LANDGREVEN 4, POSTBOKS KØBENHAVN K TLF: Guide til godt kundeleverandørsamarbejde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Guide til godt kundeleverandørsamarbejde"

Transkript

1 LANDGREVEN 4, POSTBOKS KØBENHAVN K TLF: Guide til godt kundeleverandørsamarbejde

2 1 2 Både kunder og leverandører har glæde af et godt, tillidsfuldt samarbejde i statslige it-projekter. Denne guide kan hjælpe med at skabe det gode samarbejde, og dermed til at it-projekter gennemføres til aftalt pris, tid og kvalitet. Et tillidsfuldt samarbejde kan også håndtere udfordringer og ændringer, uden at parterne kommer for langt fra hinanden, så advokater skal inddrages til at fortolke aftalegrundlaget. Guiden bygger på bedste praksis og er baseret på praktiske erfaringer fra succesfulde projekter. Guiden understøtter det formelle kontraktgrundlag, men er ikke juridisk forpligtende for parterne. IDÉ ANALYSE Ledelsesfaser GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER RÅD FOR GOD PRAKSIS I SAMARBEJDET ANSKAFFELSE Specificering > Udbud GENNEMFØRSEL Ledelsesfaser Principper der udtrykker den bærende tilgang til godt kunde-leverandørsamarbejde REALISERING Guiden er delt op i to dele. Den første del opstiller grundlæggende principper, som fokuserer på anbefalinger til samarbejdet i projektets gennemførselsfase. Den anden del giver en række praktiske råd, der kan hjælpe det enkelte projekt til at aktivere de grundlæggende principper. Rådene om god praksis for samarbejdet er grupperet i fire tidsmæssige perioder i projektets gennemførselsfase. Opdelingen er illustreret her i modellen. FORBEREDELSE Inden samarbejdet indledes OPSTART Forventningsafklaring og rammesætning UDFØRELSE Det gode samarbejde i praksis OPFØLGING Evaluering og opfølgning Gode råd til hvordan projektet aktiverer de grundlæggende principper i hver af de fire delforløb under gennemførelsesfase

3 Grundlæggende principper 3 4 Samarbejdet mellem kunde og leverandør bør baseres på grundlæggende principper, som er accepteret af begge parter. Principperne bør udgøre det fundament, som det gode samarbejde bygges på, og som både kunde og LEVERANDØR FORVENTNINGER FÆLLES FORVENTNINGER KUNDE FORVENTNINGER leverandør derfor kan forventes gensidigt at leve op til. Der er i denne guide medtaget 15 overordnede og generelle principper, der kan anvendes i alle projektets sammenhænge og relationer. PRINCIPPERNE ER OPDELT SOM FØLGER: TYDELIG PRIORITERING 3. PARTSHÅNDTERING FÆLLES FOKUS OG BILLEDE AF RESULTAT HURTIG EKSIKVERING EFTER PRIORITERING Principperne 1-11 beskriver de gensidige forventninger, parterne med rimelighed kan have til hinanden. LØSNINGSORIENTERING ÅBENHED STYR PÅ SAMARBEJDE MED UNDERLEVERANDØRER Principperne beskriver de forventninger, leverandøren med rimelighed kan have til kunden. RETTIDIG OMHU Principperne beskriver de forventninger, kunden med rimelig hed kan have til leverandøren. FLEKSIBILITET OPSAML OG DEL LÆRING LEDELSESINVOLVERING KLAR ANSVARSFORDELING OG TYDELIGE ROLLER TILSTEDEVÆRELSE AF DE RIGTIGE KOMPETENCER SKAB GODE PERSONLIGE RELATIONER SAMARBEJDE I FÆLLES LOKALER

4 5 6 KUNDEN OG LEVERANDØREN KAN HAVE FØLGENDE GENSIDIGE FORVENTNINGER TIL HINANDEN: P1. Fælles fokus og billede af resultat: Det er væsentligt for projektets succes, at der løbende er et helt klart fælles billede af kundens forretningsmæssige ønsker, mål og succeskriterier samt de definerede gevinster og de aftalte økonomiske og tidsmæssige rammer for projektet. Helt overordnet skal disse oplysninger fremgå af kontraktmaterialet, så det ud fra dette grundlag er muligt for leverandøren at gennemskue præcist, hvad kunden ønsker leveret, hvorfor og hvilke gevinster der er knyttet til løsningen. Det fælles billede af resultat og fokus er nødvendigt for at kunne styre i samme retning og målrette leverancer til kundens behov. P2. Løsningsorientering: Parterne arbejder aktivt mod de aftalte mål og tager fat i hinanden, hvis der er tvivl om mål, retning og prioriteter. Det kan overvejes at inddrage agile og iterative elementer i projektet til at styrke løsningsorienteringen. Kunden deltager aktivt i afsøgning af mulige løsningsalternativer, når problemer opstår. P3. Åbenhed: Parterne arbejder aktivt for en samarbejdsform, der er præget af åbenhed, ærlighed og rettidighed. Parterne siger åbent til og fra rettidigt og på en god måde i samarbejdets ånd ved at give udtryk for, hvorfor man handler, som man gør. Parterne udviser åbenhed i dialog gennem tydelig gensidig tilkendegivelse af interesser. Begge parter udviser åbenhed om forventninger til samarbejdet umiddelbart før projektopstart. Undervejs i samarbejdet giver såvel kunde som leverandør udtryk for graden af tilfredshed med fremdriften i projektet fx overholdelse af tidsplan, og økonomi men også ved håndtering af ændringsønsker, issues, samarbejdsklima og personlige relationer. Gensidig statusrapportering udarbejdes og deles åbent og ærligt. Parterne redegør for eventuelle projektmæssige udfordringer eller utilfredshed uden ugrundet ophold og arbejder åbent for at finde fælles løsninger med en tydelig og løbende forventningsafstemning. P4. Rettidig omhu: Begge parter udviser rettidig omhu ved at fokusere på de kommende opgaver og potentielle udfordringer, og gennem forberedelse og rapportering bidrage til, at beslutninger kan træffes hurtigt og rettidigt også når de er ubehagelige. Det samme gælder effektiv og proaktiv håndtering af risici og ændringer. Begge parter tager initiativ til og deltager aktivt i en balanceret styring af projektet. P5. Fleksibilitet: Begge parter arbejder fleksibelt og samarbejdsorienteret på at minimere spild og prioritere ressourcerne på bedste vis. Leverandøren gør en aktiv indsats for at kende kundens forretning og organisatoriske forhold. Kunden respekterer leverandørens planlægning af ressourcer og de økonomiske konsekvenser det har for leverandøren, når et projekt står stille pga. manglende beslutninger og prioritering fra kundens side. P6. Opsaml og del læring: Begge parter er forpligtet til indbyrdes at opsamle og dele læring med hinanden løbende i projektet både omkring teknologi, arbejdsmetode, proces og samarbejdet generelt. P7. Ledelsesinvolvering: Ledelsesinvolvering, forankring, klar beslutningsstruktur og effektiv eskalering er essentiel for at kunne fastholde fokus og beslutningskraft i projektet. Ledelsen sikrer forankring og støtte for projektet i de involverede organisationer og giver sin tydelige støtte til projektet både når projektet oplever succeser og det modsatte. Kunden nedsætter en styregruppe, som udgør den overordnede ledelse af projektet og ejer business casen. Styregruppen har det overordnede ansvar for projektets realisering og optræder som et samlet ledelsesorgan, der løbende

5 7 8 guider og monitorerer projektet mod målet. Styregruppen sikrer rammebetingelser og forankrer projektet i de involverede organisationer. Styregruppen sikrer godt samarbejde, og tager ansvar for at finde en vej til leverance af de aftalte leverancer, hvis samarbejdet går galt (handlingsansvar). Problemer i projektet forbliver ikke uløste på projektniveau, men eskaleres rettidigt til styregruppen. Ledelse og beslutningstagen overlades ikke til hverken kundens eller leverandørens projektleder. Ledelsesansvaret kan opdeles i tre principper 1) tag ejerskab, 2) fjern barrierer og 3) beslut på stedet. Mere information om styregruppens rolle, ansvar og ledelsesprincipperne kan findes i vejledningsmateriale på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. P8. Klar ansvarsfordeling og tydelige roller: Projektledere og styregruppe sikrer i fællesskab, at rollerne i projektet er klart definerede og at personer, der har de enkelte roller, forstår hvad det indebærer og aktivt påtager sig ansvaret. Hertil kan anvendes den såkaldte RACI model, der for hvert relevant område angiver, hvem der er henholdsvis Responsible, Accountable, Consulted og Informed. Parterne udarbejder tidligt i projektet et organisationsdiagram for projektet med tilhørende rollebeskrivelse for de enkelte aktører i diagrammet. I gennemførelsesfasen deltager leverandøren og væsentlige underleverandører i styregruppen, og alle kender business casen i detaljer. En underleverandør kan eventuelt deltage i møder i styregruppen uden nødvendigvis at være medlem. P9. Tilstedeværelse af de rigtige kompetencer: Begge parter arbejder aktivt på at tilvejebringe de rigtige kompetencer til varetagelse af projektets aktiviteter. Parterne afstemmer løbende forventninger til, hvilke kompetencer der er behov for, og hvilke der kan tilvejebringes. Eventuel oplevelse af manglende kompetencer tages hurtigst muligt op med den anden part, og parterne arbejder sammen på at finde en løsning. Kunden og leverandører tager fælles initiativ til at uddanne hinanden gensidigt, hvor det er relevant - kunden uddanner leverandøren i forståelse af kundeorganisationen og leverandøren uddanner kunden i de metoder og værktøjer, som anvendes i projektet. P10. Skab gode personlige relationer: Gode personlige relationer mellem kunden og leverandøren har en meget stor betydning for, at et projekt kan blive en succes. Leverandør og kunde sætter derfor tid af i opstartfasen til at lære hinanden at kende fx på workshop eller et socialt arrangement. Medlemmerne af styregruppen, projektlederne og projektgrupperne tager gensidigt ansvar for at opbygge et godt tillidsforhold, at lære hinanden at kende og vedligeholde de personlige relationer. Begge sider uddeler ros, når den fortjenes og fejrer de fælles succes er. P11. Samarbejde i fælles lokaler: Der er gode erfaringer med, at parterne fysisk sidder sammen, når projektets leverancer udvikles og testes - da nærheden øger muligheden for kommunikation, forståelse og hurtige afklaringer. I nogle projekter eller processer er denne samarbejdsform dog ikke mulig, hvorfor man alternativt kan møde hinanden via telepresence eller lignende fjernkommunikation. Leverandøren kan have følgende forventninger til kunden: P12. Tydelig prioritering: Kunden sikrer, at både leverandøren og egne projektdeltagere kender de tidsmæssige, forretningsmæssige, tekniske og økonomiske rammer for projektet. Kunden giver leverandøren kendskab til rammerne for fremsættelse af alternative løsningsforslag. Kunden kommunikerer, hvad der er must have, og hvad der er nice to have og

6 9 Råd for god praksis i samarbejdet 10 styregruppen prioriterer ressourcer og ændringer. Leverandøren kan forvente, at kunden prioriterer, hvis/når der ikke er penge nok til alle ønsker. Denne prioritering er særligt afgørende, hvis udviklingen foregår i et agilt forløb. P parts-håndtering, herunder eksterne rådgivere: Kunden håndterer de interessenter, som deltager i eller påvirker og/eller påvirkes af projektet. Det gælder også eventuelle 3.parter, som er aktør i projektet på kundens vegne - fx Statens IT, Kammeradvokaten og eksterne konsulenter. Styregruppen, kundens og leverandørens projektleder vurderer løbende på hvilket niveau, 3. parter deltager i projektet. Uden handling kan de grundlæggende principper for gennemførelsesfasen, som findes i forrige afsnit, risikere at blive ved de gode intentioner. Derfor bakkes principperne op af en række råd for god praksis i samarbejdet, som konkret kan hjælpe det enkelte projekt til at aktivere de grundlæggende principper. Gennemførelsesfasen FORBEREDELSE OPSTART UDFØRELSE OPFØLGING Kunden kan have følgende forventninger til leverandøren: P14. Hurtig eksekvering efter prioriteringer: Leverandøren sætter sig grundigt ind i projektets tidsmæssige, forretningsmæssige, tekniske og økonomiske rammer i kontrakten. Leverandøren bistår kunden med at vurdere prioriteringer undervejs i projektet og eksekverer hurtigt på trufne beslutninger. Hvis leverandøren har problemer med at levere eller implementere efter de indgående aftaler, orienteres kunden hurtigst muligt, og leverandøren angiver mulige alternativer og redegør loyalt for konsekvenserne. P15. Styr på samarbejde med underleverandører: Hovedleverandøren forventes at samarbejde konstruktivt med underleverandører herunder at koordinere underleverandørers og hovedleverandørens forhold, så de lovede leverancer leveres som aftalt. Leverandøren håndterer løbende eventuelle uenigheder mellem forskellige underleverandører. Har eventuelle konflikter indflydelse på de lovede leverancer eller leverandørens Afdæk modenhed Fastlæg metode og arbejdsform Klare roller og ansvar Match organisationer Suppler med ekstern rådgivning Beslut struktur for eskalering Overvej fælles lokaler Planlæg opstartsfase Konsolider samarbejdsgrundlag Italesæt rammer Introducer nye deltagere Vælg nøgleperson med indsigt i aftaler Formel opstart af styregruppe Skab balanceret projektledelse Fasthold kvalificeret bemanding Løbende status på samarbejdet Ledelsesmæssig rapportering Afklar krav til kvalitet Fasebestemte Audits Interessefokus Umiddelbar løsningsorientering Eskalering og krisehåndtering Afsluttende evaluering Erfaringsopsamling Slutevaluering til Statens IT-projektråd samarbejdsorganisation, informerer leverandøren aktivt kunden herom. Leverandøren inddrager underleverandøren direkte også i dialog med Ekstern vurdering styregruppen, såfremt underleverandøren besidder unik viden, der bedst kommunikeres direkte.

7 11 12 FORBEREDELSE I den første del af gennemførelsesfasen, dvs. i forberedelsen af samarbejdet før kontraktunderskrift, skal grundstenene til det gode samarbejde lægges. Tag konkret stilling til, hvordan projektet kan anvende guiden, samarbejdstjeklisten og slutevalueringen om kunde-leverandørsamarbejdet fra Ministeriernes Projektkontor. Efterlevelse af de følgende råd understøtter, at fundamentet for godt samarbejde er på plads, inden leverandøren påbegynder konkrete projektaktiviteter. R1. Afdæk modenhed: Fastlæg metodegrundlaget for det kommende projekt. Undersøg egen projektmodenhed og sørg for, at der er stillet krav til, at leverandøren redegør for sin modenhed. Tag afsæt i anerkendte modenhedsmodeller, f.eks. P3M3, der kan anvendes fleksibelt i forhold til den konkrete opgaves fokus. Kunden og leverandøren skal være bevidste om egen modenhed og kommunikere åbent om modenhedsniveauet til samarbejdsparten. Hvis der er tale om et forskellige modenhedsniveauer, skal det kommunikeres åbent og konstruktivt, så det ikke svækker samarbejdet. R2. Fastlæg projektmetode og arbejdsform: Samarbejdet skal bygge på et veldefineret metodegrundlag, der passer til projektets karakter og parternes kompetencer, og sikrer det bedste grundlag for ledelsesbeslutninger gennem projektet. Begge parter skal have og opbygge et tilstrækkeligt kendskab til metodegrundlaget, og deres modenhed i forhold hertil skal være belyst. Drøft og aftal i opstart af samarbejdet efter kontraktunderskrift, hvad den valgte projektmetode betyder konkret. Uanset hvor grundig drøftelse der er tale om, vil billedet først være rigtig klart, når metoden er blevet afprøvet i praksis. Aftal derfor at evaluere metoden efter et bestemt stykke tid eller efter bestemte hændelser (første styregruppemøde, første release, første ændringsanmodning, anden status- rapport eller lignende). Vælg hvilke styringsdokumenter der skal benyttes, fx om risici, dokumentation af ændringsønsker (og prissættelse af disse), tidsplan, funktionalitet og kvalitet. Styring og de grundlæggende processer i projektet bør endvidere støtte sig op af de almindelige anbefalinger fra internationalt anerkendte projektmetoder. R3. Definer klare roller og ansvar: Sørg for en klar projektorganisering, hvor de nødvendige roller, ansvarsområder og mekanismer for eskalering er eksplicitte. Roller og ansvarsområder skal dække kundens projektorganisation, leverandøren samt den del af kundens organisation, der skal forankre projektets resultat og bringe det succesfuldt i drift. Udform en beskrivelse af projektsamarbejde, der bl.a. omtaler dialogform, mødekultur m.v. Tjek at der er rigtig bemanding af et projekt, så det sikres, at der er kemi, og den rigtige mand er på opgaven. Det er endvidere hensigtsmæssigt, at der er dialogmuligheder på alle niveauer i et projekthierarki med klare krav til beslutningskraft, så ikke alle beslutninger eskaleres til projektledelse og/eller styregruppe. R4. Match kundeorganisation til leverandørorganisation: Sørg for i videst mulige omfang at matche leverandørens roller i projektet. Såfremt leverandøren stiller med en testmanager, bør kunden stille med en intern testkoordinator. Har leverandøren en systemarkitekt, bør kunden stille med en forretningsmæssig arkitekt. Flere roller kan varetages af samme person, såfremt kompetencerne er til stede. Det væsentlige er, at leverandørens roller har nogen at spille bold med hos kunden i alle væsentlige spørgsmål. R5. Supplér med ekstern rådgivning: Hvis der ikke er tilstrækkelig modenhed eller kompetencer, kan der lejes en seniorprojektleder hos Ministeriernes Projektkontor. En anden mulighed er at gøre brug af konsulenter. Når der

8 13 14 inddrages eksterne ressourcer skal der tages hånd om de udfordringer, der kan opstå i den sammenhæng (fx forskellig projektmetode, kultur, manglende kendskab til interne forretningsgange og beslutningsprocedurer etc.). Eksterne ressourcers rolle og kompetence skal afpasses, så de supplerer kunden på relevante og veldefinerede områder. Ministeriernes Projektkontor kan endvidere bidrage med generel rådgivning om projektledelse. Husk at sikre at en evt. ekstern assistance indgår fuldt ud i projektteamet. R6. Beslut struktur for eskalering: Organisering og ledelse af projektet skal være klar, herunder strukturen for eskalering og hvornår udfordringer i samarbejdet er et ledelsesmæssigt ansvar. Den strukturerede problemhåndtering og ændringsstyring fastlægges som en central projektproces. Mandater og tolerancer angiver de grænseværdier, der giver anledning til eskalering i processen. Tolerancer anvendes til at angive, hvilken grad af afvigelse fra baseline der accepteres, før der skal eskaleres til næste beslutningsniveau. Nedsæt boards, hvor det er relevant, f.eks. ændringsboard til håndtering af ændringsønsker i projektet. Boardet skal bemandes af en repræsentant fra hhv. kunde og leverandør, som kan gøre forarbejdet i forhold til vurdering af ændringsønsker og eskalere beslutninger til projektledelsen i god tid. R7. Overvej fælles projektlokaler: I den udstrækning, det er muligt, etablerer projektet fælles projektlokaler, hvor både kunde og leverandør kan arbejde sammen. De nærmere detaljer afklares efter kontraktindgåelse. R8. Planlæg opstartsfase: Forbered temaer og mødeform, således at den indledende opstart og dialog mellem kunde og leverandør foregår struktureret og ud fra klare mål. Afklaringen kan med fordel finde sted i forbindelse med workshops eller møder. OPSTART Når kontrakten er underskrevet og samarbejdet startes op, bliver nye temaer relevante. Der er her tale om emner, der skal behandles og afklares i samråd med leverandøren, inden det konkrete projektarbejde begyndes. Afklaringen og de følgende råd understøtter, at der er gensidig klarhed om samarbejgrundlag. R9. Konsolidér samarbejdsgrundlag: Gennemfør en afklaringsproces efter kontraktunderskrivelse. Start med en opstartsworkshop hvor leverandør og kunde gennemgår løsningsmodel, tidsplan og økonomi for at opbygge en fælles forståelse for projektet. Afdæk også samarbejdsflader til andre relevante projekter. Involver gerne medlemmer af styregruppen. Vær særlig opmærksom på, at forretningsmål og baggrund for projektets igangsættelse fremstår klare og er forstået af alle involverede parter. Visualiser hvordan situationen ser ud, når løsningen ibrugtages i driften. Det er også her, at projektets rammer i form af stramme deadlines fx lovmæssige krav gøres klart, så der er et fælles billede af dette. Disse dokumenteres gerne ved en tegning fx Rich Picture som kan gøres synligt i projektlokaler og lignende R10. Italesæt rammerne for det gode samarbejde: Afklaringsprocessen skal også bruges til, at kunde og leverandør italesætter de grundlæggende principper for et godt projektsamarbejde. Aftal rammer for, hvordan det gode samarbejde holdes ved lige undervejs i hele projektets forløb. Involver også styregruppen for at fremme opbygningen af åbenhed og tillid, hvor der kan tages direkte kontakt uden om formelle møder frem for at lege skjul. Rammerne kan dokumenteres i et aftalecharter. R11. Introducér nye projektdeltagere: Det er projektledernes ansvar at introducere nye medarbejdere, projektdeltagere og medlemmer af styregruppen for målsætninger og succeskriterier, så de kender forret-

