. Evaluerer i et samarbejde hvor godt den umiddelbare løsningsorientering fungerer. R22. Eskalering og krisehåndtering: Problemer, der ikke umiddelbart kan løses af projektlederne, eskaleres opad i projektorganisationen, så de ikke bliver en belastning for det daglige samarbejde. Skriftlighed er vigtig i konflikter, men det er nemt at blive misforstået. Er du i tvivl om et budskab, som du enten har afsendt eller modtaget, bør du tage kontakt til

11 19 20 den anden part. Vær opmærksom på, at der holdes tilstrækkelig fokus på bolden. Saml gerne personer, der kan bidrage til at finde praktiske løsninger, på et neutralt sted til en uformel snak om den konflikt, som er opstået. Giv udtryk for, hvad problemer er på en ærlig og konstruktiv måde og lyt til den anden parts argumenter. Vær åben om, hvad der står på spil, fx økonomiske eller politiske omkostninger og prestige. Overvej om en uvildig tredjemand kan facilitere mødet, så mødeledelsen bliver neutral. Søg praktiske løsninger, som begge parter skal være tilfreds med, uden først at tage udgangspunkt i kontrakten. Inddrag først advokaterne til sidst, hvor løsningens juridiske holdbarhed skal prøves, hvorefter forslaget fremlægges i plenum for styregruppen til godkendelse. R23. Ekstern vurdering: Udvis gensidig åbenhed over for at inddrage tredjepart ved kritiske faser, eller hvis samarbejdet er udfordret, f.eks. gennem peer review, eksternt review eller lignende. OPFØLGNING leverandør får afsluttet samarbejdet, uden at uoverensstemmelser efterlades ubehandlet. Husk tidligt i projektet at planlægge disse aktiviteter budgetmæssigt og overvej hvornår i forhold til go-live, at de skal ligge. Ved agile projekter kan der for eksempel ligge en evaluering efter hver iteration. R25. Erfaringsopsamling: Foretag en systematisk opsamling af erfaringer, hvor gode erfaringer og eventuelle udfordringer for samarbejdet drøftes og dokumenteres. Anvend en form, der stiller både kunden og leverandøren i stand til at anvende erfaringerne operationelt i et fremadrettet perspektiv. Som kunde er det vigtigt, at du henvender dig i din egen organisation for at undersøge, om dine erfaringer skal bringes sammen med andres erfaringer. Dette skal du selvfølgelig gøre så tidligt som muligt, så du kan bruge andres erfaringer i hele projektet. R26. Slutevaluering til Statens IT-projektråd: Slutevalueringen indsendes til Statens IT-projektråd. Inden projektet officielt afsluttes og overgår til drift, er det væsentligt at følge op på og evaluere samarbejdet. Målsætningen med opfølgningen er, at kunde og leverandør får drøftet baggrunden for afvigelser og behandlet eventuelle uoverensstemmelser med henblik på læring og erfaringsopsamling. Det er samtidigt vigtigt, at lære af det der gik godt i samarbejdet. Efterlevelsen af de følgende råd sikrer, at den rette opfølgning finder sted. R24. Afsluttende evaluering: Gennemfør en afsluttende fælles evaluering, hvor temperaturen på samarbejdet tages og resultaterne evalueres, især med fokus på realiseret og fremadrettet gevinstrealisering. Drøft bl.a. omfanget af afvigelser, baggrunden for eventuelle konflikter og den ledelsesmæssige håndtering heraf, samt hvad der gik specielt godt i projektet. Tilstræb, at den afsluttende evaluering understøtter, at kunde og

12 21 Kontakt Statens IT- projektråd Statens IT-projektråd Landgreven 4, Postboks København K Tlf:

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it)

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) Opgavebeskrivelse Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) 1 Bilag 1 til fastpriskontrakt: Kundens opgavebeskrivelse Indledning Kunden ønsker ekstern

Læs mere

Gevinstrealisering for projekter og programmer

Gevinstrealisering for projekter og programmer Gevinstrealisering for projekter og programmer 18. december 2013 Morten Ellegaard, kontorchef Ministeriernes Projektkontor, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 2

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Professionalisering af itprojektarbejdet

Professionalisering af itprojektarbejdet Professionalisering af itprojektarbejdet i staten Ministeriernes projektkontor 1 HVEM ER VI? 2 1 MINISTERIERNES PROJEKTKONTOR 1. Modelområdet - Modeller (projekt, program, business case) - Netværk - Kompetencer

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet

Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Ministeriernes projektkontor - rådgivning, modeller og myndighedernes samarbejde med It-projektrådet Morten Ellegaard, Kontorchef, Digitaliseringsstyrelsen, Finansministeriet 24. 1 PROFESSIONALISERING

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen

» Partneringmodeller og Klimaudfordringen » Partneringmodeller og Klimaudfordringen Hvad kan kommunerne lære af partneringmodeller til håndtering af klimaudfordringen? 23. oktober 2009 MT Højgaard ved John Sommer 1 » Præsentation - Agenda MTH

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik.

