I spidsen for forandringer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "I spidsen for forandringer"

Transkript

1 John P. Kotter (1997) I spidsen for forandringer den kl. 9:37 Søren Moldrup side 1 af 10 sider

2 DEL 1: FORANDRINGSPROBLEMET OG DETS LØSNING 1. Ændringer af organisationer hvorfor det mislykkes Efter enhver objektiv målestok er mængden af væsentlige, ofte traumatiske, ændringer i organisationer steget voldsomt inden for de sidste to årtier. Vi har lavet en masse fejl: 1. Man accepterer for stor selvtilfredshed. Langt den hyppigste fejl, som bliver begået, når man forsøger at ændre organisationer, er at man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af nødvendighed hos ledere og medarbejdere. 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition. Forandringsarbejde, der mangler en tilstrækkelig stærk, styrende koalition, kan gøre tilsyneladende fremskridt et stykke tid. Men før eller senere vil modvirkende kræfter underminere initiativerne. Fiasko er som regel forbundet med en undervurdering af vanskelighederne ved at afstedkomme ændringer og derved vigtigheden af en stærk styregruppe. 3. Undervurdering af visionens magt. Visioner spiller en central rolle i processen, fordi de medvirker til at styre, samordne og inspirere til handlinger hos et stort antal af organisationens medlemmer. Hvis man ikke kan beskrive visionen bag et forandringsinitiativ på 5 minutter, så må man være forberedt på alvorlige problemer! 4. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt. Folk vil ikke bringe ofre, hvis de ikke opfatter de potentielle fordele ved forandringen som tiltrækkende, og hvis ikke de virkelig tror på, at forandring er mulig. 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Når dygtige og velmenende ledere undlader at gøre noget ved forhindringerne, så svækker de medarbejderne og underminerer forandring. 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Virkelig forandring tager tid. Uden kortsigtede gevinster er der for mange, som giver op eller bliver aktive modstandere. 7. Sejren fejres, før slaget er vundet. Meldingen om, at sejren er i hus, er som at snuble ud i en dyb mudderpøl på vejen til meningsfuld forandring. 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen. 2. Vellykket forandring og drivkræfterne bag Teknologisk forandring Større risiko International Globalisering Flere økonomisk af markeder gennemintegration og gribende Markeds- Mætning i I-lande Øst-regimers forfald konkurrence Flere muligheder forandringer den kl. 9:37 Søren Moldrup side 2 af 10 sider

3 De metoder, der anvendes ved vellykkede forandringer, er alle baseret på én fundamental indsigt: Det er ikke let at gennemføre en større forandring!!! Hvis en metode skal være effektiv, så skal den gøre noget ved barriererne og gøre det godt. Omstillingsprocessen til at skabe større forandringer, er en 8-trins-raket: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af en styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling på bred basis (fjernelse af forhindringer, ændring af struktur og systemer samt opmuntring til risikovillighed og utraditionelle metoder. 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen. Vellykket forandring af en vis størrelsesorden går gennem alle 8 stadier og som regel i den nævnte rækkefølge. Ledelse = Management Planlægning og budgettering Organisering og bemanding Styring og problemløsning Ledelse contra lederskab: Lederskab Fastlæggelse af retning Skabe tilslutning Motivation og inspiration Forudsigelighed og orden Kortsigtede resultater Forandring Medfører nyttige ændringer Skaber konkurrencedygtighed Det er vigtigt at styre forandring. Uden kompetent styring kan forandringsprocessen køre af sporet. Men for de fleste organisationer gælder det, at den største udfordring ligger i at føre an i forandringen. Kun lederskab kan bekæmpe de mange kilder til træghed i virksomheden. DEL 2: FORANDRINGSPROCESSEN 3. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Etablering af en oplevelse af tvingende nødvendighed er af afgørende betydning for at få det nødvendige samarbejde. Hvis selvtilfredsheden er udtalt, vil forandringer sjældent komme ud af starthullerne. Der er mindst 9 kilder til selvtrilfredshed: 1. Fravær af en større og synlig krise 2. For megen ubekymret snak fra overordnede ledere 3. Menneskets evne til at fornægte især i pressede situationer 4. En kultur, der er præget af dræb-budbringeren-af-dårlige-budskaber manglende åbenhed 5. Mangel på tilstrækkelig præstationsfeed-back fra eksterne kilder 6. Eksterne vurderingssystemer, som focuserer på forkerte præstationskriterier 7. Organisationsstrukturer, der får de ansatte til at focusere på snævre, funktionelle mål 8. Lave præstationsnormer 9. For mange synlige ressourcer. Undervurdér aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed og som medvirker til at oprette status quo. den kl. 9:37 Søren Moldrup side 3 af 10 sider