9 15 16 ningsgrundlaget. Begge parters projektdeltagere skal kende eller uddannes i projektmetoden, og leverandørens projektdeltagere skal endvidere kende eller uddannes i de relevante aspekter af kundens forretning. Udarbejd eksempelvis en kompetenceoversigt for alle medarbejdere i projektet. Ifølge kontrakten skal de personer, som er angivet med cv, være med, når projektet går i gang. Udskiftning af personale skal godkendes af kunden. Der skal være indledende interviews for at sikre et match. Her er det vigtigt, at de medarbejdere hos kunden, der skal have den primære kontakt med vedkommende, også er til stede. R12. Vælg nøgleperson med aftalemæssig indsigt: Udpeg de nøglepersoner i projektet, der skal have et indgående kendskab til de økonomiske rammer, kontrakten og de efterfølgende planer og aftaler. Denne indsigt i aftalegrundlaget skal fremme, at parterne ved konflikter argumenterer ud fra det faktuelle aftalegrundlag. Samtidigt skal samarbejdet ikke domineres af rigid kontraktfiksering, da man bør løfte sig op fra kontrakten med henblik på i højere grad at styre efter mål og succeskriterier. R13. Formel opstart af styregruppen: Hold en opstartsworkshop med styregruppen, hvor roller og ansvar drøftes og defineres. Foretag gensidig forventningsafstemning og meld klart ud, hvilken rolle hvert af styregruppemedlemmerne varetager. Gennemgå gerne hovedpointer fra Digitaliseringsstyrelsens God skik for styregruppearbejde. UDFØRELSE Efter den gode opstart går samarbejdet for alvor i gang. Efterlevelsen af de følgende råd bidrager til det gode samarbejde i gennemførselsfasen og sirer løbende fokus på understøttende samarbejdsadfærd samt opfølgning på samarbejdets udvikling. Skulle samarbejdet alligevel bevæge sig i en ugunstig retning, er der hjælp at hente i R20-23 om justerende adfærd. Tiltag til understøttende samarbejdsadfærd: R14. Skab balanceret projektledelse: Begge parter skal aktivt påtage sig deres del af den samlede projektledelse, så både kundens og leverandørens projektleder har styr på egne aktiviteter og projektdeltagere og på afhængigheder til den anden parts aktiviteter og resultater. Generelt bør det tilstræbes, at styringen ikke overlades til leverandøren, da kunden ellers risikerer at miste overblik, tabe momentum og efterlades med indtryk af, at leverandøren ensidigt styrer efter egne mål. Leverandøren har også et ansvar for at sige fra. Styregruppen kan med fordel diskutere punktet projektledelse med jævne mellemrum, idet der i store projekter kan være mange delprojektledere, og det er essentielt, at alle leverer. R15. Fasthold kvalificeret bemanding: Både kunde og leverandør skal afsætte den tid og de ressourcer, som er nødvendige for, at processen bliver en succes. Der skal være størst mulig kontinuitet i bemandingen af projektet, således at viden ikke går tabt. Begge parter skal have styrken og modet til at anmode om at få udskiftet ressourcer, de ikke har tillid til på projektet. Der skal også være fokus på, om projektet mangler centrale kompetencer. Projektlederne kan i fællesskab udarbejde et kompetencekort for både kunde og leverandør og dermed afdække om alle kompetencer er til stede i tilstrækkelig omfang. Retningslinjer for opfølgning på samarbejdets løbende udvikling: R16. Løbende dialog om status på samarbejdet: Kundens og leverandørens projektledere følger løbende op på samarbejdet, mødes fysisk regelmæssigt og sikrer en stor grad af skriftlighed i forhold til indgåede aftaler. Anvend samarbejdstjeklisten, som er udviklet som supplement til denne guide. Det er ikke nok at tage stilling til, om projektet følger den aftalte

10 17 18 tid, pris og kvalitet. Det er også vigtigt løbende at måle de menneskelige faktorer som fx kundens og leverandørens tilfredshed med samarbejdet med hinanden, de deltagende projektdeltageres tilfredshed med at deltage i projektet samt måle om de aftale procedurer følges R17. Ledelsesmæssig rapportering: Kundens og leverandørens projektledere skal kommunikere temperaturen på samarbejdet til styregruppen, så styregruppen kender til status på samarbejdet og kan hjælpe, hvis samarbejdet bevæger sig i en ugunstig retning. Informationen til styregruppen skal være regelmæssig, så styregruppen i tide kan initiere korrigerende handlinger. Den regelmæssige rapportering til styregruppen skal inkludere relevante forhold vedrørende samarbejdet såvel hårde forhold som overholdelse af tid og kvalitet som mere bløde forhold som gensidig forståelse for arbejdsprocesser og samarbejdsklima og stemning i projektteamet. Der kan ske kontrol af rapporteringen af fremdrift, resultater og af den faktiske status. Det er styregruppens ansvar, at samarbejdet fungerer derfor skal styregruppen følge op på den information, som den modtager. R18. Afklar kvalitetskrav og dokumentationsniveau for kvalitet: Parterne bør gensidigt og løbende aftale, hvordan opnåede resultater undervejs i projektet dokumenteres, og i hvilken grad de lever op til mål og aftaler. Leverancekvaliteten skal kunne testes og godkendes. Der skal aftales konkrete kontroltiltag, der sikrer tidlig konstatering af eventuelle uafstemte forventninger og høj troværdighed i planlægning og statusrapportering. Leverandøren skal forvente, at der sker en kontrol og godkendelse af fremdrift og resultater. Eksempelvis om kvaliteten af kodningen er tilstrækkelig. Leverandøren skal rapportere på det punkt, men må også forvente, at der kan blive udført kontrol af det rapporterede. Kunden kan fortage uanmeldte besøg, tests og afprøvning undervejs for at få vished om, at status også er som angivet. Betalingsplanen kan eventuelt udarbejdes, så godkendelse af leverancer efterfølges af betaling for produktet. R19. Fasebestemte samarbejdsaudits: Ved overgang mellem projektfaser og ledelsesfaser gennemføres gate reviews, hvor resultater, planer og samarbejdet evalueres, eventuelt i workshops. Dette er også tidspunktet, hvor ledelsen fra begge sider drøfter projektets generelle sundhedstilstand. Tag udgangspunkt i spørgsmålene fra temperaturmålingsskemaet, som kommer godt rundt om alle de aspekter, som har betydning for det gode samarbejde og italesæt hvad, der går godt og mindre godt. Justerende adfærd når samarbejdet bevæger sig i en ugunstig retning: R20. Interessefokus: Generelt bør der i samarbejdet anlægges en interessebaseret tilgang frem for en standpunktstilgang. Informer klart og venligt, hvorfor man argumenterer for et givent synspunkt, så den anden part kan forstå vigtigheden og baggrunden for synspunktet. R21. Umiddelbar løsningsorientering: Afgrænsede samarbejdsproblemer håndteres af de to projektledere, idet de: Adresserer det konkrete problem hurtigst muligt med de direkte involverede. Tager gentagne temaer op på en åben og løsningsorienteret måde med teamet. Løsner op for låste positioner via sociale aktiviteter eller anden teambuilding. Evaluerer i et samarbejde hvor godt den umiddelbare løsningsorientering fungerer. R22. Eskalering og krisehåndtering: Problemer, der ikke umiddelbart kan løses af projektlederne, eskaleres opad i projektorganisationen, så de ikke bliver en belastning for det daglige samarbejde. Skriftlighed er vigtig i konflikter, men det er nemt at blive misforstået. Er du i tvivl om et budskab, som du enten har afsendt eller modtaget, bør du tage kontakt til

11 19 20 den anden part. Vær opmærksom på, at der holdes tilstrækkelig fokus på bolden. Saml gerne personer, der kan bidrage til at finde praktiske løsninger, på et neutralt sted til en uformel snak om den konflikt, som er opstået. Giv udtryk for, hvad problemer er på en ærlig og konstruktiv måde og lyt til den anden parts argumenter. Vær åben om, hvad der står på spil, fx økonomiske eller politiske omkostninger og prestige. Overvej om en uvildig tredjemand kan facilitere mødet, så mødeledelsen bliver neutral. Søg praktiske løsninger, som begge parter skal være tilfreds med, uden først at tage udgangspunkt i kontrakten. Inddrag først advokaterne til sidst, hvor løsningens juridiske holdbarhed skal prøves, hvorefter forslaget fremlægges i plenum for styregruppen til godkendelse. R23. Ekstern vurdering: Udvis gensidig åbenhed over for at inddrage tredjepart ved kritiske faser, eller hvis samarbejdet er udfordret, f.eks. gennem peer review, eksternt review eller lignende. OPFØLGNING leverandør får afsluttet samarbejdet, uden at uoverensstemmelser efterlades ubehandlet. Husk tidligt i projektet at planlægge disse aktiviteter budgetmæssigt og overvej hvornår i forhold til go-live, at de skal ligge. Ved agile projekter kan der for eksempel ligge en evaluering efter hver iteration. R25. Erfaringsopsamling: Foretag en systematisk opsamling af erfaringer, hvor gode erfaringer og eventuelle udfordringer for samarbejdet drøftes og dokumenteres. Anvend en form, der stiller både kunden og leverandøren i stand til at anvende erfaringerne operationelt i et fremadrettet perspektiv. Som kunde er det vigtigt, at du henvender dig i din egen organisation for at undersøge, om dine erfaringer skal bringes sammen med andres erfaringer. Dette skal du selvfølgelig gøre så tidligt som muligt, så du kan bruge andres erfaringer i hele projektet. R26. Slutevaluering til Statens IT-projektråd: Slutevalueringen indsendes til Statens IT-projektråd. Inden projektet officielt afsluttes og overgår til drift, er det væsentligt at følge op på og evaluere samarbejdet. Målsætningen med opfølgningen er, at kunde og leverandør får drøftet baggrunden for afvigelser og behandlet eventuelle uoverensstemmelser med henblik på læring og erfaringsopsamling. Det er samtidigt vigtigt, at lære af det der gik godt i samarbejdet. Efterlevelsen af de følgende råd sikrer, at den rette opfølgning finder sted. R24. Afsluttende evaluering: Gennemfør en afsluttende fælles evaluering, hvor temperaturen på samarbejdet tages og resultaterne evalueres, især med fokus på realiseret og fremadrettet gevinstrealisering. Drøft bl.a. omfanget af afvigelser, baggrunden for eventuelle konflikter og den ledelsesmæssige håndtering heraf, samt hvad der gik specielt godt i projektet. Tilstræb, at den afsluttende evaluering understøtter, at kunde og

12 21 Kontakt Statens IT- projektråd Statens IT-projektråd Landgreven 4, Postboks København K Tlf:

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Samarbejdsorganisation

Samarbejdsorganisation Bilag 3 Dato November 2015 Bilag 3 er i sin helhed et mindstekrav. Samarbejdsorganisation Udvikling af nye, innovative løsninger til optimal anvendelse af ressourcer i spildevand Til Side 1/6 Indhold 1.

Læs mere

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT

ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Executive summary 1. ARBEJDET MED UDVIKLING AF EN AGIL STANDARDKONTRAKT Regeringen har et mål om, at den offentlige sektor skal være blandt de mest effektive og mindst bureaukratiske i verden, og for at

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Workshop om den fællesstatslige programmodel

Workshop om den fællesstatslige programmodel Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:

Læs mere

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it)

Opgavebeskrivelse. Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) Opgavebeskrivelse Facilitering af netværk for statslige programledere (på programmer med væsentligt indhold af it) 1 Bilag 1 til fastpriskontrakt: Kundens opgavebeskrivelse Indledning Kunden ønsker ekstern

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Kodeks for det gode kundeleverandørsamarbejde

Kodeks for det gode kundeleverandørsamarbejde Kodeks for det gode kundeleverandørsamarbejde Oktober 2016 Kodeks for det gode kunde- leverandørsamarbejde Oktober 2016 1 Kodeks for det gode kunde-leverandørsamarbejde Oktober 2016 Publikationen er produceret

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

SAMARBEJDS- ORGANISATION BILAG 3

SAMARBEJDS- ORGANISATION BILAG 3 Til Sygehuspartnerskabet (1) Dokumenttype Bilag 3 Dato Juni 2014 Bilag 3 er i sin helhed et mindstekrav. SAMARBEJDS- ORGANISATION BILAG 3 SAMARBEJDSORGANISATION BILAG 3 INDHOLD 1. Indledning 1 2. Samarbejdsmodel

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT

Møde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT Møde: Kickoff 1 og 2 Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Kunde: KOMBIT Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 2 Møde: Kickoff 1... 4 2.1 Ydelsesbeskrivelse for kickoff 1: Opstart af organisatorisk implementering...

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER

INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler December 2015 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter

LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00. Risikovurdering af it-projekter LANDGREVEN 4, POSTBOKS 2193 1017 KØBENHAVN K TLF: 33 92 52 00 Risikovurdering af it-projekter 1 Indhold 2 RISIKOVURDERING AF IT-PROJEKTER I REGI AF IT-PROJEKTRÅDET 3 TRIN 1 INDMELDING AF IT-PROJEKT TIL

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 2

1. Tidsplan og deadlines... 2 Oktober 2016 Vejledning Processen fra invitation til aftaleforhandling til aftaleindgåelse Projekter som medio oktober 2016 har fået invitation til aftaleforhandlinger om en investering fra Innovationsfonden,

Læs mere

Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet. Bilag 12 - Ændringshåndtering

Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet. Bilag 12 - Ændringshåndtering Kontrakt om Videreudvikling, Vedligeholdelse og Support af IMK2- systemet Bilag 12 - Ændringshåndtering 12.05.2016 Version 1.0 [Vejledning til tilbudsgiver: Bilaget er i sin helhed at betragte som et mindstekrav

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Modenhedsvurderinger. Mål hvad kan I tage med hjem?

Modenhedsvurderinger. Mål hvad kan I tage med hjem? Modenhedsvurderinger Mål hvad kan I tage med hjem? Hvorfor skal man overveje at lave en modenhedsvurdering? Hvordan kan man gribe processen an? Hvad skal man være opmærksom på? 1 Hvem er jeg? Ole Boulund

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

"Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg

Fastholdelsespakken Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg "Fastholdelsespakken" Fastholdelse af unge, der har fået uddannelsespålæg Køge, Greve, Solrød og Stevns Kommuner UUV Køge bugt Køge Handelsskole og EUC Sjælland (De øvrige medlemmer af Uddannelsesnetværket

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.

Vores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013

Statens IT-projektråd. Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 Statens IT-projektråd Eventdag for it-projektledere d. 3. oktober 2013 1 Krav til statslige it-projekter Alle it-projekter skal følge den fælles it-projektmodel, itprojekter over 10 mio. skal endvidere

Læs mere

Kompetenceprofiler for

Kompetenceprofiler for Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Nyt medlemssystem? Hør eksperterne! Groupcare Foreningernes hus

Nyt medlemssystem? Hør eksperterne! Groupcare Foreningernes hus Nyt medlemssystem? Hør eksperterne! Groupcare Foreningernes hus GROUPCARE FORENINGERNES HUS ER: It-partner for danske foreninger og medlemsorganisationer med vores produkter medlemssystemet Membercare

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens

Læs mere

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken betydning har kompetencer? Ministeriernes projektkontor Christian Schade juni 2015 HVEM ER VI? PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER Fokus på risikofyldte

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

MPS PROJEKT GUIDE. Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet

MPS PROJEKT GUIDE. Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet MPS PROJEKT GUIDE Guideline for projekter og projektledelse i Måltidspartnerskabet BAGGRUND I Måltidspartnerskabet samarbejder vi om at udvikle og gennemføre projekter, der gør det nemmere og giver flere

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Et kunstprojekt i praksis

Et kunstprojekt i praksis 1 Et kunstprojekt i praksis Organisation, proces og ansvarsfordeling Om roller og ansvar Statens Kunstfond Statens Kunstfond er tilskudsyder og indgår i styregruppen for kunstprojektet. Statens Kunstfond

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø. Afvigelsesanmodning. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej Aalborg Ø. Afvigelsesanmodning. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Afvigelsesanmodning [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL AFVIGELSESANMODNINGER... 2 1 STAMDATA... 3 2 ANMODNING... 3 3 KONSEKVENSER

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler

Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

FORMULERING AF SAMARBEJDSAFTALE

FORMULERING AF SAMARBEJDSAFTALE BILAG 1 FORMULERING AF SAMARBEJDSAFTALE UDDRAG AF SAMARBEJDSAFTALE 4.2 Bygherren lægger vægt på, at parterne i fællesskab udarbejder de nærmere retningslinjer for samarbejdets grundlag og nærmere forløb,

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015 Vejledning i informationssikkerhedspolitik Februar 2015 Udgivet februar 2015 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

10 gode råd. Vælg den rette model. af konsulent Morten Korsaa, DELTA

10 gode råd. Vælg den rette model. af konsulent Morten Korsaa, DELTA 10 gode råd af konsulent Morten Korsaa, DELTA Vælg den rette model SKI rammekontrakten giver mulighed for at bruge to udviklingsmodeller den klassiske og den nye. Dit valg er afgørende for succes. Den

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé? Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013

Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune. På ITU den 6 marts 2013 Oplæg ved AEA - EA netværk EA i Gentofte Kommune På ITU den 6 marts 2013 CV Sarah Ebler - Enterprise Arkitekt Gentofte Kommune Erhvervserfaring: Enterprise Architect - Gentofte Kommune - 01.10.2011 - nuværende

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

BILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION

BILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION BILAG 11 SAMARBEJDS- ORGANISATION VEJLEDNING Bilaget skal udfyldes af tilbudsgiver. Tilbudsgivers samarbejdsorganisation bør bestå af personer med følgende kvalifikationer og kompetencer: Kompetence til

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Evalueringen skal bidrage med anbefalinger til en hensigtsmæssig organisering af den telemedicinske indsats i Region Midtjylland.

Evalueringen skal bidrage med anbefalinger til en hensigtsmæssig organisering af den telemedicinske indsats i Region Midtjylland. 1. Baggrund Strategi for udvikling af telemedicin i Region Midtjylland et bidrag til fremtidens sammenhængende sundhedsvæsen (2011) skitserer en række indsatsområder, der skal sikre fremdrift og udvikling

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde

Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde P R O J EKTBESKRIVELSE Kliniske retningslinjer på det kommunale sundhedsområde 1. Formål og baggrund for projektet Siden strukturreformen har kommunen fået flere opgaver på social- og sundhedsområdet,

Læs mere

Trivsel er, når et barn er glad for sin tilværelse i kraft af gode relationer til familie, kammerater og skole.

Trivsel er, når et barn er glad for sin tilværelse i kraft af gode relationer til familie, kammerater og skole. Antimobbestrategi for Christiansø Skole Gældende fra den Januar 2017 FORMÅL Hvad vil vi med vores antimobbestrategi? Målet med vores antimobbestrategi er at sikre, at alle børnene er glade for at komme

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Ekstern kvalitetssikring af beslutningsgrundlag på niveau 1

Ekstern kvalitetssikring af beslutningsgrundlag på niveau 1 Ekstern kvalitetssikring af beslutningsgrundlag på niveau 1 1. Baggrund for den eksterne kvalitetssikring Som led i at sikre det bedst mulige beslutningsgrundlag for Folketingets vedtagelse af store anlægsprojekter

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

1. projektbesøg - inspirationsslides

1. projektbesøg - inspirationsslides 1. projektbesøg - inspirationsslides Ung og sund: Sundhedsfremmende initiativer for unge uden for eller på vej ud af uddannelsessystemet 1 Formål med projektbesøget Sikre klarhed og sammenhæng omkring

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner.

God selskabsledelse. Anbefalingerne i Rapport om god og effektiv selskabsledelse for arbejdsmarkedspensioner. God selskabsledelse Industriens Pensions har arbejdet systematisk med anbefalingerne og har redegjort herfor i årsrapporterne. Vi har neden for i skematisk form oplyst, om vi følger anbefalingen, om vi

Læs mere

NOTAT. Styr på persondata

NOTAT. Styr på persondata NOTAT JOHE 15. januar 2017 Styr på persondata IT-Center Fyn igangsætter hermed et 2 årigt projekt, der skal bringe partnerskolerne til at overholde EU-persondataforordningen. Med den nye forordning om

Læs mere