For at en virksomhed skal kunne optages i foreningen, skal den have et godt omdømme for faglig ekspertise og god erhvervsetik. 1. marts 2004 BRANCHEKODEKS Præambel Medlemmerne i DMR er forpligtede til at følge Branchekodeks. Betydningen af principperne fastlægges af Erhvervsetisk nævn. Kendelser fra Erhvervsetisk Nævn fungerer

Læs mere

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer

Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Juridiske værktøj til projekter om forretningssystemer Præsentation Nicolai Dragsted Advokat Mediator Senior Counsel, Bird & Bird nicolai.dragsted@twobirds.com 28 år med it-kontrakter Forfatter IT-kontrakter

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Dynamisk hverdag Dynamiske processer

Dynamisk hverdag Dynamiske processer Dynamisk hverdag Dynamiske processer Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring - og derfor skal den måde vi arbejder med projekter og implementering være enkel og forandringsparat. Agil

Læs mere

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel

Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel DEN FÆLLESOFFENTLIGE PROJEKTMODEL Guide til IT projekter i den fællesoffentlige projektmodel Dato: 22.06.2015 Version: 1.0 1 Projektledelse af it-projekter Denne guide tager udgangspunkt i særlige forhold

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Version 2 (den 4. oktober 2012)

Version 2 (den 4. oktober 2012) Regler for administration af bæredygtige energiprojekter der gennemføres med støtte fra Energifonden 2012 (Krav til de projektansvarlige virksomheder, organisationer eller institutioner vedrørende projektbeskrivelse,

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014

Introduktion til programmer - Vejledning. Januar 2014 Introduktion til programmer - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 3 2. PROGRAMMER ER BLEVET MODERNE... 5 3. DEFINITION AF CENTRALE BEGREBER... 6 3.1 DEFINITIONER AF PROJEKT, PROGRAM OG

Læs mere

SOLRØD KOMMUNE ESDH. Projektorganisation. Bilag 5

SOLRØD KOMMUNE ESDH. Projektorganisation. Bilag 5 SOLRØD KOMMUNE ESDH Projektorganisation Bilag 5 April 2007 Vejledning Dette bilag beskriver projektorganisationen og skal suppleres af leverandøren på basis af nedenstående: 1.1 Projektorganisation Bilaget

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering

» Partnering med MT Højgaard. mth.dk/partnering mth.dk/partnering» Partnering med MT Højgaard Partnering giver mulighed for at skabe en sam - arbejdskultur i bygge- og anlægsbranchen, hvor bygherrens ønsker og projektets individuelle behov er i centrum.

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel

Vejledning. Om den fællesstatslige it-projektmodel Vejledning Om den fællesstatslige it-projektmodel August 2013 Indhold 1 INDLEDNING... 3 2 FEM PRINCIPPER FOR IT-PROJEKTER I STATEN... 7 3 DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 9 4 FASER... 12 5 LEDELSESPRODUKTER...

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Vejledning om risikovurdering af programmer 1 Indhold 2 BAGGRUND FOR IT-PROJEKTRÅDETS RISIKOVURDERING AF PROGRAMMER 3 HVILKE PROGRAMMER SKAL

Læs mere

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel

GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE. Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel GOD PRAKSIS FOR EFFEKTIVT STYREGRUPPEARBEJDE Guide til styregruppearbejdet hørende til den fællesstatslige it-projektmodel Udgivet af Ministeriernes projektkontor 29. marts 2012, version 1.0 Læsevejledning

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

Den fællesstatslige it-projektmodel

Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel Den fællesstatslige it-projektmodel består af: En model for faseopdeling af projektforløbet Principper for overgang fra en fase til næste fase Et antal ledelsesprodukter

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

RAMMEAFTALEBILAG A - KRAVSPECIFIKATION

RAMMEAFTALEBILAG A - KRAVSPECIFIKATION RAMMEAFTALEBILAG A - KRAVSPECIFIKATION Niels Juels Gade 13 1022 København vd@vd.dk EAN 5798000893450 Postboks 9018 Telefon 7244 3333 vejdirektoratet.dk SE 60729018 2 af 6 KRAVSPECIFIKATION Mindstekrav

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Projektbeskrivelse Projektgruppen(ISP)

Projektbeskrivelse Projektgruppen(ISP) Projektbeskrivelse Projektgruppen(ISP) Dato 12-10-2012 Rev. 7-12-2012 1. Baggrund Baggrund Styregruppen Der har fra politisk side været ønske om et større fokus på energibesparelser i Svendborg kommune.

Læs mere

Guide til bedre beredskabsstyring. April 2015

Guide til bedre beredskabsstyring. April 2015 Guide til bedre beredskabsstyring April 2015 Guide til bedre beredskabsstyring Udgivet april 2015 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen

Læs mere

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål

Dagens program. Digital formidling - med udgangspunkt i Ting. Proces og output. Projektbeskrivelserne. Walk the Talk - Formål Digital formidling - med udgangspunkt i Ting Den 22. april 2010 2. møde i det faglige udviklingsforum Dagens program Kl. 9 Velkomst og morgensang Kl. 9.15 Projekterne Kl. 10 Definition af Digital strategi

Læs mere

Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015

Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015 Forretningsorden for landsstyrelsen i Ungdommens Røde Kors 2014/2015 DENNE FORRETNINGSORDEN Forretningsorden 1. Landsstyrelsen (LS) fastsætter selv sin interne forretningsorden jf. vedtægterne. Forretningsordenen

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Helsinge Vandværk s.m.b.a.

Helsinge Vandværk s.m.b.a. Helsinge Vandværk s.m.b.a. Årsberetning 1. juli 31. december af 12. april 2011 Intern overvågning af indgåelse af aftaler 1 I overensstemmelse med bestemmelserne i Vejledning olm internt overvågningsprogram

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 1. Baggrund Delprojektet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads udspringer af det oprindelige projekt 11 om attraktive arbejdspladser.

Læs mere

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune

Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Retningslinjer for indkøb i Hillerød Kommune Indholdsfortegnelse: 1. Retningsliniernes formål... 3 2. Organisering... 3 3. Krav til leverandører... 3 4. Brugerinvolvering... 4 5. Indkøbsprocessen... 4

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb

Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb NOTAT Miljøteknologi J.nr.MST-134-00060 Ref. libec/ibnls Den 26. august 2015 Bilag 4: Kravspecifikation: Nationalt rejsehold for grønne indkøb Baggrund Den offentlige sektor køber hvert år ind for knap

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere