Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden. Fig. 5.1 Design af produktionssystemet. Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Transkript

1 Fig. 5.1 Design af produktionssystemet.

2 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Produktkvalitet Fleksibilitet Leveringstid Innovation og knowhow Kommunikation Salgspris Produktudbud (sortiment) After sales-service Produktudviklingstid Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres komplet til tiden i den rigtige kvalitet på det rigtige sted. Her har produktionen en vigtig rolle i forhold til logistikken og den overordnede strategis betydning. Det kræver driftsikkert udstyr og samtidig en høj grad af styring på processer, materialer og produkter. Produktkvalitet betyder, at virksomheden leverer den lovede kvalitet til kunden. Produktkvaliteten kan afhænge af den valgte strategi. Hvis virksomheden har valgt differentieringsstrategien, kan netop produktkvaliteten være det, som virksomheden har valgt at differentiere sig på. Her kan der arbejdes med præcisionsudstyr, veluddannede medarbejdere og en generel holdning til kvalitet. Produktionen skal med kort varsel kunne ændre i planlægningen med hensyn til ordrestørrelse, leveringstidspunkt, varespecifikation m.m. Fleksibelt udstyr, omstillingsparathed, veluddannede medarbejdere og håndtering af mange varianter. Leveringstid angiver, hvor lang tid virksomheden er om at levere en given ordre. Det kan fx være 5 arbejdsdage. Der skal være stor kapacitet, kort gennemløbstid og brug af mellemvarelagre Innovation og knowhow er virksomhedens evne til at udvikle nye produkter, nye metoder og nye processer og ny viden. Nytænkning og en generel positiv stemning for nye ting og forandringer. Kommunikation er både internt i funktionen og eksternt til andre funktioner og samarbejdspartnere. Det fordrer evne til at informere og kommunikere med andre. Salgsprisen skal i princippet altid være konkurrencedygtig i forhold til konkurrenterne på markedet. Forudsætningerne er billig produktion og relativt lave omkostninger. Produktudbud eller sortiment dækker over virksomhedens vifte af produkter. Her er fleksibelt udstyr og omstillingsparathed en fordel. After sales-service er de serviceydelser, der tilbydes kunden, efter at kunden har købt og fået sin ordre leveret. Systemet skal kunne håndtere, reparere og evt. bortskaffe returvarer. Produktudviklingstid er den tid, det tager at udvikle nye produkter. Kunne sætte nye produkter i produktion hurtigt, kort produktmodningstid, god kommunikation med produktudvikling og salg. Fig. 5.2 Konkurrenceparametre efter vigtighed og deraf afledt fokus i produktionsfunktionen.

3 Fig. 5.3 Lagerstyret produktion.

4 Fig. 5.4 Ordrestyret produktion.

5 Fig. 5.5 Produktionsformer i forhold til produkttilpasning og fremstillingsantal.

6 Byg din bil Trin 1 Model Vælg mellem eksempelvis Polo, Golf og Passat i alt 16 slags Trin 2 Udstyrsvarianter 3 slags Trin 3 Motor Antal forskelligt afhængig af modelvalg Trin 4 Farve Vælg mellem mange farver og metallak Trin 5 Indtræk Vælg mellem mange forskellige Trin 6 Fælge Vælg mellem 7 slags Trin 7 Ekstraudstyr Vælg mellem 39 slags Trin 8 Den færdige bil Billede og pris kommer frem

7 Fig. 5.6 Virksomhedens styresystem og samspillet med det udførende system.

8 Fig. 5.7 Eksempel på nedbrydning fra helhedsstyring til færdigvareniveau.

9 Fig. 5.8 Virksomhedens planlægningsniveauer i sammenhæng med styringsniveauerne. Styringsniveau Strategisk Taktisk Operativt Opgaver Udarbejde strategier, hovedbudgetter, overordnet målsætning, helhedsplanlægning og koordinering Udarbejde hovedplaner og funktionsbudgetter, detail/grovplaner samt opfølgning Detail/grovplaner Finplanlægning Opfølgning Involverede medarbejdere Topledelse, direktion, bestyrelse, øvrig ledelse Stabsmedarbejdere, afdelingsledere, funktionschefer, funktionærer Værkførere/ arbejdsledere Udførende Fremstille varer Operatører faglærte og ufaglærte Tidshorisont År År Kvartaler Måneder Uger Uger Dage Timer Minutter Dage Timer Minutter Sekunder Specificationsgrad Grov Mindre grov: Produktgrupper Maskingruppekapacitet Medarbejdergruppekapacitet Detaljeret: Medarbejdergruppe Maskingruppe Ordreoversigt Meget detaljeret: Hvilken medarbejder? Hvilken maskine? Hvilken ordre? Fig. 5.9 viser bl.a., at der er glidende overgange mellem niveauerne. Forskellige virksomheder kan have varierende opgaver på niveauerne. Årsagen kan være traditioner eller ønsket om at tilpasse arbejdsgange til specielle produkter eller markeder.