4 Man kan hæve nødvendigheds-niveauet ved at: Fremkalde en krise ved at tillade økonomisk tab Eliminere åbenlyse eksempler på udskejelser Sætte målene så højt, at de ikke kan opfyldes, hvis man bare gør, som man plejer Insistere på, at flere medarbejdere bliver gjort ansvarlige for en bredere vurdering af præstationer Sende flere data om (manglende) kundetilfredshed til flere medarbejdere Insistere på, at medarbejdere regelmæssigt taler med utilfredse kunder Bruge konsulenter bl.a. til at opnå ærligere diskussioner på ledermøder Bremse de overordnede lederes her-går-det-godt -snak. Bombardere medarbejere med oplysninger om fremtidige muligheder. 4. Oprettelse af en styrende koalition Eftersom større forandringer er vanskelige at gennemføre, er det nødvendigt, at stærke kræfter støtter processen. Ingen enkeltperson ikke engang en monarklignende koncernchef vil nogensinde være i stand til at udvikle den rigtige vision, kommunikere den til et større antal medarbejdere, eliminere alle de vanskeligste forhindringer, generere kortsigtede gevinster, anføre og lede snesevis af forandringsprojekter og forankre de nye fremgangsmåder i organisationens kultur. Svage udvalg er endnu værre. En stærk, styrende koalition er nødvendig. En styrende koalition, der fungerer som et effektivt team, kan accelerere iværksættelsen af nye fremgangsmåder. Når man sammensætter den styrende koalition, er der 4 nøglekarakteristika, der synes væsentlige for at få en stærk, styrende koalition: Stillingsindvlydelse det gælder om at have nøglecheferne med sig Ekspertise fagligheden skal være i orden Troværdighed man skal have folk nok med et godt ry Lederskab der skal være erfarne ledere til at bære projektet igennem. Man har brug for både ledelses- og lederskabsfærdigheder i den styrende koalition En styrende koalition med gode bestyrere men dårlige ledere vil lide nederlag. Chefer med driftsledermæssig indstilling vil udvikle planer ikke visioner. Der er 3 typer individer, man skal undgå for enhver pris, når man sammensætter den styrende koalition: De, der har ego er, som går fra væg-til-væg, og som ikke efterlader plads til andre Dem, der kaldes slanger dvs. folk, som skaber mistilllid nok til at ødelægge samarbejdet. Den modstræbende spiller. Ud over tillid ser det kritiske element i teamwork ud til at være et fælles mål. Når tilliden er etableret, bliver det langt lettere at skabe et fælles mål. Lederskab hjælper også. Når man skal etablere en koalition, der kan få forandringen til at ske, skal man Finde de rette mennesker o Med stærk formel indflydelse, bred ekspertise og høj troværdighed o Med evner for lederskab og ledelse specielt det første Skabe tillid o Gennem nøje planlagte møder uden for virksomheden o Med mange samtaler og fælles aktiviteter Udvikle et fælles mål o Rationelt, fornuftigt o Følelsesmæssigt, appellerende. den kl. 9:37 Søren Moldrup side 4 af 10 sider

5 5. Udvikling af en vision og en strategi Når målet er adfærdsændring, vil en autoritær forordning ofte fungere dårligt selv i simple situationer. I en forandringsproces tjener en god vision tre vigtige formål: Visionen præciserer den generelle kurs for forandringen Visionen motiverer medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning Visionen medvirker til at koordinere forskellige menneskers handlinger. Med en afstukket kurs vil manglende evne til at træffe beslutninger forsvinde. Med en klar opfattelse af retning kan irrelevante projekter blive identificeret og afbrudt. Og med en klar vision kan medarbejdere og ledere selv finde ud af, hvad de skal gøre uden konstant at skulle checke med deres chef eller deres kolleger. En klar vision kan desuden motivere til handlinger, som ikke nødvendigvis er i medarbejdernes kortsigtede interesser hvis de bare kan se fordelene på længere sigt. En god vision erkender, at det vil være nødvendigt at bringe ofte, men at disse ofre i forbindelse med forandringsarbejdet vil give konkrete fordele og personlig tilfredsstillelse. En effektiv vision er karakteriseret ved Tænkelig den skal male et tænkeligt billede af fremtiden. Ønskelig den skal appellere til langsigtede interesser hos alle interessenterne Gennemførlig den skal indeholde realistiske, opnåelige mål Focuseret den skal være så konkret, at de den er tilstrækkelig til at vejlede medarbejderne Fleksibel den skal være så bred, at den kan tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner også i kraft af, at omgivelserne ændrer sig. Kan kommunikeres den skal være nem at kommunikere skal kunne forklares uden forståelsesproblemer på 5 minutter! De mest effektive forandringsvisioner Er tilstrækkeligt ambitiøse til at tvinge folk ud af komfortable rutiner Sigter på en generel måde at skabe bedre og bedre produkter eller serviceydelser til lavere og lavere omkostninger og appellerer dermed stærkere og stærkere til kunder og aktionærer Drager fordel af fundamentale tendenser, især globalisering og ny teknologi Gør ikke noget forsøg på at udnytte nogen g har derved en vis moralsk styrke. Udvikling af en god vision er et arbejde for både hjerne og hjerte, det tager nogen tid, det involverer altid en gruppe mennesker og det er svært at gøre godt. 6. Kommunikation af forandringsvisionen En stor vision kan tjene et nyttigt formål, selv hvis den kun bliver forstået af nogle få nøglepersoner. Men den virkelige styrke i en vision bliver først sluppet løs, når hovedparten har samme forståelse af mål og retning. En af de vigtigste grunde til at udformning af en vision er en så udfordrende opgave er, at medlemmerne af den styrende koalition selv bliver nødt til at finde, formulere og kommunikere svar på alle mulige spørgsmål og det kræver både tid og masser af kommunikation. Den tid og energi, der kræves til effektiv kommunikation af en vision, er direkte forbundet med budskabets klarhed og enkelhed. den kl. 9:37 Søren Moldrup side 5 af 10 sider

6 Nøgleelementer i den effektive kommunikation af visioner er: Enkelhed væk med al jargon og teknologiske slagudtryk. Velvalgte ord gør budskabet mindeværdigt Metafor, analogi og eksempel. Billeder siger mere end tusind ord. Mange forskellige fora. Kommunikér flest mulige steder Gentagelse. Gentagelse er nødvendigt og fremmer forståelsen Eksemplets magt. Betydningsfulde personers adfærd skal svare til budskabet. At sige ét og gøre noget andet er den mest effektive måde at underminere kommunikationen af en forandringsvision. Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens. Det er nødvendigt aht. Troværdigheden Interaktion to-vejs-kommunikation er mere effektiv end en-vejs-kommunikation. Igangsættere af forandring undgår somme tider to-vejs-kommunikation, fordi de er betænkelige ved udgifterne ved den. Men hvis folk ikke accepterer en vsion, vil de næste to trin i forandringsprocessen slå fejl. 7. Styrkelse af medarbejdernes kompetence Der er mange barrierer for kompetenceudvikling Formelle strukturer gør det svært at handle Chefer søger at hindre handlinger, der er rettet mod at implementere den nye vision Medarbejderne forstår visionen og vil gerne gøre den til en realitet, men er låst fast. En mangel på nødvendige færdigheder underminerer handling Personale- og informationssystemer gør det svært at handle Når strukturelle barrierer ikke bliver fjernet på en betimelig måde, er der en risiko for, at medarbejderne bliver så frustrerede, at de vil miste troen til hele forandringsprojektet. Mellemledere har let ved at modsætte sig strukturændringer, når de ikke oplever en følelse af tvingende nødvendighed. Uddannelse er nødvendigt også selvom det på forhånd kan være svært at forudse og selvom det virker som omkostningskrævende. Holdningsorienteret træning er ofte lige så vigtig som færdighedstræning. Der er behov for nye erfaringer, der kan slette de undergravende overbevisninger, og noget af dette kan gøres via medarbejderuddannelse. Den styrende koalition har sjældent styrken eller magten til at gennemføre mange forandringer, før der er blevet etableret nogle solide kortsigtede gevinster. Men når de store, indbyggede, faste produktionsfremmende systemer og processer er i alvorlig modstrid med den nye vision, er man imidlertid nødt til at gøre noget ved den kendsgerning lige med det samme. Traditionelt har personalefolkene stærkt bureaukratiske funktioner, som gør lederskab afskrækkende og ændring af personalepraksis en stor udfordring. Udvikling af medarbejdernes kompetence til at gennemføre forandring: Kommunikér en fornuftig vision til medarbejderne: Hvis medarbejderne har en fælles oplevelse af formål, vil det være nemmere at iværksætte handlinger, der kan opfylde formålet Gør strukturer forenelige med visionen: Uforenelige strukturer blokerer for nødvendig handling den kl. 9:37 Søren Moldrup side 6 af 10 sider

7 LEDERSKAB I spidsen for forandringer Sørg for den nødvendige uddannelse af medarbejderne: Uden de rigtige færdigheder og holdninger føler medarbejderne sig magtesløse Bring informations- og personalesystemer på linie med visionen: Systemer, der ikke harmonerer med visionen, blokerer for nødvendig handling. Konfrontér arbejdsledere, der modarbejder nødvendig forandring: Der er ikke noget, der kan gøre medarbejderne så magtesløse, som en dårlig chef. 8. Generering af kortsigtede gevinster Større forandringer tager tid. Somme tider meget lang tid. Fanatiske troende vil ofte holde kursen, men de fleste af os forventer at se overbevisende tegn på, at indsatsen betaler sig. At gennemføre et forandringsarbejde uden seriøs hensyntagen til kortsigtede gevinster er særdeles risikabelt. En god, kortsigtet gevinst har mindst tre karakteristika: Den er synlig et stort antal medarbejdere kan ved selvsyn afgøre, om resultaterne er reelle eller blot mundsvejr Den er utvetydig der kan ikke diskuteres meget om, hvordan den skal fortolkes Den er klart knyttet til forandringsinitiativet. Kortsigtede gevinster har følgende rolle: Giver bevis på, at ofre ikke er forgæves Belønner forandringsformdilerne med et klar på skulderen Hjælper til med at finindstille vision og strategier Underminerer kynisme og egoistiske modstandere Holder cheferne om borde Giver fremdrift. Der er følgende sammenhæng mellem lederskab, ledelse, kortsigtede resultater og vellykket forandring: ++ Forandringsarbejdet kan have succes for en stund, men vil ofte slå fejl, når de kortsigtede resultater bliver uregelmæssige. Alle meget succesfulde forandringsprojekter kombinerer godt lederskab med god ledelse Forandringsprocessen kommer ikke ud af stedet Kortsigtede resultater er mulige, især gennem omkostningsbesparelser eller fusioner og overtagelser. Men virkelige forandringsprogrammer har problemer med at komme i gang, og der bliver sjældent opnået nogen større, langsigtet løsning. 0 LEDELSE + ++ den kl. 9:37 Søren Moldrup side 7 af 10 sider

8 9. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Irrationel og politisk modstand mod forandring forsvinder aldrig fuldstændig. Alle organisationer består af indbyrdes afhængige dele. Det er ekstremt svært at forandre systemer med stærk indbyrdes afhængighed, fordi man i sidste instans bliver nødt til at ændre det hele. Eftersom interne sammenkoblinger kan gøre forandring så vanskelig, begynder folk på et eller andet tidspunkt i denne fase af et større forandringsarbejde at sætte spørgsmålstegn ved behovet for al den indbyrdes afhængighed. Sådan ser trin 7 ud i en vellykket, større forandringsproces: Mere forandring ikke mindre. Den styrende koalition bruger sin troværdighed til at gå om bord i flere og større forandringsprojekter Mere hjælp: Flere mennesker bliver involveret, forfremmet og trænet til at hjælpe til med alle forandringerne Lederskab fra topledelsen Projektstyring og ledelse nedefra Reduktion af unødvendig, indbyrdes afhængighed. 10. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Kultur refererer til adfærdsnormer og fælles værdier i en gruppe af mennesker. Normer for adfærd er almindelige eller hyppigt forekommende måder at handle på i en gruppe. Fælles værdier er vigtige interesser og mål, som deles af de fleste af medlemmerne i en gruppe. Generelt er fælles værdier vanskeligere at ændre end adfærdsnormer, fordi de er mindre synlige og dybere forankrede i kulturen. Der er 3 grunde til, at kultur har en så stor indflydelse: Individer bliver omhyggelig udvalgt og indoktrineret Kulturen gør sin indflydelse gældende gennem hundredvis af menneskers handlinger Alt dette sker uden bevidst intention og er således vanskelig at anfægte eller blot diskutere. I mange forandringsarbejder er kernen i den gamle kultur ikke uforenelig med den nye vision, om end nogle specifikke normer kan være det. Når det er tilfældet, består udfordringen i at pode de nye procedurer på de gamle rødder og skære de uoverensstemmende dele af. Det er svært nok at forankre et nyt sæt procedurer, når disse fremgangsmåder er i overensstemmelse med kernen af kulturen. Når de ikke er det, kan udfordringen være langt større! Kulturel forandring kommer sidst ikke først. Både holdnings- og adfærdsændringer begynder typisk tidligt i en forandringsproces. Disse ændringer skaber derpå forandringer i praksis, som hjælper virksomheden til at producere bedre varer eller tjenesteydelser med færre omkostninger. Men først i slutningen af forandringscyklen bliver hovedparten af dette forankret i kulturen. Forankring af forandring i en kultur Kommer sidst ikke først Afhænger af resultaterne - når det er blevet helt tydeligt at de fungerer og er bedre end de gamle metoder Kræver en mase snak Kan eventuelt indebære personaleomsætning Gør beslutninger vedrørende forfremmelse til noget meget vigtigt. den kl. 9:37 Søren Moldrup side 8 af 10 sider

9 DEL 3: KONSEKVENSER FOR DET EN-OG-TYVENDE ÅRHUNDREDE 11. Fremtidens organisation Forandringstempoet i forretningsverdenen vil ikke falde foreløbig. Den typiske organisation i det tyvende århundrede har ikke fungeret godt nok i et hurtigt omskifteligt miljø. Hvis omverdenens omskiftelighed bliver stadig større, vil dette århundredes standardorganisation sandsynligvis blive en dinosaur. En stærkere og mere permanent oplevelse f påtrængende nødvendighed indebærer ikke en konstant panik, angst eller frygt. Den er ensbetydende med en tilstand, hvor selvtilfredshed bogstavelig talt er fraværende, hvor medarbejderne hele tiden søger både problemer og muligheder, og hvor normen er gør det nu!. Vedligeholdelsen af denne oplevelse vil først og fremmest kræve informationssystemer, der er langt bedre til at formidle resultater, end dem, vi generelt har i dag. I en verden i hurtig udvikling er samarbejde i toppen af organisationen en enorm hjælp det meste af tiden. I det tyvende århundrede koncentrerede den teoretisk og praktiske uddannelse af erhvervsledere sig om ledelsesdiscipliner. Først i det seneste årti er man begyndt at fundere over, hvordan man vil udvikle ledere folk, som kan skabe og kommunikere visioner og strategier. Organisationer med stærk styring ødelægger ofte udvikling af lederskab ved ikke at give de ansatte lov til at blomstre og afprøve sig selv og vokse. Udvikling af lederskab vil kræve fladere og slankere strukturer med mindre kontrollerende og mere risikovillige kulturer og alene i de senest ti år er vi kommet langt i retning af at skabe denne type organisation. Allerede i dag har nogle af de bedste virksomheder overordnede ledere, som bruger det meste af deres tid på at lede ikke bestyre og medarbejdere, der har fået beføjelser til at styre deres egne arbejdsgrupper. En organisation med mere delegering, hvilket er ensbetydende med et slankere og fladere hierarki, er langt bedre i stand til at manøvrere en virksomhed med en stor, forandringsresistent klump i midten. I det en-og-tyvende århundrede vil et omskifteligt forretningsmiljø tvinge flere organisationer til at koordinere deres enheder hurtigt og billigt. Færre strukturelle spindelvæv og mindre proceduremæssigt støv vil gøre overfladen glattere og hurtigere. På næste side er vist en oversigt med en sammenligning af det tyvende og det en-og-tyvende århundredes organisation. den kl. 9:37 Søren Moldrup side 9 af 10 sider