10 Fig Pushprincippet. Fig Pullprincippet.

11 Fig De 5 forskellige produktionstyper (kundetilpasningsmåder), idet produktion opfattes som specifikation + fremstilling. (Kilde: Aage U. Michelsen, Institut for Produktion, DTU 2000: Produktionsstyring begreber og styringsprincipper).

12 Fig MRP I-princippet.

13 Fig MRP II-princippet.

14 Fig MRP-systemets overvågning og planlægningsniveauer.

15 Fig Troppeanalogien.

16 Fig De 6 grunddefinitioner. (Kilde: Målstyret produktion i praksis, Jysk Teknologisk Forlag 1988).

17 Sædvanlige regler Afbalancér kapacitet. Forsøg at opnå flow. Udnyttelse af arbejdsplads bestemmes af dens kapacitet. Udnyttelse og anvendelse af en arbejdsplads er det samme. En time tabt ved en flaskehals er en tabt time. En time sparet ved en ikke-flaskehals er en sparet time. Flaskehalse begrænser produktionsoutput, men påvirker ikke lagrene. Opdeling af serier og overlappende operationer bør undgås. Seriestørrelser skal være faste. Produktionsplaner bestemmes ved: Fast seriestørrelse Beregnet fast gennemløbstid Ordreprioritering Terminer i henhold til gennemløbstid Justering af plan ved prioritering Målstyret produktion/opt Skab flow frem for kapacitetsbalance. Udnyttelsen af en ikke-flaskehals bestemmes af en anden begrænsning i produktionsforløbet. Udnyttelse er ikke lig med anvendelse. En time tabt ved en flaskehals er en time tabt for hele produktionen. En time sparet ved en ikke-flaskehals er en luftspejling, dvs. timen er ikke sparet. Flaskehalse styrer både output og lagre. Serier bør opdeles for overlappende operationer. Seriestørrelser skal tilpasses hver eneste gang. Produktionsplaner bestemmes ved at tage hensyn til alle begrænsninger og muligheder på én gang. Gennemløbstider bestemmes af planen. Fig Målstyret produktion sammenholdt med de sædvanlige opfattelser. (Kilde: Målstyret produktion i praksis, Jysk Teknologisk Forlag 1988).

18 Dårlig planlægning Lagre og varer i arbejde Lagre og varer i arbejde Dårlig planlægning Lav motivation For usikre leverancer Dårligt layout Stort spild Fig Vandstanden sænkes. Mgl. kvalitet Maskinnedbrud Lav motivation For usikre leverancer Dårligt layout Stort spild Mgl. kvalitet Maskinnedbrud Fig Projekter ved indførelse af Just In Time. Projekterne kan gennemføres i vilkårlig rækkefølge.

19 Fig Skitse af Danfoss IC s Extended Value Stream Map med de implementerede ændringer. (Kilde: Christian Teller og Nikolaj Aarøe Nissen: Gør forsyningskæden Lean! Effektivitet, nr. 1, februar 2004)

20 Fig De 4 trin i SMED-metoden.

21 Fig Resultater og investeringer.

22 Fig Kanban-styringsprincip.

23 Customer Competition Cooperation Communication Competence Capability Change Der vil være behov for at sætte kunden i centrum. Det er ikke nyt i forhold til tidligere, men samspillet vil være langt tættere, end man tidligere har kunnet tænke sig. Der vil være et behov for at positionere sig i værdikæden gennem nye innovative produkter, services og processer. Der vil være et behov for nye former for integration i værdikæden gennem nye former for inter-organisatorisk samarbejde og organisationsformer. Der vil være behov for at håndtere intensiv kommunikation, ikke blot inden for organisationen men også på tværs af organisationerne. Der vil være behov for at basere samarbejde og konkurrence på virksomhedens viden og kompetencer. Der vil være behov for at opbygge kapabiliteter i netværket frem for i den enkelte virksomhed. Der vil være behov for et beredskab til at håndtere ikke blot forandringer, men vedvarende forandringer. Fig Agile Manufacturing beskrevet via de 7 store C er. (Kilde: Charles Møller: Fremtidens forsyningskæder. En mosaik af dansk logistikforskning. Aalborg Universitetsforlag 2002).

24 Eksempler på virksomhedens processer Produktudviklingsproces Salgsprocessen Ordrestyringsproces gennem værdikæden Salgsproces fra kunde via salg til levering Indkøbsproces Logistikproces Reverse Logistics-proces Kvalitetsstyringsproces Produktionsproces Forskellige støtteprocesser Strategisk ledelsesproces Fig Eksempel på projektplan for gennemførsel af et Business Process Reengineeringprojekt i praksis. (Kilde: Dam, Peter: Business Process Reengineering, bind 1 og 2, 1. udgave, 1. oplag, Dansk Teknologisk Institut, Industriel Ledelse 1995).

25 Produktionsfilosofiens generelle budskab Det logistiske budskab Just In Time Kaizen Lean Production Supply Chain Management Business Process Reengineering Agile Manufacturing Årti for fremkomst Primo 1980 erne Primo 1980 erne Ultimo 1980 erne Primo 1990 erne Primo 1990 erne Primo 1990 erne Produktionsfilosofi Konkurrencemæssigt sigte Omkostninger Fleksibilitet Spild Kvalitet Produktivitet Produktivitet Spild Tid Tid Omkostninger Reaktionsevne Produktivitet Omstillingsevne Operationel kapabilitet Flowoptimering til imødegåelse af spild i produktionen: Ordreinitieret produktion, tid, kassation, omstillingstid, lagre m.v. Kontinuerlige forbedringer til imødegåelse af spild og hurtig læring Meget inspireret af Just In Time, men omfatter også de teknisk-administrative systemer i virksomheden, herunder produktudvikling Markante og pludselige forbedringer gennem procesorientering Forandringsberedskab Strategisk driver Kontinuerlig forebyggelse af problemer, der kan virke forstyrrende på det markedsrettede og kontinuerlige vareflow Medarbejdere, autonomi, den lærende organisation Autonomi, reorganisering efter flowprincipper samt interorganisatorisk integration og samarbejde Systemintegration og interorganisatorisk samarbejde langs forsyningskæden Interorganisatorisk kompetenceopbygning virksomhedens placering i værdikæden Strategiudnyttelse af nye forretningsog organisationsprincipper samt ny informationsteknologi Begrebet adskiller sig på dette punkt ikke væsentligt fra fx JIT og Lean Production Logistisk budskab Flow-optimering i den interne logistik Fokusering på kvalitet som forudsætning for flow-optimering Etablering af tæt samarbejde med en lille gruppe leverandører og søge at etablere et vedvarende samarbejde med slutkunderne Systemintegration og interorganisatorisk samarbejde langs forsyningskæden Redesign af virksomhedens centrale og tværgående forretningsprocesser og dermed fremgangsmåde til optimering af logistikkæden Begrebet adskiller sig på dette punkt ikke væsentligt fra fx JIT og Lean Production Fig Oversigt over produktionsfilosofier. (Kilde: Kresten Kragh-Schmidt og John Johansen: Oversigt over produktionsfilosofier et logistisk indblik. En mosaik af dansk logistikforskning, Aalborg Universitetsforlag 2002.)

26 Fig Klassificering af produktionsfilosofierne. (Kilde: Kresten Kragh-Schmidt og John Johansen: Oversigt over produktionsfilosofier et logistisk indblik. En mosaik af dansk logistikforskning, Aalborg Universitetsforlag 2002.)

27 Fig Eksempel på Ganttkort.

28 Fig Ganttkort for fremstilling af spisebord.

29 Fig Eksempel på layout fra en strikvarefabrik.

30 Fig Positionslayout.

31 Fig Funktionslayout. Fig Gruppelayout.

32 Fig Linjelayout.

33 Logistikparametre Funktionslayout Investering Maskiner/anlæg Lagre/varer i arbejde Arbejdskraft Styring Kapacitetsudnyttelse Produktivitet Fleksibilitet Gennemløbstid Fig Layoutvalgets indflydelse på logistikparametre. Gruppelayout Linjelayout

34 Fig Bearbejdningstidens andel af gennemløbstiden.