10 STRUKTUR SYSTEMER KULTUR Det 20. århundrede Bureaukratisk Mange niveauer Organiseret med forventningen om, at den øverste ledelse vil lede Karakterisret ved politikker og procedurer, som afføder mange komplicerede interne afhængighedsforhold Er afhængig af nogle få informationssystemer om præstationer Leverer kun præstationsdata til overordnede ledere Tilbyder kun lederuddannelse og støttesystemer til overordnede medarbejdere Focuserer indad Centraliseret Langsom til at træffe beslutninger Politisk Undgår risiko Det 21. århundrede Ikke-bureaukratisk med færre regler og ansatte Begrænset til færre niveauer Organiseret med forventning om, at ledelsen er strategisk mens medarbejderne tager sig af arbejdsledelse Er afhængig af mange systemer til præstationsinformation Distribueret præstationsdata til mange mennesker Tilbyder mange ansatte ledertræning og støttesystemer Ekstern orienteret Kompetenceudviklende Hurtig til at træffe beslutninger Åben og ærlig Mere risikovillig 12. Lederskab og livsvarig læring Nøglen til at skabe og opretholde den form for det næste århundredes succesrige organisationer er lederskab. Når forandring sker stadig hurtigere, bliver villigheden og evnen til at udvikle sig af central betydning for individernes karrieresucces og organisationens økonomiske succes. At lytte med åbent sind, prøve nye ting, fundere ærligt over successer og fiaskoer er forholdsvis simple teknikker, som kan få folk til at blive ved med at udvikle sig, mens andre går i stå og forfalder. De, der lærer gennem hele livet, løber ricisi. I langt højere grad en andre skubber disse personer sig selv ud af bekvemmelighedszonen og afprøver nye idéer. Risikovillighed medfører uundgåeligt både større succeser og større fiaskoer. Mentale vaner, der fremmer livsvarig læring: Risikovillighed Ydmyg selvransagelse Efterlysning af meninger Omhyggelig lytning Åbenhed over for nye idéer. Succesrige karrierer vil være mere dynamiske. Vi ser allerede mindre lineær bevægelse opad i et enkelt hierarki. Af mange grunde holder mange fast ved den kendte karrieremodel undertiden er selvtilfredshed problemet. De har haft succes, så hvorfor ændre sig. Men: De personer, som bestræber sig på at tage fremtiden til sig, er mere tilfredse end dem, der klynger sig til fortiden. den kl. 9:37 Søren Moldrup side 10 af 10 sider

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012

DOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012 DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017

Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017 Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group 26. Januar 2017 1 TDC data TDC er stadig den største leverandør af it- og teleløsninger til virksomheder i Danmark TDC lever

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forandringsledelse. 7. Semester Speciale.

Forandringsledelse. 7. Semester Speciale. 2011 Forandringsledelse 7. Semester Speciale. Figur 1 (http://jeppesens.org/leder.php) Bygningskonstruktøruddannelsen. Forfatter: Anders Iversen. Vejleder: Michael Christiansen. VIA University College.

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Styr forandring med kommunikation

Styr forandring med kommunikation Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang,

Læs mere

VELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER..

VELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Forskellen mellem forandringsledelse og?????, Stigende

Læs mere

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer

Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Skab opbakning og handlelyst - at motivere kollegaer til forbedringer Formål med workshoppen: At sætte fokus på, hvordan man skaber motivation og gejst hos kollegaer At belyse den menneskelige side af

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Stigende forandringspres TRENDS: 1. Mere fleksible organisationer

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Ledelse og styring, sjakbajs

Ledelse og styring, sjakbajs , sjakbajs Ledelse Styring Resultat 1 Opgave Hvad er god ledelse for dig/jer? Hvad skal den gode leder gøre? Skriv stikord ned I har 15 min. til opgaven Ledelse At gøre de rigtige ting Øverste linie: Hvilke

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Projektlederens mareridt

Projektlederens mareridt Projektlederens mareridt Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed jeg skulle ikke blande mig i deres liv. Bedemanden slikkede sig om munden, og begyndte at lave

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:

Manual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt: Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -

Forandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv - Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING

FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED. Fokus i livet v/ Tanja Staal Wegner

RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED. Fokus i livet v/ Tanja Staal Wegner RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED RETFÆRDIGHED RETFÆRDIGHED, FAIRNESS OG LIGHED Et grundlæggende princip for dig er, at alle fortjener en chance. Du trives bedst i rummelige miljøer og grupper, hvor etik

Læs mere

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ Forslag til indsatsområder og indsatsmåder Forslag til indsatsområder og indsatsmåder for et velfungerende psykisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø handler om,

Læs mere

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du:

Forandringsagenten. Efter denne lektion skal du: Forandringsagenten Forandringsagenten Rollemodel Krav til de enkelte roller Diffusionssystemer Forandringsplanlægning Slide no.: 1 Efter denne lektion skal du: Kende til forandringsagentens rolle og ansvar

Læs mere

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark

Implementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer

FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. april Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA

Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA Ahakompagniet Eureka råbte de gamle grækere, når der gik en prås op for dem, og de pludseligt kunne se tingene i en ny sammenhæng. Vi andre nøjes med at råbe AHA I Ahakompagniet, som tæller en række innovative

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde

Netværket Interne Auditorer i Danmark. Frederiksminde Netværket Interne Auditorer i Danmark Frederiksminde 16. april 2013 Coach og Organisationskonsulent Karsten Schiøtz Auditorers udfordringer? Hvad oplever du som dine største udfordringer ved at være intern

Læs mere

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard

Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Introduktion til kriterium 1 Udfordringer i det excellente lederskab Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard Fokusområder for det excellente lederskab 2 Lederne som rollemodeller (1a, 1c, 1d og 1e) -

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Erik Eksempel. Extended DISC 360 Graders Værktøj. Casefactory 17.9.2003

Erik Eksempel. Extended DISC 360 Graders Værktøj. Casefactory 17.9.2003 Extended DISC 60 Graders Værktøj Organisation Dato 7.9.00 Denne rapport er baseret på de svar der er givet på Extended DISC 60 Graders Værktøj - Åben 60 spørgeskema. Resultaterne viser oplevelsen fra dem

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder

Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Uddelegering? Du er dig eller din leder eller en anden leder Arbejder du ofte med opgaver, som kun du kan udføre? Tør du uddelegere? Eller er du bange for at miste kontrollen? Har du ikke tid til at uddelegere?

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper

14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper De fire hovedtyper Målrettet Resultatorienteret Selvstændig Risikovillig Energisk Direkte Dristig Beslutsom Konkurrerende Vil styre Vil bestemme Viljestærk Spontan Impulsiv Energisk Synlig Ubekymret Irrational

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Implementering af forandringsprojekter i organisationer

Implementering af forandringsprojekter i organisationer Implementering af forandringsprojekter i organisationer Handelshøjskolen, Aarhus Universitet 2009 Indholdsfortegnelse 1.1 Indledning.... 3 1.2 Problemformulering.... 3 1.3 Afgrænsning.... 3 1.4 Metode....

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider )

Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) For mange og for uerfarne chefer, der mere eller mindre bare "løber med" uden at have TV-indsigt. Som om de er ansat til at løbe

Læs mere

INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE

INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE 1. INGREDIENSERNE I ET VELLYKKET SAMARBEJDE - virksomme faktorer i behandlingen 2. PARTNERSKAB MED KLIENTEN - løsningsfokuserede samtaleprincipper 3. KONTRAKTEN

Læs mere

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22.

TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. August 2014 Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent

Læs mere

Planlæg din kommunikation

Planlæg din kommunikation Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Tlf:

Tlf: jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Seks forskelle mellem et team og en gruppe STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed

Læs mere